Ferramenta de Diagnóstico - Do Aceitável ao Notável - Jim Collins

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POR JIM COLLINS
Ferramenta de Diagnóstico
Do Aceitável ao Notável
Qual a sua posição na Jornada entre 
o Aceitável e o Notável? 
2018
PREPARADO POR
VAGNER MOLINA
Fone: +55-11 5539-4719
vagner@omongeeoexecutivo.com.br
https://ead.omongeeoexecutivo.com.br/
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CRIADO
VALIDADE
10/07/2018
10/07/2019
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11 5539-4719
vagner@omongeeoexecutivo.com.br
https://ead.omongeeoexecutivo.com.br/
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VISÃO GERAL
Uma organização NOTÁVEL é aquela que produz um impacto diferenciado e apresenta um desempenho supe-
rior por um longo período de tempo.
Para as empresas, desempenho significa principalmente resultados financeiros e especificamente retorno sobre 
o capital investido. Já para as organizações do setor social, o desempenho deve ser avaliado em primeiro lugar 
em relação à missão da organização, não seus resultados financeiros. 
Observe que, por essa definição, você não precisa ser grande para ser NOTÁVEL. Seu impacto distintivo pode 
ser em uma comunidade local ou pequena, e seu desempenho pode ser superior e duradouro sem se tornar 
grande.
Você pode escolher crescer para ter um impacto mais amplo e entregar melhor sua missão, mas é importante 
entender que grande não é igual a NOTÁVEL e NOTÁVEL não é igual a grande.
Derivamos esses princípios através de um método de pesquisa de par combinado, no qual analisamos sis-
tematicamente empresas que alcançaram a grandeza e notabilidade durante uma fase particular de suas históri-
as, em contraste com empresas que enfrentam circunstâncias quase idênticas e que não conseguiram alcançar 
a grandeza e notabilidade durante as mesmas eras históricas.
Diagnóstico Do Aceitável ao Notável
Do Aceitável ao Notável
O segredo é reconhecer que os princípios DO ACEITÁVEL AO NOTÁVEL não são uma definição de grandeza, 
eles representam uma série de princípios de como alcançar a grandeza; eles são variáveis de entrada, não 
variáveis de saída.
O primeiro passo na sua jornada interminável DO ACEITÁVEL AO NOTÁVEL, deve ser clara nos dois lados do 
diagrama abaixo, implementando-se rigorosamente o lado esquerdo da página e avaliar rigorosamente seus 
resultados no lado direito da página.
Estrutura do Aceitável ao Notável
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Diagnóstico Do Aceitável ao Notável 
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Nossa pesquisa mostra que a construção de uma grande organização ocorre em quatro etapas básicas; cada 
etapa consiste de dois princípios fundamentais:
ETAPA 1: PESSOAS DISCIPLINADAS 
• Liderança de nível 5.
Líderes de nível 5 são ambiciosos em primeiro lugar pela causa, pela organização, pelo trabalho - não por eles 
mesmos - e eles têm a firme determinação de fazer o que for preciso para cumprir essa ambição.
Um líder de nível 5 exibe uma mistura paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional.
• Primeiro quem… depois o quê. 
Aqueles que constroem grandes organizações garantem que eles tenham as pessoas certas no “ônibus”, pes-
soas erradas fora do “ônibus”, e as pessoas certas nos lugares-chave antes de descobrirem para onde dirigir o 
“ônibus”. Eles pense sempre primeiro sobre “quem” e depois sobre o quê.
ETAPA 2: PENSAMENTO DISCIPLINADO
Enfrente e Confrontar os fatos de forma objetiva e verdadeira.
• O paradoxo de Stockdale
Mantenha a fé inabalável de que você pode e vai prevalecer no final, independentemente das dificuldades, e 
ao mesmo tempo ter a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais de sua atual realidade, sejam elas quais 
forem.
• O Conceito Porco-espinho 
A grandeza surge de uma série de boas decisões coerentes com um conceito simples e coerente - “O Conceito 
Hedgehog(Porco-espinho)”. O “Conceito Porco-espinho” é um modelo operacional que reflete a compreensão 
de três círculos que se cruzam: o que você pode ser de melhor no mundo, pelo que você é profundamente 
apaixonado, e o que mais motiva e movimenta o seu mecanismo econômico ou de recursos.
Diagnóstico Do Aceitável ao Notável
Resumos do Conceitos
ETAPA 4: CONSTRUÇÃO DE GRANDEZA DURADOURA
• Construtor de relógio, não contador de tempo
Construa uma organização que possa se adaptar através de várias gerações de líderes; não ser construído em 
torno de um único grande líder, de uma ótima idéia ou programa específico. Construir mecanismos catalisadores 
para estimular o progresso, em vez de agir como uma força carismática de personalidade para impulsionar o 
progresso.
• Preserve os Valores Principais/Estimule o Progresso
Preserve o núcleo e estimule o progresso. A adesão aos valores essenciais combinada com a disposição de de-
safiar e mudar tudo, exceto os valores fundamentais - mantendo clara a distinção entre “o que representamos” 
(que nunca deve mudar) e “como fazemos as coisas” (que nunca deve parar de mudar).
Grandes empresas têm um propósito - uma razão para ser, que isso vai muito além de apenas ganhar dinheiro, 
e eles traduzem esse propósito em BHAGs (Big Hairy Audacious Goals - Objetivos Grandiosos, Audaciosos 
e Cabeludos)
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Diagnóstico Do Aceitável ao Notável 
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Liderança de Nível 5
Jim Collins, cita no seu livro “Empresas Feitas para Vencer” que há nas empresas hoje três tipos de líderes: os 
maus, os bons e os excelentes. Os maus obviamente não deveriam existir, pois logo que identificados, deveriam 
ser retirados do cargo.
Os bons são os que fazem seu trabalho, não ajudam muito, mas também não atrapalham. Seguem dia após dia 
fazendo não mais do que a obrigação.
E existem os líderes excelentes – indivíduos que aliam uma tremenda humildade com uma enorme determinação 
profissional. São líderes que não medem esforços, fazendo o que precisa ser feito para o aprimoramento con-
tínuo da instituição que representam.
Jim Collins classificou os líderes empresariais em cinco níveis: 
NÍVEL 5 – LÍDER EXCELENTE
Constroi excelência através da humildade pessoal e determinação profissional.
NÍVEL 4 – LÍDER EFICIENTE
Tem um alto grau de comprometimento. Tem visão e estimula seus funcionários a produzirem mais.
NÍVEL 3 – GERENTE COMPETENTE
Organiza pessoas e recursos para que os resultados sejam atingidos.
NÍVEL 2 – MEMBRO DA EQUIPE QUE CONTRIBUI
Contribui com a sua capacidade individual para que o grupo cresça e seja capaz de alcançar seus objetivos.
NÍVEL 1 – INDIVÍDUO ALTAMENTE CAPAZ
Contribui individualmente, através de seu talento, conhecimento e bons hábitos de trabalho.
O Líder Nível 5
Em seus estudos, o autor identificou dualidades entre os líderes classificados no nível 5: são modestos, mas 
determinados; humildes mas corajosos.
A sua ambição, como já colocado, é direcionada para a empresa e não para o seu lado pessoal – o líder excelente 
sabe que o sucesso pessoal/profissional será resultado do sucesso da organização em que está inserido. É uma 
conseqüência e não a meta principal.
O maior objetivo desses líderes excelentes é realmente criar uma organização excelente. Sua grande ambição 
está voltada para a organização e não para eles mesmos.
Os líderes nível 5 também estão extremamente preocupados em formar sucessores. Querem que a organização 
ganhe, cresça e vença. Querem que ela funcione exatamente dessa maneira vencedora, mesmo estando sobre a 
liderança de outras pessoas, não necessariamente a dele.
Explicando a Liderança de Nível 5
Do outro lado, neste estudo feito por Collins, em mais de três quartos das organizações classificadas como 
“boas” foram encontrados líderes que torcem para que seus sucessores não alcancem os mesmos resultados 
obtidos por eles.
Vejamos o caso da empresa Rubbermaid, pois ele ilustra muito bem o que acontece na maioria das vezes. Na 
década de 80, esta empresa saiu do anonimato para o primeiro lugar da lista das 500 empresas mais admira-
das da revista Fortune. E tão rápido quanto cresceu, se desintegrou e teve de ser adquirida por outra empresa 
para sobreviver. Stanley Gault era o líder da Rubbermaid na sua época de crescimento. Ele era brilhante e 
carismático, mas em 312 artigos coletados por Jim Collins e sua equipe, Gault foi classificado como um chefe 
duroe egocêntrico. Uma vez ele respondeu a uma acusação sobre ser tirano: “sim, eu sou. Mas sou um tirano 
sincero”. Nesses artigos coletados, a palavra “EU” aparece 44 vezes: “eu fiz; eu criei; eu liderei; eu apresentei”. 
Enquanto a palavra “NÓS” aparece apenas 16 vezes.
Gault tem toda a razão para ser orgulhoso, pois o sucesso que alcançou e fez a Rubbermaid alcançar (a empresa 
teve 40 trimestres de crescimento e ganhos sob a sua liderança) – foi uma grande performance. Mas, e este é 
ponto principal, Gault não deixou para trás uma empresa que sabia sobreviver sem ele.
Gault era um tremendo líder do nível 4, mas não é um líder nível 5, justamente por não deixar sucessores tão (ou 
mais) competentes do que ele, que fizessem com que a empresa continuasse a ter sucesso. A empresa despen-
cou após a saída dele.
Os líderes do nível 5 falam muito pouco sobre eles mesmos. Não se colocam em pedestais, ou tentam se tornar 
heróis. São pessoas simples que produzem resultados extraordinários. Uma liderança excelente não é somente 
feita de humildade e modéstia. É também feita de uma imensurável determinação para fazer o que tem de ser 
feito. Estes líderes são guiados por uma alta necessidade de produzir resultados e eles não medem esforços 
para serem excelentes.
Líderes de nível 5 fazem questão de apontar para a sua equipe, de dar o mérito a ela, quando alcançam o 
sucesso. E quando algo dá errado, eles também não ficam indecisos ao puxar para si toda a responsabilidade. 
Infelizmente, o mais comum é justamente o contrário: quantas vezes vemos líderes que ao atingir ótimos resul-
tados, pegam todo o crédito para si e, ao deixar de atingir bons resultados, culpam a equipe? Um líder nível 5 
faz justamente o contrário.
Mas como se tornar um líder excelente?
Jim Collins em seu livro avisa: “eu não sei se para criar uma organização excelente você tem que necessari-
amente ser um líder excelente, do nível 5. O que tenho são os resultados que chegamos aos estudar empresas 
excelentes: todas elas tinham líderes do nível 5. Talvez seja coincidência, talvez não”.
O autor acredita que existem duas categorias de pessoas: aquelas que não têm o talento para ser um líder do 
nível 5, e aquelas que têm. Na primeira categoria estão aquelas pessoas que não conseguem abrir mão das 
suas necessidades pessoais para criar algo maior e mais duradouro do que elas mesmas. Para essas pessoas, 
trabalho será sempre sobre o que elas ganham: fama, fortuna e poder – e não o que eles constroem, criam e 
contribuem.
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Explicando a Liderança de Nível 5
E você, em que nível da liderança está? 
Pense nisso e se você ainda não está no nível 5, mude suas ações, pois o seu trabalho não é somente gerenciar 
funcionários. Você é responsável pelo sucesso da sua organização e pela sua excelência.
Cinco perguntas rápidas para descobrir se você é um líder do nível 5:
1. Qual é sua maior motivação: ajudar a construir uma organização excelente ou sua própria carreira?
2. O que você prefere: fama, fortuna e/ou poder? Ou construir, criar e contribuir?
3. Quando um projeto é um sucesso, você diz ‘eu’ ou ‘nós’?
4. Quando o projeto é falho, de quem é a culpa?
5. Você está servindo de mentor a alguém que vai substitui-lo?
Pontos-chave da liderança de nível 5
• Todas as empresas que foram de boas para excelentes, estudadas no livro Empresas Feitas para Vencer, 
tinham líderes do nível 5;
• Líderes do nível 5 são humildes, mas determinados. São ambiciosos, mas para os objetivos da empresa e 
não para os pessoais;
• Eles deixam sucessores capazes de fazer também um excelente trabalho;
• Líderes excelentes têm uma necessidade de produzir resultados e não medem esforços para atingir obje-
tivos;
• Quando as coisas dão certo, eles dão o mérito a suas equipes. Quando dão errado, puxam a responsabili-
dade para si;
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Explicando a Liderança de Nível 5
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Nível 5 - LIDERANÇA
A liderança de nível 5 tem dois componentes principais:
1. Coloque os líderes do nível 5 nos lugares mais poderosos.
2. Crie uma cultura de liderança de nível 5.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Liderança de Nível 5 - Diagnóstico, Parte 1:
Coloque os líderes do nível 5 nos assentos mais poderosos.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Os líderes que ocupam os assentos mais poderosos de nossa organização são ambiciosos em 
primeiro lugar pela causa, pela organização, e pelo trabalho - não por eles mesmos - e eles têm 
uma vontade de ferro para fazer o que for necessário para cumprir essa ambição.
Os líderes que ocupam os assentos mais poderosos da nossa organização exibem um histórico 
cada vez melhor de tomada de decisões de nível 5 - decisões que se revelam melhores para a 
grandeza a longo prazo da empresa e isso funciona.
Os líderes que se sentam nos assentos mais poderosos de nossa organização praticam. “a 
janela e o espelho”. Eles apontam a janela - dando credito a outras pessoas e outros fatores 
além deles para dar crédito ao sucesso. Olham para o espelho - Quando confrontados com 
fracassos, eles se olham no espelho e dizem: “Eu sou responsável”.
Enquanto alguns membros da equipe de liderança podem ser carismáticos, esta não é a princi-
pal fonte de eficácia. Eles inspiram os outros principalmente através de padrões como excelên-
cia, trabalho duro, sacrifício e integridade - não como uma personalidade pública inspiradora.
 
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Diagnóstico Liderança de Nível 5
Liderança de Nível 5 - Diagnóstico, Parte 2:
Crie uma cultura de liderança de nível 5.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nossa cultura valoriza mais a substância do que o estilo, mais a integridade do que a person-
alidade e os resultados mais do que as intenções.
Membros da nossa equipe de liderança dialogam e debatem em busca da melhor resposta 
(não para parecer esperto ou para ganhar a discussão) até o ponto de decisão.
Uma vez tomada a decisão, os membros da equipe se unificam por trás da decisão para gar-
antir o sucesso - mesmo aqueles que discordaram da decisão.
Cultivamos líderes que têm todos os cinco níveis na hierarquia de nível 5, conforme estabele-
cido em “Empresas Feitas para Vencer”: indivíduos altamente capacitados, membros da equipe 
que sempre contribuem, gerentes competentes, líderes eficazes e Executivos de nível 5
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Diagnóstico Liderança de Nível 5
Primeiro QUEM, depois O QUÊ
PRIMEIRO QUEM tem quatro componentes principais:
1. Colocar as pessoas certas no ônibus.
2. Coloque as pessoas certas nos lugares certos.
3. Tire as pessoas erradas do ônibus.
4. Coloque QUEM antes do O QUE.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Primeiro QUEM - diagnóstico, parte 1:
Coloque as pessoas certas no ônibus.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Somos rigorosos em nosso processo de seleção para colocar novas pessoas no ônibus.
Investimos tempo substancial na avaliação de cada candidato, fazendo uso sistemático de 
pelo menos três dispositivos de avaliação, por exemplo, entrevistas, referências, exame de 
antecedentes, conhecimento de pessoas da família, testes.
Quando em dúvida, não trazemos a pessoa para dentro do ônibus; temos a disciplina para 
deixar um lugar vazio assumindo trabalho extra conforme necessário - até que tenhamos en-
contrado a pessoacerta. Se estamos em um sistema de dar um mandato a alguém, nós não 
garantimos esse mandato a menos que tenhamos 100% de certeza de que o indivíduo é um 
membro permanente e de qualidade excepcional.
Fazemos um trabalho excepcional de manter as pessoas certas no ônibus; nós perpetuamos 
nossas boas decisões por um longo período de tempo.
 
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Diagnóstico Primeiro QUEM
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Primeiro QUEM - diagnóstico, parte 2:
Coloque as pessoas certas nos lugares certos.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Somos rigorosos em nosso processo de seleção para colocar novas pessoas no ônibus.
Temos 100% dos lugares-chave do ônibus com as pessoas certas. Isso não significa 100% de 
TODOS assentos têm as pessoas certas, mas 100% dos assentos principais. (Nota: isso pro-
vavelmente provocará discussões sobre quais são os principais lugares.)
Quando pensamos que temos um potencial “QUEM errado”, primeiro damos à pessoa o benefí-
cio da dúvida de que talvez o tenhamos acabado de colocá-lo no lugar errado.
Sempre que possível, damos a pessoa a chance de provar a si mesma em um lugar diferente, 
antes chegamos à conclusão de que ele ou ela é uma pessoa errada no ônibus.
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Primeiro QUEM - diagnóstico, parte 3:
Tire as pessoas erradas do ônibus.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Quando sabemos o que precisamos fazer para que as pessoas mudem - depois de termos dado 
a oportunidade plena ao indivíduo para demonstrar que ele ou ela pode ser a pessoa certa - 
lidamos com a questão.
Quando corrigimos um erro de seleção de pessoas, somos rigorosos na decisão, mas não im-
placáveis na implementação. Ajudamos as pessoas a sair com dignidade e gentileza para que 
mais tarde, a grande maioria das pessoas que deixaram o nosso ônibus tenham sentimentos 
positivos sobre a nossa organização.
Nós fazemos uma "autopsia" dos nossos erros de contratação, aplicando as lições aprendidas 
sistematicamente nas futuras decisões de contratação.
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Diagnóstico Primeiro QUEM
Primeiro QUEM, depois O QUÊ (continuação)
Coloque QUEM antes do O QUÊ Graduação
(A,B,C,D,F)
Quando confrontado com qualquer problema ou oportunidade, nosso costume é traduzir a 
decisão de uma pergunta “O QUE” (“o que devemos fazer?”) Em uma decisão “QUEM” (“quem 
seria a pessoa certa para assumir a responsabilidade por isso? ”).
Uma parte significativa do nosso tempo é gasto de uma forma ou de outra com as decisões 
das pessoas: acertar as pessoas no ônibus, colocando as pessoas certas nos assentos certos, 
tirando as pessoas erradas do ônibus, desenvolvendo pessoas para posições maiores, plane-
jamento para sucessão, etc.
Temos um processo disciplinado e sistemático para melhorar nosso sucesso em obter as pes-
soas certas para colocarmos no ônibus.
A cada ano que passa, a porcentagem de decisões de pessoas que se tornam boas versus más 
continua aumentando.
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Diagnóstico Primeiro QUEM
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O Paradoxo de Stockdale
Esse termo foi cunhado pelo escritor Jim Collins, e conta a incrível saga de James Bond Stockdale (23 de 
Dezembro, 1923 – 05 de Julho, 2005) vice almirante americano, aviador, e que recebeu a Medalha de Honra, 
maior honraria militar, dos EUA. 
Durante os oito anos em que esteve preso na temida prisão de Hua Lo no Vietnã, Stockdale foi torturado mais 
de vinte vezes – de 1965 e 1973, sem nunca ter a certeza se iria reencontrar sua família.
O paradoxo trata da estratégia utilizada por ele para sobreviver numa prisão tão dura e por tanto tempo. A 
grande lição, na visão do próprio Stockdale, é que ele nunca perdeu esperança que no final ele iria sair de lá, e 
que aquela experiência brutal iria ser muito útil para a sua vida.
Quando perguntado sobre quem foram aqueles que não conseguiram sobreviver na prisão, Stockdale tinha uma 
resposta objetiva:
Eram os otimistas. Aqueles que diziam: “vamos sair até o natal”, e o natal chegava e passava. Aí eles diziam: 
“vamos sair até a páscoa”, a e páscoa vinha e passava. E o natal chegava e passava de novo; e eles morriam de 
tristeza.O poderoso conceito do Paradoxo é não confundir a fé que no final você irá prevalecer — algo 
que não se pode perder jamais — com a disciplina de confrontar os fatos e a realidade por mais brutais 
que sejam.
Explicando O Paradoxo de Stockdale
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Confrontando os Fatos Reais e Verdadeiros (os fatos brutos)
Confrontar os fatos brutais tem três componentes principais:
1. Crie um clima onde a verdade seja ouvida.
2. Obtenha os dados.
3. Inclua o Paradoxo de Stockdale.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Confrontar os fatos brutais, parte 1:
Crie um clima onde a verdade seja ouvida.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Quando as coisas dão errado, realizamos “autópsias sem culpa” - procuramos entender a raiz 
das causas, ao invés de fixar a culpa em um indivíduo.
Nossos líderes fazem muitas perguntas, em vez de apenas fazer declarações, criando assim um 
clima de diálogo e debate vibrantes sobre os fatos brutais.
Nossos líderes não permitem que seu carisma ou força de personalidade inibam as pessoas de 
produzir os fatos de forma real e verdadeira ( os fatos brutos)- mesmo que esses fatos brutos 
contrariem as opiniões dos líderes.
As pessoas em nossa cultura nunca são penalizadas por trazer à tona os fatos brutos.
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Diagnóstico Confrontando os Fatos Reais e Verdadeiros
Confrontar os fatos brutais, parte 2:
Recebendo os dados.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Fazemos excelente uso de dados, métricas e evidências tangíveis para avaliar ameaças exter-
nas e as fraquezas internas.
Fazemos um uso muito bom das linhas de tendência (para ver onde estamos declinando) e 
estatísticas comparativas (para vermos onde estamos ficando atrás dos outros) para descobrir 
e destacar fatos brutais
Nós fazemos uma "autopsia" dos nossos erros de contratação, aplicando as lições aprendidas 
sQuando as pessoas apresentam um ponto de vista ou argumentam, esperamos que elas mos-
trem evidências, fatos e raciocínio rigoroso para respaldar seus argumentos. “É minha opinião” 
não se qualifica como um argumento aceitável.
Quando alguém tem um instinto de que “algo está errado”, prestamos atenção; instintos po-
dem ser bons sistemas de aviso prévio. Mas nós não paramos por aí: nós então, conduzimos 
uma abordagem sistemática baseada em fatos, avaliando a situação.
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Confrontar os fatos brutais, parte 3:
Inclua o Paradoxo de Stockdale.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Quando enfrentamos tempos difíceis, nunca temos falsas esperanças que os problemas serão 
logo eliminados pelos acontecimentos.
Nós não somos otimistas irreais que morrem de coração partido quando acreditamos que o 
nosso “será melhor amanhã” fica sendo continuamente quebrado pelas pedras da realidade.
Apesar dos fatos brutais que enfrentamos, temos uma fé inabalável de que podemos e vamos 
prevalecer no final.
Acreditamos que a grandeza não é primariamente uma função da circunstância; é em primeiro 
lugar uma função de escolha consciente - e disciplina. Depende de nós.
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Diagnóstico Confrontando os Fatos Reais e Verdadeiros
Jim Collins no seu livro Good to Great - Empresas Feitas para Vencer, conta uma parábola muito interes-
sante sobre foco, visão e mercado. Para acabar com a sua dúvida, Hedgehog é uma palavra em inglês cuja 
tradução em português é porco-espinho.
O conceito é verdadeiro tanto como conceito em si, como encontramos esta realidade em várias empresas, in-
dependente daárea de atuação.
Leia com atenção.
Você é um porco-espinho ou uma raposa?
Em seu famoso ensaio, O porco-espinho e a raposa, Isaiah Berlin dividiu a humanidade em porcos-espinhos e 
raposas, inspirado numa antiga parábola grega: “A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma 
coisa muito importante”. A raposa é um animal astuto, capaz de vislumbrar uma miríade de estratégias compl-
exas para atacar de surpresa o porco-espinho. Todos os dias, a raposa fica cercando a toca do porco-espinho, 
à espera do momento oportuno para atacá-lo. Rápida, traiçoeira, bela, agitada e manhosa, a raposa parece ter 
tudo para vencer. O porco-espinho, por sua vez, é desajeitado, anda por aí balançando o corpo, vivendo sua 
vidinha simples, correndo atrás do almoço e cuidando da casa.
A raposa aguarda, em silêncio calculado, no cruzamento do caminho. O porco-espinho distraído, pensando na 
própria vida, cai direto no caminho da raposa. “A-há, agora te peguei!”, pensa a raposa. E salta, arremetendo 
contra o solo, movendo-se com grande rapidez. O pequeno porco-espinho, percebendo o perigo, olha e pensa: 
“E lá vamos nós de novo. Será que ela nunca vai aprender?”. Enrolando-se todo, como uma bola perfeita, o por-
co-espinho se transforma numa esfera de pontas afiadas, apontadas em todas as direções. A raposa, pulando 
sobre a presa, vê a defesa do porco-espinho e interrompe o ataque. Recua para a floresta e começa planejar 
uma nova linha de ataque. Todos os dias há uma nova versão dessa batalha entre o porco-espinho e a raposa 
– e, apesar da grande astúcia dessa última, o porco-espinho sempre vence.
A partir dessa pequena parábola, Berlin fez uma adaptação e dividiu as pessoas em dois grupos básicos: as 
raposas e os porcos-espinhos. As raposas atacam em várias frentes de uma vez, e veem o mundo em toda sua 
complexidade. Elas se “espalham ou se dispersam e se movem em muitos níveis”, afirma Berlin, e nunca inte-
gram seu pensamento num conceito geral ou visão unificadora. Os porcos-espinhos, por sua vez, simplificam 
um mundo complexo e o trasformam numa única ideia organizadora, um princípio básico ou um conceito que 
unifica e orienta tudo. Não importa o grau de complexidade do mundo; um porco-espinho reduz todos os desa-
fios e dilemas a simples – na verdade, quase simplistas – ideias de porco-espinho. Para um porco-espinho, tudo 
o que não se relaciona de alguma forma com suas ideias não tem relevância.
Para ser bem claro, os porcos-espinhos não são burros. Longe disso. Eles compreendem que a essência de um 
insight profundo é a simplicidade. Existe algo mais simples do que e = mc²? Ou mais simples do que a ideia do 
inconsciente, composto de um id, um ego e um superego? Ou mais elegante do que a fábrica de alfinetes e a 
“mão invisível”de Adam Smith? Não, os porcos-espinhos não são simplórios; têm uma percepção aguçada, que 
lhes permite enxergar através da complexidade e discriminar padrões subjacentes.Os porcos-espinhos veem o 
que é essencial – e ignoram o resto.
Texto extraído do livro “Good to Great – Empresas feitas para vencer”, pgs. 133-134-135. Jim Collins
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Explicando O Conceito Porco-espinho
De acordo com o autor, o conceito do porco-espinho é um conceito simples e cristalino que flui do profundo 
entendimento da interseção entre os três círculos que se seguem:
Jim Collins define:
• A atividade na qual você pode ser o melhor do mundo
Esse padrão de discernimento transcende em muito a competência principal. Só o fato de você possuir uma 
competência principal não significa, necessariamente, que você pode ser o melhor do mundo naquilo. Inversa-
mente, a atividade na qual você pode se tornar o melhor do mundo talvez não seja nem mesmo algo em que a 
empresa esteja engajada no momento.
O que aciona o seu motor econômico
Todas as empresas que fizeram a transição de boas para excelentes alcançaram profundos “insights” em relação 
a como gerar com eficácia fluxo de caixa e lucratividade de modo substancial e contínuo.
O que desperta paixão
As empresas que se tornaram excelentes se concentraram nas atividades que despertavam sua paixão. A ideia 
aqui não é estimular a paixão, mas descobrir aquilo que o apaixona.
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Explicando O Conceito Porco-espinho
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Entendo que este conceito é amplo demais para ser abordado em poucas palavras, pois envolve estratégia, 
portfólio, posicionamento no mercado, liderança, motivação, competência, experiência, entre outros fatores 
que podem impactar e/ou serem impactados por este círculo. 
Acredito também que este círculo exige que o executivo tenha uma visão sistêmica “aguçada”, em que ele per-
cebe e orienta, mesmo antes do fato acontecer.
Adicionalmente, o autor ressalta que: “As empresas “feitas para vencer” são mais como os porcos-espinhos: 
criaturas simples e desengonçadas que sabem apenas “uma grande coisa” e se mantêm fiéis a ela. 
As empresas do grupo de comparação direta são mais como raposas: criaturas ladinas e cheias de truques que 
sabem diversas coisas, mas a quem falta consistência.
Agir como a raposa não fará você crescer, nem sua empresa, ou o seu negócio. Para crescer, o mesmo livro traz 
a ideia abaixo:
Somente quando encontramos a intersecção entre aquilo em que somos e fizemos melhor, temos paixão por 
fazer e faz parte de nossos interesses economicos, teremos o sucesso.
Explicando O Conceito Porco-espinho
O Conceito Porco-espinho
O Conceito Porco-espinho tem três componentes principais:
1. Mantenha-o simples - seja um ouriço, não uma raposa.
2. Obtenha seus três círculos certos.
3. Agir com compreensão, não com bravatas.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
O conceito Porco-espinho, parte 1:
Mantenha-o simples - seja um ouriço, não uma raposa.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Se forçado a escolher entre nos descrever como raposas (criaturas engenhosas que sabem 
muitas coisas) ou ouriços (criaturas mais simples que sabem uma grande coisa), nós escolhe-
riamos ser com os ouriços.
Nós temos um simples, porem coerente conceito estratégico o qual buscamos com consist-
entemente de forma rígida.
Se temos várias opções de como atingir um objetivo, quase sempre escolhemos a opção mais 
simples que irá funcionar. Em outras palavras, em cada bifurcação da estrada, tendemos para 
o caminho da simplicidade, ao invés da complexidade.
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Diagnóstico O Conceito Porco-espinho
O conceito Porco-espinho, parte 2:
Obtenha seus três círculos certos.
Graduação
(A,B,C,D,F)
O Conceito Porco-espinho reflete a compreensão profunda dos três círculos:
1. O que podemos ser apaixonados sobre, 
2. que podemos ser os melhores no mundo, e 
3. que melhor impulsiona nosso mecanismo econômico ou de recursos.
Entendemos que nada de grandioso pode ser realizado sem paixão e limitamos nossas ativi-
dades primárias para aquelas que temos grande paixão.
Nós sabemos que podemos ser os melhores do mundo, “o melhor do mundo” pode ser local ou 
altamente focado, por exemplo, “o melhor do mundo em quebrar o ciclo de falta de moradia em 
São Paulo ou ainda em Manaus” ou “o melhor no mundo na prestação de serviços financeiros 
para as pessoas em Fortaleza”, isso capta o que nós pode fazer de melhor do que qualquer 
outra instituição no planeta.
Compreendemos o que melhor impulsiona nosso mecanismo econômico ou recursos. Se somos 
um negócio com fins lucrativos, identificamos nosso único denominador econômico - lucro por 
X - que tem o impacto mais significativo na nossa economia. Se somos uma organização do 
setor social, sabemos como melhorar nosso recurso motor, para que possamos gastar menos 
tempo nos preocupandocom dinheiro e mais tempo cumprindo nossa missão.
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O conceito Porco-espinho, parte 4:
Agir com compreensão, não bravata(intimidação, orgulho, arrogância).
Graduação
(A,B,C,D,F)
Acreditamos que grandes resultados surgem de uma série de boas decisões - ações tomadas 
com compreensão, não bravata - acumulamos um resultado em cima do outro, de acordo com 
o nosso Conceito Porco-espinho.
Acreditamos que uma grande organização que adere ao conceito, nas palavras de David Pack-
ard(, fundador juntamente com Bill Hewlett a Hewlett-Packard (HP), em 1939: “Tem indigestão 
provocada por ter muitas oportunidades”, em vez de ter fome por ter muito pouco.
Nós confrontamos os fatos brutais que podemos - e igualmente os que não podemos - nos 
tornamos os melhores do mundo, e não permitimos que a bravata obscureça a verdade.
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Diagnóstico O Conceito Porco-espinho
A Cultura da Disciplina
Uma Cultura de Disciplina tem quatro componentes principais:
1. Concentre-se em seu Porco-espinho
2. Construa um sistema de liberdade e responsabilidade dentro da estrutura.
3. Gerencie o sistema, não as pessoas.
4. Pratique comprometimento extremo.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Cultura da Disciplina, Parte 1:
Concentre-se em seu Porco-espinho.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Temos a disciplina de dizer "não, obrigado" a grandes oportunidades que não se encaixam em 
nosso Conceito do Porco-espinho. Uma "oportunidade única na vida" é irrelevante se for uma 
oportunidade errada.
Nós nunca vacilamos no que se refere ao nosso crescimento; nós crescemos consistentemente 
dentro de nosso Porco-espinho, ponto final.
Estamos dispostos a descartar nossas principais competências e maiores linhas de negócios 
se não pudermos ser os melhores o mundo neles.
Fazemos excelente uso das listas “Parar de Fazer”.
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Diagnóstico A Cultura da Disciplina
Cultura da Disciplina, Parte 2:
Construa um sistema de liberdade e responsabilidade dentro de uma estrutura.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Uma pedra angular da nossa cultura é a idéia de liberdade e responsabilidade: desde que as 
pessoas permanecem dentro dos limites da estrutura, elas têm uma imensa liberdade para 
inovar, conquistar e contribuir.
As pessoas em nosso sistema entendem que não têm “empregos” - elas têm responsabilidades 
- e compreendem a distinção entre apenas executar tarefas atribuídas e assumir total respon-
sabilidade pelos resultados de seus esforços.
Podemos responder a pergunta para cada atividade significativa: “Quem é a única pessoa 
responsável?”
Nossa cultura é uma mistura produtiva de dualidades, tais como: liberdade e responsabili-
dade, disciplina e empreendedorismo, rigor e criatividade, controle financeiro e espírito inova-
dor, Hedgehog focado e adaptável. Não vemos contradições na dualidade cultural; nós exem-
plificamos o “Gênios dos E..”.
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Cultura da Disciplina, Parte 3:
Gerencie o sistema, não as pessoas.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós não gastamos muito tempo motivando nosso pessoal; nós recrutamos pessoas auto-mo-
tivadas e fornecemos ambiente que não as desmotivem.
Nós não gastamos muito tempo disciplinando nosso pessoal; nós recrutamos pessoas auto-
disciplinadas, e então administramos o sistema, não as pessoas.
Evitamos a burocracia que impõe regras desnecessárias a pessoas auto-motivadas e autodis-
ciplinadas; Se nós temos as pessoas certas, elas não precisam de muitas regras.
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Diagnóstico A Cultura da Disciplina
Cultura da Disciplina, Parte 4:
Pratique o extremo comprometimento
Graduação
(A,B,C,D,F)
Em nossa cultura, as pessoas vão ao extremo para cumprir seus compromissos e entregar re-
sultados, às vezes chegando no fanatismo.
Palavras como “disciplinado”, “rigoroso”, “obstinado”, “determinado”, “diligente”, “preciso”, “sis-
temático”, "metódico", "profissional", "exigente", "consistente", "focado", "responsável" e “con-
fiável” nos descreve bem.
Somos igualmente disciplinados nos bons e nos maus momentos. Nós nunca permitimos que 
a prosperidade nos torne complacentes.
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Diagnóstico A Cultura da Disciplina
Tomada do volante, não a mesmice de sempre
A tomada do Volante tem quatro componentes principais:
1. Construa um momentum de acumulação.
2. Seja implacavelmente consistente ao longo do tempo.
3. Crie alinhamento por resultados, não por mera fanfarrice.
4. Evite a mesmice de sempre.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
O volante, parte 1:
Construa um momentum de acumulação 
Graduação
(A,B,C,D,F)
Entendemos que construir grandeza nunca acontece de uma só vez - que não há uma única 
ação definidora, nenhuma inovação matadora, nenhuma aquisição geradora, sem tecnologia 
inovadora, sem salvador montado em um cavalo branco, nenhuma revolução violenta que 
possa, por si só, trazer grandeza sustentada.
Construímos a grandeza através de um processo cumulativo - passo a passo, ação por ação, 
dia a dia, semana a semana, ano a ano - girando a curva do volante.
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Diagnóstico Tomada do volante, não a mesmice de sempre
O volante, parte 2:
Seja consistente ao longo do tempo de forma implacável
Graduação
(A,B,C,D,F)
Ao examinar nosso comportamento, uma palavra que vem à mente é consistência - consistên-
cia de propósito, consistência de valores, consistência do Porco-espinho, consistência de altos 
padrões, consistência de pessoas, e assim por diante.
Nosso sucesso deriva de um apanhado de peças interligadas que se reforçam mutuamente, 
consistentemente aplicadas durante um longo período de tempo.
Temos imensa flexibilidade e nos adaptamos bem à mudança - mas sempre dentro do contexto 
coerente do Conceito do Porco-espinho.
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O volante, parte 3:
Crie alinhamento por resultados, não por mera fanfarrice.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós tendemos a nos subestimar, e então surpreender as pessoas com nossas resultados reais.
Nunca aumentamos nossa reputação com um trabalho de vendas (“compre em nosso futuro”) 
para compensar falta de resultados.
Nós não "vendemos visões" para entusiasmar pessoas ou adotamos uma abordagem festiva.
Entendemos que quando as pessoas começam a sentir a magia do momento - quando sentem 
o volante aumentando a velocidade - é quando a maioria das pessoas se alinham para em-
purrar o volante.
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Diagnóstico Tomada do volante, não a mesmice de sempre
O volante, parte 4:
Evite a fanfarrice.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós não sucumbimos à busca preguiçosa e indisciplinada de uma solução única de bala de 
prata - seja um novo programa, um evento motivacional, uma tecnologia sexy, uma grande 
aquisição ou um CEO salvador.
Nós não vamos de 0 a 100 rotações no volante, depois paramos e seguimos em uma nova di-
reção, perdemos nossa impulso e começar de novo. Nós temos a disciplina para irmos de 0 a 
100, de100 a mil, mil a um milhão, um milhão a um bilhão de voltas - e não ir de 0 a 100, de 0 
a 100, de 0 a 100, mudando de novo programa para novo programa.
Se uma nova tecnologia avança sobre o nosso Porco-espinho, nos tornamos pioneiros em sua 
aplicação; se um novo a tecnologia não se encaixa, não nos preocupamos muito com ela - e 
certamente não temos reações temerosas sobre o assunto.
Somos caracterizados muito mais pelo lado do volante do “livro de confiança” do que pelo lado 
do mesmice.
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Diagnóstico Tomada do volante, não a mesmice de sempre
Preservar o Núcleo/Estimular o Progresso
Preserve o Núcleo / Estimular o Progresso tem quatro componentes principais:
1. Articule uma filosofia orientada para o Núcleo - valores centrais e uma razão de ser que vai além de apenas 
ganhar dinheiro. 
2. Mude e melhore tudo, exceto seus valores fundamentais.
3. Crie uma cultura apaixonada que preserve o núcleo e estimule o progresso.
4. Alcançar BHAGs - (Big Hairy Audacious Goals - objetivos grandiosos, audaciosos e cabeludos). 
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Preserve o Progresso do Núcleo/Estimular, Parte 1:
Articule uma filosofia orientada para o Núcleo - valores centrais e uma razão de ser que vai 
além de apenas ganhar dinheiro.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós temos um conjunto de valores fundamentais que aderimos com paixão, não importa o 
quanto o mundo mude ao nosso redor.
Se esses valores centrais se tornassem uma desvantagem competitiva em algum momento no 
futuro, ainda assim iria preservá-los..
Temos um propósito ou missão permanente - uma razão para ser - que vai além de apenas 
fazendo dinheiro.
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Diagnóstico Preservar o Núcleo/Estimular o Progresso
Preserve o Progresso do Núcleo/Estimular, Parte 2:
Altere e melhore tudo, exceto seus valores principais.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós praticamos o “Gênio dos E..” - continuidade e mudança, valores e resultados, coesão e 
autonomia,resistência e urgência, e assim por diante.
Somos claros sobre a diferença entre nossos valores centrais (que nunca devem mudar), dis-
tintos de nossas práticas operacionais, normas culturais, metas, estratégias e táticas (que 
devem permanecer abertas para mudanças).
Enquanto mantemos nossos valores centrais constantes, estimulamos o progresso - mudança, 
melhoria, inovação e renovação - nas práticas operacionais, normas culturais, metas, estraté-
gias e táticas que cercam os valores fundamentais.
Nossa cultura é uma mistura produtiva de dualidades, tais como: liberdade e responsabilidEn-
tendemos que, se a nossa lista de valores fundamentais for muito longa, é muito provável que 
confundamos valores centrais com práticas e aspirações; Não temos mais do que seis valores 
que consideramos verdadeiramente essenciais.
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Preserve o Progresso do Núcleo/Estimular, Parte 3:
Crie uma cultura apaixonada que preserve o núcleo e estimule o progresso.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós construímos uma cultura que tão consistentemente reforça nossos valores fundamen-
tais que aqueles que não compartilham os valores são ejetados como um vírus ou ficam tão 
desconfortáveis que se auto-ejetam.
Nós promovemos líderes que vivem os valores fundamentais; aqueles que repetidamente vi-
olam nossos valores nunca vão longe ou duram muito em nossa cultura.
Somos tão coerentes com nossos valores que, se cada conversa, cada decisão, cada ação fos-
sem filmadas, as pessoas que assistem ao filme ficariam surpresas com a nossa consistência e 
paixão por viver os nossos valores.
Não importa o quanto consigamos, nunca nos sentimos confortáveis ou sentiremos que che-
gamos. Focamos obsessivamente em nossas deficiências - no que poderíamos fazer melhor; o 
termo “produtivamente neurótico” descreve bem nossa cultura.
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Diagnóstico Preservar o Núcleo/Estimular o Progresso
Preserve o Progresso do Núcleo/Estimular o Progresso, Parte 4:
Alcançar BHAGs - (Big Hairy Audacious Goals - objetivos grandiosos, audaciosos e cabeludos).
Graduação
(A,B,C,D,F)
Temos uma taxa de sucesso notável ao atingir nossas BHAGs; nós raramente caímos um 
pouquinho que seja dos padrões extremos de conquista que estabelecemos para nós mesmos.
Nós entendemos a diferença entre uma BHAG de 10 a 25 anos - que é como uma enorme mon-
tanha para escalar - e objetivos intermediários de 5 anos, que são como acampamentos de 
base no caminho para o topo da montanha.
Nós temos um BHAG de 10 a 25 anos, que dividimos em objetivos de campo base.
Nossos BHAGs são definidos com compreensão, não bravatas - em alinhamento direto com os 
três círculos do Conceito do Porco-espinho.
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Diagnóstico Preservar o Núcleo/Estimular o Progresso
Construtor de relógio, não contador de tempo
Construtor de relógio tem três componentes principais:
• Construa um sistema que pode ser maior e que vá além de qualquer líder ou grande idéia.
• Crie mecanismos catalisadores.
• Gerenciar para um quarto de século.
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós frequentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Construção de relógios, parte 1:
Construa um sistema que pode ser maior e que vá além de qualquer líder ou grande ideia.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nosso líder principal é um construtor de relógios, não apenas um contador de horas - ele ou 
ela está construindo um sistema que pode prosperar além de sua presença.
Nosso líder principal está construindo uma grande equipe de indivíduos fortes, ao invés de 
agir como um “gênio com 1000 ajudantes” de quem tudo depende.
Se algum líder individual desaparecesse amanhã, nossa disciplina permaneceria tão forte 
quanto antes; nós construímos uma cultura de disciplina, distinta de ter um disciplinador 
maior no comando.
Nós responsabilizamos nossos líderes pelo sucesso de seus sucessores.
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Diagnóstico Construtor de Relógio, Não Contador de Tempo
Construção de relógios, parte 2:
Crie mecanismos catalisadores.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Nós temos mecanismos de alerta que trazem fatos brutais à nossa atenção, e nos forçam a 
confrontar esses fatos, não importa o quão desconfortável.
Estabelecemos mecanismos poderosos que estimulam o progresso - mecanismos projetados 
para nos forçar a melhorar continuamente.
Nossos mecanismos são projetados para que as pessoas que detêm o poder - e que possam 
querer ignorar os fatos brutais - não possam subverter facilmente os mecanismos.
Nossos BHAGs são definidos com compreensão, não bravatas - em alinhamento direto com os 
três círculos do Conceito do Porco-espinho.
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Construção de relógios, parte 3:
Gerenciar para 25 anos.
Graduação
(A,B,C,D,F)
Não importa que pressões de curto prazo enfrentemos - Wall Street, dificuldades financeiras, 
pressão por uma temporada vitoriosa - construímos para a grandeza a longo prazo; nós 
administramos não para o trimestre, mas para 25 anos.
Nossos líderes medem seu próprio sucesso tanto pela forma como sua organização realiza nas 
mãos de um sucessor, ou como também se “arrisca” durante a sua própria gestão.
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Diagnóstico Preservar o Núcleo/Estimular o Progresso
Variáveis de saída: Quão grande é a sua empresa?
Faixa de graduação:
A = Nós somos um excepcional exemplo desse particular detalhe - não há muito o que melhorar.
B = Nós freqüentemente somos um exemplo nesse detalhe, mas temos espaço para melhorias.
C = Nós mostramos algumas evidências desse detalhe, mas somos irregulares.
D = Há pouca evidência de que exemplificamos esse detalhe e temos contradições óbvias.
F = Nós operamos quase inteiramente ao contrário deste detalhe.
Oferece desempenho superior: Graduação
(A,B,C,D,F)
Nos negócios, o desempenho é definido por retornos financeiros e realização de objetivos 
corporativos. No nos setores sociais, o desempenho é definido pelos resultados e eficiência na 
entrega da missão social.
Faz um impacto notável:
A organização faz uma contribuição única para as comunidades que toca e faz o seu trabalho 
com excelência tão grande que se desaparecesse, deixaria um buraco que não poderia ser 
facilmente preenchido por qualquer outra instituição no planeta.
Alcança uma resistência duradoura:
A organização pode fornecer resultados excepcionais por um longo período de tempo, além de 
qualquer líder, ótima idéia, ciclo de mercado ou programa bem financiado. Quando atingido 
por contratempos, ela se volta ainda mais forte do que antes.
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Diagnóstico Variáveis de Saída: Quão Grande é a sua Empresa?
Agora, avalie a trajetória de sua organização em cada componente, usando o seguinte esquema de pon-
tuação:
-2: Nós diminuímos drasticamente neste quesito nos últimos três anos.
-1: Nós diminuímos gradualmente neste quesito nos últimos três anos.
 0: Nós nos mantivemos firmes neste quesito nos últimos três anos.
+1: Melhoramos gradualmente neste quesito nos últimos três anos.
+2: Melhoramos significativamente neste quesito nos últimos três anos.
PRINCÍPIOS DE ENTRADA RESULTADOS DE SAÍDA
LIDERANÇA NÍVEL 5
Pontuação de tendência: _____
PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O QUE
Pontuação de tendência: _____
CONFRONTANDO OS FATOS REAIS E 
VERDADEIROS(FATOS BRUTOS)
Pontuação de tendência: _____
O CONCEITO DO PORCO-ESPINHO
Pontuação de tendência: _____
A CULTURA DA DISCIPLINA
Pontuação de tendência: _____
TOMADA DO VOLANTE, NÃO À MESMICE DE SEMPRE 
Pontuação de tendência: _____
PRESERVAR O NÚCLEO / ESTIMULAR O PROGRESSO
Pontuação de tendência: _____
CONSTRUTOR DE RELÓGIO, NÃO CONTADOR DE TEMPO 
Pontuação de tendência: _____
OFERECE DESENPENHO SUPERIOR
Pontuação de tendência: _____
FAZ UM IMPACTO NOTÁVEL
Pontuação de tendência: _____
ALCANÇA UMA RESISTÊNCIA DURADOURA
Pontuação de tendência: _____
34
Avaliação Trajetória da Organização