Empreendedorismo und 3

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EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 3 - QUAL É O
PRIMEIRO PASSO PARA
EMPREENDER?
Marcelo Telles de Menezes
INICIAR
Introdução
Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com
toda a evolução no conhecimento sobre o que é
empreendedorismo e a criação de cursos de capacitação
para empreender, o que representa uma melhoria
significativa em relação ao início da década de 1980, quando
não existiam cursos no Brasil e nem mesmo livros brasileiros
sobre o assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio
negócio, seja por vocação ou necessidade, e essa decisão
pode ocorrer por uma série de fatores externos, ambientais
ou sociais, por conta das aptidões e habilidades individuais,
ou, então, devido a um pouco de cada um desses elementos
(DORNELAS, 2017). 
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do
empreendedor potencial, a ideia de um produto, de um
serviço ou de um tipo de mercado que combina com os
fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor tem
uma ideia para um negócio? Ou ainda, talvez mais
importante, como saber se a ideia tem potencial para virar
um negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro
negócio, qual o primeiro passo para empreender? A ideia é o
fato gerador de um negócio, certo? Mas uma boa ideia em si
não é suficiente para que haja o empreendedorismo. Então,
como transformar a ideia, o sonho ou a visão numa
realidade? Que tipo de apoio existe para superar as
dificuldades e fazer com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a
criatividade para transformar uma ideia numa oportunidade
de negócio e como funciona o processo do empreendedor
para fazer com que o negócio se torne realidade. Além disso,
irá conhecer os principais instrumentos de apoio ao
empreendedorismo.
Vamos à leitura? Bons estudos!
3.1 Criatividade para
solução de problemas
As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em
suas cabeças, ideias de produtos com base em suas
experiências. Essas ideias, inicialmente, estão num estado
bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem definido.
O empreendedor nascente vai, aos poucos, alterando a ideia
inicial, moldando, reunindo novas características, mudando
elementos, descobrindo e inventando. Contudo, é
necessário que este pré-empreendedor consiga distinguir
entre ideia de oportunidade, o que vamos trabalhar neste
tópico. 
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e
considerações 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas
ele pode nascer se souber agarrar uma boa oportunidade.
Uma ideia é algo livre e espontâneo, já uma oportunidade é
uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível,
testada e que tenha um potencial de retorno sobre o
investimento de tempo e dinheiro do empreendedor
(DOLABELA, 2006).  
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o
passo crítico para o empreendedor (LAUREATE, 2013), que
engloba o conceito básico de uma das definições de
empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que
identifica oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na
criação de um negócio, na construção de uma carreira como
empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou aspectos da
vida (RAE, 2017).  
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de
mudança, tecnológica, política, social ou demográfica e que
tenha potencial para criar algo novo, seja produto, serviço,
mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE, 2007).  
A descoberta, exploração e aproveitamento das
oportunidades são importantes para a atividade do
empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem e
reconhecem oportunidades que já existem, ou criam e
aplicam novas possibilidades. Existem comportamentos
puramente “oportunistas”, que se baseiam na exploração
em curto prazo de oportunidades atualmente disponíveis, e
a criação de futuras novas oportunidades, que não existem
no momento, a partir da inovação e, geralmente, em longo
prazo.
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de
sucesso identificam muitas oportunidades e são alertas e
sensíveis a elas. As oportunidades que eles escolhem são,
principalmente, orientadas para a solução de problemas, e
que a identificação das oportunidades é um processo
gradual (muitas etapas), ao invés de um evento único. Além
disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e
sequenciais. Isso sugere que o reconhecimento da
oportunidade é geralmente baseado na experiência anterior
na indústria e na exposição em longo prazo com o mercado
e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vista
com um processo criativo, conforme você pode observar na
figura a seguir (RAE, 2007).  
As oportunidades do empreendedor necessitam de
inovação e criatividade para evoluírem de uma ideia para
uma solução. Mas o que se define como inovação e
criatividade? Serão os temas abordados no próximo item. 
3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis
no processo de empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou
materiais para formar novos conceitos ou combinações,
vendo o mundo de uma nova maneira, por desenvolver
Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento
empreendedor da oportunidade. Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado
de RAE, 2007.
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ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não
necessita de avaliações práticas ou financeiras (RAE, 2007).  
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do
empreendedor depende muito da capacidade criativa e
inventiva, já que a inovação se tornou um fator crítico para o
sucesso das empresas. Devido à alta competitividade nos
mercados, a cada dia mais é exigido que as empresas
tenham a capacidade de se adaptarem de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é
uma característica marcante do homem e se manifesta
desde os primórdios de sua história. No nosso cotidiano,
estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles
bons ou ruins. Para as autoras, a criatividade pode ser
definida em modo mais abrangente como sendo um
processo mental de geração de novas ideias por grupos ou
indivíduos, sendo um processo tanto cognitivo, quanto
afetivo. É uma técnica poderosa para solucionar problemas
e demanda uma atitude aberta e questionadora.
VOCÊ QUER VER?
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e
criatividade mais famosas do mundo. Na palestra “Tim Brown sobre
criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra como funciona a geração
de ideias e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um série
de pequenos jogos. Você pode experimentar fazer isso em casa! Acesse:
<https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?
language=pt-br
(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?
language=pt-br)>.
Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a
criatividade tática, que envolve o pensamento e a ação de
forma criativa para explorar oportunidades ou gerenciar e
desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da
habilidade criativa para o projeto ou produção de produtos,
propagandas ou experiências (RAE, 2007).  
É importante entender que inovação e criatividade são
coisas distintas, a criatividade é o processo de geração de
ideias e de pensar coisas novas, já a inovação é o processo
que transforma as ideias em produtos, serviços ou
processos que tenham valor para a sociedade. Resumindo, a
inovação é a consolidação da ideia. Sem criatividade não se
gera novas ideias, e sem novas ideias, não é possível inovar.
Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da
seguinte forma: criatividade é divergente, geralmente
intuitiva e não estruturada, aberta para novas ideias e
conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na
https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
combinação e número limitado de ideias numa aplicação
prática ou na solução de um problema. A criatividade
imagina uma nova realidade, e a inovação é necessária para
colocá-la em prática.O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta
uma nova forma de pensar a estratégia de inovação ao criar novos
negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores não possuem
concorrentes que navegam num oceano azul, em oposição ao oceano
vermelho, onde as empresas disputam a preferência do consumidor de
forma sangrenta.  
A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que
novas ideias têm pouca aplicação sem a habilidade de
colocá-las em prática e aproveitá-las para a criação de valor
para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar
pode ser uma vantagem competitiva significativa para o
empreendedor apesar de ser incerta, por envolver riscos e
consumir muitos recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três
processos-chave, segundo Baron e Shane (2007): 
VOCÊ QUER LER?
geração de ideias: produção de ideias para algo novo;
criatividade: transformação da nova ideia em algo
que seja potencialmente útil;
reconhecimento de oportunidades: em que a nova
ideia não apenas é útil, como também tem o potencial
para criar algo novo com capacidade de gerar valor
econômico, a base para o empreendimento lucrativo. 
 
As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas
ideias por combinar os conhecimentos existentes de uma
nova maneira, podendo resultar de um rompimento do
pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova
situação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que
criam conceitos completamente novos que podem
transformar a indústria, são mais raros e envolvem maiores
riscos. Qualquer inovação de sucesso necessita dos
seguintes ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e
funcionar efetivamente, e fornecer os benefícios que o
consumidor deseja (RAE, 2007).  
Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto
mais experiente for uma pessoa, maior é a chance de
identificar novas oportunidades e explorá-las. Isso ocorre
porque o sistema cognitivo da memória, associado com a
experiência, armazena e depois utiliza uma gama de
informações para criar ou reconhecer algo novo. Porém, a
memória e experiência são apenas uma parcela desse
quadro. É necessário também ser capaz de interpretar as
novas informações e integrar com as informações já
existentes na memória (BARON; SHANE, 2007).  
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo
empreendedor. O pensamento criativo é resultado da
combinação e expansão de conceitos e do raciocínio por
analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma
equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social
para serem bem sucedidos. Existem diversas abordagens,
com passos concretos, que possibilitam o aumento da
criatividade que, consequentemente, resulta numa melhoria
da capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-
sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade,
é necessário reconhecer as oportunidades. De acordo com
Rae (2007), existem os seguintes tipos de oportunidades:
gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e
demanda;
oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
novos produtos, serviços ou experiências que as
pessoas possam considerar úteis.
 
Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais
importante para reconhecer uma oportunidade é a
informação, tanto em relação ao maior acesso à informação
quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na
figura a seguir, a importância do maior acesso à informação
e a habilidade de usá-la para o reconhecimento de
oportunidades.
Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e
habilidade de uso, no reconhecimento das oportunidades. Fonte:
BARON; SHANE, 2007, p. 81.
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Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem
algumas formas de aumentar a habilidade de reconhecer
uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE, 2007): construir
uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar os
conhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar
conexões entre os seus conhecimentos; buscar equilibrar o
otimismo e as armadilhas das oportunidades falsas.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também
que para explorar uma oportunidade o empreendedor deva
saber que existe uma janela da oportunidade, que é um
período de tempo no qual as condições ambientais são mais
favoráveis para o lançamento de um novo produto ou para a
exploração de um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve
analisar as oportunidades identificadas de forma a
selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor, as
oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes
aspectos:
mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade
num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o
negócio.
 
Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária
para a montagem de um negócio, utiliza sua criatividade
para expandir sua ideia e transformá-la em algo útil e
aproveita as oportunidades para criar um empreendimento
lucrativo. A seguir, você vai ver uma metodologia para o
empreendedor transformar esta oportunidade em um
negócio de fato.
3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor,
a oportunidade de um novo negócio, a ferramenta mais
utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para Patrício e
Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma
forma atual de planejamento empresarial que ganhou
notoriedade a partir do desenvolvimento dos conceitos de
empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos
benefícios da atividade empreendedora no
desenvolvimento sustentável de sociedades, economias e
países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em
empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo
plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do
processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001)
apresenta uma alternativa a este modelo tradicional de
empreendedorismo que denominado de Effectuation,
assunto do nosso próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar
ou executar, e também é traduzida como abordagem efetiva.
Essa teoria se consolidou nos últimos anos como uma forma
emergente de se pensar o empreendedorismo com maior
impacto e generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que
entrevistou 27 empreendedores sobre como eles faziam
para montar um negócio, com o objetivo de entender
melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi
que esses empreendedores não aplicavam o modelo
tradicional de plano de negócios, geralmente baseado em
pesquisas de mercado.
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of
Business e autora do livro “Effectuation: Elements of Entrepreneurial
Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos Estados Unidos,
VOCÊ O CONHECE?
ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do
mundo (SIMÕES, 2010).
Este método tradicional, que a autora denominou de
Causation, é “o processo que pega um determinado efeito
como objetivo e foca em selecionar entre os meios para criar
este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série
de meios e focar em selecionar os possíveis efeitos que
podem ser criados a partir deste conjunto de meios”
(SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a
diferença entre as duas abordagens com o exemplo de um
chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o
cliente escolher o que deseja comer a partir de um cardápio,
o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao mercado
comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o
processo de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio
escolhido, o chefe procura a maneira mais efetiva de se
preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e
na geladeira do cliente, quais ingredientes e utensíliosestão
disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode ser
preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato
possível. Este seria o processo de Effectuation¸ para um
conjunto de ingredientes, o chefe foca em preparar o melhor
prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão,
em que o maior problema é de decisão. Este modelo auxilia
o empreendedor a fazer escolhas adequadas,
principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos
claros e num ambiente independente de suas ações. Já o
Effectuation seria baseado numa lógica de controle, sendo
mais eficiente num ambiente de incerteza abundante. Neste
caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia a
construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível,
com objetivos que não são claros e o ambiente mudasse de
acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001).  
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas
sim as duas facetas da racionalidade humana, podendo
ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição. Não é
possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas
que cada um tem vantagens específicas em cada situação.
Assim, o empreendedor pode utilizar um modelo ou o outro
para lidar com uma mesma situação e depois escolher
aquele que melhor se encaixa nas circunstâncias do
momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de
decidir.
A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do
evento Rodada de Educação Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma
entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em que ela
explica que a teoria é especialmente aplicável em países em
desenvolvimento, como o Brasil  (SIMÕES, 2010). Acesse:
<https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640
(https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>. 
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais
difícil, que os empreendimentos mais interessantes são
construídos num ambiente em que o futuro, além de
desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo
sobre ele. Mesmo assim, esses empreendedores utilizando
algumas técnicas minimizam o uso da previsão e moldam
esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as
técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
 
1.          pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo
negócio deve começar com um processo de
autoconhecimento em que o empreendedor deve responder
VOCÊ QUER LER?
https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640
três perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer?
Quem eu conheço? A primeira pergunta trata a identidade
do empreendedor, seu comportamento, suas preferências e
suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e
experiência, e a terceira trata dos seus contatos e da sua
rede de relacionamento social e profissional. Assim, o
empreendedor parte do que tem em mãos no momento;
2.    perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a
maximização do retorno do negócio, o empreendedor deve
focar na sua sobrevivência e continuidade. Claro que é
importante garantir que algum retorno será conseguido,
mas o mais importante é não se colocar numa posição de
risco que pode acarretar o fim do empreendimento caso as
escolhas estejam erradas. O empreendedor se organiza para
trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos
limitados que tem em mãos. O tamanho da perda não é uma
quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo
com a percepção do empreendedor, do estágio da vida em
que se encontra, do conhecimento da sua situação
financeira e do quanto ele pode perder. É uma decisão mais
intuitiva do que calculada. A perda não se trata apenas de
dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3.   colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar
parcerias com pessoas que se interessam pelo negócio e que
se comprometam verdadeiramente com o empreendimento.
Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se
buscam parceiros com características e metas específicas,
como quando se monta um quebra-cabeça encaixando as
peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o
projeto é coletivo e não se sabe de antemão como cada
parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação e a formação
de alianças que vai se desenhando ao invés de ser
planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novos
objetivos, cada um com seus pássaros na mão e sua perda
tolerável;
4.          limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular
expressão ‘fazer dos limões uma limonada’, quando lidar
com a incerteza de se montar um novo negócio significa
tratar um evento inesperado não como um problema, mas
como algo que pode ser controlado e transformado numa
oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se
pensar de antemão os diversos cenários possíveis de
ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o inesperado,
como no modelo tradicional, o empreendedor torna a
incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de informação
e inspiração para transformar o seu negócio;
5.      piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que
a atuação humana é o que molda o futuro, em que o
empreendedor está disponível não só para assumir o
controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar
as decisões e corrigir o rumo de forma a evitar desastres. O
foco é naquilo que o empreendedor tem controle e nas
ações a serem realizadas para alcançar o resultado
desejado. A crença é que o futuro não é pré-determinado ou
previsto, mas sim feito.
 
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do
empreendedor, que disponibiliza uma forma de pensar e
tomar decisões quando um controle não preditivo é
necessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a
seguir, representa o processo do pensamento usado para
criação de produtos/serviços, mercados e
empreendimentos. Vale destacar que este ciclo não é algo
prescritivo do tipo ‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como
‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafios únicos e
universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY,
2011).  
O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir
dos quais, ele imagina seus objetivos, aquilo que ele pode
fazer, representado pelas ações que pode tomar dentro das
suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivo
funcionam como as duas faces de uma moeda. Na
sequência, as interações com a rede de relacionamento
reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novo
negócio, que influenciam o empreendedor e transformam a
ideia original num novo conjunto de ideias e objetivos com
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode
aplicar os cinco princípios, num processo interativo do tipo tentativa e
erro. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy, 2011; Kumar,
et al., 2014.
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os quais todos estão comprometidos. O ciclo continua até
que o empreendedor chega cada vez mais perto de definir
um novo produto (SARASVATHY, 2011).  
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método
do effectuation faz com que o empreendedor parta logo no
início para a ação e para a experimentação, por meio da
tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos. Dessa
forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com
baixo custo. Esse método não é o único que pode ser
adotado, a seguir vamos ver outras formas de conduzir o
processo de empreender.
3.3 O Processo
Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos
fatores, vontade pessoal de ter seu próprio negócio e não ter
que trabalhar mais para os outros ou uma demissão e a
dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples
fato de conhecer pessoas que são empreendedoras pode ser
a fagulha necessária para se aventurar na área. A decisão de
empreender deve ser acompanhada da percepção de uma
oportunidade: a oferta de um produto ou serviço que atenda
uma necessidade existente ou que resolva algum problema
(MARIANO; MAYER, 2011).A partir do momento em que a decisão de empreender é
tomada e que a oportunidade é identificada, o
empreendedor começa a percorrer um longo caminho que
vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da
empresa, naquilo que é chamado de processo
empreendedor. Vamos conhecer sobre as fases e
características desse processo a seguir. 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do
processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases
interligadas, ilustradas na figura a seguir, que começa com a
identificação da oportunidade, o evento inicial para a
abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua
implementação.
Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma
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A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem
início com uma ideia, que por meio da criatividade gera uma
oportunidade. O surgimento de uma nova ideia está
associado a fatores pessoais e do ambiente como:
alternativas de carreira, apoio e incentivo de amigos e
familiares, exemplo de pessoas próximas que tiveram
sucesso como empreendedores, criatividade, momento
econômico do país ou do local onde se vive, disponibilidade
de recursos, oportunidade e modelo de empreendedores
que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do
processo é identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).
 
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma
oportunidade, nada garante que ele vá passar para a ação
efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento
específico que aciona os planos de criação da empresa e que
está sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos
seguintes fatores: disposição para correr risco, insatisfação
com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade,
competição, recursos e políticas governamentais, a
existência de incubadoras de empresas, rede de
relacionamento, equipe e condição familiar.
oportunidade e na decisão de empreender. Fonte: MARIANO; MAYER,
2011, p. 59.
A criação da empresa e implementação do
empreendimento, a Fase 3, é composta das seguintes
subfases: validação da ideia, definição da escala de
operação e dos recursos necessários, elaboração do plano
de negócios e sua operacionalização. É influenciada pelos
seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases
anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão,
competição, clientes, fornecedores, investidores, bancos,
recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos.
A elaboração do plano de negócio pode ser o que mais dá
trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS,
2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel
de administrador que busca garantir a consolidação e
sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores que
influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as
etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se
adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o fator
determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio
(MARIANO; MAYER, 2011).  
CASO
O Buscapé (www.buscape.com.br
(http://www.buscape.com.br)) é
considerado a primeira grande startup de
http://www.buscape.com.br/
sucesso brasileira. Criada em 1998 por quarto
estudantes da Universidade de São Paulo, a
ideia do negócio surgiu quando um deles
precisava comprar uma impressora e não
conseguia encontrar o preço numa pesquisa na
internet (Fase 1 do processo empreendedor).
Para resolver o problema, o grupo de estudante
partiu para ação (Fase 2) e desenvolveram um
site na internet para listar o preço praticado por
diferentes empresas, preços eles coletavam a
partir do contato telefônico com os lojistas.
Percebendo a dificuldade de conseguir os
preços pelo telefone, eles tiveram que se
adaptar e decidiram desenvolver um so�ware
que buscasse o preço dos produtos
diretamente nas poucas lojas online que
existiam na época.
A empresa foi criada e começou a
operacionalização (Fase 3). A equipe inicial era
formada apenas pelos quatro fundadores, que
trabalhavam numa pequena sala e começaram
com um investimento de menos de R$ 5 mil na
época. Em 1999, eles conseguiram o primeiro
investidor e somente em 2002 a empresa
alcançou o ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em
2009, o Buscapé foi vendido por USD 342
milhões (BUSCAPÉ COMPANY, 2018).  
Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao
processo do empreendedor, e que se apresenta como uma
alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de Timmons,
criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College,
dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir.  
O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada
para se determinar se vale a pena ou não continuar com o
projeto. O segundo fator é a Equipe que está trabalhando
junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se
refere aos Recursos e como a equipe vai conseguir os
Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por
três fatores fundamentais: Oportunidade, Recursos e Equipe. Fonte:
DORNELAS, 2017, p. 37.
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recursos necessários, e deve ser a última análise a ser feita
neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade
(DORNELAS, 2017).  
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em
qualquer um dos três fatores afeta o resultado do processo
como um todo. Isso ocorre porque existem forças externas
que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as
condições verificadas nos três fatores não são fixas e sim
circunstanciais, pois há um contexto de incertezas, riscos e
contradições que influenciam e alteram os fatores
(TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca
por uma oportunidade e a molda num negócio de alto
potencial. O empreendedor reúne os recursos necessários
para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A
equipe do empreendedor é outro componente importante
para o sucesso, pois garante que as habilidades necessárias
estão disponíveis para aumentar as chances de sucesso do
negócio. Para identificar as melhores oportunidades deve-se
aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons,
definido como: Demanda de Mercado (Market demand),
Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e
Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI,
2008).   Para analisar a Demanda de Mercado, o
empreendedor deve responder às seguintes perguntas
(DORNELAS, 2014, p. 81):  
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado?
(Qual é o ciclo de vida do produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende
chegar até os clientes e que canais utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua
empresa? (Qual o valor agregado proporcionado ao
cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto?
(Exemplo: Maior do que 10%, 15%, 20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto
prazo? (Exemplo: Recupera-se o investimento em menos
de um ano?);
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  0:00 / 2:29 
Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo
M, as questões críticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):
o mercado está crescendo?; é emergente?; é
fragmentado? (É um mercado novo, maduro, com
diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou
excessivos custos de saída? Você tem estratégias para
transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras
que possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso
queira sair do mercado, haverá muitos custos com os
quais sua empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no
mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
(Quais e quantos são os seus principais concorrentes?
Eles possuem alguma patente ou conhecimento
diferenciado desse tipo de negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto?
(Dependendo da fase do ciclo de vida do produto/serviço
– se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado
pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor
ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial
para se conseguir uma boa participaçãode mercado?
(Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há
algum competidor que se destaca com participação
significativa nesse mercado? Quanto você pretende
conquistar de participação de mercado nos próximos
anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e
influências dos fornecedores, compradores, competidores
e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos influenciam os
cenários para o futuro do setor no qual sua empresa
está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser
aplicadas as seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo
custo, alta qualidade, agilidade, inovação, atendimento
ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse
setor? (Exemplo: margem bruta de 20% e margem de
lucro de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor?
Qual o investimento inicial mínimo? Qual a previsão
de prazo para retorno do investimento inicial nesse
setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil
para avaliar e selecionar as melhores oportunidades para
serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e
respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist
final (DORNELAS, 2014, p. 82):  
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais
ninguém, está vendo esse problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o
problema? (A solução que você está propondo pode
atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais
clientes? (Quem é o comprador da solução? Procure
descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele
é, o que compra, como se comporta, quanto gasta, a qual
classe social pertence e assim por diante);
será possível implantar uma estratégia
de marketing/vendas que funcione? (O investimento
necessário para vender a solução aos clientes trará
resultado? A estratégia utiliza canais de venda rentáveis e
permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é
este? Ou será que já passou, pois há muitos competidores
fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento,
pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas
mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?);
Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam
os passos seguintes do processo do empreendedor, com a
definição dos recursos necessários. Um dos maiores
enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é
necessário ter os recursos disponíveis, especialmente o
dinheiro. O mais importante é minimizar e controlar os
recursos, empreendedores de sucesso são criativos em
como alavancar e maximizar o uso dos seus recursos, numa
estratégia conhecida como Bootstrapping (TIMMONS;
SPINELLI, 2008).   
VOCÊ SABIA?
Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do
calcanhar da bota usada para ajudar a calçar a bota. O
termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota”
era utilizado desde o século XIX para se referir a tarefas
impossíveis. Mas hoje em dia, na área de
Empreendedorismo, significa criar um negócio
utilizando recursos próprios, com o menor custo
possível e sem recorrer a investidores externos. Um
processo autossustentável de alavancar o negócio
(MOREIRA, 2011).  
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante
entender a natureza e a escopo da oportunidade e casar
estas características com os recursos humanos. A qualidade
da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio,
sendo raro um empreendedor alcançar sucesso sozinho.
Cabe ao empreendedor o papel de líder, estabelecendo o
ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os
talentos e habilidades complementares e de interesse dos
investidores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de
Timmons, deve ser direcionado pela oportunidade, que
deve ser corretamente avaliada, utilizando os recursos de
forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para facilitar
esse processo existe uma série de instrumentos que apoiam
os empreendedores iniciantes, como vamos ver a seguir.
3.4. Instrumentos de apoio
aos empreendedores
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo
negócio e transformá-la numa excelente oportunidade,
pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito bem os
recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que
fazendo tudo isso da forma correta as chances de prosperar
aumentam, porém não há garantias.
Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma
hostil, no mundo empresarial brasileiro em que a taxa de
mortalidade de novas empresas é bastante elevada
(DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011
sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com
até dois anos de existência no Brasil, e mostra que 23,4% das
empresas nascidas em 2012 encerraram suas atividades
antes dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016).  
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma
clara evolução em relação às empresas constituídas em
2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode ter ocorrida
devido a uma série de aspectos positivos do período como 
evolução do PIB,  queda na taxa de juros, evolução do
salário mínimo e redução do desemprego. Mesmo assim
praticamente metade das microempresas fecham as portas
em menos de dois anos de existência, como mostra a figura
a seguir. 
Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas
nascentes e da importância que o empreendedorismo tem
para o desenvolvimento econômico de uma região, é
importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos
novos empreendimentos. Os entes políticos e sociais devem
dar mais importância a este apoio para estimular o
crescimento do país (DOLABELA, 2006).  
O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de
ações concretas como linhas de financiamento específicas,
consultorias, incubadoras, aceleradoras e parques
tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais
Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com
o porte, surpreende a elevada mortalidade das microempresas. Fonte:
SEBRAE, 2016, p. 17.
Deslize sobre a imagem para Zoom
detalhadamente dos três últimos exemplos, como forma de
criar um ambiente propício para o florescimento e a
consolidação de novos empreendimentos.
Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market que
as start-ups precisam adotar. Artículos digitales de Harvard Business
Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-
media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_The
Go-to-MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )
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3.4.1 Incubadoras de empresas
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de
galinhas ou a bebês recém-nascidos, afinal, tecnicamente
falando, é o nome dado ao equipamento que permite que os
ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem para
a manutenção da vida de bebês prematuros.
VOCÊ QUER LER?
https://mym.cdn.laureate-media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf
A função da incubadora é manter um ambiente com
condições ideais controladas, como temperatura e umidade,
que favoreça o crescimento e desenvolvimento de um
organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por
exemplo, as incubadoras contribuem para um
desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances de
crescerem protegidos e de forma saudável.
Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem
a galinhas ou os prematuros a se desenvolver; hoje também apoiam o
nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan Kurmyshov / Stoyan
Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.
Deslize sobre a imagem para Zoom
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma
função, são entidades sem fins lucrativos, que oferecem um
ambiente mais propício para o nascimento e crescimento
das empresas que se enquadram em um determinado
segmente de mercado. Uma incubadora pode ser defendida
como “um ambiente flexível e encorajador no qual são
oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de
novosempreendimentos” (DORNELAS, 2017, p. 204).  
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode
ser agrupado em três principais serviços, como nos traz
Vieira (2016):   
infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz,
telefone, internet, segurança e vários outros serviços
compartilhados;
suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil,
jurídica e financeira, e aconselhamento (coaching);
mediação: rede de relacionamento, conexões
externas à incubadora e networking.
Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de
infraestruturas com preço tão competitivo, muito menos o
acesso a todo esse suporte, ainda mais de forma tão
integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é
significativamente menor daquelas que operam fora desse
ambiente (DORNELAS, 2017).  
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas
justamente pela estrutura física de baixo custo, mas estudos
mostram que os principais ganhos para as empresas
incubadas estão nos benefícios intangíveis como a
orientação e as redes de relacionamento (VIEIRA, 2016).  
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem
aumentado a cada ano. Para ser aceita numa incubadora, a
empresa e o empreendedor devem passar por um processo
seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para
avaliação e entrevistas. O principal objetivo da incubadora é
desenvolver empresas de sucesso, competitivas e
economicamente viáveis. O prazo de incubação é
geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi criada em São Carlos
(SP) a primeira incubadora de empresas do Brasil e desde
então o número de incubadoras tem crescido a cada ano,
com mais de 400 instaladas por todo país. Tal crescimento se
deve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS,
2017).  
3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno
bastante recente, com a primeira criada em 2005, em
Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como objetivo
“apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento
de Startups, auxiliando-as na obtenção de recursos para este
fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p. 19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou
serviços iniciais, identificar o mercado de atuação e na
obtenção de recursos, especialmente de investimento.
Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo,
sendo 45 no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016). 
VOCÊ SABIA?
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios
pode ser considerada uma startup, mas uma das
definições mais aceitas foi apresentada no livro a
“Startup Enxuta” de Eric Ries, como sendo um grupo de
pessoas trabalhando num ambiente de extrema
incerteza  desenvolvendo um produto ou serviço,
inovador, repetível e escalável (RIES, 2017).  
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também
existem para fornecer um ecossistema de apoio ao
empreendedor tanto em termos de infraestrutura, suporte e
networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o
período de duração é menor, geralmente três meses. Além
disso, as aceleradoras se tornam sócias das startups, com um
pequeno investimento inicial, até o desinvestimento,
quando a participação é vendida (DORNELAS, 2017). 
A escolha das empresas a serem aceleradas também passa
por um processo de seleção, pela avaliação do plano de
negócio ou do modelo de negócio, e termina num evento
chamado de “Demo Day” quando as startups tem a
oportunidade de se apresentarem para um público formado
por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016).  
3.4.3 Parques Tecnológicos
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo
surgiu na cidade de Palo Alto, na Califórnia, no final da
década de 1940, com o apoio da Universidade de Stanford,
na região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles
surgiram a partir da década de 1984, com o apoio do CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico), com o objetivo de promover o intercâmbio de
conhecimento entre empresas e instituições de ensino e
tecnologia, geralmente na forma de universidade
(DORNELAS, 2017). 
A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a
da UNESCO e IASP, segundo a ABDI (2008): 
Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de
desenvolvimento econômico e tecnológico que visam
fomentar economias baseadas no conhecimento por
meio da integração da pesquisa científico-tecnológica,
negócios/empresas e organizações governamentais em
um local físico, e do suporte às inter-relações entre estes
grupos. Além de prover espaço para negócios baseados
em conhecimento, PqTs podem abrigar centros para
pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico,
inovação e incubação, treinamento, prospecção, como
Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque
tecnológico do mundo com as sedes de grandes empresas de tecnologia,
como o Facebook, Google, Apple e Microso�. Fonte: Sundry Photography
/ imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.
Deslize sobre a imagem para Zoom
também infraestrutura para feiras, exposições e
desenvolvimento mercadológico. Eles são formalmente
ligados (e usualmente fisicamente próximos) a centros
de excelência tecnológica, universidades e/ou centros de
pesquisa (ABDI, 2008, p. 3). 
Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar
empresas intensivas em tecnologia com assessoria,
infraestrutura e serviços necessários para o seu crescimento
e fortalecimento. O foco é promover o segmento de
tecnologia como um modelo de conexão, concentração,
articulação, organização, implantação e promoção (ABDI,
2008).  
Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques
tecnológicos são um complexo industrial e de serviços,
agregando empresas em que a produção é fortemente
baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um
ambiente de inovação e de transferência de conhecimento e
tecnologia, geralmente com investimento de dinheiro
público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao
empreendedor, ao qual ainda se soma as iniciativas do
SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não tem o
costume de procurar apoio dessas instituições para resolver
os problemas de suas empresas ou para desenvolver
inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).  
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo
passa pela melhoria nas políticas públicas, mas também
pela conscientização do empreendedor que precisa se
capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias
de reconhecimento de oportunidades e criação de negócios,
buscando sempre o apoio quando necessário.
Síntese
Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a
importância da criatividade para transformar uma ideia de
negócio em uma oportunidade. Também compreendemos
quais são os primeiros passos do empreendedor para
construir o seu negócio, a partir de duas metodologias para
apoiar esse processo, e conhecemos como funcionam os
principais instrumentos de apoio aos empreendedores.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer a importância da criatividade para
desenvolver e validar ideias de negócio; 
entender como se transforma uma ideia numa
oportunidade de negócio; 
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar
os primeiros passos no empreendedorismo; 
descobrir o processo do empreendedor, baseado na
oportunidade, nos recursos e na equipe; 
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e
parques tecnológicos no apoio ao
empreendedorismo. 
Bibliografia
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Proposições. Brasília, 2008. 
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