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E-BOOK GESTÃO DE PESSOAS

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Gestão de Pessoas
Autoria
Deise Leia Farias Hofmeister
Erika Gisele Lotz 
Lucia Helena Rahmé
Rafaela Carvalho de Oliveira
Silvia Gattai
Organização da obra
Deise Leia Farias Hofmeister
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Copyright Universidade Positivo 2016
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido
Curitiba-PR – CEP 81280-330
FabriCO
KOL Soluções em Gestão do 
Conhecimento Ltda EPP 
Análise de Qualidade, Edição de Texto, 
Design Instrucional, Edição de Arte, 
Diagramação, Design Gráfico e Revisão
Superintendente 
Reitor
Pró-Reitor Acadêmico
Coordenador Geral de EAD
Coordenadora Editorial
Autoria
Organização da obra
Supervisão Editorial
Validação Institucional
Layout de Capa
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Prof. Carlos Longo
Prof. Renato Dutra
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Profa. Deise Leia Farias Hofmeister,
Profa. Erika Gisele Lotz,
Profa. Lucia Helena Rahmé,
Profa. Rafaela Carvalho de Oliveira
e Profa. Silvia Gattai
Profa. Deise Leia Farias Hofmeister
Aline Scaliante Coelho e Bianca de Brito Nogueira
Ana Carolina Golembiuk, Francine Ozaki,
Regiane Rosa e Yohan Barczyszyn
Valdir de Oliveira
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10
As Autoras �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������11
Capítulo 1
Organização como um sistema ���������������������������������������������������������������������������������������17
1�1 Subsistemas organizacionais �������������������������������������������������������������������������������������18
1�2 DNA organizacional: o código genético da diferenciação������������������������������������������21
1�3 Mercado e sociedade: influências e poder da interação contextualizada �����������������24
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������27
Capítulo 2
Discurso organizacional para transformação cultural da empresa ���������������������������������29
2�1 Cultura organizacional e suas várias definições ��������������������������������������������������������29
2�1�1 Cultura organizacional através dos indivíduos ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 31
2�1�2 Transformação cultural ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 33
2�2 Fatores que influenciam a cultura organizacional �����������������������������������������������������35
2�2�1 Regras X valores ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
2�2�2 Pilares da cultura organizacional �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 38
2�3 Visão compartilhada dos stakeholders sobre a cultura organizacional ���������������������39
2�3�1 Cultura compartilhada �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������40
2�4 Gestão da cultura organizacional ������������������������������������������������������������������������������41
2�4�1 Cultura como fator de desenvolvimento ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 42
2�4�2 Gestão do desenvolvimento organizacional ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 42
Referências ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
Capítulo 3
Ferramentas da gestão de pessoas ���������������������������������������������������������������������������������45
3�1 Funções da gestão de pessoas ����������������������������������������������������������������������������������45
3�1�1 Desempenho: um acordo para o futuro ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 48
3�2 Criatividade e inovação ���������������������������������������������������������������������������������������������50
3�2�1 A comunicação organizacional e suas funções ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 53
3�3 Gestão da mudança ��������������������������������������������������������������������������������������������������55
3�4 Mediação de conflitos �����������������������������������������������������������������������������������������������57
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������60
Capítulo 4 
Processo de recrutamento e instrumentos de seleção ���������������������������������������������������61
4�1 Recrutamento e seleção ��������������������������������������������������������������������������������������������61
4�1�1 Conceitos e práticas ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 62
4�1�2 R&S como parte da estratégia organizacional ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 65
4�2 Pessoa certa versus vaga certa ����������������������������������������������������������������������������������67
4�2�1 Importância da seleção ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 67
4�3 Técnicas de recrutamento e seleção��������������������������������������������������������������������������69
4�3�1 Técnicas de recrutamento�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 69
4�3�2 Técnicas de seleção ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 70
4�4 Papel da área de recrutamento e seleção �����������������������������������������������������������������73
4�4�1 Papel do recrutador ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 73
4�4�2 Papel do selecionador ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������74
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������76
Capítulo 5
Gestão de pessoas por competências �����������������������������������������������������������������������������79
5�1 Conceitos de gestão por competências ���������������������������������������������������������������������79
5�1�1 Definindo a gestão por competências ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 80
5�1�2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais, individuais e de equipes ���������������������������������������� 81
5�1�3 Articulação entre competências organizacionais e individuais ����������������������������������������������������������������������������� 83
5�2 Conceitos complementares: complexidadee espaços ocupacionais ������������������������85
5�2�1 Complexidade �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 85
5�2�2 Espaços ocupacionais �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 86
5�3 Interfaces da gestão de competências com outros temas ����������������������������������������89
5�3�1 Articulação entre estratégia organizacional, desempenho e gestão por competências ��������������������������������������� 89
5�3�2 Articulação entre estratégia organizacional, cultura e gestão por competências ������������������������������������������������ 90
5�3�3 Articulação entre visão baseada em recursos e gestão por competências����������������������������������������������������������� 91
5�3�4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais e gestão por competências ������������������������������������������� 93
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������95
Capítulo 6 
Modelo de gestão por competências ������������������������������������������������������������������������������97
6�1 Estrutura, etapas e responsabilidades 
na implantação de um modelo de gestão por competências ����������������������������������������97
6�1�1 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências ��������������������������������������������������������������������������������� 98
6�1�2 Responsabilidades da área de gestão de pessoas e das demais áreas organizacionais 
na implantação da gestão baseada em competências �������������������������������������������������������������������������������������������������102
6�1�3 Sensibilização e divulgação da gestão baseada em competências: por que e como fazer ��������������������������������� 104
6�2 Mapeamento de competências �������������������������������������������������������������������������������105
6�2�1 Premissas para o levantamento de dados para o sistema de gestão por competências ������������������������������������ 105
6�2�2Utilização de entrevistas, questionários e grupos focais para levantamento de dados �������������������������������������� 106
6�2�3 Mapeando competências nos dados coletados �������������������������������������������������������������������������������������������������� 108
6�3 Mensuração e certificação de competências ����������������������������������������������������������109
6�3�1 Mensuração de competências por níveis de proficiência �������������������������������������������������������������������������������������110
6�4 A utilização dos indicadores na gestão por competências �������������������������������������� 111
6�4�1 Utilização de indicadores em gestão de pessoas por competências �������������������������������������������������������������������111
Referências �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 114
Capítulo 7
Gestão estratégica de pessoas: modismo ou diferenciação? ���������������������������������������� 115
7�1 Planejamento estratégico: as pessoas na essência dos resultados �������������������������� 115
7�1�1 Pessoas voltadas para o planejamento com ênfase em resultados ����������������������������������������������������������������������117
7�2 Processos de gestão de pessoas: do enfoque estratégico à prática do dia a dia ����� 119
7�2�1 As etapas do processo do planejamento estratégico ������������������������������������������������������������������������������������������ 123
7�3 Sucesso empresarial: o diferencial das melhores empresas para se trabalhar ��������125
7�3�1 Planejamento de Recursos Humanos ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 129
Referências �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 131
Capítulo 8
A Gestão do Clima Organizacional e da Qualidade de Vida no Trabalho ����������������������133
8�1 A gestão do clima organizacional ����������������������������������������������������������������������������133
8�1�1 O que é gerir? ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 134
8�1�2 O ciclo PDCA e a gestão do clima organizacional e da qualidade de vida no trabalho ���������������������������������������135
8�1�3 O estilo de gestão �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������139
8�2 O gestor �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������139
8�2�1 O papel do gestor na criação e manutenção do clima organizacional ��������������������������������������������������������������� 140
8�2�2 As competências do gestor ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 140
8�2�3 O feedback apreciativo �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������143
8�3 A Gestão de Pessoas �����������������������������������������������������������������������������������������������144
8�3�1 Os processos de gestão de pessoas ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 144
8�3�2 O papel do Recrutamento e Seleção na satisfação do colaborador ���������������������������������������������������������������������145
8�3�3 O papel das políticas de benefícios na satisfação do colaborador �����������������������������������������������������������������������147
8�3�4 A entrevista de desligamento como ferramenta para a gestão do clima organizacional ���������������������������������� 148
8�4 A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho �����������������������������������������������������������149
8�4�1 O conceito de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) �����������������������������������������������������������������������149
8�4�2 As estratégias de GQVT e as dimensões biológica, psicológica, social e organizacional ������������������������������������ 150
8�4�3 Pensar globalmente, agir localmente: a chave para a mudança! ������������������������������������������������������������������������151
Referências ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������153
Apresentação
Reconhecendo a organização como um sistema de significados compartilhados – 
isto é, como um sistema vivo – e compreendendo de que forma aprendemos, muda-
mos e evoluímos ao longo do tempo, é possível entender que as práticas desenvolvidas 
e utilizadas pela Gestão de Pessoas (GP) estabelecem uma perspectiva de interação 
entre os atores envolvidos, com ênfase na força de trabalho e com o objetivo de me-
lhorar o desempenho das funções. A área de GP tem seu início com a introdução de 
um conjunto de práticas administrativas voltadas para o gerenciamento de pessoas, 
pressupondo que não existem organizações sem elas. 
O novo desenho da área de Gestão de Pessoas permite a visualização de um ce-
nário de transformação que será alcançado com a criação de uma gestão que privile-
gie o desenvolvimento das pessoas de forma individual e coletiva. Seu objetivo reflete 
a construção de um ambiente voltado para a prática, com base no diálogo, na valoriza-
ção, na colaboração e, principalmente, na melhoria da vida do colaborador dentro das 
organizações. Podemos considerar, portanto, que o papel da Gestão de Pessoas está 
centrado na busca por padrões de excelência para os indivíduos e para a organização.
Este trabalhoé dedicado ao 
meu marido, Ronaldo, aos 
meus filhos, Ana Júlia e João 
Henrique, e aos meus alunos, 
que me ensinam e contribuem 
para meu crescimento; à minha 
parceira, professora Lucia 
Helena, com quem compartilho 
e agradeço por essa conquista.
As autoras
A professora Deise Leia Farias Hofmeister é Mestre em Administração com 
ênfase em Recursos Humanos pela Universidade Positivo (UP, 2013). É Especialista 
em Pedagogia Empresarial pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP, 2000) e possui 
Graduação em Pedagogia pela Universidade Federal do Paraná (UFPR, 1998). Atua 
como consultora na área estratégica de Gestão de Pessoas e como docente de cursos 
de Graduação, ministrando disciplinas relacionadas à área de Recursos Humanos.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/5359955277705913>
Para a minha linda irmã Kelly Eloa Lotz de 
Souza, por me apoiar incondicionalmente, 
e para Jo Pavesi, em reverência a sua 
sabedoria. Profunda gratidão. 
A professora Erika Gisele Lotz é graduada em Administração pela Universi-
dade Estadual de Maringá (PR), mestre em Turismo e Hotelaria pela Univali (SC) e pós-
-graduada em Fundamentos Estéticos para Arte e Educação pela Faculdade de Artes 
do Paraná. Atua como coach e docente em cursos de graduação e pós-graduação na 
área. Também é autora de diversos livros na área de Gestão de Pessoas.
 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/3082993955266735>
Dedico estas palavras a Deus, guia de 
todos os meus passos e letras; às fontes 
de minha inspiração: Jesus, minha mãe, 
Myrna, e meu filho, Lucas; à família 
de sangue e de coração; aos amigos; 
aos meus clientes, que compartilham 
propósitos; à parceira Deise e aos meus 
alunos, que me ensinam sempre.
A professora Lucia Helena Rahmé é Especialista em Engenharia Econômica 
pelo Centro Universitário Franciscano (Unifae, 1989) e possui Graduação em Adminis-
tração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR, 1987). Possui mais de 15 anos de 
experiência como executiva de grandes empresas, hoje atuando como consultora nas 
áreas de estratégia, marketing e desenvolvimento humano. Atua como coordenadora e 
docente de cursos de MBA, Pós-Graduação e Graduação, bem como em programas de 
educação corporativa e desenvolvimento de lideranças.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/3878588218446246>
Dedico com carinho aos 
alunos da área de gestão, 
para que possam viajar 
pelo mundo da gestão de 
pessoas, em especial, da 
gestão por competências.
Rafaela Carvalho de Oliveira é Mestre em Administração pela UFSC e Espe-
cialista em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas pela ESAB. É graduada 
em Administração também pela UFSC e em Direito pelo Cesusc. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8295009830671727>
Aos alunos e alunas 
desejo, com carinho, 
uma leitura prazerosa 
e significativa dos 
conceitos e práticas 
de Gestão por 
Competências.
Silvia Gattai é Doutora em Administração pela Universidade de São Paulo (USP), 
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo e graduada em 
Psicologia pela mesma instituição de ensino. Possui experiência de 30 anos em gestão 
de pessoas em grandes empresas. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/6493947491193812>
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1 Organização como um sistema
Deise Leia Farias Hofmeister
Lucia Helena Rahmé
Fazemos parte de um planeta. Terra é o nome dele.
A Terra é um planeta com mais de 7 bilhões de pessoas e com uma extensão de, 
aproximadamente, 510 milhões de quilômetros quadrados. Parece muito quando con-
sideramos as dimensões quantitativas, mas, se considerarmos as dimensões humanas, 
não existem distâncias: estamos todos interligados. 
Para quem duvidar disso, basta analisar a velocidade com que as notícias vindas 
do outro lado do mundo chegam até nós, principalmente após o advento da internet. 
Ou, então, basta ficar atento aos boatos ou fatos que ocorrem na Bolsa de Valores 
de Nova York, que conseguem afetar diretamente a cotação de algumas ações na 
Bovespa, no Brasil.
O fato é que todos nós fazemos parte de um mesmo planeta. Tudo o que reali-
zamos e a forma como agimos sempre estará influenciando outras pessoas, as quais 
podem estar ao nosso lado ou em qualquer outra parte do mundo. Ao longo de nossa 
existência, fomos aprendendo a sobreviver por meio da criação de arranjos produtivos 
que nos levassem a satisfazer nossas necessidades e a dispor de uma vida melhor.
Esses arranjos permitiram a implementação de novos modos de vida e de novos 
métodos e disposições para os processos produtivos. As empresas surgiram, formal-
mente, a partir da Revolução Industrial, em 1776. Até então, existiam apenas produ-
tores domiciliares que fabri-cavam tecidos e utensílios domésticos para sua própria 
subsistência. Frederick Winslow Taylor, nascido na Filadélfia, em 1856, foi o precur-
sor da administração científica, pois foi quem estudou as empresas e propôs méto-
dos científicos cartesianos para sua administração. Com foco na eficiência e eficácia 
operacional, Taylor desenvolveu vários estudos, deixando preciosas contribuições 
para a administração de empresas. Seus trabalhos foram os responsáveis pelo início 
de um ciclo de desenvolvimento continuado, que durou até o momento atual – um 
tempo no qual as empresas ganharam novos e importantes desafios.
18
Toda empresa nasce do desejo de alguém de cons-
truir algo que, normalmente, está ligado ao seu talento.
É por isso que, quando uma empresa nasce, ela é mui-
to parecida com o seu dono: os valores, a forma como será ad-
ministrada. Além disso, suas características sempre estarão 
muito próximas daquilo que seu fundador é e pensa como pessoa. 
É nesse momento que se forma a identidade da empresa, ou seja, 
nasce, mesmo que ainda informalmente, sua Missão, sua Visão e 
seus Valores, que vão acompanhá-la ao longo de sua existência.
Assim como nós, seres humanos, as empresas também pos-
suem seus “códigos genéticos”, que as tornam únicas e compõem 
seu DNA Organizacional.
Toda empresa tem uma finalidade, que é o seu negócio. 
Muitas vezes, ao analisarmos uma empresa, acreditamos que 
seu negócio está diretamente ligado ao que aparentemente ela 
vende, mas nem sempre é assim.
Para refletir: qual é o negócio da Natura e da Harley Davidson? 
O objetivo da Natura é criar produtos que promovam o “bem 
estar bem”, sendo que bem-estar significa a relação harmoniosa do 
indivíduo consigo mesmo, e estar bem representa uma relação em-
pática, bem-sucedida e prazerosa do indivíduo com o outro, com a 
natureza e com o todo.
1�1 Subsistemas organizacionais
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A finalidade da Harley Davison, por sua vez, é proporcionar um estilo de vida aos 
seus clientes, fidelizando-os.
A partir da definição do negócio, para que uma empresa dê certo no âmbito de 
mercado em que está inserida, é preciso haver uma definição das estratégias que se-
rão usadas para que o negócio “aconteça”. Para elaborar essas estratégias, o empreen-
dedor do negócio deve se basear em algumas questões básicas: o que será oferecido, 
para quem, como, quando, onde e de que maneira.
Definir boas estratégias depende de muitas variáveis. Conhecer bem o mercado e 
os clientes/consumidores que se quer atingir é condição essencial para obtermos me-
lhores resultados, quando se trata das escolhas dessas estratégias, as quais devem ser 
definidas a partir de um processo de planejamento.
Para a empresa funcionar, ela necessita definir um sistema operacional, envol-
vendo todos os processos e atividades necessárias para produzir um produto ou pres-
tar um serviço.
Em uma indústria, o sistema operacional é constituído 
de todos os processos, máquinas, equipamentos, 
ferramentas, infraestrutura, tecnologias aplicadas na 
produção dos produtos�
Já em uma empresa de serviços, o sistema 
operacional é constituídopor sua expertise, 
suas tecnologias, seus métodos e processos de 
trabalho, bem como por seus equipamentos e pela 
infraestrutura para a prestação do serviço�
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Uma vez definido seu sistema operacional, é necessário que ele seja colocado em 
prática e, para isso, é fundamental o sistema de informações, que são todos os recur-
sos de informações utilizadas na empresa, informatizadas ou não.
Para que a empresa realize suas atividades de maneiras eficiente e eficaz, é ne-
cessário que ela se organize, definindo as áreas e funções de cada colaborador, os ní-
veis de comando e a hierarquia que melhor se adapta a seu tipo de negócio e cultura. 
Chamamos essa organização de sistema organizacional, cuja primeira expressão é o 
organograma. 
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Para definir a melhor estrutura organizacional para uma empresa, é fundamen-
tal considerar que o arranjo interno deve facilitar a realização dos trabalhos, visando 
à eficácia e ao melhor aproveitamento do tempo. Uma organização não pode adotar 
um modelo de estrutura muito diferente de seus valores. Por exemplo, se a empresa 
é conservadora, é muito arriscado adotar uma estrutura organizacional mais flexível, 
pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar dessa maneira. É essencial, portan-
to, que o modelo organizacional adotado reflita o DNA da organização e seja um facili-
tador do trabalho e da geração de resultados destacáveis.
Uma vez bem organizada, a empresa precisa ser administrada para que os ob-
jetivos sejam alcançados por intermédio do trabalho das pessoas. O sistema geren-
cial envolve o planejamento, a gestão e o controle das atividades e dos resultados. 
Encontrar a maneira de conduzir as pessoas na direção dos melhores resultados é, 
hoje, um importante fator de competitividade, sendo que esse aspecto é um fator es-
sencial da diferenciação das empresas. 
Como uma empresa é formada essencialmente por pessoas, o sistema de comu-
nicação exerce importante papel no desenvolvimento do negócio. Além da troca de 
informações, para a realização das atividades, a comunicação entre as pessoas é fun-
damental para gerar comprometimento, trabalhar com inovação e encontrar a melhor 
maneira de realizar as tarefas.
Embora o sistema de comunicação exerça um importante papel para o desenvolvimento de uma empresa, ele 
é, também, foco de muitos problemas internos� Como são pessoas que se comunicam, muitas vezes, elas se 
relacionam da forma como acham ser a correta, por isso comunicam-se como se estivessem “conversando” 
com elas mesmas� No entanto, a comunicação só acontece quando o outro entende ou percebe o que você 
falou ou fez, e, portanto, o emissor deve exercer a comunicação a partir da perspectiva do outro�
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Como uma empresa é formada de pessoas, elas desenvolvem relacionamentos in-
ternos, aperfeiçoando seu trabalho a partir dessa interação. Esse é o sistema social, 
importante fator de sustentação para uma empresa próspera. Dentro desse sistema, 
estão os valores, as crenças, as convicções e as interações desenvolvidas entre as pes-
soas, definindo a qualidade dos relacionamentos e o clima organizacional. 
A identidade e o sistema social formam as bases de sustentação e diferenciação 
de uma empresa, sendo fundamentais, portanto, o desenvolvimento de uma identida-
de forte, coesa, e os relacionamentos positivos, para que a empresa possa se tornar 
cada vez mais competitiva.
Assim constitui-se uma empresa.
Todos os sistemas estão in-
terligados. Para entender uma 
empresa e promover as mu-
danças necessárias ao seu 
desenvolvimento, devemos 
analisá-la de maneira sistê-
mica, do todo para as par-
tes. Somente dessa forma 
conseguiremos ter sucesso 
em nossas ações, conquistan-
do o desenvolvimento harmônico e a 
maior competitividade da empresa.
1�2 DNA organizacional: o código genético 
da diferenciação
Cada ser humano é único. Isso também acontece quando se estu-
dam as organizações. Cada empresa tem suas crenças, seus valores, 
seus objetivos e uma maneira particular de viabilizar seu negócio. 
Essa unicidade fica muito clara quando identificamos a cultura 
organizacional e seu comportamento ao longo dos anos. A cultura, 
se compararmos à do ser humano, é sua personalidade, seu jeito de 
ser, suas características essenciais.
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Mas, se pudermos definir, de maneira consistente, o principal papel da cultura or-
ganizacional, veríamos que seu objetivo é proporcionar um senso de identidade entre 
os funcionários e, principalmente, frente ao mercado. Os clientes e os consumidores, 
atualmente, compram muito mais do que produtos ou serviços: compram atributos 
intangíveis, cuja primeira expressão é a identidade da empresa. Uma empresa conse-
gue crescer e conquistar o mercado quanto maior for a identificação de seus clientes 
com o seu DNA e quanto maior o nível de conhecimento sobre seus clientes/consumi-
dores em relação à prática de uma oferta de valor reconhecida pelo mercado. Assim, 
quanto maior for a identificação dos funcionários com a empresa, melhor será sua per-
formance e seu esforço na direção dos melhores resultados. O ser humano necessita 
encontrar um espaço de trabalho que acredite ser confiável, com base em sua escala 
de valores. Somente assim poderá direcionar aquele esforço a mais, essencial no con-
texto atual de elevada competitividade.
A cultura organizacional tem algumas funções que desempenha na empresa:
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Facilita o comprometimen-
to com algo maior que os 
interesses individuais, de 
forma a contribuir direta-
mente com o desenvolvi-
mento da organização e a 
manutenção de seu foco.
Define os limites de nos-
sas atitudes profissionais, 
de forma a estabelecer um 
conjunto de regras que va-
lidam as atitudes e pos-
turas dos funcionários e 
líderes.
Define as regras do 
“jogo”, o que pode e o 
que não pode ser feito 
na empresa.
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Para entender a cultura de uma empresa, é necessário conhecer sua história, 
identificar os sinais expostos em rotinas internas, no layout, nas vestimentas utilizadas 
pelas pessoas, mas, principalmente, nos relacionamentos estabelecidos a partir dos 
esforços individual e coletivo para o trabalho.
Para mapearmos a cultura organizacional, é preciso: 
• observar a empresa;
• ler sobre a empresa; 
• conhecer o perfil de seu fundador;
• conhecer o perfil de seus gestores;
• conhecer ex-funcionários;
• investigar todas ferramentas formais de comunicação interna e mercadológica;
• observar o ambiente físico da empresa;
• identificar sinais, como fotos, quadros, vestimenta dos funcionários, estilo de 
falar, conversas trocadas;
• conhecer as regras e manuais formais – políticas de gestão de pessoas.
A cultura organizacional tem forte influência no processo de gestão de pessoas, 
contribuindo diretamente para a definição dos estilos e práticas adotadas, de forma 
a estabelecer um perfil único na condução das pessoas e na viabilização de seus obje-
tivos. Se, por exemplo, o conservadorismo é o traço de cultura organizacional de uma 
empresa, é natural que o processo de gestão de pessoas seja mais formal.
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1�3 Mercado e sociedade: influências e poder da 
interação contextualizada
Vivemos em uma sociedade inserida em constantes processos de mudanças. A 
elevada competitividade vem impondo desafios diários às organizações, condicionan-
do-as a buscar constantemente o entendimento, a aproximação e a identificação com 
seu público interno e externo.
Vivemos em um contexto:
Chíndia
Globalização Crises Mundiais
Enxurrada de 
informação
Mundo digital
Crise Indivíduo
versus
Empresa
Visão local
Cliente/Consumidor
+
Exigente
Comoditização dos 
produtos
Pressão e 
Insegurança
Somente o melhor 
vence
Sociedade do 
Consumo
Mundo em 
desarmonia
Sustentabilidade
CONTEXTO
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• globalizado, no qual, embora nossa atuação possa ser local, temos que pensar 
considerando que não existem mais fronteiras; 
• de crises mundiais frequentes, que vêm demandando, dos líderes mundiais, 
uma nova ordem econômica; 
• de uma enxurrada de informações que nos passam a sensação de que, ao mes-
mo tempo em que temos tudo, podemos não saber utilizar nada; 
• de uma interminável crise do indivíduo versus empresa, envolvendo o desafio 
constante de equilibrar trabalho e vida pessoal; 
• que, embora globalizado, entende localmente as particularidades de cada am-
biente de atuação e coloca-se como condição essencial para a sobrevivência; 
• em que existe um cliente/consumidor cada vez mais exigente e com o poder ao 
alcance de um clique, ou melhor, de um toque; 
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• no qual a competitividade renova-se a cada instante, com uma boa gama de 
produtos bons até o surgimento de outro igual ou um pouco melhor, repetindo 
o ciclo da comoditização constantemente;
O termo comoditização está sendo utilizado para designar bens e, às vezes, serviços para os 
quais existe procura sem que haja necessidade de diferenciação de qualidade, em um conjunto 
de mercados ou marcas.
• de uma sociedade formada para o consumo, que passou a ver suas possibili-
dades esgotarem-se gradativamente, sem ter aprendido como mudar esse tipo 
de comportamento;
• de um mundo em desarmonia, com países com interesses dispersos e uma sé-
rie de conflitos humanos; 
• em que a sustentabilidade é uma questão de sobrevivência, que mexe com to-
dos os relacionamentos estabelecidos pela empresa e seus stakeholders (públi-
cos de interesse);
• em que o crescimento de nações, como a China e a Índia, está mudando o 
mapa econômico do mundo; 
• de um mundo digital que dá poder às pessoas ao mesmo tempo em que lhes 
rouba a possibilidade de uma reflexão mais consistente e o direito de estabele-
cer relações mais significativas; 
• de elevada pressão para “ser o melhor”, gerando insegurança.
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Mas, afinal, o que significa ser o melhor?
Na perspectiva de uma empresa, significa conquistar e manter clientes e con-
sumidores a partir de uma oferta de valor, a qual somente será reconhecida como de 
valor se for além do objetivo de suprir as necessidades dos clientes/consumidores: é 
preciso gerar significado e utilidades por meio do desenvol-
vimento de um relacionamento com a empresa que vai 
além do processo de compra. Com uma gama maior 
de possibilidades de escolha, o cliente/consumidor, 
além de buscar produtos e serviços de qualidades 
– requisito básico para a competitividade –, bus-
ca-os observando o comportamento da empre-
sa, sua reputação, a forma como relaciona-se 
com seus clientes, funcionários, fornecedores e 
com a sociedade.
VOCÊ É MAIS IMPORTANTE DO QUE AQUILO QUE VOCÊ FABRICA.
Então, se empresas são formadas por pes-
soas, e são elas que fazem a oferta acontecer, fica 
clara sua importância no desenvolvimento e na ele-
vação da competitividade.
O grande segredo do sucesso das organizações é saber pro-
mover a gestão das pessoas de forma com que elas possam se sen-
tir parte da empresa, desafiadas a fazer o melhor e, efetivamente, 
realizar um trabalho de qualidade. 
Alcançar esse sucesso significa estabelecer um desafio diário 
que vise à direção da melhor performance para a empresa, com base 
no desenvolvimento de um equilíbrio entre os interesses individuais e 
coletivos, em relação aos objetivos e resultados a serem alcançados.
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Referências
ARAUJO, L. C. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: Cultrix, 1996.
GEUS, A. de. A Empresa Viva. São Paulo: Campus, 1998. 
LACOMBE, F. Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2005.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Ibpex, 2012. 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
2 Discurso organizacional para transformação 
cultural da empresa
Deise Leia Farias Hofmeister
Estudaremos a importância da valorização do ambiente organizacional, com-
preendendo que é por meio da cultura compartilhada denominada discurso organi-
zacional que podemos transformar as práticas, além de fortalecer as relações com os 
stakeholders. Dessa forma, perceberemos o quanto é importante compreender a cultu-
ra de cada empresa e, principalmente, a forma como o discurso é entendido pelas pes-
soas que nela atuam.
2�1 Cultura organizacional e suas várias definições
Cultura organizacional é um assunto estudado há muito tempo. Segundo 
Enriquez (1995), a cultura organizacional da empresa possibilita, por meio dos valo-
res e de seu processo de socialização, que ocorra a manipulação dos significados que 
fortalecem um imaginário enganador, com a função de integrar e identificar todos 
os funcionários aos objetivos propostos pela organização. É importante salientar que 
a cultura organizacional se inicia com a história da empresa, envolvendo como ela foi 
criada, quem são seus proprietários e quais são seus valores.
Hoje, em virtude da tecnologia, qualquer pessoa pode ter acesso à história do 
surgimento de uma empresa, que se encontra em sua página na internet. Apresenta-
remos, a seguir, algumas histórias, a fim de melhor compreender o conceito de cultura 
organizacional.
Por exemplo, um farmacêutico, recém-formado, abre uma pequena farmácia de 
manipulação na rua Santo Inácio, no centro de Curitiba/PR. Como o farmacêutico in-
vestiu na elaboração de cosméticos naturais, manipulados artesanalmente, os clientes 
puderam contar com produtos para cabelos, cremes e desodorantes com fórmulas exclu-
sivas – naquela época isto era considerado inovação. A farmácia apresentava uma pro-
posta diferenciada no atendimento dos seus clientes. Neste sentido, a empresa cresceu 
e transformou a maneira de comercializar produtos farmacêuticos. Assim, os antigos far-
macêuticos, denominados de boticas, tiveram uma significativa valorização, consideran-
do que sua forma de atuar estava preservado por aquele recém-formado farmacêutico. 
(GRUPO BOTICÁRIO, 2015)
Outro exemplo que podemos citar é de uma grande empresa varejista. Em 1957, 
um jovem casal adquiriu uma pequena loja no interior de São Paulo. A loja teve seu nome 
escolhido em um concurso na cidade e todos puderam opinar. Reforçamos aqui que, des-
de muito tempo atrás, a empresa escuta seus clientes. Anos se passaram e a empresa 
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começou a crescer e ampliar seus horizontes. Com os negócios dando certo, o casal pre-
cisou de ajuda e conseguiram mais um casal como sócios na loja. A empresa iniciou suas 
instalações em outras cidades e estados do país, sempre considerando e ouvindo seus 
funcionários e clientes.
Anos se passaram e aempresa começou a crescer e ampliar seus horizontes. Com 
os negócios dando certo, o casal precisou de ajuda e conseguiram mais um casal como 
sócios na loja. A empresa iniciou suas instalações em outras cidades e estados do país, 
sempre considerando e ouvindo seus funcionários e clientes (MAGAZINE LUIZA, 2015).
Agora que sabemos um pouquinho sobre o início dessas empresas, podemos nos 
questionar: como essas histórias estão relacionadas à cultura organizacional? 
A gestão da cultura organizacional reflete, além da história da empresa, seus va-
lores, os quais se misturam aos dos indivíduos que nela atuam. Nesse sentido, pode-
mos perceber que, ao longo da história, as empresas citadas nos exemplos sofreram 
uma transformação cultural, que contribuiu para sua evolução e possibilitou a susten-
tabilidade no negócio.
Por isso, é fundamental aqui entendermos o conceito de cultura. Segundo 
Lacombe (2012, p. 276):
[...] temos como a definição tradicional de Cultura como um conjunto de crenças e ati-
tudes da organização sobre a importância das pessoas, da disponibilidade dos adminis-
tradores; a aceitação do não conformismo; a clareza dos padrões; o empenho em relação 
ao treinamento e desenvolvimento de pessoas; a intimidade; os valores éticos e morais; a 
competição interna; a orientação para o mercado ou produção; a comunicação interna; a 
capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas. 
Então são
valores que a empresa
emprega, uma cultura
própria, certo?
Isso mesmo!
Cada organização tem
sua própria cultura
corporativa.
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O impacto da cultura no ambiente interno representa as formas de ações dos co-
laboradores, considerando que cada empresa possui a sua cultura baseada no seu con-
texto e na sua história.
Agora que conhecemos as definições de cultura organizacional, passaremos para 
o estudo da cultura por meio dos indivíduos pertencentes à empresa.
2�1�1 Cultura organizacional através dos indivíduos
Como vimos, o conceito de cultura parte do pressuposto de que a cultura orga-
nizacional envolve os valores da empresa, que vão desde sua estrutura até o compor-
tamento de seus colaboradores. Segundo Edgar Schein (1984 apud LACOMBE, 2012, 
p. 276), a formação da cultura está “intimamente vinculada às premissas básicas que 
fundamentam os objetivos gerais e as políticas que orientam as ações e decisões”. 
Sendo assim, a cultura organizacional influencia e é influenciada pelo modo de gerir 
pessoas, de obter resultados e pela forma como são tomadas ações e decisões, além 
de redefinir o comportamento das pessoas, considerando sua adaptabilidade à cultura 
existente no ambiente interno.
Premissas básicas significam o ponto de partida de um modelo de comportamento, isto é, o 
conjunto de padrões e crenças que interfere no dia a dia da empresa e faz parte da cultura de 
uma organização.
Segundo Idalberto Chiavenato (2009, p. 172), que descreve cultura organizacional 
como “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas valores, atitudes e ex-
pectativas, compartilhados por todos os membros da organização”. 
Também é importante salientar que, hoje, as empresas têm a diversidade como 
elemento central para sustentabilidade dos negócios. Essa diversidade está relaciona-
da à forma como indivíduos podem interferir e até fortalecer a cultura organizacional. 
É por meio dos indivíduos e seus comportamentos que a transformação cultural acon-
tece, os valores compartilhados permitem a diferenciação entre as empresas.
Dessa forma, como o elemento central são as pessoas e como as crenças são com-
partilhadas, deve existir uma integração nas práticas da empresa e na atuação dos cola-
boradores, com o objetivo de fortalecer a cultura e sua transformação constante. Assim, 
Moura (apud LUZ, 2003, p. 15) define cultura com base nas crenças individuais e coletivas:
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[...] a cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é im-
portante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos 
sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir 
(efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como faze-
mos as coisas por aqui). 
Observe a figura que representa esta transformação cultural:
Estruturas e processos
organizacionais visíveis
(mais fáceis de decifrar)
Filosofia, estratégia e objetivos
(justificativas compartilhadas)
Crenças inconscientes,
percepções e sentimentos,
pensamentos (fontes mais 
profundas de valores e ações)
Artefatos
Valores 
compartilhados
Pressuposições 
básicas
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Analisando a figura anterior, percebemos que a cultura atua em três níveis:
• Artefatos visíveis: representam o gestual, a vestimenta, a forma como a em-
presa se organiza em sua estrutura. Um exemplo é a empresa Google: sua es-
trutura física já nos diz muito sobre sua cultura. O colorido, o design, a maneira 
como as pessoas se vestem e falam refletem como funciona a empresa. Há um 
ambiente mais despojado, animado, que vai ao encontro do que seus profissio-
nais precisam para entregar os resultados e lidar com a pressão que existe. 
• Valores visíveis e conscientes: são regras, normas, que podem ser debatidas 
de forma consciente. As pessoas percebem dentro da organização que os leva 
a tomar certa atitude pode ser discutido; por exemplo, quando o gestor man-
da alguém fazer algo que está contra os valores do liderado, só para obter um 
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determinado resultado. Mas é algo que pode ser discutido. Valores que podem 
fazer parte da organização com maior ou menor prioridade são: disciplina, leal-
dade, colaboração com o grupo, capacidade de assumir responsabilidades, en-
tre outros. 
• Pressuposições básicas: são princípios que fazem parte da organização de for-
ma “invisível”. As pessoas fazem procedimentos sem questionar, fazem sempre 
da mesma forma, pois “sempre foi assim”. 
É fato que a cultura está inserida em vários níveis organizacionais. Nesse con-
texto, compreende-se que as relações humanas estabelecem condições baseadas nas 
crenças das pessoas, e a descontinuidade disso afeta tanto os aspectos organizacio-
nais quanto os sociais. Assim, de acordo com Schein (2009, p.3):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inven-
tou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os proble-
mas de adaptação externa e integração interna e que, funcionou bem o suficiente para 
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de per-
ceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. 
Portanto, analisando os pressupostos que envolvem o conceito de Cultura 
Organizacional, não podemos deixar de entender que a cultura é definida por valores, 
permitindo uma melhor integração entre os funcionários e a forma da empresa em lidar 
com seus problemas e impactos no mercado. Neste sentido, a transformação cultural 
se faz constante e tendo o objetivo de reforçar as ações da empresa como um todo.
A seguir, estudaremos a questão da transformação cultural.
2�1�2 Transformação cultural
A cultura dentro de uma organização é utilizada para definir como são tratados 
todos aqueles que fazem parte dela, tais como: colaboradores, fornecedores, clientes 
externos, comunidade, entre outros. Isto é, todos os stakeholders. Ela também dire-
ciona os comportamentos, as contratações, as relações, o estilo de administração. Se 
bem definida e administrada, a cultura auxiliará no alcance de metas.
O artigo “Cultura Organizacional - grandes temas em debate”, de Freitas (1991), representa 
como a Cultura Organizacional está inserida nas organizações e sua importância. Para profis-
sionais de RH, compreender a Cultura da empresa facilita as ações que envolvem o ambiente 
empresarial e as pessoas.
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Quando a cultura é explícita, fica mais clara para todos os envolvidos com a or-
ganização a forma como as decisões são tomadas e como a empresa é gerenciada. Na 
prática, podemos dizer que as empresas explicam a sua cultura de maneira formal e 
oficial, por meio de códigos de ética, políticas e normas organizacionais. Quando há 
uma discrepância entre a cultura oficial e as atitudes tomadas pela gestão, há uma 
cultura definida como real e, nesse caso, é a que prevalece. Como exemplo disso, po-
demos citar a organização que tem como valor a comunicação, mas quando o colabo-
rador tenta conversar com seu gestor, este se encontra sempre ocupado, em reuniões 
“mais importantes”.
Dentro da organização, podem existir subculturas, visto que as áreas podem ter 
pontos de vista distintos. A cultura pode não ser a mesma não somente entre os se-
tores, mas também quando há filiais de uma mesma rede em regiões diferentes, por 
exemplo. Nesses casos, é muito importante observar se esta subcultura vai contra a 
cultura da organização. Nesse sentido, Lacombe (2012, p. 279) afirma que “contracul-
turas podem ser muito nocivas, mas, em alguns casos, apesar da aparência adversária, 
podem ter vantagens, como válvulas de escape para dissidentes e como testes para 
novas ideias”.
Apesar da impressão de que algo fora do modelo padrão tende a dar errado, a di-
versidade que há na contracultura pode trazer benefícios para a organização, já que, se-
guindo sempre os mesmos passos, tendemos a chegar aos mesmos resultados. Quando 
há inovação, alguém que chegue com um novo conceito, uma nova ideia, pode haver um 
novo resultado, uma resposta que há muito se esperava e não se sabia como alcançar. 
Ao falarmos de sua cultura, devemos levar em consideração todo o passado da 
organização, a forma como ela foi e é administrada até o momento, além de como isso 
é transmitido para as novas gerações. Isso porque suas crenças, valores e comporta-
mentos são a base para as tomadas de decisão. Sendo assim, é preciso “cultivar” cons-
tantemente a cultura de uma empresa, como representado na figura a seguir:
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Metodologia para
manter a cultura
 
Visão da gestão e
dos colaboradores Modelar o
papel gerencial
Reação às crises
empresariais
Burocrática
Mercado
Empreendedora
Familiar
Cultivar a Cultura
Organizacional
Símbolo culturais Tipos de
cultura
Premissas
compartilhadas
Cultura
compartilhada
Valores
culturais
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Fonte: FABRICO, 2015.
Quando a empresa decide realizar uma mudança em sua cultura, essa decisão de-
ve-se à necessidade de adaptação aos novos tempos, pois as mudanças ocorrem rapi-
damente e só as organizações bem estruturadas têm mais chances de obter sucesso.
Quando a mudança de cultura é sugerida pela alta direção, a aceitação torna-se 
um pouco mais fácil, e a tendência é de que não surja tanta resistência por parte dos 
colaboradores. Nesse sentido, há a criação de técnicas e ferramentas como elemen-
to central que visam direcionar a ação do funcionário, utilizando um modelo idealizado 
para identificar essas práticas, que devem servir como balizador da continuidade e do 
reforço da cultura organizacional.
Até aqui, compreendemos a questão da transformação cultural e a forma como 
essa mudança refere-se, por exemplo, à necessidade de adaptar-se aos novos tempos. 
A seguir, conheceremos alguns fatores que influenciam essa cultura organizacional.
2�2 Fatores que influenciam a cultura organizacional
Como vimos, a estrutura organizacional é formada pela cultura, considerando-se 
que os objetivos organizacionais e as estratégias definidas estão atrelados à cultura. 
Nesse sentido, devemos abordar os fatores que interferem no comportamento espera-
do pelos membros da organização. São eles:
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Ondulado
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• Fundadores: esses líderes deixam marcas na história de uma organização, im-
pregnando-a com suas crenças, valores, estilos etc. 
• Ramo de atividade: as empresas têm um perfil que as caracteriza e que sofre in-
fluências do ramo no qual elas atuam. Isso acaba impactando na estrutura, no 
grau de sofisticação dos processos de trabalho e também na própria qualidade 
dos recursos humanos. Consequentemente, a cultura também é influenciada. 
• Dirigentes atuais: o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar 
radicalmente a cultura, dependendo do grau de poder e da personalidade des-
se novo executivo. 
Hoje, esse é o cenário mais comum nas empresas, em que grandes executivos 
têm a missão de modificar a cultura organizacional. Além desses, podemos citar:
• Localização da empresa: pode exercer uma forte influência sobre a cultu-
ra. Isso porque a escolaridade, o padrão cultural e o nível socioeconômico de 
uma determinada população vão imprimir valores e crenças a seus membros 
(FREITAS, 1991). 
Logo, Freitas (1991, p. 115) defende que “quanto mais forte a cultura, mais difícil 
a sua mudança, porque ela é o freio que resiste e protege a organização das respostas 
vacilantes as modas e flutuações de curto prazo”. Já para Marras (2011, p. 291):
[...] toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto 
que realça os seus costumes afirma também que: “ao tratarmos dos indivíduos dizemos que 
cada pessoa tem a sua própria cultura e a sua própria personalidade, características que os 
diferenciam dos demais”. 
Se nos basearmos nesse pensamento, podemos concluir que, por mais que as em-
presas atuem no mesmo ramo ou em qualquer outro, nenhuma se parece com outra, 
pois suas crenças, seus valores e suas atitudes as diferenciam. Porém, empresas que 
não investem em programas voltados à manutenção de sua cultura acabam não ten-
do um bom desenvolvimento, o que pode causar queda em sua produtividade e em sua 
qualidade. Isso deve-se à falta de empenho e ao desvio de conduta, sendo necessário 
para a organização dispor de pessoas que realmente estejam engajadas com os objeti-
vos e que valorizem a cultura organizacional.
Em relação a essa questão cultural, é importante destacar as regras e os valores 
inseridos no contexto organizacional. É sobre isso que estudaremos a seguir.
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2�2�1 Regras X valores
Ainda pensando a respeito da transformação da Cultura Organizacional, a fi-
gura a seguir representa a visão do futuro que orienta a gestão organizacional e a 
Administração de Recursos Humanos (ARH). O gerenciamento hoje nas empresas 
apresenta regras, normas e mecanismos que devem interagir com os valores tam-
bém definidos pela sua cultura. Neste sentido, a estrutura e a integração entre proces-
sos e pessoas através da multidisciplinaridade das áreas organizacionais ocorrem com 
objetivo de estruturar uma cultura globalizante e única (ENRIQUEZ, 1995; DAVEL, 
VASCONCELLOS, 1995). Neste contexto, defende-se que a ênfase na estrutura e nas 
tarefas seja transferida para a ênfase nas pessoas. Esta transformação permitiu a evo-
lução das relações humanas permitindo o envolvimento e a adaptação do colaborador 
com cultura da empresa onde atua de forma mais consistente.
Transformação da cultura organizacional
Base da transfor-
mação Cultural
Visão do 
Futuro
Foco no 
cliente
Educação 
Transformadora
Inovação
Gestão 
alinhada
Empresa Missão e visão organizacional: otimização dos custos – aumentar receita
Cliente
Educação e Desenvolvimento:aumentar a produtividade – atuar como 
facilitador
Processos internos Inovação: melhoria na atuação da equipe – desenvolvimento de alianças
Pessoas Melhoria do clima organizacional – desenvolver competências
Tecnologias Prover adequada infraestrutura tecnológica e física
Conforme já mencionado, a transformação cultural necessita de pressupostos re-
lacionados à Administração de Recursos Humanos, pois é através da gestão de pessoas 
que podemos estruturar as ações da empresa a sua interação com seus pares.
Assim, é importante compreender que esta transformação é constante no ambien-
te organizacional, por isso a empresa cria regras e faz dos seus valores o norteador do 
gerenciamento das pessoas. A partir deste contexto, podemos perceber que quase todas 
as empresas possuem seus valores, sua missão e sua visão que funcionam como regras 
que envolvem as práticas das empresas. Lembra das histórias das empresas contadas no 
início do capítulo? Elas retratam os valores e as regras inseridas no seu ambiente interno. 
Sobretudo, a identificação de uma cultura inserida, atuante e aderente a forma de ges-
tão da empresa.
A seguir conheceremos os pilares da cultura organizacional.
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2�2�2 Pilares da cultura organizacional
É preciso deixar claro que vamos compreender a influência da cultura organiza-
cional por meio de seus pilares na administração de recursos humanos. No início da 
década de 1990, com a maior atuação de empresas no âmbito global e o consequen-
te crescimento organizacional, acarretaram na complexidade dos recursos necessários 
para a execução das operações e tarefas. As transformações com a tecnologia, o capi-
tal e as atividades reforçam novas perspectivas com relação ao modelo clássico de or-
ganização no campo de estudos de ARH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Nesse cenário, com a evolução da área de RH, que é composta por vários siste-
mas e programas que objetivam agregar valor aos elementos organizacionais, atuando 
por meio de seus mecanismos e auxiliando os colaboradores no entendimento da cul-
tura da empresa (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Voltando aos pilares da ARH, supõe-se 
que sejam a valorização do homem como 
ser social e a ênfase no ambiente de traba-
lho. Assim sendo, um dos focos é evidenciar 
o bem-estar do ser humano e suas interações 
com o sistema (MILKOVICH; BOUDREAU, 
2000). Entretanto, interações e relações entre 
os indivíduos têm como característica princi-
pal um regulamento, uma ordenação, que representa e reforça a forma de conduta in-
dividual no ambiente de trabalho. Essa perspectiva permite que a funcionalidade da 
organização se dê por meio da regulação, que pressupõe um controle e uma orienta-
ção para o comportamento do indivíduo e reforça o alcance dos objetivos de forma 
eficiente (DAVEL; VERGARA, 2001).
Para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades, as organizações estão 
modificando conceitos e práticas gerenciais. É nesse sentido que se observa a apro-
ximação entre ARH e a estratégia empresarial (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A 
estratégia organizacional consiste na abordagem global sobre as pessoas e suas ativi-
dades. Supostamente, ao vincular a ARH à estratégia, busca-se potencializar o enten-
dimento dos objetivos organizacionais gerais por parte das pessoas que trabalham na 
empresa, já que se acredita que o RH promove a cooperação entre elas. 
É importante aqui percebermos o quanto é necessária a aproximação do RH 
com as estratégias organizacionais. Envolvendo esse processo, a cultura organizacio-
nal norteia toda a atuação da empresa pelo discurso e ênfase numa gestão baseada 
em objetividade, que influencia, sobretudo, a prática e a teoria da ARH. Contudo, as 
transformações ocorridas na função de recursos humanos levaram à constatação da 
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necessidade de se combinar exterioridade e objetividade, considerando os aspectos da 
subjetividade e uma gestão caracterizada pela capacidade de relacionamentos intrín-
secos à natureza humana no contexto organizacional (DAVEL; VERGARA, 2001). 
Por fim, como pilar da cultura organizacional, a ARH, nesse contexto, seria “uma 
série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade in-
fluencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir 
seus objetivos” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19). 
Recursos humanos
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Agora que você conheceu os pilares da cultura organizacional e sua influência no 
ambiente, estudaremos a questão da visão compartilhada dos stakeholders em relação 
a essa cultura.
2�3 Visão compartilhada dos stakeholders 
sobre a cultura organizacional
O movimento das empresas em busca de efetividade e melhoria da performance 
dos funcionários e do próprio desenvolvimento do trabalho exige um investimento, em 
termos financeiros, me qualificação e em educação. Pode-se considerar que essa evo-
lução sofreu grande influência dos chamados “gurus”, os pensadores da administração 
moderna, que proferiam a necessidade da expansão profissional a partir do investi-
mento em tecnologias e metodologias, com objetivo de melhorar o desenvolvimento 
pessoal, da equipe e da organização (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000). Nesse sentido, 
coube às novas práticas de gestão de recursos humanos adequar-se ao novo cenário e 
permitir que as empresas adquirissem competências técnicas com o propósito de al-
cançar seus objetivos. 
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Essa visão representa, segundo alguns autores, uma abordagem denominada 
funcionalista, que “sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico em ARH que, 
historicamente, construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas” 
(DAVEL; VERGARA, 2001, p. 34). Essa abordagem fortalece as tarefas ditas funcio-
nais e básicas da área de RH, como: seleção, treinamento, avaliação da performance 
e avaliação. Além disso, destaca que o desenvolvimento organizacional condiciona o 
funcionário por meio de posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e, principalmen-
te, produtivas, sendo o RH parte fundamental na condução e no fortalecimento desse 
comportamento, ao evitar divergências de interesses e obter, por meio de suas ativi-
dades, a articulação e a intervenção conforme o direcionamento da empresa (DAVEL; 
VERGARA, 2001).
Em suma, o modelo baseado na teoria da administração estratégica de RH anun-
cia um discurso que pretende promover o desenvolvimento do indivíduo por meio de 
suas competências, considerando que a área de RH permite “a inclusão de práticas que 
podem nutrir-se de variadas abordagens” (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 37).
Temos a abordagem prescrita pela literatura gerencialista, que corresponde à 
abordagem política da ARH, também conhecida como “modelo de arbitragem admi-
nistrativa”, trata-se da busca por uma convergência entre funcionário e empresa e suas 
dimensões políticas (DAVEL; VERGARA, 2001). Essa abordagem considera que o am-
biente organizacional é conflituoso e, nesse sentido, estabelece uma relação de arbi-
tragem racional e ética entre as pessoas e a ARH, por intermédio da ação gerencial 
e das decisões relacionadas à partilha do poder e ao design na organização (DAVEL; 
VERGARA, 2001).
Na prática, o desenvolvimento da ARH possibilitou ao ambiente organizacional e 
a seus parceiros uma relação conjunta das suas ações empresariais, permitindo uma vi-
são compartilhada por parte dos stakeholders, com objetivo de fortalecer as interações 
entre os ambientes internos e externos. É isto que veremos a seguir: a cultura compar-
tilhada dentro das organizações.
2�3�1 Cultura compartilhada
Após estudar as várias perspectivas que envolvem a cultura empresarial, torna-se 
necessário compreender o objetivo da empresa ao entender sua cultura e porque ela 
interfere em seusresultados. Podemos dizer que o direcionamento da empresa para 
alcance dos resultados é afetado diretamente pela cultura.
De acordo com essa perspectiva, as organizações tentam, por meio de um nortea-
dor, estabelecer estratégias e ações para que seus colaboradores estejam envolvidos. As 
ações muitas vezes devem reforçar a cultura da empresa, levando em conta sua identida-
de e as necessidades levantadas pelas ações de diagnóstico do ambiente interno.
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Nesse momento, podemos afirmar que as ações da empresa fazem com que a cul-
tura seja compartilhada, e, muitas vezes, a administração de recursos humanos auxilia 
nesse compartilhamento, reforçando o que chamamos de pilares organizacionais: mis-
são, visão e valores. É importante compreender que os pilares fazem parte do momen-
to de transformação da empresa, considerando que se tornam norteadores das atitudes 
profissionais e pessoais e que se encaixam em todas as ações dos colaboradores, inde-
pendentemente de cargo. Além disso, direcionam uma nova perspectiva de atuação de 
acordo com a expectativa que a organização define conforme sua missão e sua visão or-
ganizacional. Nesse sentido de direcionamento, torna-se necessária uma gestão da cul-
tura organizacional, que é exatamente o que estudaremos a seguir.
2�4 Gestão da cultura organizacional
A gestão de pessoas pode atuar na identificação de gaps que venham a surgir no 
decorrer de todo o processo que executam, mensurando resultados dos programas apli-
cados, sugerindo novos posicionamentos, direcionando e coordenando processos e prá-
ticas que possibilitem agilidade das ações de RH com relação às modificações da equipe, 
às funções e às mudanças organizacionais. Nesse contexto, a adoção de novos modelos 
de processos como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento 
podem dar um novo sentido ao objetivo da ARH e alterar a cultura de uma organização.
Gap é um termo em inglês que significa um distanciamento; afastamento, separação; lacuna 
ou vácuo. 
 Assim, com o processo de mudança 
cultural, percebemos que há pessoas que 
se adequam mais facilmente, enquanto ou-
tras têm maior resistência; outras ainda per-
cebem que não compartilham dos mesmos 
valores da organização e, por si só, acabam 
se desvencilhando da empresa. Com isso, 
formam-se as equipes de trabalho. Por essa 
razão, é muito importante que a organiza-
ção apresente de forma bem alinhada, planejada e explicitada as competências espe-
radas de cada envolvido em seus processos, para que se possa trabalhar com foco nas 
expectativas e alcançar o resultado esperado.
A perspectiva de criar, disseminar e reforçar a identidade cultural por meio 
da gestão faz com que os colaboradores se sintam parte integrante do todo e 
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protagonistas da mudança organizacional, minimizando resistências e construindo 
equipes integradas e mais autônomas. Nesse sentido, a atuação do gestor de pessoas 
deve ser permeada por práticas e discursos integradores, considerando o fortaleci-
mento da cultura organizacional e da atuação dos demais profissionais.
A importância de gerenciar a cultura de uma empresa está na capacidade de 
transformar os comportamentos com objetivo de adequá-los ao esperado pela empre-
sa e, principalmente, proporcionar seu compartilhamento.
2�4�1 Cultura como fator de desenvolvimento
A administração planejada faz com que resistências previamente imaginadas 
sejam reduzidas. A preocupação com o maior capital de uma organização, seu ati-
vo humano, abre portas para que ações sejam implementadas e gera maior chan-
ce de sucesso no objetivo final. Uma das maiores dificuldades que uma organização 
pode encontrar é mudar sua cultura, pois essa mudança desafia hábitos enraizados de 
pensamento e de práticas. Para transmitir, reforçar ou mudar a cultura, é preciso uma 
abordagem ativa e persistente, bem como o apoio da hierarquia (LACOMBE, 2011).
A cultura deve ser mudada pelo motivo correto e com consistência. Não po-
demos mudar por mudar, pois isso requerer o envolvimento de todos que a compõe. 
(LACOMBE, 2011). Assim, podemos dizer que a gestão da cultura necessita de adapta-
bilidade, consistência, envolvimento, visão e objetivos claros compreendidos em todas 
as esferas da empresa. 
Como ferramenta de atuação na gestão da mudança, podemos citar a ênfase em 
um programa de comunicação eficaz, com objetivos definidos, para transformação or-
ganizacional, bem como a consolidação de uma nova cultura organizacional comparti-
lhada, que evidencie o desenvolvimento de todos os envolvidos com a empresa. Para 
as empresas, as mudanças ocorrem de forma constante, sendo preciso adaptar sua 
cultura (LACOMBE, 2011). 
Além de ser fundamental a gestão da cultura organizacional, citamos aqui a im-
portância do desenvolvimento de todos os envolvidos para a consolidação dessa cultu-
ra. Por isso, a seguir, estudaremos a gestão do desenvolvimento organizacional.
2�4�2 Gestão do desenvolvimento organizacional
As organizações são compostas por pessoas com sonhos, esperanças, espírito 
competitivo, interesses e temores. Nesse contexto, devemos enfatizar a gestão do de-
senvolvimento organizacional, cujo objetivo se concentra nas ações que possibilitam a 
formulação de metas para os colaboradores, alinhadas aos objetivos da organização. 
Podemos dizer que a importância da gestão do desenvolvimento deve ter como ênfase 
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a satisfação dos indivíduos no ambiente de trabalho, proporcionando diversas oportu-
nidades de desenvolvimento profissional e pessoal.
A formulação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando 
os interesses comuns do ambiente organizacional, possibilita o posicionamento das re-
lações com os stakeholders, estabelecendo a forma de gerenciamento por meio de fer-
ramentas como planejar, organizar, executar e controlar. 
Na prática, essas ferramentas nos permitem uma estratégia por meio do proces-
so de planejamento, análise e aprendizado, também teremos o processo de negocia-
ção e concessões de forma individual e coletiva. 
Diante do exposto, compreendemos as ações e as práticas da empresa por meio 
da análise do ambiente interno e, principalmente, do discurso da empresa e da sua cul-
tura organizacional, que, de forma compartilhada, nos permite criar ferramentas que 
validem o sucesso de todos: colaboradores, empresa e stakeholders.
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Referências
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9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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3ª ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.
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ganizações. In: ______. (Org.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 
2001. p. 31-56.
ENRIQUEZ, Eugene. Prefácio. In: DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS, J. G. M. (Org.). 
Recursos Humanos e Subjetividade. Petrópolis: Vozes, 1995.
FREITAS, M. E de. Cultura organizacional: formação tipologias e impacto. São Paulo: 
Makron Books, 1991.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2012.
LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do Clima Organizacional: proposta de critérios para me-
todologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. Estudo de caso em organizações na-
cionais e multinacionais localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2003. 
Disponível em: <www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2007-06-01T102808Z-822/
Publico/Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf>. Acesso em: 20/08/2015.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. São Paulo. 
Saraiva, 2011.
MAGAZINE LUIZA. Disponível em: <http://www.magazineluiza.com.br/quem-somos/
historia-magazine-luiza/> Acesso em: 21/10/2015MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. 
São Paulo: Atlas, 2000.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
3 Ferramentas da gestão de pessoas
3�1 Funções da gestão de pessoas
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Organizações, grandes ou pequenas voltam-se, cada vez mais, para a gestão de 
pessoas. Esse é o grande desafio dos futuros gestores da gestão contemporânea. É 
preciso entender que, para executar essa função, são necessários um aprimoramento 
e uma visão sistêmica, que prevejam um alinhamento das atribuições e das tarefas de-
senvolvidas pelos indivíduos, no interior das empresas.
De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para visualizar a institui-
ção, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto integrado”. Consiste em compreender 
o ambiente organizacional e objetiva a análise das interações existentes entre funções e áreas.
Para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades, as organizações estão 
modificando seus conceitos e práticas gerenciais. Nesse sentido, observa-se a apro-
ximação entre a administração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a qual 
consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas atividades. Supostamente, 
Deise Leia Farias Hofmeister
Lucia Helena Rahmé
Gestão de Pessoas 46
ao vincular a administração de pessoas à estratégia empresarial, busca-se potenciali-
zar o entendimento das pessoas que trabalham na empresa, em relação aos objetivos 
organizacionais gerais. 
Nesse viés, utilizar e aperfeiçoar instrumentos e ferramentas que fazem parte da 
função de Gestão de Pessoas fortalece as tarefas funcionais e básicas da área de RH, 
como: seleção, treinamento e avaliação da performance. A abordagem global desta-
ca que o desenvolvimento organizacional deve reforçar o trabalho do funcionário, por 
meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e principalmente produtivas. 
O RH é parte fundamental para a condução desse comportamento, evitando divergên-
cias de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção 
entre pessoas e práticas organizacionais, conforme o direcionamento da empresa. 
A preocupação com a eficiência faz com que a Gestão de Pessoas utilize regras e 
elementos que busquem o controle, a ordenação e a distribuição dos indivíduos, con-
forme as demandas organizacionais, desenvolvendo suas práticas, segundo pressupos-
tos positivistas. Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, avaliação, 
treinamento e remuneração, que necessitam ser evidenciadas. Estabelecer a função da 
Gestão de Pessoas é um grande desafio para os gestores, sendo que seu objetivo é ga-
rantir a motivação e a administração do homem, com relação ao ambiente organiza-
cional. Portanto, sabendo que o ambiente reflete a cultura das organizações, devemos 
compreender que o processo de decisão sobre o indivíduo e sobre os aspectos com-
portamentais deve identificar os valores e ambições da empresa. 
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura organizacional:
A cultura da empresa, ou cultura organizacional, ao propor seus valores e seu processo de 
socialização, seu imaginário enganador, tem por fim englobar todos os participantes da 
organização em uma fantasia comum proposta por seus dirigentes. Seu sistema de sím-
bolos, que fornece um sentido preestabelecido a cada uma das ações dos indivíduos, tem 
por objetivo prendê-los totalmente na rede que ela tece.
Desse modo, a Gestão de Pessoas responde à criação de técnicas e ferramen-
tas que servem como elemento central, ao direcionar a ação do funcionário. Fica cla-
ro, então, que o discurso organizacional apoia-se na Gestão de Pessoas, a fim de 
construir um modelo ideal de pessoa que apresente características adaptáveis e, ao 
mesmo tempo, inovadoras. Indivíduos “autônomos”, teoricamente, entretanto, “hete-
rônomos”, na realidade (DAVEL; VASCONCELOS, 1995). Sob essa ótica, a função da 
Gestão de Pessoas é promover a transformação, com ênfase na busca contínua por 
melhores resultados e tornando a organização competitiva. Fica evidente, assim, que 
a comunicação que se faz nessa área deve estar atenta à conciliação entre os interes-
ses econômicos da organização e os interesses pessoais dos funcionários.
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Esse contexto mostra como a atitu-
de de se tentar olhar para o futuro é rea-
lista. O modelo de gestão da organização 
não está voltado para regras e papéis, 
mas está, também, voltado para valores 
e atitudes, que enfatizam o aprendizado 
contínuo, por meio de processos flexíveis 
e procedimentos de adaptação.
É preciso evidenciar que a função 
da Gestão de Pessoas no desenvolvimen-
to do colaborador deve ter a transparên-
cia como política. O funcionário deve ter 
acesso a informações relativas a seu plano de carreira, além de apoiar ações desenvol-
vidas pelas equipes e, também, elaborar propostas, projetos e planos, para a gestão de 
pessoas. 
O processo de seleção de pessoas consiste na busca de pessoas com potencial, 
identificadas em diferentes áreas de atuação e de interesse. Neste processo, é possível 
desenvolver um programa de talentos, com o qual as pessoas são selecionadas e ava-
liadas por seus aspectos comportamentais, por seu perfil, pela técnica que possuem e 
pelo seu constante aprimoramento profissional. 
Com o passar do tempo, as relações humanas, ou relações interpessoais, passa-
ram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empresas e pelos gestores. Por conta 
dessa valorização, surgiram as empresas educadoras de homens, pois se considerava 
que as responsabilidades e a atuação dos funcionários deveriam ser pautadas por valo-
res formativos. 
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A competitividade é a disputa por recursos escassos entre organizações ou populações de or-
ganizações. A competitividade impulsiona a busca por novos métodos de fabricação e de ges-
tão e por arranjos estruturais mais eficientes.
Assista ao filme Em boa companhia (2004), do diretor Paul Weitz. É possível, a partir de um olhar 
mais crítico, entender um pouco mais sobre as relações humanas no interior das organizações, 
além de visualizar como deve ser a tomada de decisão para alcançar resultados satisfatórios.
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Gestão de Pessoas 48
Para finalizar, devemos compreender a constituição da função de pessoas como 
um processo, pelo qual uma organização questiona, continuamente, o comportamento 
do indivíduo, com o objetivo de alavancar sua competitividade. 
Esse cenário tem como foco a movimentação dos grupos humanos rumo à socia-
lização – processo de integração que permite a realização de trabalhos em conjunto –, 
promovendo um grau de consciência e tolerância que prioriza o compartilhamento de 
conhecimentos e práticas entre os indivíduos.
3�1�1 Desempenho: um acordo para o futuro
Desempenho profissional: é possível melhorar o desempenho?
O papel da área de Gestão de Pessoas está em transformação. Ele tem como ob-
jetivo uma busca contínua por melhores resultados, que aumentem o desempenho da 
organização e a tornem mais competitiva. Fica claro, assim, que a evolução da área de 
Gestão de Pessoas só é possível por intermédio de uma perspectiva estratégica que 
faça o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando quais são as deman-
das da organização e dos empregados. Esse é um modelo competitivo da Gestão de 
Pessoas descrito por Lacombe e Tonelli (2001, p. 6), que:
[...] decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se considerar o am-
biente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap en-
tre as necessidades previstas para a implantação dessas estratégias e as realidades que as 
organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las.
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