Diagnóstico Organizacional Und2

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
Uma vez em funcionamento, uma organização carece de monitoramento e de
novos planejamentos constantes, com o objetivo de manter sua estabilidade e
sustentabilidade e também aproveitar possíveis oportunidades de
crescimento e/ou diversi�cação no mercado em que atua, além de manter-se
orientada para as novas tendências do mercado e para necessidades de
adaptações e inovações no setor. Para conhecer a estrutura e a realidade de
cada empresa, utilizam-se diversas ferramentas de diagnóstico e formatações
grá�cas que exprimem as variáveis que podem ser melhoradas e/ou
corrigidas aprimorando o alcance dos objetivos. Permite-se, dessa forma, o
conhecimento real dos esforços para a realização dos trabalhos, identi�cando
a necessidade e implementando mudanças em todas as suas complexas
dimensões tecnológicas, humanas e organizacionais. O mercado é altamente
competitivo e exigente, e não tolera processos com baixa e�ciência, não mais
sobrevivendo ao paradigma da visão hierárquica e funcional, pois isso gera
uma empresa com ausência de visão estratégica, desconhecendo as
necessidades reais dos seus clientes e fadada ao inevitável fracasso.
Principais Conceitos
A Matriz Swot é uma ferramenta de análise organizacional que permite uma
visão ampla da organização, exercendo um papel de extrema relevância para
o ambiente organizacional. A Matriz Swot está diretamente relacionada à
identi�cação de vulnerabilidades e oportunidades da organização tanto
interna quanto externamente, no que se refere às necessidades do mercado,
além de auxiliar na criação de estratégias para atender essas necessidades
com mais e�ciência e e�cácia. Isso justi�ca a sua ampla aplicação nas
atividades de planejamento empresarial pelo mundo.
A sigla Swot provém de quatro palavras do inglês:
S – Strengths (Forças)
W – Weaknesses (Fraquezas)
O – Opportunities (Oportunidades)
Diagnóstico Estratégico –Diagnóstico Estratégico –
Matriz SwotMatriz Swot
T – Threats (Ameaças)
Essa ferramenta de apoio gerencial constitui importante suporte ao
planejamento, sobretudo de caráter estratégico, pois fornece grande auxílio
para a organização, a �m de mapear seu per�l e conhecer seus ambientes
internos e externos. No ambiente interno, essa ferramenta proporciona a
capacidade de conhecer as próprias forças e fraquezas; no ambiente externo,
evidencia as oportunidades relacionadas ao negócio e à organização e as
ameaças potenciais, que precisam ser tratadas segundo a intensidade relativa
ao sucesso do empreendimento.
No geral, a Análise Swot contribui com os planejadores na absorção de
conhecimentos mais aprofundados relativos à organização e ao ambiente em
que está inserida, possibilitando maior assertividade nas decisões e no
estabelecimento das suas diretrizes, visando propor objetivos e metas, de�nir
projetos, planos de ação e programar a utilização de seus recursos.
O conhecimento das variáveis do ambiente externo serve para avaliar como a
empresa está e como se relaciona com ele. A análise externa é geralmente
usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija
Figura 2.1: Modelo Swot 
Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/98259339
alguma decisão estratégica – nesse caso, a interação entre empresa e
ambiente ocorre em “tempo real”; e para identi�car futuras oportunidades ou
ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.
Para proceder à Análise Swot com e�cácia, é preciso compreendê-la sob a
seguinte perspectiva:
1. Forças: referem-se às características positivas internas, como
habilidades, recursos, know-how, equipes, domínio de tecnologias
avançadas, disponibilidade de recursos em caixa, dentre outras que
ajudam a atingir as metas. São características, recursos ou
qualidades da organização que podem in�uenciar positivamente seu
desempenho. Obviamente, os pontos fortes precisam ser
amplamente explorados, pois se tratam da e�ciência da organização.
Essa ação é de extrema relevância dentro do ambiente competitivo,
pois bene�cia a empresa perante os seus concorrentes atuais e os
eventuais novos entrantes. Seu rápido poder de mobilização
operacional é um grande diferencial, permitindo que a empresa
responda rapidamente às necessidades do mercado (PEREIRA, 2015).
2. Fraquezas: são aquelas características negativas internas da
organização que podem prejudicar a realização dos objetivos, como
falta de capacidade de adaptação às mudanças, estrutura interna
burocratizada, concentração excessiva de trabalhadores em �m de
carreira.
3. Oportunidades: aquelas características identi�cadas no ambiente
externo como favoráveis, mas ainda assim fora do controle da
organização; podem, de alguma forma, ser acessadas pela empresa,
como, por exemplo aumento do poder aquisitivo da população,
produtos em destaque sazonal, reputação organizacional favorável.
4. Ameaças: referem-se àquelas características negativas presentes no
ambiente externo, e também estão fora do controle da organização;
podem prejudicar a execução dos planos e o atingimento das metas
e dos objetivos estabelecidos. Por exemplo: novos concorrentes
dividindo o mesmo mercado, novas regulamentações, crise
econômica do país, situação econômica dos clientes etc.
A seguir, veja exemplos de análise interna de uma organização após a
aplicação da Análise Swot:
Quadro 2.1: Exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da
Análise Swot
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).
A maioria dos autores especializados nesse assunto explica que a Matriz Swot,
quando utilizada como ferramenta estratégica, auxilia no planejamento e
fornece grande diferencial competitivo, o que motiva os iniciantes a tomarem
como base em seus estudos e práticas a Matriz Swot nas análises do
ambiente externo e interno de uma organização, bem como no
FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS
FRAQUEZAS INTERNAS
POTENCIAIS
• recursos �nanceiros abundantes
• nome de marca bem conhecido
• n° 1 do setor
• economias de escala
• tecnologia própria
• custos mais baixos (matérias-
primas ou processos)
• imagem da
companhia/produto/marca
respeitada
• talento gerencial elevado
• melhor habilidade de marketing
• produto de qualidade superior
• alianças com outras empresas
• boa capacidade de distribuição
• empregados comprometidos
• processos patenteados
• falta de orientação estratégica
• recursos �nanceiros limitados
• pouco investimento em
pesquisa e desenvolvimento
• linha de produtos muito
limitada
• distribuição limitada
• custos mais altos (matérias-
primas ou processos)
• produtos ou tecnologia
desatualizados
• problemas operacionais
internos
• problemas políticos internos
• imagem de mercado fraca
• pouca habilidade de marketing
• alianças com empresas fracas
• habilidades gerenciais limitadas
desenvolvimento de estratégias. proporcionando um planejamento
estratégico muito mais assertivo.
Na sequência, exempli�ca-se no Quadro 2.2 os resultados das análises do
ambiente externo de uma organização, cujas informações podem ser
positivas ou negativas, dependendo do momento e das características
internas da organização. Uma situação pode ser negativa se a organização
estiver frágil, ou positiva, caso a empresa esteja em uma situação interna
favorável.
Quadro 2.2: Resultados das análises do ambiente externo de uma organização
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).
De forma geral, na visão de diversos autores e pro�ssionais da área, o
planejamento estratégico é uma maneira estruturada de alinhar-se ao
ambiente externo e às mudanças do mercado, estabilizando os recursos
OPORTUNIDADES EXTERNAS
POTENCIAIS
AMEAÇAS EXTERNAS
POTENCIAIS
• rápido crescimento do mercado
•empresas rivais são
complacentes
•mudança nas
necessidades/gestos do
consumidor
•abertura de mercados externos
•novas descobertas de produtos
•ascensão econômica
•desregulamentação
governamental
•nova tecnologia
•mudanças demográ�cas
•outras empresasbuscam
alianças
•grande alteração de marca
•queda nas vendas de produto
substituto
•mudança nos métodos de
distribuição
•revés de empresa rival
• entrada de concorrentes
estrangeiros
• introdução de novos produtos
substitutos
• ciclo de vida do produto em
declínio
• declínio da con�ança do
consumidor
• empresas rivais adotam novas
estratégias
• maior regulamentação
governamental
• queda na atividade econômica
• mudança na política do Banco
Central
• nova tecnologia
• mudanças demográ�cas
• barreiras no comércio exterior
• fraco desempenho de empresa
aliada
• tumulto na política
internacional
• enfraquecimento da taxa de
câmbio da moeda corrente
internos, a estrutura organizacional e, por consequência, os objetivos
propostos. Em uma revisão de literatura, pode-se perceber o consenso de que
não é possível sobreviver sem o planejamento estratégico, sendo uma
questão substancial para a existência de uma organização.
Na etapa de estruturação organizacional, o planejamento estratégico permite,
de forma robusta e consolidada, visualizar as oportunidades, prevenir e tratar
as ameaças e conhecer e explorar os pontos fortes e fracos. Como fruto dessa
análise, torna-se possível estabelecer estratégias, projetos e ações futuras
para curto, médio e longo prazos, gerando melhorias nos resultados ou na
correção do curso, com alcance da competitividade empresarial.
Análise de Ambiente Interno e Externo
Analisar o ambiente organizacional é um processo de investigação,
compreensão e monitoramento desse ambiente para identi�car as
oportunidades e os riscos atuais e futuros que possam in�uenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas. O ambiente interno é
composto pelos elementos internos da organização, como trabalhadores,
administradores, conhecimentos gerados, cultura organizacional, tecnologia,
estrutura organizacional e instalações físicas.
Conhecer o per�l organizacional em sua totalidade é o primeiro passo para
traçar qualquer tipo de ação. Coletar os dados internos requer um esforço
focado nas particularidades da empresa, nos detalhes comuns e incomuns,
com levantamento de características estruturais e de como elas se
comportam diante dos padrões organizacionais praticados, de�nindo a
estrutura da organização.
As análises do ambiente externo caracterizam-se pela construção da
percepção do ambiente externo à organização, visando identi�car
oportunidades e ameaças para o funcionamento e�ciente e e�caz da
empresa. Essas análises do ambiente externo correspondem ao estudo dos
diversos fatores e forças do ambiente, das relações entre eles ao longo do
tempo e de seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa. Tais análises
são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da
empresa deverão ser tornadas.
A dimensão estratégica da organização vincula-se à gestão na sua essência,
como uma evolução natural das ideias (SENGE, 1990, p. 37). “A capacidade de
aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem
competitiva sustentável”. “A capacidade de inventar novos setores e
reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e
uma pré-condição para permanecer na frente” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.
22).
O conhecimento do contexto geral no qual a organização está inserida faz-se
primordial; há a necessidade de modelos especí�cos para diferentes
atividades dentro de uma mesma organização, o que parece ser um ponto
quase consensual entre as diversas correntes de estudo na área de estruturas
organizacionais (LEWIN; VALBERDA, 1999 citado por RODRIGUES, 2014, p. 44).
Nos últimos anos, e principalmente recentemente, as questões referentes à
estrutura organizacional têm recebido grande atenção com o surgimento e a
disseminação das ideias e conceitos referentes às comunidades de boas
práticas.
Gestos e trocas de experiências pela observação – do semelhante, dos
animais, de pai para �lho e/ou em toda reunião de pessoas –, por mais
simples que sejam, são capazes de produzir o fenômeno conhecido como
“comunidades de práticas”. As comunidades estão, assim, no centro dos
processos de criação e compartilhamento do conhecimento, atendendo à
demanda globalizada de maior velocidade na inovação, com atenção especial
ao conhecimento como ativo-chave para a criação de vantagens competitivas
sustentáveis (LESSER et al., 2000, p. 18).
Cultivar as boas práticas em áreas estratégicas é um caminho e�ciente para
gerenciar; é um grande diferencial. Identi�car as boas práticas e cultivá-las é
um desa�o para as organizações que desejam gerenciar de forma competitiva
o conhecimento que possuem, tratando-o como um ativo intangível e uma
fonte de vantagem competitiva sustentável. Como podemos observar, o
conhecimento de uma organização é a soma dos conhecimentos individuais
de cada funcionário.
A sobrevivência, a competitividade e o crescimento de uma organização
exigem criterioso estudo sobre sua estrutura e ambiente de negócio,
permitindo conhecer esses dados de forma mais ampla, estabelecendo metas
coerentes com os recursos disponíveis e dando sustentação à tomada de
decisão. Faz-se necessário nivelar em que a tecnologia pode ser útil, pois as
pessoas requerem conversação, experimentação e experiências
compartilhadas com outras pessoas.
praticarVamos Praticar
reflita
Re�ita
“A capacidade de inventar novos setores e reinventar os
antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e
uma pré-condição para permanecer na frente.” (HAMEL;
PRAHALAD, 1995, p. 22)
A Matriz Swot serve como ferramenta para diagnosticar problemas da organização;
ela fornece todas as ações para a resolução dos problemas organizacionais. Essa
ferramenta permite que os resultados sejam aprimorados, assegurando a
sobrevivência da empresa. Assinale a alternativa correta:
a) A Matriz Swot não é uma ferramenta para detectar problemas
organizacionais, mas para analisar forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças à organização.
b) A Swot é aplicada para solucionar problemas organizacionais e é
amplamente utilizada no Brasil.
c) A Matriz Swot assegura o atingimento dos resultados, porque trata todas
as falhas da organização.
d) A Swot só pode ser utilizada quando a empresa estiver com problemas,
pois assim não se desperdiça esforços e trabalho.
e) O Brasil é o único país que ainda utiliza a Matriz Swot devido à sua alta
complexidade de uso.
Mapeamento Organizacional Inicial
O processo responsável por identi�car a realidade situacional de uma
empresa é conhecido como “Diagnóstico Organizacional”. Ele tem a função de
mapear todo o processo organizacional, partindo de itens como bases de
fundação, ramo de atuação, missão, visão, valores e, por conseguinte,
planejamento estratégico, estratégias implementadas e resultados
alcançados. Dessa forma, obtém-se um mapeamento do estado atual da
empresa e identi�ca-se as possíveis mudanças necessárias para o
aprimoramento e/ou correção de algum caminho tenebroso que esteja
porventura surgindo.
O Diagnóstico Organizacional pode ser de�nido como o processo pelo qual se
busca obter uma avaliação do estágio atual em que se encontram as práticas
de gestão empresarial tanto do ponto de vista da interação dos indivíduos
com a organização e seus consequentes resultados quanto do ponto de vista
DiagnósticoDiagnóstico
Organizacional InicialOrganizacional Inicial
dos clientes, visando obter a melhor condição para maximização do potencial
humano da empresa.
A �gura a seguir refere-se a uma metodologia de diagnóstico operacional
utilizada para levantar informações, classi�cá-las e direcionar esforços para
solucionar os pontos mais relevantes. Mostra-se, na �gura, um exemplo de
�uxo de processo de Diagnóstico Organizacional desenvolvido e aplicado por
este autor em consultorias realizadas com esse intuito. Esse mapa é
entendido como um “macroprocesso” de Diagnóstico Organizacional, cujos
detalhes são conhecidos no desenrolar das análises:
Essa análise aplica conhecimentos, técnicas e esforços para identi�car a
aderência e a interação dosindivíduos com a organização, além da forma
como ocorrem as transferências de esforços no sentido de satisfação das
necessidades mútuas. O objetivo �nal é a obtenção dos níveis de realização
tanto dos indivíduos quanto dos objetivos das organizações.
O processo administrativo de diagnóstico pode ser visto como um dos mais
complexos, uma vez que exige grande dose de sensibilidade situacional da
organização por parte de quem o executa. Trata-se, portanto, de um trabalho
Figura 2.2: Macroprocesso de Diagnóstico Organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e suas
causas, dando-lhes o sentido necessário ao entendimento não apenas dentro
da organização, mas também em todo o ambiente relacional, num quadro
inteligível e coerente, a �m de servir de base para um futuro plano de ação.
O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento de
análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou
assessoria empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a
perspectiva de vários autores, mas é preciso reforçar que nenhuma
forma organizacional é perfeita; cada qual apresenta pontos fortes e
fracos para os quais mecanismos compensatórios têm que ser
encontrados. A e�ciência de uma organização aumenta quando se
aprende a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas. (ARAÚJO
2016, p. 43)
Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, torna-se possível conhecer a
organização como um todo, seus macroprocessos, processos e atividades
(entradas e saídas). Uma vez mapeados, conhecidos e compreendidos todos
os processos internos e externos da organização, torna-se possível a
implementação da Gestão por Processos. A Gestão por Processos tem sido
um importante método utilizado como ferramenta para melhorar o
desempenho operacional.
A �gura a seguir exempli�ca o �uxo de processos de uma empresa de
distribuição de vendas on-line. Seu processo se inicia e �naliza no cliente, com
duas possibilidades de �nalização, o que pode servir de objeto de estudo para
compreendermos os macroprocessos, os processos e as atividades de uma
empresa:
praticarVamos Praticar
Mapeamento organizacional é uma atividade de identi�cação e registro dos
macroprocessos de uma organização, a �m de  aplicar a Gestão por Processos e
conhecer as diversas interações entre setores, funções e atividades. Assinale a
alternativa que melhor corresponde a esse processo:
a) O mapeamento inicial acontece no início das atividades de uma empresa,
para que todos conheçam a sua estrutura física.
b) O mapeamento pode ser realizado por qualquer pessoa que entenda de
Geogra�a, a �m de que saiba posicionar a organização no mapa do município
no qual se localiza.
Figura 2.3: Fluxo de processos de uma empresa de distribuição de vendas on-
line
Fonte: siberianart / 123RF.
c) O mapeamento inicial é realizado como primeira atividade em um projeto
de Diagnóstico Organizacional ou para implantar uma Gestão por Processos.
d) A geogra�a de uma organização é de extrema relevância para a
determinação dos postos de trabalho, do maquinário e da cantina, a �m de
que todos os funcionários possam desempenhar melhor suas funções.
e) O Mapeamento inicial só pode ser feito no início do funcionamento de
uma empresa ou no início do ano, para que não se perca nenhuma
informação sobre seu funcionamento.
Conceitos Fundamentais de Processos
De acordo com Araújo (2011, p. 11), o surgimento de novos ingredientes na
gestão das organizações forçou mudanças, transferindo a essência dos
estudos organizacionais para as análises dos processos em toda a sua esfera,
incluindo processos críticos e de sucesso. Para o autor, a intenção principal
era dar formato e contorno mais visível para algo subjetivo na época. As
condições ambientais causam transformações no interior das organizações e,
seguindo esse método, torna-se possível integrar as diferentes unidades e
seus subsistemas.
“A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de
cada pessoa envolvida e, também, em condições de cunho político,
econômico e social, nos termos das estratégias de�nidas pela administração
superior” (ARAÚJO, 2011, p. 14). Neste estudo, veremos uma metodologia
baseada em seis fases: conhecimento da organização, seleção do processo,
Introdução à Gestão porIntrodução à Gestão por
ProcessosProcessos
mapeamento do processo, análise do processo, estabelecimento de
mudanças e implementação e monitoramento do processo.
Antes de avançar, vamos compreender o conceito de “processo”. Para a
norma ISO9000 (2000), processo é um conjunto de atividades inter-
relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identi�cadas que ocorrem em um
período de tempo, produzindo um produto ou serviço �nal ou intermediário.
Para Araújo (2011, p. 14), é uma “sequência de atividades que segue um
cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o ponto
almejado se apresentam de forma simples e nítida”.
Processos são uma sequência de atividades que seguem um cronograma
preestabelecido e que devem extrapolar as necessidades dos clientes.
Estabelecem sempre uma relação entre “entrada, transformação e saída”,
uma vez que obrigatoriamente deve ocorrer alguma transformação no
produto quando este sofrer ação de algum processo, até para que se
justi�que sua existência. Não possuem vínculo direto com a hierarquia da
empresa, imperando o espírito de equipe (ARAÚJO, 2011, p. 15).
Araújo (2011, p. 16) de�ne a Gestão por Processos como planejamento,
organização, direção e controle dos esforços e recursos existentes na
organização, caracterizando-se uma gestão mais especí�ca, na qual se busca
efetividade, com a pretensão de aprimorar o desempenho organizacional e,
por consequência, os resultados. A�rma ainda que é necessário o “desenho
dos processos”, pois representações grá�cas possibilitam melhor análise
tanto dos desenhos quanto das informações disponibilizadas sobre
atividades, setores e pro�ssionais envolvidos.
Nas organizações que optam pela Gestão por Processos, suas atividades
passam a ser analisadas não em termos de departamentos, funções ou
produtos, e sim de processos de trabalho, ou seja, grupo de atividades
necessárias para conformar e/ou agregar valor ao produto �nal de alguma
maneira. Esses modelos aprimorados de gestão da organização passam a
permitir um atendimento mais e�caz às necessidades dos clientes e maior
aderência às estratégias, além de suas permanentes atualizações.
Uma organização orientada pela Gestão por Processos possui uma estrutura
diferenciada das tradicionais. Os gestores respondem pela transformação que
a sua equipe causa no produto, e não pelo seu departamento. Para tanto, é
imprescindível que o conjunto de atividades seja re�etido de forma positiva
no produto, e este, por sua vez, na essência da organização (na sua missão) e
na qualidade do trabalho �nal (cliente).
A administração dos diferentes processos do negócio de uma organização é
tarefa essencial para o sucesso da empresa, e é o que assegura sua
sobrevivência; entretanto, por vezes os gestores não alcançam êxito na gestão
dos seus recursos e projetos. Faz-se necessário para todo gestor, portanto,
conhecer e compreender os conceitos envolvidos e diferenciá-los, a �m de
obter sucesso nos empreendimentos a ele con�ados:
a) Atividade – é a ação executada sobre o produto, ou seja, é a ação que dá
suporte aos objetivos da empresa. Pode ser relacionada como “o que” será
feito e “como” isso será feito ao longo dos esforços de transformação.
b) Tarefa – representa o �uxo de trabalho necessário e su�ciente para que
cada processo da organização seja executado; conjunto de atividades de
processos, mas em um nível superior de detalhamento. Adicionalmente, as
tarefas demonstram as atividades sequenciais e também interdependentes.
c) Processos – são as atividades sequenciais que agregam valor ao produto de
alguma forma; recebem entradas (insumos, informações, componentes,
matérias), transformando-asem resultados (produtos ou serviços, �nais ou
intermediários) para a empresa. Os processos devem ter começo e �m
determinados, além de ser representados e compreendidos como ações
lógicas e claras para gerar os resultados de forma independente. Os
processos dentro de uma empresa têm procedimentos repetitivos e, por essa
razão, permitem seu monitoramento, podendo, como consequência, ser
melhorados. A seguir, alguns exemplos de processos:
   · Pagamento de fornecedores
   · Venda de produtos
   · Compra de materiais
d) Macroprocesso – forma representativa utilizada pela organização para
agrupar certa quantidade de atividades (processos) inter-relacionadas; meio
pelo qual a organização reúne os grandes conjuntos de atividades para
agregar valor ao produto e cumprir a sua missão. Inseridas nos
macroprocessos estão as funções principais da organização, e é essencial e
necessário que elas estejam alinhadas aos objetivos organizacionais da
empresa.
Figura 2.4: Projetos de gestão
Fonte: Kchung / 123RF.
Um macroprocesso pode ser representado conforme a Figura 2.5. O número
1 pode indicar o processo “Comprar”, o número 2, o macroprocesso “receber”,
o número 3, o macroprocesso “produzir”, o número “4”, o processo entregar e,
o número “5”, o macroprocesso “pagar”. Um responsável representa
determinada área “dona” do processo; entretanto, os macroprocessos podem
receber colaborações de várias áreas e funções ou especialidades, como, por
exemplo: a área solicitante emite a descrição do item a ser comprado, que é
validada pela área de engenharia, que agrega ao pedido o número de série e
o desenho do item, com todas as características físicas e químicas do produto.
A área de suprimentos executa a aquisição; a área �nanceira, no Contas a
Pagar, realiza o pagamento; na sequência, a área de recebimento recebe e
examina o produto segundo as especi�cações do pedido. Da mesma forma
funcionam todos os outros macroprocessos, como um conjunto amplo de
processos e atividades agrupados, conforme o próprio nome (“macro”) diz.
ti
Figura 2.5: Macroprocesso de gestão
Fonte: Levente Janos / 123RF.
praticarVamos Praticar
Processos existem em todas as organizações, independentemente de estrutura,
tamanho ou segmento. Mesmo que não sejam conhecidos, os processos existem
em qualquer ambiente; seu conjunto corresponde aos caminhos necessários para
atingir algum objetivo. Assinale a alternativa que melhor corresponde à de�nição de
“processo”:
a) Processos são eventos únicos prede�nidos, planejados para obter um
objeto ou objetivo esperado; eles têm início, meio e �m.
b) Processos são parte de um produto ou serviço existente nas funções de
uma organização.
c) Processos são cada aplicação de recurso para obtenção de um serviço ou
produto de uma organização. Processos têm entrada (transformação ou
agregação de valor) e saída.
d) Os processos estão presentes apenas em grandes empresas, pois as
menores não contam com essa necessidade e complexidade.
e) Quando se conhece os processos de uma organização, automaticamente
os resultados melhoram, pois todos �cam sabendo dos objetivos.
Todas as empresas e organizações a�ns possuem processos; podem ser bem
ou mal de�nidos, mas eles existem. O esforço para conhecê-los e melhorá-los
é chamado de modelagem de processos “AS IS” (como é, ou como está). É o
levantamento de dados do estado atual de uma empresa, área, departamento
ou algum produto. Existem diversas formas e ferramentas para realizar esse
trabalho, como o MFV (ou VSM), mundialmente conhecido nas indústrias de
transformação, e o BPM, mais utilizado nos processos de gestão. Contudo, do
ponto de vista dos processos, todas as ferramentas buscam e revelam a
mesma coisa: “AS IS”.
A importância de realizar um mapeamento do processo atual, segundo
Rodrigues et al. (2011, p. 3), é a obtenção de uma visão geral e detalhada do
processo, que conscientiza e envolve todas as pessoas que com ele se
relacionam; além disso, auxilia na reorganização dos esforços, identi�ca
possíveis falhas de gestão e/ou execução das atividades e, de forma
primordial, lista e classi�ca as atividades essenciais que agregam valor ao
produto �nal, as que são atividades complementares, as que não agregam
Modelagem de ProcessosModelagem de Processos
Padrão AS ISPadrão AS IS
valor e aquelas desnecessárias. Essas duas últimas são as que causam a
maioria dos prejuízos para as organizações.
A modelagem de processos “AS IS” pode ser de�nida como o trabalho de
descrição, levantamento e documentação da situação atual do processo,
representando-o em um diagrama com legendas descritivas, facilitando seu
entendimento com anotações futuras de novas informações e detalhes com
os quais todos os envolvidos podem contribuir. Nessa mesma oportunidade,
levantam-se também as necessidades de mudanças, os problemas ou
fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria de desempenho do
processo.
Mesmo que haja consultoria ou mentoria para a execução desse trabalho de
investigação e registro, é de extrema necessidade que as pessoas envolvidas
no processo participem para assegurar que nenhuma informação ou
conhecimento empírico (e até informal) se perca. Uma forma bastante e�caz,
portanto, é que o mapeamento dos processos seja feito como uma simulação
de trabalho, para que as pessoas relatem o processo como se estivessem
ensinando alguém novo na função a executá-lo. Objetiva-se, por conseguinte,
levantar toda a informação aderente ao processo de uma única vez.
A �gura a seguir exempli�ca uma inscrição de processo, bastante comum
para descrever cada atividade em um nível de detalhamento su�ciente para
seu entendimento, e que torne possível a compreensão por um eventual
aprendiz, a �m de que saiba executar a atividade com todos os detalhes:
É fundamental que o processo seja documentado detalhadamente e que seu
“�uxo” tenha todos os elementos correspondentes na estrutura macro de
processos da organização, representando assim a sua Cadeia de Valor. O
trabalho de mapear processos é uma atividade gerencial que permite
compreender cada etapa do funcionamento, possibilitando melhorá-las;
aprimora-se os resultados existentes ou tende-se a inovar, implantando novas
estratégias.
A padronização é o resultado de um trabalho de modelação. Para isso, é
necessária a utilização de simbologia própria e anotações dos detalhes. O
mapeamento e a modelagem de processos referem-se à elaboração de um
�uxograma para cada processo, com a intenção de melhorar e padronizar a
compreensão de toda a organização. Como resultado do mapeamento de
processos, é possível atuar sobre cada etapa para:
a. eliminar tarefas desnecessárias;
b. reduzir atrasos ou retrabalhos;
c. esclarecer papéis e responsabilidades dentro do processo;
d. reduzir custos e automatizar rotinas;
e. modi�car os processos ou �uxos para torná-los mais ágeis;
f. utilizar as melhores práticas empresariais, gerando maior clareza;
Figura 2.6: Inscrição de processo
Fonte: ximagination / 123RF.
g. permitir o monitoramento e o controle dos resultados;
h. proporcionar a satisfação e pronto feedback do cliente.
De forma geral, o mapeamento de processos consiste na construção de
�uxogramas, grá�cos de implantação ou outro tipo de metodologia que possa
mostrar as etapas produtivas desenvolvidas por cada funcionário e como
cada uma se relaciona com o trabalho dos outros no processo. Ele possibilita,
portanto, identi�car, priorizar e entender problemas que muitas vezes
passam despercebidos na rotina diária e na repetição das tarefas executadas.
Fluxo de Processos
Fluxos de processo podem ser de�nidos como uma cadeia de ações
interdependentes que colaboram para o mesmo �m e se complementam.
Todo �uxo de processo funciona com entradas, atividades de transformação
e saídas. O �uxo de um processo de�ne e estrutura como as informações e
atividades devem ocorrer, suas dependências, interações e resultados
esperados. É justamente a partir desses resultados esperados de�nidos no
�uxo que se instauram os indicadores de processo, estudados adiante.Na procura por melhores resultados e maior efetividade nas etapas de
produção, os gestores buscam no mapeamento de processos uma
modelagem do �uxo de atividades visando ganhos de e�ciência, aprimorando
a competitividade e consolidando o melhor desempenho. Para que isso
aconteça, é necessário padronizar processos, pois eles são a base para uma
gestão estratégica.
Conhecer e mapear um processo não é uma tarefa tão trivial, pois os
processos são repetitivos, e podem ocorrer vários deles ao mesmo tempo,
permitindo a incidência de pequenos (ou não) erros e falhas devido ao
desconhecimento de detalhes na sequência das tarefas por parte dos
gestores, à utilização de recursos inadequados, à falta de percepção das
facilidades necessárias à execução ou até mesmo à falta de visão sistêmica e à
inabilidade de lidar com as pessoas envolvidas e suas resistências e
di�culdades.
Na realidade organizacional, o que se encontra é uma rede de diversos �uxos
de processos que interagem, se complementam ou se cruzam, como uma teia
de processos na qual cada colaborador executa as tarefas como parte
complementar, seguindo uma lógica sequencial (�uxo) com o objetivo de
atingir o produto �nal com e�cácia e com a máxima e�ciência produtiva
possível. Sob essa ótica, os �uxos de processos direcionam os esforços, além
de integrar e facilitar a comunicação entre os agentes envolvidos de uma
empresa.
A �gura a seguir é um exemplo de �uxo de um processo de Diagnóstico
Organizacional. Ela espelha que, para aumentar a efetividade, executa-se a
análise por produto ou macroprocesso:
Diagramas
“Diagrama” é o grá�co ou uma representação grá�ca cujo intuito é
representar uma ideia, um caminho ou uma sequência de caminhos ou ações.
O diagrama pode apresentar os vínculos existentes entre os diversos
Figura 2.7: Fluxo de um processo de Diagnóstico Organizacional
Fonte: Adaptado de Araújo (2011, p. 18)
elementos que compõem um sistema ou um conjunto; nesse formato, é
chamado de “Diagrama de Fluxo de Processo” (Process Flow Chart), ou
simplesmente “Fluxograma”, e deve mostrar os elementos e suas relações
entre si.
De forma geral, um diagrama de �uxo nada mais é do que um desenho
representando os passos de um procedimento ou de uma sucessão de
tarefas necessárias para chegar a algo. Os diagramas de �uxo apresentam
�guras, linhas e setas que correspondem às ligações e interações entre os
elementos. Com diversas setas e blocos, constrói-se o diagrama de �uxo da
esquerda para a direita (chamado de diagrama horizontal) ou de cima para
baixo (diagrama vertical).
Veja um exemplo de aplicação: um �uxograma de processo de produção de
uma fábrica é um tipo de �uxograma que ilustra as relações entre os seus
componentes principais. Nesse caso, é chamado de “Fluxograma de
macroprocesso”, sendo utilizado para documentar, melhorar ou modelar um
novo processo. Para desenhar um �uxograma, utiliza-se uma série de
símbolos e notações visando registrar e descrever um processo.
Os símbolos de um �uxograma podem variar dependendo da sua aplicação –
no presente caso, utiliza-se a simbologia de �uxograma de processos de
gestão; eles também podem ser representados de forma manual (desenho à
mão livre), que é uma modalidade bastante simples, ou ser pro�ssionais, com
detalhes expansíveis e executados com softwares. Con�gura a �gura a seguir:
De forma bastante simpli�cada, o diagrama de processo de gestão acima
utiliza os ícones básicos de um �uxograma de processo de gestão, ou BPM
(Business Process Management): os círculos representam início (entrada) e
�m (saída) de um processo; os retângulos representam etapas em que ocorre
alguma transformação, agregação de informações, novos componentes etc.
ao produto; os losangos representam estágios de decisão, ou seja, veri�car se
a etapa anterior está entregando um produto conforme o esperado: se sim,
segue o �uxo no sentido principal; se não, segue um caminho diferente, que
pode ser um descarte ou um retrabalho no produto.
A seguir, veja um �uxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria perto
de regional. Na situação em questão, há uma variável: o sabor escolhido
“pode não estar no menu”; nesse caso, solicita-se auxílio ao atendente para
obter exatamente o sabor pretendido. A representação grá�ca utilizada é a
padrão, ou seja, a mais aplicada para processos de gestão; ela foi desenhada
em software (Microsoft Word), com as devidas legendas de processo:
Figura 2.8: Fluxograma de processos de gestão
Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/39588508
No exemplo apresentado na Figura 2.9, observa-se que existe uma tomada de
decisão por parte do cliente (desnecessária) que está atrasando o processo,
dado que o sabor de sua preferência não consta no cardápio, o que atrasa
sem necessidade o processo como um todo. Re�ita: se a pizzaria tem
condições de atender ao pedido do cliente, por que o sabor não consta no
cardápio, gerando uma ocupação extra para o atendente? Decisão: incluir no
cardápio o sabor? deixar de produzir para atender à solicitação do cliente?
Qual resposta estará mais alinhada com a missão e a visão da organização?
Figura 2.9: Fluxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria
Fonte: Elaborada pelo autor.
praticarVamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os �uxos estão presentes em
praticamente todas as esferas sociais; nos ambientes organizacionais, referem-se à
saiba mais
Saiba mais
Em qualquer lugar ou espaço das nossas
vidas é possível realizar uma modelagem de
processos, entender como os recursos estão
sendo utilizados e, por vezes, aplicar
melhorias. Em casa, isso acontece ao
desempenhar atividades corriqueiras, que
não passam de processos repetitivos. No
trabalho, de forma espontânea, pode-se
realizar pequenos esforços para aprimorar
os processos e torná-los mais produtivos.
Sun Tzu desenhava no chão, com a sua
espada, todas as situações de con�ito que
encontrava; assim ele podia ter seu diagrama
de �uxo representado e estava mais apto a
tomar decisões mais acertadas. Faça o
mesmo!
Fonte: QueConceito (on-line).
forma como as empresas realizam a sua missão. A representação desses �uxos é
chama de �uxograma. Sobre �uxograma, é correto a�rmar que:
a) Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao
andamento das ações de um dia inteiro.
b) Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma
empresa.
c) Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos
organizacionais, bem como das suas relações com funções, áreas e setores
da organização.
d) Os �uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir
assegurada pela constituição nacional.
e) Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas as empresas têm
diagramas.
indicações
Material
Complementar
FILME
A fuga das galinhas
Ano: 2000
Comentário: Esta é uma animação britânica com muito
conteúdo sobre forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. Ela conta a história de uma galinha que
decide fugir do galinheiro após descobrir que seu
futuro é virar comida. A galinha e seus amigos vão viver
várias aventuras para conseguir alcançar seus
objetivos. O �lme é interessante para os
administradores, pois trata de temas como trabalho em
equipe, estratégia e criatividade.
T R A I L E R
WEB
Análise Swot: quando usar e como fazer
Markus Hofrichter
Tipo: eBook
Comentário: Segundo as palavras do autor, a
ferramenta Matriz Swot é excelente para desenvolver e
entender uma organização ou situação, ou até um ou
vários processos de todos os tipos de negócio. As
quatro abordagens-chave da matriz permitem uma
análise estratégica de qualquer seguimento; após os
resultados, pode-se executar as sábias dicas do “Rei da
estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente conhecido
livro A arte da guerra: “Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).
A C E S S A R
LIVRO
Modelagem de processos de negócios –
roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios
Rubens CavalcantiEditora: Brasport
ISBN: 9788574528564
Comentário: Descreve passo a passo o
desenvolvimento de uma modelagem de processos,
apresenta técnicas e ensina como utilizá-las. O autor
contempla a modelagem desde a concepção até os
resultados �nais.
conclusão
Conclusão
Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser
implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente.
Para conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas
ferramentas, como Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-
se, então, o �uxograma de processos da organização (quando se tratar de um
macroprocesso) ou o �uxograma de determinado processo que se deseja
trabalhar para aprimorar ou para corrigir importantes falhas que estejam
causando perdas nos resultados �nais. Todo o processo de melhoria, porém,
deve ser executado com a participação dos envolvidos, a �m de que haja
registro, inclusive dos conhecimentos informais adquiridos ou desenvolvidos
pelos operadores dos processos, que podem ser bené�cos ou até mesmo
malé�cos para os resultados �nais.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking,