PIM III - UNIP PDF

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
CLAUDIA KELLY BITTENCOURT DE SOUSA 
RA 0529925 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRUPO PÃO DE AÇUCAR – GPA 
PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP 
CLAUDIA KELLY BITTENCOURT DE SOUSA 
RA 0529925 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRUPO PÃO DE AÇUCAR – GPA 
PIM III 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III pa
ra obtenção do título de Gestor de Re
cursos Humanos apresentado à Unive
rsidade Paulista – UNIP 
Orientador: Ana Paula Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
 
 RESUMO 
 
Esta pesquisa tem como finalidade apresentar a empresa GPA (Grupo Pão de 
Açúcar), referente ao trabalho PIM III (Projeto Integrado Multidisciplinar III) para o 
Curso de Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da Universidade 
Paulista – UNIP. Neste trabalho iremos analisar aspectos relevantes e a estrutura 
financeira e gerencial em cima das matérias aplicadas no período bimestral 
demonstrar como os conceitos de Recursos Humanos são aplicados na empresa do 
ramo varejista. 
O trabalho tem como alvo mostrar a aplicabilidade do gerenciamento de pessoas por 
meio das teorias estudadas, contabilidade e o estudo patrimonial; Demonstrativo 
financeiro e estatístico por meio de gráficos, demonstrar a rotatividade dos 
funcionários. O objetivo é inserir o aluno nas práticas que já foi aplicada com caráter 
prático para o processo de aprendizagem e obter melhorias na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Contabilidade – Gerenciamento – Estatística – Motivação 
 
 
 
 
 SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 5 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS ................................................................................. 6 
2.1 CICLO MOTIVACIONAL .............................................................................................. 6 
2.2 TIME POLIVALENTE .................................................................................................... 8 
2.3 PROGRAMA GOL DE RENUMERAÇÃO VARIÁVEL ............................................. 8 
2.4 PROGRAMA UNIVERSIDADE ................................................................................... 9 
2.5 PESQUIS A FALE NA BOA ......................................................................................... 9 
2.6 SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................ 9 
3. CONTABILIDADE ............................................................................................................. 12 
3.1 BALANÇO PATRIMONIAL ........................................................................................ 12 
4. ESTATÍSTICA APLICADA ............................................................................................... 16 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 17 
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Fundada em 1948, em São Paulo, ficou conhecida por sua trajetória de resultados e 
realizações consistentes e relevantes. Com o modelo único de operações em diversos 
segmentos da destruição, a organização se orgulha em fazer parte da vida de milhões 
de brasileiros, e sempre busca identificar as tendências de consumo e comportamento 
que permitam antecipar as necessidades dos clientes. Consciente no papel que 
exerce na economia do país, por meio da geração de empregos e de iniciativas de 
responsabilidades socioambiental em todos os seus negócios, a atua por uma 
sociedade melhor, promovendo o desenvolvimento social e o consumo consciente 
como forma de contribuir para o bem-estar da comunidade e o desenvolvimento do 
Brasil. 
Um grupo varejista e de distribuições do país, com mais de 2.000 pontos de vendas 
em todas as regiões do território nacional. A companhia faz parte do Grupo GPA com 
mais de 140 mil colaboradores. Com diferentes modelos de negócios, operações em 
lojas físicas, a escolheu evoluir e inovar, criando tendências e construindo diversas 
oportunidades de escolha a cada necessidade de consumo. Em 1959 a inaugurou a 
primeira loja da rede Pão de Açúcar, sendo assim o primeiro supermercado da 
companhia. Em 1969 a já possuía mais de 60 lojas em 17 cidades, em 1 974 a GPA 
iniciou as operações do Assaí atacadista, tudo começou com uma quitanda de 90 m². 
Em 1989 o teve a sua nova bandeira a criação das lojas Extra para competir na área 
de hipermercados. Apresentando sinais de crescimento, reforçou seu posicionamento 
e passa a atuar com diferenciais de mercado, sendo assim teve a primeira ouvidoria 
de varejo brasileira. Em 1996 inaugurou seu deposito na vila Anhanguera (Jundiaí), 
em 1999 o adquiriu a sua participação relevante a de 25% do total do Capital da 
companhia. A associação proporcionou recursos para a continuidade da expansão; O 
primeiro programa de fidelidade do varejo brasileiro, em 2002 tiveram a inauguração 
das drogarias no interior das suas lojas de hipermercados Extra em Mauá e Taboão 
da Serra. Foi inaugurado em 2004 o primeiro posto Extra, no estacionamento em Mogi 
das Cruzes. se associa ao Assaí atacadista em 2007 para atuar no segmento atacado 
de autosserviço, que a presentou sinais de crescimento no país. A marca corporativa 
teve em 2017 um grande número de lojas, com 20 aberturas, através de um assertivo 
programa de conversões, chegando a um total de 126 unidades. 
 
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2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
A missão do GPA (Grupo Pão de Açúcar) é ser a primeira escolha de seus clientes, 
desse modo conseguir gerar valor para o negócio e as milhares de vidas por eles 
impactadas. Para que isso aconteça, o seu principal ativo são os colaboradores. O 
sucesso da organização depende de pessoas treinadas e engajadas, garantindo 
assim a produtividade. Portanto, o desenvolvimento de seus funcionários, a e a 
diversidade são prioridade dentro da organização. Nos últimos quatro a nos foram 
investidos em iniciativas para a evolução de gestão de pessoas, de processos e em 
sustentabilidade. Como consequência, foram colhidos frutos em 2017, redução 
constante de colaboradores voluntários, crescimento no índice de produtividade e no 
engajamento de sucessão dos funcionários. Além da capacitação deles para o varejo 
que está por vir; foram desenvolvidos planos consistentes de sucessão e em um 
ambiente que entende a diversidade como diferencial competitivo. A alta performance 
dos profissionais tornou-se outro aspecto muito valorizado e reconhecido por meio de 
metas e incentivos estruturados em todos os níveis hierárquicos. Tudo isso apoiado 
pela transformação digital cujo objetivo interno é aumentar a capacidade de 
mobilização e de comunicação entre os colaboradores, além de oferecer facilidade e 
praticidade com iniciativas de autosserviço. 
 
2.1 CICLO MOTIVACIONAL 
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o 
surgimento de uma necessidade, portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A 
necessidade traz um estado psicológico no indivíduo causando um desconforto 
levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas estão em estado 
estável, sem esta necessidade, elas tendem a ficar e estáticas se acomodando nos 
lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se 
acomodam com a situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo 
pode ser visto como algo positivo, pois é ele quem faz as pessoas se moverem e 
conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos ou para qualquer 
outra coisa. 
No ciclomotivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos 
ela é liberada na forma de frustrações causando desconfortos psicológicos como 
apatia, depressão, entre outros. Porém quando não é liberada em aspectos 
psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando problemas no 
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organismo. A necessidade pode também ser transferida para outro lugar, como por 
exemplo a não conquista de uma necessidade é compensada por algum outro 
benefício. Chiavenato em 2004 descreve o ciclo motivacional como um círculo 
virtuoso que se origina em uma necessidade, uma força dinâmica e persistente que 
é estimula o comportamento. Ela rompe o estado de equilíbrio d e um organismo 
tirando o de sua rota, estabelecendo nova dinâmica. A figura demonstra que haverá 
um estado de tensão a partir da necessidade e o organismo só retornará ao estado 
de equilíbrio quando a necessidades for satisfeita. 
 
Figura 1. Representação do Ciclo motivacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Admteorica, Blog – Ciclo Motivacional Funciona. 
Acredita que a diversidade é uma alavanca de desempenho e de inovação, além de 
ser fonte de motivação dos colaboradores e de atração de talentos. O compromisso 
se reflete, na prática, em iniciativas de inclusão que combatem todas as formas de 
discriminação e preconceitos, trabalhando os temas prioritários: 
• Equidade de gênero 
• Diversidade racial 
• Diversidade etária 
• Inclusão de pessoas com deficiência (PCD) 
• Orientação sexual e identidade de gênero 
A organização investe continuamente em processos de integração, capacitação e 
valorização de seus colaboradores. Entre as principais iniciativas realizadas nas 
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unidades de negócios em todo território nacional , estão o Programa Polivalência no 
Multi varejo implementado nas redes, o programa GOL de renumeração variável, os 
destaques da Universidade do varejo e a campanha Juntos p ela Expansão, 
realizada para os funcionários do Assaí durante as etapas de reforma e inauguração 
de novas lojas, e muitos outros projetos e programas com a intenção de motivar 
todos os seus colaboradores. O dispõe do que atende mais de 4 mil colaboradores. 
O programa oferece preparação e o acompanhamento para iniciar a prática 
esportiva e conta com medicina e nutrição esportiva. O grupo oferece ainda 22 
academias, que contam com salas de ginástica, bicicletas e musculação. Outra 
modalidade é o Squash, com três quadras oficiais nas unidades. 
 
2.2 TIME POLIVALENTE 
Em sua busca constante por excelência n o atendimento ao cliente, produtividade e 
eficiência operacional levou o programa Polivalência no Multi varejo. A proposta 
consiste em identificar, treina r e elevar o número de profissionais com perfil 
polivalente nas redes, ou seja, aqueles preparados para executar mais de uma 
função com f oco em aumentar o time disponível para a frente de caixa. Com isso, 
foi possível para a organização flexibilizar os postos de trabalho e melhorar a 
qualidade no atendimento na s lojas, especialmente nas horas de pico, e sem a 
necessidade de aumentar o quadro efetivo. No ano de 2017 foram treinados mais de 
6 mil colaboradores e, no total de 21% do quadro tornou-se polivalente. 
 
2.3 PROGRAMA GOL DE RENUMERAÇÃO VARIÁVEL 
Programa de renumeração variável aspectos de reconhecimentos e meritocracia são 
cada vez mais valorizados no relacionamento do com seus colaboradores. No 
mesmo ano, o s critérios de remuneração variável foram implementados no Multi 
varejo por meio do programa GOL, inicialmente lançado para 50 mil colaboradores 
de 940 unidades. O GOL baseia se em metodologia de avaliação na qual a loja, com 
desempenho individual de cada funcionário, precisa atingir uma meta de 
crescimento mínimo de 3% em vendas. Essa referência f oi definida a partir da 
comparação dos itens vendidos por hora trabalhada entre 2016 e 2017 e do número 
de faltas e tempo de afastamento dos colaboradores no período avaliado. Um 
percentual adicional do salário é a trelado ao aumento de produtividade de cuja 
avaliação acontece de seis e m seis meses e pode render ao funcionário um bônus 
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de até 1,2 salário a mais no ano. Como resultado, o está descobrindo novas formas 
de trabalhar, com m ais criatividade e produtividade. Em 61% das lojas, os 
colaboradores conseguiram superar a meta e 50% atingiram o mínimo. O 
desempenho demonstra um esforço das equipes para aumentar ou manter o nível 
vendas em jornadas organizadas com a finalidade de diminuir horas extras. Em 
2018, o programa continuará sendo aplica do nas lojas do Multi varejo, e está sendo 
estudada a sua implementação Centrais de Distribuição e áreas administrativas. 
 
2.4 PROGRAMA UNIVERSIDADE 
O papel da Universidade é fundamental no processo de crescimento do Assaí, 
contribuindo assim para a formação escolar e, principalmente, técnica de 
comportamento dos colaboradores. Dividida em cinco escolas – Alguns exemplos 
são o Programa trainee de Operações, a graduação in company, os cursos 
profissionalizantes, de formação técnica, gestão de pessoas, 
11 processos e resultados, para aperfeiçoamento profissional, o subsídio de idiomas 
e até o incentivo para conclusão do ensino fundamental e médio. 
• + de 20 programas de formação 
• + de 170 cursos técnicos e comportamentais 
• 1.364.864 horas de capacitação • + de 55 mil participações 
• + de 21 mil colaboradores treinados pelo menos uma vez (74% dos colaboradores 
do Assaí). 
 
2.5 PESQUIS A F ALE NA BOA 
Realizada periodicamente a pesquisa de engajamento fale na Boa, cujo objetivo é 
entender o envolvimento do time e as oportunidades de melhor ia em gestão, 
motivação e retenção de talentos. Na edição de 2017 do Fale na Boa: 94% do total 
dos colaboradores do participaram. 67% foi o índice de engajamento, uma evolução 
importante em satisfação do público interno nos últimos três anos, considerando 
que, na pesquisa anterior, em 2014, eles obtiveram 59%. 
 
2.6 SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Sistema de Administração de Recursos Humanos consiste em práticas que conduz 
em a u m forte e eficaz aumento do capital humano da organização. Envolve a 
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conjugação dos subsistemas de RH, com a provisão, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o aumento e 
consolidação das com potências humanas da organização. 
 (CHIAVENATO, 2006, p.1 0). 
O recrutamento é um processo de identificação, localizar e atrair candidatos, 
o que diz respeito ao subsistema de provisão, na organização este subsistema tem 
início com o planejamento de recursos humanos, a pesquisa de mercado, seleção e 
integração de pessoas. A seleção de pessoal é o processo de avaliação de 
candidatos, aptos para vaga de emprego. Parte do processo são as exigências do 
cargo, orientar, acompanhar e avaliar o desempenho do empregado. O processo de 
treinamento é utilizado para desenvolver a capacitação profissional e pessoal. 
Segundo Whitehill Jr (1955), refere -se a uma área mais genérica chamada 
desenvolvimento de pessoas, que pode ser dividida em educação e treinamento: o 
treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da 
educação é preparar a pessoa para o ambiente dentro e fora do trabalho. 
De acordo com Chiavenato (2004), sã o os processos utilizados para criar 
condições satisfatórias e motivadora para o colaborador. O subsistema de 
manutenção é aquele que trabalha mais focado na retenção dos talentos, pois 
abrange: remuneração, benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e 
relações sindicais. Seguido pela monitoração, o gerenciamento d e pessoas está 
relacionado ao sistema de informação, audito ria de recursos humanos e 
trabalhistas. São utilizados para acompanhar o desempenho, estabelecer padrões, e 
verificar resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2. Capital HumanoFonte: Relatório de Sustentabilidade 2017 
Como diferencial, gerando o reconhecimento, através de metas e incentivos para 
todos. Com isso vem tendo resultados positivos, um ambiente que contém 
diversidade. 
 
Figura 3. Produtividade e engajamento 
 
Fonte: Relatório de Sustentabilidade 2017 
 
Contando com a transformação digital, o grupo vem investindo em infraestrutura 
tecnológica, no RH, com ferramentas que facilita a comunicação com os 
colaboradores. 
 
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3. CONTABILIDADE 
3.1 Balanço Patrimonial 
Segundo Iucidíbus (2016), o Balanço Patrimonial, que reflete a situação econômico-
financeira das empresas, ou mais precisamente seus bens, direitos e obrigações, 
poderia discriminar entre os bens e direitos (Ativo) as aplicações de recursos cujo 
objetivo básico esteja relacionado a proteção, recuperação e restauração ambiental, 
com o os investimentos em estoques de insumo s preventivos aos efeitos poluentes; 
e em bens de longa duração, que serão utilizados no processo de 
contenção/eliminação da poluição. Estas informações traduziriam o empenho prático 
da organização no sentido de melhorar a qualidade ambiental do planeta e, por 
conseguinte, demonstrar sua responsabilidade social, além de servir de parâmetro 
para a melhoria d e suas congêneres. No ativo poderiam estar representadas ainda, 
a s perdas de ativos, parciais ou totais, por meio de provisão para desvalorização. 
Tais perdas são aquelas decorrentes da exposição dos ativos aos efeitos da 
poluição e se traduzem em redução do potencial de uso ou consumo dos bens 
físicos ou na cessão imediata de utilidade para a empresa. O Balanço Patrimonial 
segundo Iucidíbus (2016) é formado, também, pelo Passivo, que representa as 
obrigações das empresas para com terceiros. Os dados do grupo Pão de Açúcar 
encontram-se a seguir: 
Tabela 1. Balanço Patrimonial 
 
 
 
*A coluna do ano atual apresenta valores apurados no encerramento do 1º trimestre. 
 
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Tabela 2. Demonstrativo de Resultados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
* A coluna do ano atual refere-se à soma dos valores dos últimos 4 trimestres 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 3. Fluxo de Caixa 
*A coluna do ano atual refere -s e à soma dos valores dos últimos 4 trimestres. 
 
A gestão de um empreendimento, atualmente, é uma atividade que passou a exigir 
m ais conhecimento, habilidades e flexibilidade do s administradores. Para uma 
época de significativas mudanças, transformando a ordem social capitalista na 
sociedade da informação e do conhecimento, com a introdução de novos conceitos 
e valores, saber lidar com os recursos da empresa, sejam eles materiais, financeiros 
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os humanos, é o fator determinante do sucesso ou do fracasso. A análise econômica 
e financeira apresenta à contabilidade como uma instituição de segurança, 
probidade, serenidade, isenção, impessoalidade, profundidade e definição da 
verdade contábil à luz dos fatos posta à disposição incondicional do juízo. O 
levantamento dos dados sobre a atual condição da atividade face aos desafios que 
enfrentam os mercados competitivos, e pelos dados apresentados, demonstra-se 
que o tem folego financeiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. ESTATÍSTICA APLICADA 
Os elementos fundamentais da estatística servem para uma análise de dados 
estatísticos por isso é importante à coleta de dados para fazer qualquer pesquisa. 
Exemplos: Como investir em algo, votação de algum candidato. Este estudo está 
relacionado a uma situação que envolve planejamento. Diante destas situações 
podemos prever o comportamento humano, que são chamada s as tais “variáveis”. 
Exemplos: Idade, classe social, comportamento. Podemos ter como exemplo o IBGE 
que trabalha em cima de dados estatísticos coletados. A estatística trabalha com a 
matemática aplicada que fornece métodos para a coleta de dados, para podermos 
tomar decisões necessárias d entro da empresa. A estatística oferece uma visão 
essencial para determinar quais dados são necessários para um estudo, solucionam 
problemas por meio de técnicas. 
Figura 4. GPA em números 
 
Fonte: Site da empresa 
Tabela 4. Rotatividade de Funcionários: 
Período Admitidos Demitidos 
Janeiro 30 8 
Fevereiro 10 20 
Março 15 5 
Abril 45 8 
Maio 41 1 
Junho 15 8 
Semestre 156 50 
Fonte: Dados da internet - Google 
 
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O gráfico significa a rotatividade de funcionários de janeiro de 2018 a junho de 2018, 
o maior número de rotatividade foi em abril e maio, em cima de disso a empresa faz 
um plano de ação sobre a real situação e o motivo de tanta rotatividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O objetivo do trabalho desenvolvido foi apresentar uma proposta indicando a 
importância da gestão dentro de uma grande empresa como a O gerenciamento de 
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pessoas se tornou indispensável para atingir o sucesso almejado, a contabilidade, e 
a parte de estatística aplicada sempre estiveram presentes em todas as decisões 
através da divulgação de dados, garantindo assim, um êxito no faturamento final. 
Com sua governança corporativa a tornou-se uma empresa de grande porte, que em 
meio a grandes concorrentes conseguiu se solidificar e hoje é vista como uma das 
maiores e melhores redes dentro do segmento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
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Volpato, Maricilia. O processo de motivação como incentivo à inovação nas 
organizações. Edição. Local: Revista da FAE, 2002. 
 
Giuliani, Antonio Carlos. Administração de Varejo: Para pequenas e médias 
empresas. Edição. Local: Editora PACO, 2014. 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
Braga Lacombe, Beatriz Maria; Tonelli, Maria José. Revista de Administração 
Contemporânea, vol.5 no.2 Curitiba Maio/Agosto. 2001 
 
Chiavenato, Idalberto. Análise de balanços. Edição 4. São Paulo: Editora Manole, 
2014, 2006. 
 
H. Garrison, Ray; W. Noreen, Eric; C. Brewer, Peter. Contabilidade Gerencial: 
14ªEdição. Local: Editora AMGH LTDA, 2013. 
 
P. Doane, David; E. Seward, Lori. Estatística Aplicada: À administração e economia. 
4ªEdição. Mc Graw Hill Education Local: Editora Bookman, 2014. 
 
Blog, Admteorica. Administração Teórica: Ciclo Motivacional. Disponível em: 
http://admteorica.blogspot.com/2016/08/ciclo-motivacional-motivacao-funciona.html. 
Data do acesso: 30/09/2019. 
 
Site da empresa, GPA. Estratégias Disponível em: 
https://www.gpabr.com/pt/sustentabilidade/nossa-estrategia/ Data do acesso: 
27/09/2019. 
 
Site da empresa, GPA. Quem Somos. Disponível em: 
https://www.gpabr.com/pt/conheca-o-gpa/quem-somos/sobre-o-grupo/ Data do 
acesso: 25/09/2019. 
 
Site da empresa, GPA. Impressa. Disponível em: 
https://www.gpabr.com/pt/imprensa/?pg=15#carregar_mais Data do acesso: 
25/09/2019. 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=1415-6555&lng=en&nrm=iso
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