TCC Entrega - Rev03

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Aluno: João Eduardo de Paula Carvalho
Trabalho de Conclusão de Curso
MBA – Gestão da Construção Civil
Belo Horizonte/MG
Dezembro 2016
Indice
1. Introdução .................................................................................................................3
2. Desenvolvimento .....................................................................................................4
2.1. Conceitos ........................................................................................................4
2.1.1. Estratégica corporativa............................................................................4
2.1.2. Definição do negócio...............................................................................5
2.1.3. Visão, missão e valores............................................................................5
2.1.4. Forças de Porter.......................................................................................6
2.1.5. Matriz Swot.............................................................................................6
3. Aplicação da Teoria nos Jogos de Empresa SDE.....................................................7
3.1. Etapa Preparação...............................................................................................7
3.2. Etapa Planejamento...........................................................................................8
3.3. Etapa Implantação.............................................................................................9
3.4. Diretoria Pessoa/RH.........................................................................................10
3.5. Terceirizações da mão de obra operacional a fim de reduzir despesas............12
4. Conclusão.................................................................................................................13
5. Referências Bibliográficas........................................................................................14
1 - Introdução 
O PBI – Produto Interno Bruto que mede a riqueza produzida em um país e tem uma forte relação com o consumo interno, é um dos temas mais debatido, pelos economistas, principalmente quando a economia não vai bem. Ele praticamente avalia o desempenho das diretrizes governamentais; PIB negativo tem como conseqüência a redução nos níveis de atividades das empresas e na economia em geral; a diminuição drástica no consumo, diminuição da produção, desemprego e certamente um desânimo geral, aumentando o risco de fechamento de muitas empresas.
Nos últimos anos, muitas foram às interferências e as medidas do Governo Brasileiro na economia a fim de propor ajustes macroeconômicos com impacto imediato na microeconomia: atualmente a situação econômica do Brasil é preocupante, já que os resultados do PIB mostram a gravidade da situação e a estagnação da economia. Diante de tanta incerteza e mudanças, as organizações são frequentemente obrigadas a tomar decisões a fim de alinhar as diretrizes organizacionais com o mercado, e isso pode levar a decisões precipitadas, acarretando, muito das vezes, em prejuízos para as empresas ou conseqüências mais danosas, como a completa destruição do seu negócio. 
O Gráfico abaixo mostra a recente evolução do PIB Brasileiro, anos de 2014 a 2016, por setor econômico. A variação de positiva para negativa do PIB mostra que o cenário atual não é bom. 
 Evolução do PIB Trimestral por setor econômico, anos 2014, 2015 e 2016
-8,00
-6,00
-4,00
-2,00
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
IIIIVIIIIIIIVIII
201420152016
 Agropecuária Indústria Serviços
 Fonte: Banco Central
Diante desta situação de extrema complexidade e incertezas ambientais, a importância do planejamento estratégico se faz necessário para que as empresas mantenham seus negócios rentáveis e isso exige que os empresários tenham uma proposta de visão estratégica para seu negócio bem clara e ajustada para o cenário atual. 
A competitividade entre as empresa e a busca constante pela liderança do mercado estão cada vez mais acirradas, as empresas disputam um mercado altamente sensível e competitivo, isso tudo num ambiente tumultuado. Assim, se torna essencial para a sobrevivência das organizações o acesso à informação de forma segura, objetiva e a contento, a fim auxiliar nas tomada de decisões e obter vantagens competitivas.
É neste ambiente turbulento, exigente e competitivo que este trabalho será desenvolvido: inicialmente, a proposta será de conceituar e identificar uma metodologia para uma gestão estratégica organizacional, definindo os referenciais estratégicos, analisando as variáveis ambientais internas e externas e como elas influenciam nas tomadas de decisões nas atividades operacionais e nas estratégicas empresariais, conciliando os conceitos aqui identificados com os praticados nos Jogos de Negócios.
Após diagnóstico mercadológico e conceituação do mesmo, apresentarei uma proposta de reestruturação do processo produtivo a fim de reduzir os riscos operacionais.
Toda a metodologia aqui adotada está fundamentada no curso MBA da Construção Civil, fornecido pela FGV e em especial na disciplina Gestão Estratégica de Negócios – Estratégica de empresas e Gestão da Tecnologia da Informação (aqui você precisa especificar mais sobre a metodologia: foi uma pesquisa bibliográfica? Entrevista? Pesquisa de campo? E necessário conceituar um pouco a respeito dessas metodologia)
	 2 – Desenvolvimento
2.1 – Administração Estratégica
A Administração estratégica é um processo dinâmico e sistemático para tomada de decisões, tem como objetivo garantir a continuidade e sucesso de uma organização em seu ambiente futuro, onde e necessário estar atento as mudanças e novidades do mercado. Entretanto, as informações do ambiente externo à atividade da empresa, utilizadas para tomada de decisões, são extraídas de expectativas de mercado e resultados obtidos tanto da macro e microeconomia, influenciando diretamente nas organizações em seu ambiente interno, em especial, em seu nível de atividade.
Os conceitos aplicados na estruturação do planejamento estratégico estão fundamentados nas premissas, segundo Mintzberg e Quinn, em três níveis, conforme abaixo:
- estratégia corporativa: Representa o nível mais elevado da estratégia empresarial. Abrange as questões relacionadas aos negócios em que decidimos competir, determinando o portfólio das unidades de negócios da organização. Trata-se da decisão de onde competir.
- estratégia competitiva ou de negócio: Envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócios. Corresponde à decisão de como competir.
- estratégia funcional: Corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da Gestão Estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização. (Apostila Gestão de Negócios – FGV 2016)
2.1.1 - Estratégia coorporativa:
Os referenciais estratégicos de uma empresa - Missão, a Visão e os Valores - são importantes orientações para que a empresa consiga seguir seu caminho para a sobrevivência e evolução no cenário em que a empresa atua.
A metodologia que empresa adotar, base da gestão estratégica, deve ser vista como instrumento dinâmico e deve contribuir para resultado da organização. Aqui, conceituou os principais pontos:
1. Definição do negócio.
2. Declarações da visão, missão e valores.
3. Análise do ambiente externo (que compreende tendências, cenários, oportunidades e ameaças), e análise das cinco forças competitivas.
4. Análise do ambiente interno e elaboração da matriz swot.
5. Formulação da estratégica competitiva e definição da cadeia de valor.
6. Implantação e controle – Balanced Scorecard e planos de ação
2.1.2 - Definição do negócio:
Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio em que atuam. Essa definição é a base para a criação da estratégiacorporativa.
A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos clientes e os benefícios procurados pelos clientes para atender suas necessidades e seus desejos, deve estar orientada aos benefícios que a empresa irá gerar aos clientes.
A definição do negócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica do que a empresa está fazendo para atender os clientes.
2.1.3 - Visão, missão e valores
A missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.
Segundo Sanvicenteetall-1983, na prática, o planejamento é subdividido em estratégico, tático e operacional. O estratégico tem sua essência nos objetivos macros da organização, o tático está voltado ao nível médio gerencial e o operacional para a quantificação dos objetivos considerados no estratégico.
O planejamento, além de apoiar-se nas limitações e oportunidades apresentadas pelos recursos da empresa e pelo ambiente externo, baseia-se em padrões de desempenho ou em alvos de atuação considerados desejáveis pela administração e pelos proprietários (SANVICENTE et al, 1983).
O planejamento estratégico se resume em conduzir a empresa para o futuro, de acordo com a missão e valores definidos pela organização, traçando aqueles objetivos macros relativos ao negócio, e tendo como premissa o retorno financeiro. 
2.1.4 – Forças de Porter:
Ferramenta essencial para análise da competição entre as empresas, as forças de Porter, devem ser estudadas para que as empresas possam desenvolver uma estratégica empresarial eficiente. As cinco forças de Porter são representadas na figura a seguir:
 
Imagem pt.wikipedia.org
1. Rivalidade entre os Concorrentes
2. Poder de Negociação dos Clientes
3. Poder de Negociação dos Fornecedores
4. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
5. Ameaça de Produtos Substitutos
2.1.5 – Matriz Swot:
A matriz Swot é utilizada para auxiliar na elaboração do Planejamento Estratégico.
É uma ferramenta estrutural da Administração que permite avaliar os ambientes internos e externos à organização, permitindo refletir e formular estratégicas de negócios para a empresa, com a finalidade principal de melhorar a eficiência e seu desempenho no mercado.
Para elaboração da matriz Swot, há necessidade de muitas informações, conhecer o ambiente interno e externo e a participação dos dirigentes, que é fundamental na sua elaboração. 
Um modelo geral e a dinâmica da matriz são apresentados no gráfico a seguir:
Modelo de Matriz SWOT. Fonte: blog.iset.com.br
3 – Aplicação da Teoria nos Jogos de Empresa SDE:
Os Jogos de Negócios permite pôr em prática os conceitos de gestão estratégica organizacionais aqui comentados.
(o que é a teoria dos jogos? Acho que poderia ter um parágrafo aqui introduzindo a respeito)
As etapas do Jogo foram: Preparação, Planejamento, Implementação, e por fim, a Avaliação.
Na etapa preparação, foram definidas as regras do Jogo. Identificamos o ambiente externo e o interno, como a concorrência, o valor do capital a ser investido e as premissas para vencer o Jogo, conforme abaixo:
3.1 - Etapa Preparação:
· Visão Geral do Jogo: Diretrizes para criação e gestão dos negócios, de uma fábrica e a duração de 2 anos do jogo.
· O mercado: Informações das variáveis do mercado consumidor, as regiões disponíveis de mercado, suas demandas e os fatores de marketing na atração de venda em cada região. 
· A produção: As opções das regiões para instalação da fábrica com possibilidade de eventuais expansões, as regras para programação da produção, a compra da matéria prima, o dimensionamento do número de operários e os custos de produção variáveis e fixos.
· As pessoas: O dimensionamento das equipes de operários e vendedores e seus custos relacionados.
· As Finanças: O capital inicial da empresa e como as receitas de vendas entram no caixa. As alternativas de financiamento e investimento de curto prazo.
· As informações: As disponibilidades das informações sobre o ambiente externo, a ser utilizado como recurso estratégico de gestão.
3.2 - Etapa Planejamento:
Após a etapa de preparação, partimos para a definição da macro estratégia, onde definimos a Missão, Valores e Visão da nossa empresa WattSaver, onde conhecimento das 5 forças competitivas auxiliou-nos na elaboração das estratégias para competir no ambiente do Jogo de Negócios, como pode ser visto, abaixo, nos detalhes da empresa:
Missão:“Levar energia limpa a todos os cidadãos contribuindo para um mundo melhor. Possibilitar condições básicas de vida a todos os cantos do país.”
Valores:”Valorização humana, Integridade, Inovação, qualidade e ética.
baixo custo”
Visão:
Para darmos início a um funcionamento pleno e visando a excelência e a vitória no mercado, o primeiro passo foi diagnosticar e analisar o ambiente em que a indústria estava inserida, relacionando as forças e estruturando a fábrica conforme a intensidade delas.
O modelo organizacional adotado para gerir os negócios da fábrica possuía a seguinte estrutura:
· Diretoria de Finanças
· Diretoria de Marketing
· Diretoria de Produção ou Logística
· Diretoria de RH – Pessoas
A dinâmica do Jogo exigiu a participação de todos os setores da empresa: logo no início, foi proposto a implantação de uma Administração Estratégica, como ferramenta de gestão, para gerir os negócios de uma fábrica. A localização da fábrica foi à primeira decisão tomada: optamos por instalá-la em uma região com médio potencial de demanda e boa estratégica logística. Entretanto, fomos surpreendidos com a presença de uma forte concorrência (novos entrantes). O Objetivo do Jogo foi avaliar o resultado da Administração Estratégica, ao longo de 2 anos, comparando o resultado obtido com a Visão proposta. A disputa pela liderança do mercado na região da fábrica e o resultado econômico foram as principais premissas para vencer o Jogo. (acredito que essa parte sobre o objetivo do jogo ficaria melhor lá em cima, onde eu especifiquei para você descrever o jogo)
As teorias e metodologias adquiridas ao longo do Curso de MBA foram colocadas em práticas e foi uma oportunidade de aprendizado, onde vivenciamos, de forma interativa, as dificuldades nas tomadas de decisões, em virtude das variáveis de mercado e as consequências financeiras, pelas tomadas de decisões. 
Coube a cada diretoria fazer a análise da situação de cada período e propor ações e ajustes na condução dos negócios, dentro das atividades de sua responsabilidade, alinhando as decisões com a Visão estratégica proposta. A elaboração da matriz Swot foi importante e fundamental para elaboração do Planejamento Estratégico e para o acompanhamento do desenvolvimento das atividades da fábrica ao longo dos períodos - Administração Estratégica. Essa parte e a conclusão do trabalho e sua analise do jogo, não esta bem posicionada aqui A seguir a matriz Swot da empresa:
 
3.3 - Etapa Implantação:
Identificada as forças e as suas intensidades sobre o negócio, o objetivo principal foi encontrar uma posição de defesa ou então de influenciá-la a favor. Como todos os concorrentes conheciam superficialmente a existência delas, o importante foi a formulação da estratégia consistente, fazendo uma análise mais profunda para cada período. Isso permitiu a utilização dos pontos fortes e a correção dos pontos fracos.
Conhecer e aplicar a técnica das 5 Forças de Porter foi uma ferramenta de gestão importante. Ela permitiu analisar, monitorar previamente e constantemente a qualidade do negócio da fábrica em todas as fases, auxiliando na tomada de decisão na etapa da implantação da fábrica e durante o seu funcionamento. (aqui, novamente, acho que você podia apenas descrever sua experiência e usar esse parágrafo na sua conclusão)
3.4 - Diretoria Pessoa/RH:
Com foco nas atividades da Diretoria de RH, cargo ocupado por mim na empresa WattSaver, apresento uma análise das atuações durante os dois anos. 
As principais atividades da Diretoria de RH foram:
· Dimensionamento da equipede vendas;
· Dimensionamento da Equipe de Operários;
· Calculo dos custos da mão de obra da produção;
· Calculo dos Custos com vendas;
· Negociação trabalhista com o sindicato;
Para melhor compreensão das atividades do setor de RH de uma fábrica, com foco na empresa WattSaver, demonstro abaixo um subsistema/modelo com a interface das atividades desenvolvidas periodicamente e hipoteticamente ao longo da existência da empresa:
Dentre as ações, temos as estratégicas e as operacionais. As ações estratégicas compreendem avaliar conjuntamente com as demais Diretorias (Finanças, Marketing, Produção) os ajustes necessários para atingir os objetivos estratégicos da empresa, trata-se de ações de curto e médio prazo. As ações operacionais vão avaliar o suprimento da mão de obra para os diversos setores da fábrica em determinado período, também ajustando-as às necessidades.
No ambiente interno, temos as possibilidades das perdas com a mão de obra, por desligamento, por demissões, transferências, aposentadorias, afastamentos. Também temos as necessidades de avaliação da remuneração, treinamento, plano de cargos e a comunicação interna entre os setores.
No ambiente externo, é importante que a equipe de RH tenha uma boa estratégica para atrair pessoas/candidatos à preenchimento dos cargos, oferecendo com isso: Qualidade no trabalho, Capacitação, analisar a diversidade e os custos pelo “turnover”.
Durante a evolução das etapas, na fábrica WattSaver, a Diretoria de RH fez as análises e propôs alterações nas equipes, em comum acordo com as Diretorias de Finanças, Marketing e Produção. A troca de informações entre as Diretorias foi muito intensa e importante, já que a mesma possibilitou a análise conjunta dos resultados econômicos, onde as informações repassadas serviu para tomada de decisões. Entretanto, não conseguimos evitar a ociosidade da mão de obra, tendo como conseqüência um forte impacto no resultado financeiro, como demonstrado na tabela abaixo:
WattSaver - Relatório Pessoas Período 1 ao 8
PESSOAS
 
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
OPERÁRIOS
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISPONÍVEIS NO PERÍODO
 
0,00
0,00
47,00
63,00
79,00
79,00
61,00
66,00
Contratados (em treinamento)
 
0,00
47,00
16,00
16,00
0,00
0,00
5,00
0,00
Demitidos (aviso prévio)
 
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
17,00
0,00
0,00
Demitidos a pedido (aviso prévio)
 
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
DISPONÍVEIS NO PRÓXIMO PERÍODO
 
0,00
47,00
63,00
79,00
79,00
61,00
66,00
66,00
Horas disponíveis
 
0,00
0,00
22.560,00
30.240,00
37.920,00
37.920,00
29.280,00
31.680,00
Horas consumidas
 
0,00
0,00
22.500,00
30.000,00
34.905,00
27.814,50
8.307,00
30.000,00
Horas ociosas no período
 
0,00
0,00
60,00
240,00
3.015,00
10.105,50
20.973,00
1.680,00
VENDEDORES
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISPONÍVEIS NO PERÍODO
 
0,00
0,00
0,00
25,00
39,00
39,00
42,00
42,00
Contratados (em treinamento)
 
0,00
0,00
25,00
14,00
0,00
4,00
0,00
0,00
Demitidos (aviso prévio)
 
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Demitidos a pedido (aviso prévio)
 
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,00
1,00
DISPONÍVEIS NO PRÓXIMO PERÍODO
 
0,00
0,00
25,00
39,00
39,00
42,00
42,00
41,00
Observa-se que a contratação dos operários iniciou no 2º período, com o treinamento da equipe, e a produção teve início no 3º. A ociosidade surgiu de forma mais intensa no 6º e 7º períodos. A falta de matéria prima levou a isso. Dimensionar a equipe de vendas foi mais difícil devido ao seu alto custo. A forte concorrência exigiu a implantação de uma equipe mais agressiva, elevando bastante as despesas com vendas. 
A seguir DRE – Demonstrativo do Resultado do exercício
DRE
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
RECEITA BRUTA DE VENDAS
0,00
0,00
1.448.200,00
1.831.170,70
3.218.719,90
3.425.270,00
1.355.285,00
(-) Comissão vendas
0,00
0,00
36.205,00
45.779,27
112.655,20
119.884,45
47.434,98
RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS
0,00
0,00
1.411.995,00
1.785.391,43
3.106.064,70
3.305.385,55
1.307.850,02
(-) Custos variáveis produtos vendidos
0,00
0,00
491.582,25
775.748,45
1.153.194,15
1.304.572,66
785.468,26
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
0,00
0,00
920.412,75
1.009.642,99
1.952.870,55
2.000.812,89
522.381,76
(-) Custos fixos de produção
0,00
135.000,00
165.000,00
175.000,00
210.000,00
210.000,00
227.500,00
LUCRO/PREJUÍZO BRUTO
0,00
-135.000,00
755.412,75
834.642,99
1.742.870,55
1.790.812,89
294.881,76
SUB TOTAL DESPESAS
119.540,00
150.440,00
257.057,00
329.425,00
434.469,50
399.731,90
215.649,95
Contratação/treinam/ demissão
173.900,00
171.700,00
122.200,00
0,00
77.500,00
18.500,00
0,00
Salário vendedores
0,00
0,00
115.000,00
179.400,00
179.400,00
193.200,00
193.200,00
Perdas MOD
0,00
510,00
2.040,00
27.677,70
92.768,49
192.532,14
15.422,40
(-) TOTAL DESPESAS
293.440,00
322.650,00
496.297,00
536.502,70
784.137,99
803.964,04
424.272,35
LAJIDA
-293.440,00
-457.650,00
259.115,75
298.140,29
958.732,56
986.848,85
-129.390,59
(-) Depreciação
0,00
17.500,00
21.875,00
27.125,00
27.125,00
27.125,00
27.125,00
LUCRO/PREJUÍZO OPERACIONAL
-293.440,00
-475.150,00
237.240,75
271.015,29
931.607,56
959.723,85
-156.515,59
(+) RESULT. FINANc. LÍQUIDO
72.000,00
 83.468,70
34.604,49
-17.083,35
-61.560,67
-34.102,77
38.115,00
Lucro/prejuízo venda de ativos
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Outras receitas não operacionais
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
LUCRO ANTES I.R.
-221.440,00
-391.681,30
271.845,24
253.931,94
870.046,89
925.621,08
-118.400,59
LUCRO/PREJUÍZO LÍQUIDO
221.440,00
391.681,30
271.845,24
253.931,94
656.266,05
647.934,74
118.400,59
DRE ACUMULADO 
 
 
 
 
 
 
SALDO INICIO
70.100,00
291.540,00
683.221,30
411.376,06
157.444,12
498.821,93
1.146.756,67
Lucro/prejuízo do exercício
-221.440,00
-391.681,30
271.845,24
253.931,94
656.266,05
647.934,74
-118.400,59
Saldo lucro acum. p/ PPR
0,00
0,00
0,00
0,00
498.821,93
1.146.756,67
1.028.356,08
Distribuição PPR
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30.850,68
SALDO FINAL
291.540,00
683.221,30
411.376,06
157.444,12
498.821,93
1.146.756,67
997.505,40
 
Analisando o DRE acima, observamos que no 6º e 7º períodos tivemos significativas perdas com mão de obra. Isso foi reflexo da baixa produção em virtude da falta de matéria prima. 
Por se tratar de despesas relevantes, o reflexo delas no resultado são negativos e irreversíveis. É importante que, na estratégia de produção, seja levada em conta a capacidade instalada de mão de obra e que haja uma comunicação tempestiva entre as Diretorias para melhor ajustar a produção ao quadro de funcionários.
Em virtude da continuidade dos negócios e os elevados custos com contratação e treinamentos das equipes, a Diretoria de RH optou por manter a equipe e não dispensá-la.
3.5 – Terceirizações da mão de obra operacional a fim de reduzir despesas:
Nos dias de hoje, as empresas brasileiras estão investindo em logística como estratégica para enfrentar a concorrência. Há várias definições para ela, e uma das mais objetivas relaciona a logística com uma rede de facilidades montada para movimentar materiais e/ou produtos acabados. Outra definição mais abrangente diz tratar-se do processo de planejamento, implementação, controle do fluxo e armazenagem de matéria prima, inventário em processo, produtos acabados e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo em conformidade com os requisitos do cliente.
A fim de ilustrar o contexto, apresento a seguir um esquema de uma estrutura de uma indústria com etapas operacionais semelhantes ao Jogos de Negócios, onde mostra as importância do estoque no ciclo operacional e comercial. 
 
A interdependência da mão de obra, quantitativamente e qualitativamente, com as atividades da fábrica (Produção, Distribuiçãoe Vendas) é facilmente percebida.
Na indústria em geral e no caso da WattSaver, os benefícios da aplicação da logística são visíveis, seja nas atividades de suprimentos e de distribuição, quanto nos processos da logística interna.
Os custos de logísticas identificadas na fábrica da WattSaver são:
· De Armazenagem – Custo da estrutura, como almoxarifado, mão de obra do armazém, etc.
· De Estoque – Custos de estocagem de matéria prima
· Vendas – Custo com vendas, distribuição/entrega, comissão sobre vendas. 
Observamos, no Jogo, uma elevada ociosidade da mão de obra e uma capacidade produtiva instalada acima do necessário na empresa WattSaver: em nenhum dos períodos, houve produção suficiente para a capacidade produtiva da fábrica foi atingida, gerando custos e despesas desnecessários.
O estudo aqui propõe dar alternativas para a empresa WattSaver gerir seus negócios, transferindo parte de sua atividade para empresas terceirizadas.
Na cadeia produtiva, observamos atividades passíveis de terceirização por terem as características abaixo:
· Áreas que fazem uso intenso de recurso e custos correntes.
· Área relativamente independente.
· Serviços especializados.
· Atividades sujeitas a um mercado instável.
· Dificuldade para recrutar, capacitar e reter pessoal.
· Atividade em que a tecnologia muda rapidamente.
A empresa WattSaver deve buscar otimizar sua produção, transferindo aquelas tarefas meio para terceiros, reduzindo com isso seus custos e riscos. 
Como vantagem da terceirização, podemos citar:
- Acesso a novos recursos humanos e tecnológicos.
- Maior visibilidade dos custos com produção.
- Maior controle na produção.
- Maior objetividade nas negociações.
 - Ganho estratégico com concentração dos seus esforços e recursos diretos na inteligência do negócio, obtendo eficiência e vantagem competitiva.
Isso só será possível se a WattSaver implantar uma divisão nas etapas produtivas em sua linha de fabricação do ECO SOLAR. Isso permitirá transferir para prestadores de serviços terceirizados parte da produção. 
Entretanto, é importante manter a etapa de montagem do produto final (Eco Solar-Economizador Solar de Energia) dentro da fábrica, não transferindo para terceiros a inteligência ou Know how do negócio. 
A figura acima compara o modelo proposto da fábrica, durante os Jogos de Negócios com um modelo simplificado, pode-se perceber que o nível das atividades exercido dentro da fábrica no modelo vertical é bem intenso e exige-se uma constante gestão sobre o estoque da matéria prima, sobre a equipe operacional, equipe de vendas, o que poderá desviar as atenções dos gestores. 
Durante os Jogos, as atenções das Diretorias ficaram divididas entre os objetivos estratégicos e operacionais, como dimensionamento de equipes, compra de matéria prima, em cada período; aqui tem a proposta de simplificar o processo, o que implica na terceirização de parte da produção para terceiros, reduzindo as atividades meio na fábrica, sem perder a “inteligência” do negócio.
Outras atividades estratégicas podem ser transferidas à prestadores de serviços como as atividades da pesquisa e desenvolvimento do produto, etapas na cadeia de suprimentos como transporte, tecnologia e segurança da informação e SAC e/ou telemarketing.
A redução do tempo da etapa da produção dentro da fábrica permite reduzir gastos com pessoal, como ociosidades da mão de obra, encargos trabalhistas e riscos na produtividade, fruto de paralisações por greves.
4 - Conclusão
Para a sobrevivência e a continuidade dos negócios de uma empresa, é necessário fazer um bom Planejamento Estratégico, e necessário conhecer os ambientes interno e externo e aplicar as técnicas da Administração Organizacional, o que leva a empresa obter resultados interessantes e vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes.
A matriz Swot e a análise das Forças de Porter aplicadas neste trabalho mostrou ser ferramentas eficazes (por que? Está faltando explicar isso). 
Outro ponto que ficou bastante claro na realização da atividade foi é a importância de se ter uma boa comunicação e troca de informações dentro das organizações: o envolvimento de toda a equipe e o alinhamento com as estratégias só serão possíveis com uma boa definição do Planejamento Estratégico. A definição da Missão, Visão e Valores servem de orientações para que as ações propostas no Planejamento Executivo sejam de forma organizada e coerente com a proposta e a expectativa inicial dos investidores. 
Por fim, a proposta de terceirização de parte das atividades da fábrica para reduzir riscos e despesas é interessante. Vimos, na prática, que tomar decisão não é tão simples assim e exige uma interação entre os setores da empresa para tomadas de decisões, devida à interdependência entre eles. 
A terceirização é um modelo atualizado de Administração, ela permitirá aos dirigentes concentrar os seus esforços e recursos na inteligência do negócio. Vimos que as atividades meio, como contratação de mão de obra operacional, vendedores, financeiro e compra de matéria prima tomam muito tempo e desviam as atenções. Passar parte da produção para terceirizados mostra ser uma solução eficaz e inteligente. 
(aquelas partes onde colori de vermelho anteriormente, acredito que seriam melhor utilizadas aqui, já que você conclui o que aprendeu através do Jogo e da leitura do material bibliográfico sugerido ao longo do curso)
	Referências bibliográficas
 (Segundo a ABNT, essas referências não estão corretas)
Apostilas da FGV dos cursos abaixo:
· Gestão da Tecnologia da Informação. Professor Autor André Bittencourt do Valle. 
· Administração de Operações e Logística. Professor Autor Alexandre Rojas. 
· Macroeconomia para Administradores de Empresas. Professor Autor Pedro Carvalho de Mello. 
· Negociação. Professor Autor Jaci Corrêa Leite. 
· Contabilidade. Professora Autora Maria Isabel Leal Giusti. Matemática Financeira. Professor Autor José Carlo Abreu. Administração Financeira – Avaliação do Desempenho Empresarial. Professor Autor Jean Jacques Salim.
· Gestão Contábil e Orçamento. Professor Autor César Nazareno Caselani. Professor Tutor José do Carmo.
· Jogos de Negócios. Simulação de Estratégia SDE FGV Empresa. Professor Tutor Eli Antonio De Marchi.
Texto: Aprenda a fazer uma análise SWOT campeã para seu e-commerce. Disponível em <blog.iset.com.br>, Acesso em 27 de novembro de 2016.
SANTOS, Vânia Silveira et all. Análise das variáveis ambientais internas e externas que influenciam na elaboração do orçamento de refino de óleo de canola em uma cooperativa agroindustrial situada no norte do Estado do Paraná. In: Revista del Instituto Internacional de Costos, ISSN 1646-6896, nº 11, Pará, Jul. 2013. Disponível em: < - http://docplayer.com.br/17855718-Vania-silveira-santos-uem-atsilva-uem-br-almir-teles-da-silva-uem-atsilva-uem-br-paulo-moreira-da-rosa-uem-pmrosa-uol-com.html>, Acesso em 27 de novembro de 2016.
Banco Central do Brasil, Indicadores econômicos consolidados. Disponível em: <-http://www.bcb.gov.br/pec/Indeco/Port/indeco.asp> , Acesso em 27 de novembro de 2016.
Imagem: Cincos Forças de Porter. Disponível em <- https://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter>, Acesso em 26 de novembro de 2016.
Ação das forças de Porter sobre a WattSaver
Ameaça de Produtos Substitutos
Ameaça de Produtos Substitutos:
Relação Preço/Rendimento.
Custo de mudanças.
Propensão do comprador para adquirir produtos substitutos.
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes:
Economia de Escala
Diferenciação do Produto
Imagem de marca
Custo de Mudanças
Acesso aos canais de distribuição
Acesso favorável à matéria prima
Competição:
Número de concorrentes.
Custos fixos elevados.
Diferenciação do produto.
Custo de Mudanças.
Barreira à Saída:
Custos fixos de saída.
Relação estratégica.
Barreiras emocionais.
Restrições sociais/Legais
Custo de Mudanças
Acesso aos canais de distribuiçãoAcesso favorável à matéria prima
Competição
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes
Poder dos Fornecedores:
Único Fornecedor.
Importância do volume do fornecedor.
Custo em relação ao total comprado na fábrica.
Poder dos Clientes:
Concentração.
Volume das Compras.
Diferenciação dos produtos.
Custo de Mudanças:
Para o cliente.
Para a empresa
Informações disponíveis.
Produtos substitutos.
Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
Análise da Demanda por período
Análise de Suprimento
Previsão de disponibilidade interna:
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Previsão de suprimentos externo:
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Atração de candidatos seleção e admissão
 Interno
Análise da força de trabalho atual
Mudança nas atividades dos funcionários:
Remuneração
Treinamento
Desenho de cargos 
Comunicação
Mudança na quantidade de funcionários:
Desligamentos
Demissões
Transferências
Aposentadorias
Previsão de demanda:
Capacidade
Diversidade Custos
Quantidade
Externo
Condições Organizacionais:
Planejamento financeiro
Planejamento de marketing
Planejamento da Produção
Adequação após decisões
Centro e Distribuição
Manufatura
Varejista
estoque
estoque
estoque
Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão
Planejamento e Controle da Produção WattSaver
Modelo de produção simplificado
Placas fotovoltaicas Placas fotovoltaicas
Montagem do Produto
Estocagem
Placas Circuitos
Gabinete
Modelo de produção verticalizado
Matéria prima
Estocagem
Transformação da matéria prima em módulos
Estocagem do Produto Eco Solar
Gabinetes
Placas circuitos Internos
Placas fotovoltaicas
Comercialização
Montagem do Produto
Estocagem do Produto Eco Solar
Comercialização
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