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Controladoria
Eric Ferreira dos Santos
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2020
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Santos, Eric Ferreira dos
S237c Controladoria / Eric Ferreira dos Santos. – Londrina: 
 Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
 192 p.
 
 ISBN 978-85-522-1661-2
 
 1. Controladoria fi nanceira. 2. Planejamento. 3. Controle 
 de custos. 4. Ferramentas de Gestão. I. Título. 
 
CDD 658.151 
Gerência Editorial
Fernanda Migliorança
Editoração Gráfi ca e Eletrônica
Renata Galdino
Luana Mercurio
Supervisão da Disciplina
Gisele Zanardi Polizel
Revisão Técnica
Adriana Cezar
Yane Ribeiro de Oliveira Lobo
Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753
Sumário
Unidade 1
A Controladoria como área da gestão empresarial ................................... 5
Seção 1
A Controladoria financeira e as funções do controller.................. 8
Seção 2
Visão sistêmica da empresa .............................................................19
Seção 3
Sistema de informações ...................................................................32
Unidade 2
Planejamento estratégico ............................................................................51
Seção 1
O processo de gestão ........................................................................54
Seção 2
Controladoria estratégica ................................................................62
Seção 3
Planejamento estratégico .................................................................72
Unidade 3
Planejamento operacional e financeiro ....................................................95
Seção 1
Planejamento operacional e orçamentário ....................................98
Seção 2
Orçamento empresarial ................................................................109
Seção 3
Técnicas orçamentárias .................................................................126
Unidade 4
Execução e controle operacional e financeiro ......................................145
Seção 1
Execução e controle orçamentário ..............................................148
Seção 2
Sistemas de controles internos e o controle organizacional.....156
Seção 3
Sistemas de medição e avaliação de desempenho .....................171
Unidade 1
A Controladoria como área da gestão 
empresarial
Caro leitor, você está convidado a conhecer a Controladoria como área 
relevante para a aplicação de ferramentas voltadas à gestão empresarial. As 
discussões desta unidade pretendem apresentá-la a você como uma área 
fundamental ao processo decisório, que visa à eficácia e à eficiência do 
funcionamento da gestão organizacional. A Controladoria interliga perspec-
tivas estratégicas e operacionais, proporcionando visão sistêmica à empresa, 
por isso, a unidade também discutirá suas funções e seus objetivos como 
base essencial ao planejamento e à atuação empresarial. Nesse sentido, o 
processo decisório depende da informação útil e confiável. É evidenciada a 
importância dos Sistemas de Informações ao processo decisório, bem como 
a importância do controller, suas características e funções, úteis ao propósito 
de busca da melhoria dos processos e controles internos.
Seção 1 | A Controladoria Financeira e as funções do controller.
- Considerações iniciais, conceitos e definições: aspectos originários 
da Controladoria.
- Missão e estruturação da Controladoria como área organizacional: 
asseguração da eficácia e zelo pela continuidade.
- Objetivos e funções da Controladoria: finalidades e funções 
da Controladoria.
- O papel e as atribuições do controller: atribuições, deveres e responsa-
bilidades do controller.
Seção 2 | Visão sistêmica da empresa.
- O ambiente econômico e as forças competitivas: fundamentações.
- Sistema empresa: a visão sistêmica e os subsistemas organizacionais.
- Missão, crenças e valores da empresa: componentes de análises.
- Modelo de gestão: atributos e estruturação. 
Seção 3 | Sistemas de Informações.
- Aspectos qualitativos da informação: modelo, utilidade e qualificações 
da informação.
- Sistema de informações contábeis: estrutura de sistemas.
- Níveis de informações: estratégico, gerencial e operacional.
- Tipologia de subsistemas de informações: Subsistema de Informação 
Gerencial, Subsistema de Apoio à Decisão e Subsistema de Informações Executivas.
Introdução à unidade
Empreender um negócio é um desafio. Criar, estimular o crescimento e 
manter uma entidade empresarial, fazendo-a prosperar nas suas operações 
de forma sustentável, também é desafiante. Fazer isso requer que a gestão 
empresarial tenha uma preocupação constante na utilização e otimização dos 
recursos disponíveis para a geração de resultados, no curto e no longo prazo. 
É nesse contexto que a Controladoria se insere, porque contribui ao processo 
decisório. Ela ajuda a gestão nas suas atuações, ampliando o conhecimento 
por meio dos Sistemas de Informações. Ela também facilita o enfoque 
organizacional na busca da eficácia e eficiência organizacional, otimizando as 
operações e as ações gerenciais para conduzir a empresa, corrigindo rumos, 
se necessário, para o alcance de resultados econômicos que tragam benefícios 
à própria empresa, visando à sua continuidade e a toda sociedade.
A área da Controladoria contribui ao explicar o controle organizacional 
e ao retratar o modo como os comportamentos organizacionais ocorrem em 
relação ao processo de tomada de decisão.
A Controladoria auxilia monitorando e melhorando o processo de gestão 
organizacional, envolvendo o aperfeiçoamento dos controles e processos 
internos da empresa em todos os níveis e em todas as áreas da empresa. Ela 
busca centralizar as informações que são coletadas, processadas e geradas 
por meio dos Sistemas de Informações, visando integrar todas as áreas, 
levando a empresa à eficácia e à aplicação otimizada dos recursos. Somente 
uma empresa com visão sistêmica pode entender o ambiente econômico, 
dinâmico e competitivo. 
Dessa forma, a primeira unidade deste livro está estruturada em três 
seções. A primeira seção apresenta os aspectos precursores da Controladoria 
e discute os conceitos de eficácia e eficiência, fundamentais ao controle 
organizacional. Além disso, aborda os propósitos, as estruturações, os 
objetivos e as funções da Controladoria, bem como o papel, os deveres e as 
responsabilidades do controller. 
A segunda seção abrange os aspectos do ambiente econômico e as forças 
competitivas que nele atuam. Nesse cenário, a empresa é vista como um 
sistema aberto, composto por seus subsistemas, missões, crenças e valores, 
os quais dão a base para a formação do modelo de gestão. 
Por fim, a última seçãorelaciona os aspectos relacionados à informação 
de utilidade, desde a coleta até a sua aplicação pela gestão empresarial. 
Contempla os Sistemas de Informações, constituídos de subsistemas infor-
macionais que permeiam os níveis estratégicos, táticos ou gerenciais e opera-
cionais. São eles que dão a base para a aplicação de instrumentos voltados 
ao planejamento estratégico, operacional, orçamentário e para a avaliação 
do desempenho.
Todas as seções contêm pontos para reflexões, exemplos, discussões e 
atividades. Estudantes de graduação e pós-graduação e profissionais ligados à 
Controladoria poderão se beneficiar desses assuntos da área da Contabilidade 
Gerencial para o benefício da gestão. Assim, pretende-se discorrer sobre os 
aspectos que possibilitarão a condução da prática da gestão empresarial, 
enfatizando os mecanismos que permitem o aumento da eficácia e efici-
ência organizacional.
8
Seção 1
A Controladoria financeira e as funções do 
controller
Caro leitor, nesta seção, você será convidado a descobrir sobre os 
conceitos iniciais da Controladoria como área organizacional imprescin-
dível na busca da eficiência e da eficácia organizacional, entendendo que ela 
fornece as bases ferramentais para gestão organizacional com sucesso. Você 
verá a Controladoria como uma área fundamental e apoiadora do processo 
de tomada de decisão. 
Também, conhecerá os antecedentes da Controladoria, discutindo os 
conceitos de eficácia e eficiência, fundamentais ao controle organizacional, 
além dos propósitos, das estruturações, dos objetivos e das funções da 
Controladoria, tendo em vista o seu papel como área relevante dentro da 
organização. Junto a isso, você entenderá que o controller possui deveres 
e responsabilidades e que suas ações contribuem para a sinergia organiza-
cional. Nesse sentido, a presente seção destaca seus atributos e suas funções, 
essenciais ao propósito de obtenção da melhoria dos processos e controles 
internos e de resultados organizacionais.
Além disso, busca-se, nesta seção, demonstrar a Controladoria como 
um órgão de observação e controle da gestão empresarial, dos sócios, dos 
acionistas e da alta administração, os quais se preocupam com a avaliação da 
eficácia e da eficiência organizacional em todas as áreas da empresa, conside-
rando os processos internos e a execução das atividades operacionais.
1.1 Considerações iniciais e conceitos
O processo de evolução dos meios sociais e de produção, que ocorreram 
com o advento da Revolução Industrial, impulsionou o surgimento de 
mecanismos e estruturas gerenciais. Conforme relata Schmidt e Santos 
(2009), a origem da Controladoria está associada a isso e a quatro fatores, 
os quais podem ser considerados como sendo os principais responsáveis por 
sua origem:
a. Aumento em tamanho e complexidade das organizações.
b. Globalização física das empresas.
c. Crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias.
9
d. Aumento no número de fontes de capital.
O aumento em tamanho e complexidade das organizações impactou o 
modelo de gestão das empresas entre o final do século XIX e o início do 
século XX, porque grandes empresas de países desenvolvidos tiveram uma 
remodelação estrutural em razão do novo processo industrial que substituiu a 
tradicional produção manufaturada, caracterizada pelo intensivo uso de mão 
de obra direta e pouca complexidade organizacional. As máquinas passaram 
a fazer parte do processo produtivo, e a produção industrial tornou-se 
mecanizada, permitindo a produção em grande escala e com um arranjo 
físico ampliado nos pátios industriais. A maneira como se desenvolviam os 
negócios também mudou em razão da Revolução Industrial. Companhias 
ferroviárias, de eletricidade, água, gás, etc. acompanharam a mudança com o 
desenvolvimento de estradas de ferros e suportes de infraestrutura próximas 
às indústrias norte-americanas, facilitando o aumento dos negócios e a rede 
de distribuição de produtos.
A produção em massa e o aumento da demanda estimularam o surgi-
mento de grandes empreendimentos e a uniformização dos processos indus-
triais, difundindo-se em diversas localidades de maneira descentralizada. 
Tais fatores em conjunto trouxeram à tona a necessidade de desenvolvi-
mento de novos mecanismos de administração, planejamento e controle que 
pudessem atender às novas necessidades da gestão dos grandes empreendi-
mentos industriais.
Com essas mudanças, a globalização das empresas começou a ser perce-
bida por volta da década de 1980, com a criação de filiais ao redor do mundo, 
instigando novos posicionamentos estratégicos e vantagens competitivas. Isso 
gerou impacto significativo na criação de departamentos de Controladoria. 
O crescimento nas relações entre governos e empresas ficou marcado pela 
necessidade de fiscalização governamental sobre as empresas por meio de 
suas demonstrações contábeis.
Por fim, o surgimento da Controladoria também foi motivado pelo 
aumento no número de fontes de capital, que assinalou a necessidade de 
empresas, a partir da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929, 
estimulando-as a criarem mecanismos gerenciais e de reporte com maior 
qualidade, de modo a atender às necessidades dos usuários externos.
O processo de interação da empresa com os stakeholders externos (forne-
cedores, bancos, governos, etc.) surge de um conjunto de fenômenos econô-
micos, sociais, políticos, educacionais, tecnológicos e regulatórios, e extrapola 
os conceitos oferecidos pela administração, contabilidade e economia no que 
tange à busca da eficácia organizacional (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
10
Para obter uma compreensão clara sobre esses fenômenos, é possível 
recorrer à Controladoria, a qual, segundo Mossimann, Alves e Fisch (1993), 
pode ser assimilada como o conjunto de princípios, procedimentos e 
métodos advindos das ciências de Administração, Economia, Estatística e 
Contabilidade, cujo foco é a gestão econômica empresarial, visando guiá-las 
para a eficácia.
Na perspectiva de Oliveira, Perez Júnior. e Silva (2013), é possível entender 
a Controladoria como sendo o departamento responsável pelo planejamento, 
pela execução e pelo controle do sistema integrado de informações geren-
ciais, operacionais, orçamentárias, financeiras e contábeis da empresa. Ela é 
competente e eficaz quando está capacitada para coletar dados e analisá-los, 
monitorar os controles internos e agir, exercendo uma ação contributiva nas 
decisões da gestão. Deve cumprir tudo isso, visando à eficácia e eficiência não 
apenas da empresa, mas também de suas responsabilidades na execução de 
tarefas e atribuições relacionadas à contabilidade, inclusive, com observância 
às questões da legislação fiscal e tributária em seus aspectos específicos e 
complexos. Nesse ponto, é importante que você tenha em mente a distinção 
entre eficácia e eficiência.
A eficácia significa o cumprimento de algum objetivo previamente estabe-
lecido. É compreendida também como sendo o nível de alcance de algum 
objetivo ou meta predeterminado, como resultado de alguma atividade ou 
de algum esforço. Uma das medidas da eficácia é o lucro. Se é previsto que 
a empresa alcance seus objetivos, é esperado que isso se reflita na forma de 
retorno de investimentos aos proprietários, aos acionistas e à comunidade.
Do ponto de vista sociedade, a empresa é eficaz quando, junto aos stake-
holders, cumpre sua missão, suas metas e seus objetivos, considerando as 
restrições de recursos. Aliado a isso, a empresa deve ser eficiente na aplicação 
dos recursos originários do ambiente em que ela atua. A eficiência representa 
o desempenho de uso dos recursos para o cumprimento dos objetivos, ou 
seja, trata-se da relação entre os resultados alcançados e os recursos consu-
midos para se obter aquele resultado. Também pode ser definida como o 
processo pelo qual a empresa atinge suas finalidades de maneira satisfatória, 
com uma aplicação mínima de recursos. Isso permeia todas as atividades, 
operações etransações da empresa.
A mensuração da eficácia e da eficiência permite à empresa gerenciar o 
controle organizacional. O cerne dele está relacionado à capacidade da alta 
administração da empresa em realizar a integração das diversas áreas da 
empresa em torno dos objetivos estratégicos da organização, com monito-
ramento constante, facilitando a atuação da gestão. O controle, geralmente, 
é observado sob o ponto de vista do processo de gestão e da contabilidade, 
11
por meio dos controles contábeis. Contudo, tem-se que a informação é um 
elemento essencial ao controle e à visão sistêmica da empresa. É normal que 
os controles das operações internas incluam, por exemplo, normas e proce-
dimentos que os gestores implementam junto à Controladoria para garantir 
que os objetivos e as intenções estratégicas sejam cumpridos (eficácia) e que 
as ações indesejadas não sejam produzidas (efetividade).
Como expressa Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), nesse contexto, a 
Controladoria deve promover a eficácia das decisões, monitorando o alcance 
dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando os motivos para 
a ocorrência de resultados indesejados ou eventos que levam a prejudicar 
o resultado, sugerindo correções de rumo e suavizando as variáveis econô-
micas de difícil controle, por meio do fornecimento de informações, pelo 
Sistemas de Informações, sobre operações passadas, presentes e projetadas. 
A Controladoria deve comunicar adequadamente tudo isso aos gestores, de 
maneira que possa preservar a integridade do processo decisório.
1.2 Missão e estruturação da Controladoria como área orga-
nizacional
Considerando a Controladoria como órgão de gestão empresarial, tem-se 
que a missão dela consiste em:
a. Assegurar a eficácia da empresa pela otimização de resultados e pela 
integração dos esforços conjuntos das diversas áreas.
b. Zelar pela continuidade da empresa, nos processos internos e de 
suas atuações, de modo a assegurar a otimização do resultado global 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). 
Para isso, a Controladoria precisar ter pleno conhecimento de todas as 
operações da empresa, a fim de preservar a sua continuidade, o que exige 
o monitoramento sistemático das atividades organizacionais. Assim, por 
meio da atuação do controller, a Controladoria utiliza ferramentas que 
podem mensurar e controlar as diversas atividades da organização, inclu-
sive, padrões de processos internos, sendo necessário o estabelecimento da 
integração entre os sistemas informacionais. 
A falta de integração dos sistemas informacionais pode tornar inviável 
a execução do planejamento da empresa. O planejamento empresarial e a 
aplicação do controle dependem muito das funções e atividades exercidas 
pela Controladoria (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Diversos 
fatores, como competitividade, globalização, mudanças comportamentais 
no ambiente econômico, comportamentos dos consumidores, entre outros, 
forçam a Controladoria para a melhoria da eficiência e eficácia.
12
O sucesso disso só pode ser alcançado se a Controladoria atuar apoiando 
e subsidiando a gestão quanto ao planejamento e ao controle das atividades 
internas, operacionais, comerciais, financeiras etc., por meio da manutenção 
de um sistema de informação que permita integrar a empresa nas suas 
diversas funções. Segundo Catelli (2013), pressupõe que a empresa atuará 
preservando a continuidade das operações a longo prazo. Trata-se de uma 
preocupação enorme por parte da administração.
Diante disso, pode-se compreender que a Controladoria apoia a gestão 
com informações em todas as etapas do processo de tomada de decisão, tendo 
em vista os interesses estratégicos da empresa. É ela que exerce o controle 
organizacional das atividades operacionais, para isso, precisa estar estrutu-
rada para criar e manter controles organizacionais, os quais são úteis para o 
acompanhamento de todas as etapas do processo de gestão da empresa. Logo, 
a estruturação da Controladoria consiste na sua relação com os sistemas de 
informações essenciais à gestão, nos aspectos gerenciais e estratégicos.
Questões para reflexão
A efetividade dos controles, segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), 
só pode ser constatada se alguns questionamentos forem levantados:
a. A empresa conhece os eventos que dão a origem de cada ingresso 
de recursos e sua destinação? 
b. Os desvios e as falhas são informados de maneira rápida aos 
gestores responsáveis? 
c. Providências necessárias são tomadas para a correção dos 
problemas identificados?
A Controladoria pode ser estruturada em dois grandes grupos, consoante 
Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013):
Contábil e Fiscal (para usuários externos) e Planejamento e Controle 
(para usuários internos).
Quanto ao primeiro grupo, as atividades contábeis tradicionais são 
exercidas pela escrituração contábil e fiscal, com o manuseio das informa-
ções e a geração de relatórios para fins societários e fiscais. Enquadram-se 
também neste grupo as funções de controle patrimonial da empresa, as 
conciliações das contas contábeis, a apuração e o controle dos custos, a 
aplicação do controle físico dos itens de estoques e imobilizados, a apuração 
e gestão dos impostos, etc.
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Referente ao segundo grupo, descreve o aspecto moderno das atribuições 
e atividades da Controladoria, as quais envolvem a gestão de negócios, as 
questões orçamentárias, as projeções e simulações, a gestão estratégica de 
custos, a análise de desempenho, etc.
A Controladoria Orçamentária compreende um sistema de planejamento 
e controle. O planejamento da gestão é expresso pelo orçamento, que serve 
para apoiar a coordenação e implementação desses planos. O orçamento 
resume os objetivos de todas as áreas de uma empresa, sendo o instrumento 
quantitativo dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para 
atingi-los. A sua elaboração tem por base o Planejamento Estratégico.
As atividades desempenhadas pela Controladoria devem voltar-se ao 
monitoramento dos controles gerenciais, visando à sua melhoria. Como 
consequência, espera-se que haja uma ampliação no desempenho da gestão, 
considerando que possíveis problemas se tornam evidentes para serem corri-
gidos por medidas administrativas.
1.3 Objetivos e funções da Controladoria
Em essência, o objetivo da Controladoria é criar, implementar e melhorar 
processos e controles internos para alcançar a eficácia e eficiência organi-
zacional desejadas. Como órgão da administração, ela tem por finalidade 
garantir que informações adequadas e confiáveis cheguem, de maneira 
tempestiva, pela disseminação do conhecimento, ao processo de tomada de 
decisão, a fim de contribuir com a gestão na busca da eficácia gerencial. Isso 
deixa a Controladoria como sendo encarregada pela manutenção dos sistemas 
de informações e do modelo de gestão (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
A Controladoria é uma área que compreende todo o funcionamento 
operacional global da empresa e as intenções estratégicas, podendo prover 
informações e comunicá-las à gestão. As funções da Controladoria estão 
na sua capacidade para gerar análises de informações de diversas áreas, por 
meio de projeções de resultados econômicos e operacionais e indicadores de 
desempenho, com o propósito de orientar os tomadores de decisão.
A função primordial da Controladoria consiste justamente em apoiar o 
processo de tomada de decisão, pautando-se em sistemas de informações 
que viabilizam o controle organizacional, por meio do monitoramento das 
atividades da organização (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). 
Entretanto, ela tem diversas funções, segundo as atividades da empresa, as 
dimensões das áreas, a filosofia da empresa, o porte organizacional, entre 
outros fatores.
14
A atuação da empresa no mercado, as decisões da gestão, as forças compe-
titivas no ambiente, entre outros fatores, levam à exposição a riscos, a qual é 
inerente às atividades das empresas. Nesse aspecto, os controles internos são 
preparados pela Controladoriapara atenuar os riscos.
A Controladoria, por meio de controles internos, monitora a entidade 
e sua cultura de gestão. A implementação de um controle interno pode ser 
considerada efetiva quando os colaboradores reconhecem suas responsabili-
dades, limitações, autoridades e competências. Ela protege o patrimônio da 
empresa, suas operações e a sua dinâmica funcional. São nesses aspectos que 
a Controladoria observa e age diariamente, pois as aplicações dos controles 
estão conexas ao cumprimento dos objetivos da empresa.
Do ponto de vista da administração financeira, a Controladoria repre-
senta um órgão de observação e controle da alta administração preocupada 
com a avaliação constante da eficácia e da eficiência organizacional nas 
diversas áreas da empresa, nos processos internos e na aplicação das ativi-
dades operacionais. Ela possui visão sistêmica e, por isso, é capaz de fornecer 
dados e informações, de maneira tempestiva, à administração, para demons-
trar a realidade da empresa no que tange ao desempenho presente e às expec-
tativas futuras que impactarão na rentabilidade da empresa.
Para saber mais
Você sabe a diferença entre Auditoria Interna e Controladoria?
O propósito de uma Auditoria Interna se aproxima da função da Contro-
ladoria, mas existe uma diferença fundamental entre ambos. Enquanto 
a Controladoria cria, implementa e melhora processos internos e 
controles, a Auditoria Interna AVALIA a eficiência e eficácia disso. A 
Controladoria estabelece e melhora controles internos, e a Auditoria 
atesta o funcionamento dos controles internos para reportar se estão 
funcionando como deveriam, sem prejuízos à confiabilidade da infor-
mação contábil.
É por esses aspectos que Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013) e Nascimento 
e Reginato (2013) destacam que o objeto principal da Controladoria é o 
estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e divulgação 
dos atos e fatos da administração da empresa por meio de relatórios úteis à 
tomada de decisão. Para eles, a Controladoria tem por atribuição propor-
cionar o suporte informacional necessário em todas as etapas do processo 
de gestão, tendo em vista o conjunto de interesses da empresa. As funções e 
atividades desempenhadas pela Controladoria são tidas como fatores vitais 
15
para o planejamento, a execução e o controle de longo prazo em qualquer 
tipo de empresa (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Portanto, para Figueiredo e Caggiano (2017), a Controladoria garante as 
informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores 
na busca da eficácia gerencial, estando associadas ao planejamento, ao 
controle, à informação, à contabilidade e a outras funções.
O planejamento consiste na implementação e sustentação de um plano 
interligado da empresa, segundo os objetivos operacionais e estratégicos. 
O controle refere-se a criar, implementar e revisar modelos de mensuração 
de desempenho norteadores da atuação da gestão. A informação descreve 
elaboração, análise e interpretação dos resultados contábeis, operacionais 
e financeiros para o uso pelos usuários internos, no processo decisório, e 
pelos usuários externos, atendendo às exigências do governo e aos interesses 
dos acionistas, das entidades financeiras, dos consumidores e da comuni-
dade em geral. Já a contabilidade representa o tracejo, a implementação e 
a manutenção do sistema de contabilidade geral, em especial, o de custos, 
em toda a empresa, controlando todas as transações financeiras, conforme 
os princípios de contabilidade, as normas brasileiras de contabilidade e com 
finalidades de controle interno. É função da contabilidade também preparar 
as demonstrações contábeis financeiras para uso pelos usuários internos e 
externos, de modo a evidenciar o desempenho e demonstrar o posiciona-
mento patrimonial. Por fim, as outras funções retratam a necessidade de 
gerenciar todas as atividades que afetam o desempenho financeiro e opera-
cional da empresa; manter o relacionamento com os auditores internos e 
externos, para contribuir para a aplicação de melhorias ao controle interno; 
desenvolver e manter sistemas e procedimentos internos que visam melhorar 
as metas; entre outras atividades.
As situações variam no que diz respeito à aplicação dessas funções essen-
ciais, no entanto, vale considerar que a informação aliada à condução do 
comportamento organizacional pode ser o elemento diferencial na busca de 
resultado da empresa. O controller tem isso como sua base norteadora na 
aplicação de suas funções na busca da eficiência e eficácia organizacional.
1.4 O papel e as atribuições do controller
O profissional que atua como um dos executivos principais da empresa 
é o chamado controller. Ele representa o chefe da contabilidade, responsável 
pela supervisão e manutenção dos arquivos financeiros da empresa. As suas 
atribuições não estão restritas às funções contábeis, porque é esperado que 
suas atuações sejam amplificadas na implementação de recursos gerenciais 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
16
Em sua atuação, ele é o gestor dos Sistemas de Informações Gerenciais 
da empresa. A titulação de controller variará conforme as responsabilidades, 
podendo ser aplicado em diversos cargos nas áreas administrativas, contá-
beis e financeiras. Segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), a responsa-
bilidade e a remuneração desse profissional dependem do setor econômico 
em que a empresa atua e também do porte da organização.
Em pequenas empresas, geralmente, o controller, por não dispor de 
completa estrutura à sua atuação, acaba exercendo responsabilidades em 
outras atividades, podendo mesmo intervir em tarefas de encarregados de 
área, dependendo da necessidade. Nesse caso, é comum ele exercer habili-
dades em informática, finanças, departamento pessoal, etc. (OLIVEIRA; 
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Em outros casos, o controller pode ainda 
ser conhecido por outras denominações, como Gerente Administrativo-
Financeiro, Gerente de Operações Financeiras e Gerenciais, etc.
De qualquer modo, dada a importância da Controladoria, especialmente 
no que tange à sua implementação, monitoramento e controle, o controller é 
tido como um profissional de alto nível na empresa, sendo de confiança para 
os sócios e/ou acionistas.
Para Figueiredo e Caggiano (2017), visando à eficiência da gestão, o 
controller possui o papel de zelar pela continuidade da empresa e das suas 
operações, viabilizando as sinergias dentro da organização, promovendo a 
atuação conjunta das equipes, de modo que as atividades sejam desenvol-
vidas para a organização obter resultados desejados. Cabe a ele manter a alta 
administração informada sobre os rumos que a empresa esteja tomando, os 
anseios dela e os caminhos que deseja seguir.
Cabe mencionar que o controller atua de maneira próxima à diretoria da 
empresa, compreendo claramente suas perspectivas estratégicas. Ao mesmo 
tempo, atua também junto aos departamentos e às áreas da empresa, tendo 
uma visão operacional dos processos internos e das tarefas que são execu-
tadas na empresa. Pelo fato de possuir uma visão da diretoria (top-down) e 
uma visão dos colaboradores na execução das operações (bottom-up), acaba 
possuindo uma visão plena de toda a empresa por compreender a perspec-
tiva de todos os stakeholders internos da entidade. Isso lhe permite visua-
lizar possibilidades de conciliar os interesses estratégicos com as necessi-
dades operacionais.
17
Questões para reflexão
Como o controller pode obter uma visão sistêmica na sua atuação? Que 
tipo de recursos ele pode buscar? Quais atitudes pode ter e a quem ele 
pode recorrer para compreender sobre os ambientes interno e externo?
O exercício prático de suas funções requer do controller uma visão 
proativa, voltada para as necessidades futuras da empresa, sem desprezar as 
melhorias operacionais de curto prazo.
Esse profissional deve ser multifuncional, com acumuladas experiências 
nas áreas contábil, financeira e administrativa. Devido ao dinamismoe às 
mudanças profundas nos processos produtivos e nas técnicas gerenciais, o 
exercício do controller é mais complexo e desafiador. Não basta cumprir as 
tarefas rotineiras, também é necessário que ele atue com proatividade.
A existência de um controller na empresa, normalmente, é consequência 
direta da necessidade de elaborar, planejar e implementar o planejamento 
estratégico e controlar com rigor os recursos naturais, humanos, financeiros, 
entre outros, na sua aplicação para a produção de bens e serviços (OLIVEIRA; 
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Com isso em vista, é natural que alguns conhecimentos sejam exigidos 
para o desempenho de suas funções na Controladoria, tais como: a) 
Contabilidade e finanças; b) Sistema de Informações Gerenciais; c) Tecnologia 
da Informação; d) aspectos legais e normativos que afetam os negócios 
empresariais; e) Métodos quantitativos; f) Processos informatizados.
A sua capacidade de contribuir para o planejamento estratégico na elabo-
ração do modelo de gestão também é uma qualidade importante, dado que 
possui compreensão notável, visão de mercado e conhecimento profundo 
dos processos internos.
Atividades de aprendizagem
1. Em relação aos controles e processos internos, a Controladoria deve 
desenvolver mecanismos e procedimentos que contribuam para o alcance 
da eficácia e da eficiência organizacional, assim como para a aplicação de 
diretrizes estratégicas (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Analise o seguinte conceito: “O desempenho de uso dos recursos para o 
cumprimento dos objetivos equivale à relação entre os resultados alcançados 
e os recursos consumidos para se obter aquele resultado”.
O conceito apresentado refere-se:.
18
a. à eficácia.
b. à eficiência.
c. à efetividade.
d. à economicidade.
e. ao controle interno.
2. Visando à eficácia e à eficiência organizacional, a Controladoria deve 
vincular o funcionamento correto dos sistemas de informações ao atendi-
mento adequado dos objetivos e das necessidades da empresa, por meio dos 
recursos tecnológicos de informação (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
No que diz respeito aos processos e controles internos e a maneira com que 
a Controladoria lida com eles, é correto afirmar que o objetivo primordial da 
Controladoria é:
a. avaliá-los.
b. melhorá-los.
c. auditá-los.
d. periciá-los.
e. taxá-los.
19
Seção 2
Visão sistêmica da empresa
Uma empresa pode sofrer dificuldades no planejamento, na execução 
e no controle das atividades se ela não tiver consciência da existência de 
níveis de incertezas, oportunismos e turbulências ambientais, entre outras 
barreiras, que ela pode encontrar para obter resultados financeiros.
A influência das variáveis ambientais sobre as atividades operacionais 
exige que a administração tenha uma atenção constante para aquilo que 
ocorre no mercado, no ambiente em que ela atua, para que possa se posicionar 
sempre que novas mudanças ocorram.
Para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), fatores, como a atual compe-
titividade do mundo dos negócios, a globalização da economia, a abertura 
das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia, os níveis 
preocupantes de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre 
outros, são exemplos de elementos externos que exigem um gerenciamento 
cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
A observação sobre as variáveis do ambiente externo é essencial para 
o alcance de resultados, contudo, Nascimento e Reginato (2013) destacam 
que se devem considerar também as variáveis relativas ao ambiente interno, 
porque existem fatores que afetam a maneira como a organização funciona 
internamente. As empresas possuem pessoas, as quais têm objetivos próprios, 
áreas organizacionais e administradores hábeis, que precisam entender os 
níveis de consumo e a demanda, de modo a beneficiar toda a organização. 
Se há eficiência em cada parte da empresa, haverá um conjunto de resultados 
positivos que representarão o seu resultado global. 
O aspecto humano é tão importante dentro da organização que, em 
muitas ocasiões, uma organização pode ser entendida como um conjunto 
de pessoas que atuam em equipes para buscar o resultado desejado e satis-
fatório para aquilo que a empresa propôs em suas intenções estratégicas 
e operacionais.
É nesse sentido que a visão sistêmica na empresa se torna primordial, 
porque representa a observação e análise de todas as partes que compõem 
a organização e suas interações internas e externas. E para contribuir para 
o sucesso disso, a Controladoria deve exercer um papel prevalecente, a fim 
de apoiar e fornecer as bases aos gestores no planejamento e controle das 
atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias, 
20
etc., por meio de um sistema de informações que integre as várias funções e 
especialidades. É justamente a partir desse contexto que esta seção se inicia.
2.1 O ambiente econômico
O ambiente externo da empresa é compreendido como sendo o conjunto 
de entidades, as quais, de maneira direta ou indireta, afetam ou são afetadas 
por suas atuações (CATELLI, 2013). A realização de transações de produtos/
serviços, trocas de dinheiro e de informações e tecnologias afetam a maneira 
como as entidades se interagem, sobretudo no que tange às variáveis econô-
micas, sociais, políticas, regulatórias, ambientais, etc. (CATELLI, 2013). 
Em outras palavras, as empresas não estão restritas à interação com as 
empresas de sua cadeia de suprimentos, mas se relacionam sistemicamente 
com um amplo conjunto de entidades e lidam com um volume de variáveis 
que impactam o seu desempenho, as quais são de baixo ou nenhum nível 
de controle.
Quando uma empresa não possui controle sobre alguma variável 
ambiental ou é afetada por ações oportunistas de outras entidades, ela passa a 
ser um agente passivo, reagindo aos efeitos do cenário ambiental como forma 
de abrandar suas fragilidades de lidar com as suas operações.
Sob uma perspectiva sistêmica, cabe aos gestores da empresa diagnosti-
carem as situações que possam envolver as áreas e as atividades da empresa 
no que tange à relação com as variáveis externas. A Controladoria deve ser 
prudente para contribuir nesse sentido, observando aquilo que impacta 
positiva ou negativamente, sem desconsiderar as capacidades da empresa.
Essencialmente, de acordo com Nascimento e Reginato (2013), o 
ambiente externo pode ser abordado em duas dimensões: o macroambiente 
e o domínio operacional.
Dimensão macroambiente: consiste no conjunto de entidades e variá-
veis sobre as quais as empresas têm um baixo alcance e uma baixa capacidade 
de interferir em seus comportamentos. As variáveis podem partir de ações 
governamentais (ou da falta delas), de situações geopolíticas, das mudanças 
dos mercados consumidores e dos produtos desenvolvidos com alta tecno-
logia. Seja como for, a interligação das variáveis força as empresas a modifi-
carem seus comportamentos e posicionamentos no ambiente em que atuam. 
Empresas que não se adaptam ou possuem baixo entendimento sistemático 
acerca das variáveis ambientais estão sujeitas a falharem em suas operações.
Dimensão domínio operacional: refere-se à capacidade de prever 
comportamentos de entidades no ambiente, embora os controles que os 
21
definam sejam difíceis. Assim, uma empresa pode ser sensível às ações e 
interações de outra empresa (ou outros stakeholders), podendo dificultar a 
existência de sinergia ou altos níveis de relacionamentos interorganizacio-
nais. Podem ser citados como exemplos: os fornecedores; os clientes; os 
sindicatos; os recursos humanos disponíveis no mercado; os concorrentes; 
entre outros. O atributo principal dessa dimensão é que, no ambiente ,todos 
os que nele atuam tentam aumentar o seu domínio por meio de suas ações, 
de modo a alcançar vantagem competitiva sobre os recursos disponíveis.
As empresas crescem, tornam-se robustas, alcançam níveis desejados 
de eficácia que permitem o privilégio de obterem resultados sustentáveis, 
porém buscandoampliar suas influências, às vezes com ações oportunistas 
sobre aqueles que atuam no ambiente. Dado que as variações e as ações são 
distintas, cada empresa sofre efeitos distintos no que tange ao domínio opera-
cional, porque cada empresa é suscetível a enfrentar situações específicas. 
Por isso, um comportamento de uma empresa pode ser visto como sendo 
de confiança para algumas empresas e de oportunismo para outras, depen-
dendo do relacionamento interorganizacional. A relação de uma empresa 
com um parceiro comercial pode ser favorável e, ao mesmo tempo, negativa 
em relação às empresas concorrentes.
Como os gestores precisam lidar com esse tipo de fenômeno, cabe à 
Controladoria monitorar atributos, como confiança, incertezas, oportu-
nismo, nível de relacionamento e custos de transação, porque é um desafio 
para a empresa prever e se antecipar estrategicamente aos efeitos que as 
variáveis ambientais e os comportamentos dos stakeholders podem acarretar.
2.2 As forças competitivas
Como forma de relacionar a estratégia competitiva da empresa ao ambiente 
em que ela atua, sabendo que o ambiente é amplo, abrangente, composto por 
competidores, é possível analisar um ambiente externo por meio das forças 
competitivas de Porter (1985). As forças competitivas conduzem comporta-
mentos empresariais no ambiente e podem definir a rentabilidade de uma 
indústria. A estratégia competitiva da empresa baseia-se no seu posiciona-
mento dentro do ambiente, de modo a lhe permitir se defender contra as 
forças competitivas ou ao seu favor (PORTER, 1985). Em outros termos, 
o entendimento dos custos, preços e lucros pode ser analisado pelas forças 
competitivas, em razão de que elas determinam a estrutura competitiva de 
um setor e a estratégia competitiva das empresas.
Nesse contexto, a capacidade de uma indústria, em termos de alcançar 
retornos desejados, depende das cinco forças competitivas de Porter (1985), 
as quais definem sua estrutura: o poder de barganha dos clientes, o poder de 
22
barganha dos fornecedores, a ameaça de substitutos do produto, a ameaça da 
possibilidade de novas empresas entrarem no mercado e o nível de compe-
tição entre as empresas existentes. Quanto mais intensas essas forças forem, 
maiores podem ser os custos. As cinco forças, ilustradas na Figura 1.1, são 
descritas a seguir.
Figura 1.1 | Forças competitivas de Porter
ENTRANTES
POTENCIAIS
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de produtos 
ou serviços substitutos
Ameaça de novos
competidores
Poder de negociação
dos compradores
COMPRADORESFORNECEDORES Concorrentesna indústria
Fonte: adaptada de Porter (1985).
Os concorrentes na indústria correspondem aos concorrentes existentes 
no mercado no qual a empresa atua. A concorrência é mais forte e competi-
tiva se houver muitos competidores. Isso favorece para menores preços, mas 
reduz o nível de rentabilidade.
Os entrantes potenciais são os concorrentes que podem estar se prepa-
rando para ingressar num determinado mercado. Em razão dessa possível 
ameaça competitiva, maior é a tendência de pressão sobre os preços e custos, 
o que impacta na rentabilidade das empresas atuantes.
Os substitutos sinalizam eventuais produtos ou serviços substitutos 
que estão ou ingressarão no mercado. Trata-se de alternativa do produto ou 
serviço oferecido pela concorrência como item similar ou comparável ao que 
a empresa oferece aos consumidores. A ameaça dessa força pode também 
reduzir os preços praticados e a rentabilidade.
Os fornecedores referem-se à capacidade de atuação disciplinadora 
dos fornecedores e seu uso de poder de barganha para impor condições no 
mercado ou nos seus relacionamentos. Quanto maior é o seu poder, maiores 
tendem ser os custos e menores os lucros da empresa.
Os compradores referem-se à capacidade de atuação disciplinadora 
dos compradores e seu uso de poder de barganha para impor condições 
no mercado ou nos seus relacionamentos. Quanto maior for seu poder no 
23
momento de aquisição ou negociação de produtos ou serviços, menores 
tendem a ser os preços praticáveis, menores os lucros e as rentabilidades.
Questões para reflexão
As forças competitivas de Porter permitem analisar diversos cenários 
econômicos. Veja um exemplo: os serviços de transporte por aplicativos 
podem ser vistos como serviços substitutos aos serviços oferecidos por 
taxistas. Consegue imaginar outras situações?
2.3 A empresa como sistema e sua visão sistêmica
A empresa como sistema, ou sistema-empresa, consiste em ser aberto e 
dinâmico, interagindo com os ambientes externo e interno. Os ambientes são 
constituídos pelo conjunto de atuações de entidades com interesses próprios 
e diferentes uns dos outros. Devido ao dinamismo interativo, a execução dos 
objetivos da empresa e sua maximização de valor tendem a ser complexos.
Pensando como um sistema, a empresa depende da relação coordenada 
de suas partes, as quais, em conjunto, são responsáveis pela aplicação e trans-
formação de recursos, obtidos do ambiente externo, em produtos e serviços 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Os recursos financeiros, econômicos, sociais, materiais, humanos, tecno-
lógicos etc. são essenciais para que a administração da empresa propor-
cione o desempenho harmônico entre os seus subsistemas. Essa harmonia 
é imprescindível para o alcance da eficácia de resultados. No entanto, ao 
mesmo tempo, é difícil, pois envolve o conhecimento aprofundado das variá-
veis ambientais, internas e externas, exigindo da administração e dos empre-
endedores do negócio uma alta capacidade de raciocínio e visão sistemática 
da realidade da empresa.
A falta de visão sistêmica, geralmente, justifica as dificuldades que a 
empresa possui de harmonizar os seus subsistemas e obter os resultados 
desejados, mesmo quando comparados com outras empresas atuantes no 
mesmo segmento ou que atuam no mesmo ramo de mercado.
Quando a empresa promove a sinergia, entendendo o seu funciona-
mento, obtém o alicerce necessário para promover o seu crescimento organi-
zacional de maneira sustentável a longo prazo. Isso requer um amadureci-
mento organizacional e estímulos ao relacionamento interno, por meio da 
comunicação interna efetiva e dos relacionamentos interorganizacionais, 
pois é do relacionamento externo que a empresa obtém recursos para a 
24
sua operação. Quando os gestores das empresas atuam em direção oposta 
ao funcionamento sistêmico dos ambientes internos e externos, eles ficam 
sujeitos a tomarem decisões equivocadas.
Em suma, a empresa representa um conjunto organizado de recursos, o 
qual pode ser entendido como um sistema aberto, que se subdivide em partes 
ou subsistemas, as quais se inter-relacionam, visando atingir uma missão da 
empresa e os objetivos previamente definidos. Os objetivos gerais da empresa 
como sistema diz respeito ao seu ambiente, às mudanças constantes e às ações 
comportamentais dos stakeholders no cumprimento da sua missão e obtenção 
de resultados. Logo, o estabelecimento de diretrizes para a operacionalidade 
e a promoção de instrumentos que permita a sinergia entre todas partes são 
atitudes esperadas de uma organização que deseja atingir seus objetivos.
Numa visão sistêmica, a empresa, para ser eficaz, precisa ter eficiência na 
utilização de seus recursos, caso contrário, é inviável o alcance dos objetivos, 
em relação à sociedade, de forma totalmente ineficiente. Considerando a 
empresa um sistema aberto pelas relações interorganizacionais, a organização 
retira recursos do ambiente, processa-os, transformando-os em produtos e 
serviços e devolve-os ao ambiente onde o seu público-alvo está estabelecido. 
Em outras palavras, a empresa simboliza uma unidade produtora que:
a. Capta recursos do ambiente externo.
b. Organiza os recursos econômicos, sociais e humanos.
c. Transforma os recursos captados em produtos ou serviços.
d. Processa e transaciona produtos ou serviços com os stakeholders.
Na visão sistêmica, os conceitos de eficiência eeficácia se interligam, 
embora sejam diferentes. A eficácia possui um caráter mais abrangente, 
global, em maior amplitude, sendo obtida por meio de uma gestão de todo 
conjunto da empresa.
A observância desse processo traz à tona a empresa como um sistema 
aberto, que tem finalidades e funções próprias. Ela é um sistema aberto 
porque interage continuamente com o ambiente, afetando suas variáveis 
ambientais e sendo afetada por elas. Devido a essa interação, a empresa retrata 
o bem-estar da sociedade, porque também gera riqueza, empregos etc. para 
ela. Isso demonstra que a interação entre empresa e ambiente permanece em 
constante mudança.
25
2.4 Subsistemas organizacionais
As áreas da empresa representam os meios indispensáveis à promoção 
da sinergia equilibrada entre os seus subsistemas, de modo que contribua 
para a execução dos objetivos e das intenções estratégicas da organização. 
Sob uma perspectiva econômica e ampla, conforme menciona Catelli (2013), 
é possível considerar seis subsistemas que compõem o sistema empresa, os 
quais interagem entre si, visando ao cumprimento da missão da empresa:
Subsistema institucional: composto por um conjunto de crenças, 
valores e expectativas dos proprietários e condutores do negócio da empresa, 
expresso por meio de diretrizes que orientam os demais componentes do 
sistema empresa aos resultados esperados. O subsistema institucional é 
caracterizado pelos propósitos organizacionais e pela filosofia empresarial 
que transcende todo o negócio.
Subsistema físico: compõe todos os elementos materiais ou recursos 
físicos utilizados pela empresa, tais como instalações, equipamentos, 
máquinas, imóveis e demais itens de imobilizado, os quais se fazem funda-
mentais para a execução das atividades operacionais que utilizam recursos 
para fornecer produtos e/ou serviços. Em outras palavras, trata-se dos 
conjuntos de recursos estruturais da empresa que possibilitam sua sobrevi-
vência no mercado. A existência de falhas nesse subsistema pode indicar a 
falta de alinhamento às necessidades de produção e problemas de estocagem 
de produtos.
Subsistema social: refere-se ao conjunto de recursos humanos na 
empresa, composto pelas pessoas que nela atuam, bem como por todos os 
seus atributos individuais, inclusive, motivacionais e comportamentais. É 
considerado como um dos subsistemas mais complexos, justamente por 
tratar dos aspectos inerentes à dimensão humana no ambiente organi-
zacional. Geralmente, esse subsistema possui os maiores problemas de 
integração com os demais subsistemas, dadas as dificuldades de alinhamento 
entre colaboradores e do emaranhado conjunto de atributos individuais que 
envolvem as pessoas da empresa.
Subsistema organizacional (ou formal): representa a organização formal 
da empresa, sendo expressa pela maneira com que ela está estruturada pelas 
suas atividades departamentais, pelos seus níveis hierárquicos, pelas defini-
ções de amplitude e responsabilidades, pelo grau de descentralização das 
decisões desejável e pela delegação de autoridade.
Subsistema de gestão: condiz ao processo de orientação da realização 
das atividades operacionais da entidade empresarial, conforme seus propó-
sitos, que leva em conta a necessidade de planejamento, execução e controle 
26
das operações. Abrange também aspectos da arquitetura do organograma da 
empresa, suas formas de operacionalização, seus mecanismos de comuni-
cação entre gestores e colaboradores e a postura profissional no ambiente 
de trabalho.
Subsistema de informação: composto pelas atividades de coleta, proces-
samento e geração de informações, essenciais à aplicação das atividades 
empresariais e sua gestão. Tem como propósito apoiar a execução dos 
processos administrativos e decisórios em todos os seus níveis.
É importante destacar que o cumprimento da missão da empresa, dos 
objetivos empresarias e da estratégia organizacional depende da existência 
de sinergia e integração entre os subsistemas, a qual se faz necessária para a 
harmonia sistemática da empresa.
2.5 Missão, crenças e valores da empresa
A missão da empresa representa a razão de ser de sua existência, sendo 
um elemento que orienta e integra todos os subsistemas, criando um objetivo 
consistente com a sua atuação (CATELLI, 2013). A missão representa um 
elemento crítico da estratégia, devendo ser expressa de maneira clara e 
objetiva, uma vez que resulta da definição e compreensão dos objetivos, das 
crenças, dos princípios e das filosofias.
A missão das empresas serve para definir as atribuições do negócio; 
comunicar o senso de direção e propósito empresarial, guiando as ações; 
centralizar a atenção e os recursos nos elementos de importância para 
a empresa; motivar e inspirar os colaboradores; guiar comportamentos; 
orientar a elaboração de objetivos e estratégias; auxiliar na tomada de decisão; 
e servir de controle de mecanismos.
Quando se trata de missão, o seguinte questionamento pode ser feito: 
“quem somos como organização?”. A resposta a essa pergunta reside na 
estratégia definida pela empresa, nas suas relações com os stakeholders e na 
compreensão da escrita das missões, porque favorecem para a racionalidade 
das ações, imanente à cultura e à estratégia.
É por meio de uma definição clara e comunicativa da missão que a 
empresa se posicionará corretamente no mercado onde atua, tornando-se, 
dessa forma, uma peça fundamental para a tomada de decisão (SCHMIDT; 
SANTOS; MARTINS, 2014). Cabe à Controladoria, junto a outras áreas, 
garantir o cumprimento da missão da empresa. Para isso, a declaração de 
missão deve ser precisa o suficiente para guiar todas as decisões da empresa 
e se comunicar corretamente com todos os stakeholders. Ainda, ela deve ser 
fidedigna, livre de fragilidades, pois, caso for vaga ou com foco em um ou 
27
dois stakeholders, pode comprometer o real propósito da empresa ou levar a 
decisões contrárias às diretrizes estratégicas.
Da mesma forma que as empresas se preocupam com a definição clara de 
seus produtos e serviços oferecidos, para que se minimizem problemas opera-
cionais, a missão deve ser cuidadosamente definida, com objetivos e detalhes, 
pois assim ela contribuirá para a gestão nortear suas decisões e fundamentar 
as ações organizacionais, levando a empresa numa direção coerente com seus 
objetivos. Isso permite que as estratégias sejam claramente compreendidas 
por todas pessoas que contribuem para o sucesso organizacional.
Segundo Schmidt, Santos e Martins (2014), para que a Controladoria 
contribua para o alcance da missão, torna-se essencial a explicitação das 
principais crenças e valores das empresas, os quais representam atributos 
dos sócios, proprietários ou executivos. Esses elementos balizam as ações de 
como a missão deverá ser alcançada, pois definem limites a serem obser-
vados diariamente por aqueles que atuam na entidade.
Para saber mais
A literatura das declarações de missões emergiu por volta de 1980 
e, desde então, desenvolveu-se o tema em quatro perspectivas com 
estudos sobre: 
a. O uso das missões como ferramenta de utilidade interna ou 
externa.
b. Análise dos componentes dos textos de missões.
c. A relação entre as declarações de missões e o desempenho finan-
ceiro.
d. Inclusão de stakeholders nas declarações de missões.
O processo de constituição de uma missão se pauta na utilização de 
componentes que a compõe. A presença ou ausência de cada componente 
dentro das missões depende das características das organizações. Pearce e 
David (1987) propuseram uma tipologia com oito componentes-chave, 
como demonstra o Quadro 1.1. Independentemente do volume de compo-
nentes que a empresa utiliza para expressar sua missão, o ponto fundamental 
aqui é que a elaboração da missão precisa ser racional e intencionada, para 
que seja efetiva quanto ao seu propósito gerencial.
28
Quadro 1.1 | Componentes de análises de declarações de missões
Componentes Questionamentos relacionados aos componentes
1 Clientes Quem são osclientes da empresa?
2 Produtos/serviços Quais são os produtos e serviços da empresa?
3 Localização ou domínio 
geográfico
Onde a empresa compete?
4 Tecnologia Qual é a tecnologia básica da empresa?
5 Sobrevivência, cresci-
mento e lucratividade
Quais são as atitudes da empresa em relação aos objeti-
vos econômicos?
6 Filosofia da instituição Quais são as crenças, os valores e as aspirações da empre-
sa?
7 Autoconceito Quais são os pontos fortes e as vantagens competitivas?
8 Preocupação com ima-
gem pública
Existe responsabilidade socioambiental e comunitária?
Fonte: elaborado pelo autor com base em Pearce e David (1987).
Além da missão, a empresa possui o seu conjunto de crenças e valores, 
por exemplo: simplicidade, criatividade, integridade, ética, respeito, honesti-
dade, comprometimento, espírito de equipe, responsabilidade social, autode-
senvolvimento, disciplina, preservação ambiental, qualidade, relacionamento 
com clientes, fornecedores, funcionários, comunidade e órgãos públicos, 
etc. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). Os valores representam o 
conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa 
(PADOVEZE, 2013). Eles orientam as atividades e operações da empresa, 
independentemente de seu porte.
As crenças e os valores são como as engrenagens da missão, por serem 
elementos criadores da real missão empresarial. Por isso, devem ser incor-
porados na cultura organizacional da empresa. A falta de compreensão deles 
pode levar a empresa a correr o risco de perder seu rumo, e a gestão, de se 
perder no processo de tomada de decisão. Eles representam conceitos que 
contribuem para a formação da cultura organizacional, a qual, por sua vez, 
interage e conduz à criação do modelo conceitual a ser adotado pela gestão 
da empresa, chamado de modelo de gestão (PADOVEZE, 2013).
Uma vez compreendido o objetivo da real missão da empresa, suas crenças 
e seus valores, a Controladoria vislumbra a possibilidade de contribuir 
diretamente na elaboração e definição do modelo de gestão da organização.
29
2.6 Modelo de gestão
As pessoas geram, transformam e conduzem ações orientadas pelo 
modelo de gestão, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
Os objetivos pessoais podem mover as pessoas a agirem segundo os seus 
interesses, o que moldará os comportamentos individuais dentro da organi-
zação, afetando os resultados dela. Cabe à gestão saber lidar com isso, para 
direcionar os comportamentos no processo de planejamento, execução e 
controle, de modo a otimizar os desempenhos organizacionais.
De acordo com Nascimento e Reginato (2013), pelo conjunto de ações 
das pessoas envolvidas na empresa, a organização planeja seu posiciona-
mento de mercado, realizando análises de pontos fortes e fracos, analisando 
riscos, benefícios, custos e oportunidades. A partir do planejamento empre-
sarial, ela define as diretrizes a serem implementadas para o curto, médio e 
longo prazo, considerando todos os recursos disponíveis.
O plano operacional se resume no orçamento, o qual se espera que 
seja executado por todos aqueles que contribuem para o desempenho da 
empresa, e no controle sistemático dos resultados realizados, visando otimi-
zá-los (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). A execução do plano opera-
cional é motivada pelo modelo de gestão da empresa, que demonstra os 
interesses estratégicos dela, junto às crenças, aos valores e aos princípios, 
sendo expresso, de maneira implícita ou explicita, nos comportamentos 
individual e coletivo.
O modelo de gestão deriva das crenças, dos valores e dos princípios 
dos sócios, proprietários ou executivos da empresa. As crenças e os valores 
surgem das percepções que os executivos têm a respeito do que ocorre no 
mercado e no mundo, considerando também seus desejos particulares.
A missão, as crenças, os valores e os princípios são conceitos que deter-
minam a cultura organizacional, a qual conduz à formulação de um modelo 
conceitual estratégico a ser adotado pela gestão da empresa. Isso é denomi-
nado modelo de gestão.
Padoveze (2016, p. 65) define modelo de gestão como “o conjunto de 
normas e princípios que devem orientar os gestores nas escolhas estratégicas 
para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”, sendo, portanto, 
um produto do subsistema institucional que potencializa a ação da gestão no 
cumprimento de seus objetivos. De outra forma, modelo de gestão consiste 
numa representação concebida sobre como deve ser a realidade do funcio-
namento da gestão a ser exercitada na empresa, considerando as intenções 
estratégicas (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014).
30
Para Padoveze (2016), a estruturação do modelo de gestão deve consi-
derar os seguintes itens:
a. O processo de gestão do sistema empresa (planejamento, 
execução, controle). 
b. A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores.
c. O processo decisório. 
d. O comportamento dos gestores e suas motivações.
Questões para reflexão
Sabendo que o modelo de gestão é fundamental para a gestão empresa-
rial, como o controller pode contribuir para a criação e a implementação 
do modelo de gestão junto aos proprietários ou sócios da empresa? Será 
que o estabelecimento de um cronograma de reuniões para a discussão 
de modelo ajudaria? De que forma isso poderia acontecer na prática?
O modelo de gestão facilita a atuação empresarial por meio da definição 
clara de uma estrutura organizacional, das políticas de relacionamento 
interno e externo e das escolhas tecnológicas a serem utilizadas pela empresa. 
O modelo de gestão implica na maneira com que esses elementos interagirão 
entre si e com o ambiente econômico. É de preocupação da gestão que essa 
interação promova a conversibilidade de produtos ou serviços em resultados 
financeiros e obtenção de desempenho organizacional.
O modelo de gestão constitui-se do estabelecimento do processo de 
decisão organizacional. As decisões devem ser tomadas considerado aquilo 
que está estipulado no modelo de gestão. A aplicabilidade do modelo consi-
dera as necessidades da gestão em cada área da empresa.
Atividades de aprendizagem
1. O processo de decisão inicia-se pela compreensão das crenças e dos 
valores da empresa, refletidos nos atributos particulares dos donos do 
negócio. As crenças e os valores de uma empresa são elementos bases para a 
criação da missão organizacional genuína, a qual pode ser composta por até 
oito componentes, segundo Pearce e David (1987).
O componente de missão organizacional que se se comunica com os 
acionistas ao questionar as atitudes que empresa deve ter em relação aos 
objetivos econômicos é chamado de:
31
a. Clientes.
b. Produtos ou Serviços.
c. Tecnologia.
d. Sobrevivência, Crescimento e Lucratividade.
e. Preocupação com imagem pública.
2. Tecnicamente, é possível analisar um ambiente externo por meio das 
cincos forças competitivas de Porter. Umas dessas forças descreve os concor-
rentes como prontos e preparados para ingressar num determinado mercado. 
Ao ingressar, ele se torna uma ameaça às demais empresas que atuam no 
mercado há um certo tempo.
A força de Porter descrita é conhecida como:
a. Concorrentes da indústria.
b. Entrantes potenciais.
c. Fornecedores.
d. Compradores
e. Produtos substitutos.
32
Seção 3
Sistema de informações
A informação de qualidade é primordial para o processo decisório para 
a gestão porque define a capacidade gerencial de uma organização, bem 
como o ritmo de comunicação (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Uma 
comunicação clara e eficaz permite que a missão e as diretrizes estratégicas 
sejam compreendidas por aqueles que atuam na organização.
A gestão possui o ato de decidir como será a aplicação de suas habilidades 
e competências (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). A qualidade da infor-
mação e a sua tempestividade são fatores determinantes no ato da gestão 
de decidir, de modo que a capacidade gerencial da empresa seja aprimo-
rada. Nesse contexto, a informação se torna fundamental, pois favorece 
para a otimizaçãode resultados financeiros e não financeiros alinhados aos 
interesses estratégicos.
O valor da gestão não está apenas em obter informações para decidir 
utilizando os sistemas de informações, embora necessário, mas compre-
ende também os atributos relativos à forma com que a comunicação ocorre 
entre os usuários da informação, expressa, em sentido amplo, pela comuni-
cação entre as áreas organizacionais. O trabalho com a obtenção, análise e 
manutenção de dados nem sempre é fácil, mas, se for efetiva, pode contribuir 
para um conjunto de informações úteis que auxiliam no processo decisório.
Nesse sentido, tem-se a gestão informacional como um elemento que 
caracteriza as atividades da Controladoria, porque cabe a ela a função de 
preparar, analisar e interpretar os dados, demonstrando a informação útil para 
o processo de tomada de decisão (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). 
Ela é também responsável por supervisionar a preparação das demonstra-
ções contábeis-financeiras destinadas aos usuários das informações, tanto os 
internos quanto os externos (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). Visto 
isso, é conveniente afirmar que o conhecimento sobre os fluxos de informa-
ções dentro de uma empresa é essencial para que haja o entendimento sobre 
a responsabilidade da Controladoria no que tange à gestão da informação.
Em suma, a Controladoria se faz relevante nesses aspectos, junto à área 
da Tecnologia de Informação, visto que ambas se manifestam de maneira 
concomitante e complementar para viabilizar a eficiência dos sistemas de 
informações. Busca-se, nesta seção, abordar os elementos da informação 
para a Controladoria, considerando a ótica dos sistemas de informações.
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3.1 Aspectos qualitativos da informação
A informação representa a associação entre os aspectos dos sistemas de 
informações e as variáveis ambientais, sendo essencial para a comunicação. O 
elemento básico da comunicação é o feedback, o qual se refere ao conteúdo 
informacional que retrocede, de modo que sirva de controle para a função do 
sistema, seja para dar um direcionamento ou manter uma situação desejada 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
A informação transita partindo de um transmissor a um receptor, passando 
por um canal de comunicação, fazendo parte de um sistema veiculado. Nele, 
compreender os dados que são transmitidos e a informação em sua plenitude 
com o mínimo nível de ruído informacional possível torna-se relevante para 
uma comunicação eficaz. Um dado é considerando um elemento bruto, o 
qual não possui significado suficiente ou carece de ser lapidado e analisado, 
de forma a criar uma ação ou informação a ser veiculada. Informação é, por 
conseguinte, representada pelo tratamento feito aos dados ou ao conjunto 
de dados estruturados. Quando os dados são processados para representar 
informações, a condução de uma empresa por meio de informações estra-
tégias, operacionais e gerenciais pode ser realizada pela gestão. A empresa, 
por meio da Controladoria, deve definir a forma sobre como os dados são 
coletados, armazenados e tratados para transformá-los em informação útil e 
tempestiva aos usuários, porque assegura a sua qualidade.
A Contabilidade, na sua essência, contempla todos os elementos funda-
mentais do processo de comunicação. O sistema de comunicação contábil 
é afetado pelas ações da gestão ou dos tomadores de decisão, causando um 
efeito de realimentação no sistema (feedback).
A empresa, ao estabelecer um sistema de informação eficaz, considerará 
esses elementos mencionados, contribuindo para o processo decisório. Isso é 
chamado de Modelo de Informação, cuja essência está intrínseca ao modelo 
de gestão. Os profissionais da empresa que possuam conhecimentos plenos 
das atividades que ela desenvolve, a exemplo do próprio controller, devem 
ter a liberdade para construir ou deliberar pelo modelo informacional a ser 
utilizada pela empresa, desde que seja alinhado à estratégia e possibilite à 
administração avaliar os desempenhos da organização como um todo.
À vista disso, a informação possui como um de seus objetivos propor-
cionar condições, com consciência, para o ato de decidir da gestão, gerando 
benefícios aos cumprimentos dos objetivos estratégicos pela aplicação 
eficiente de todos os recursos que, juntos, contribuem para o funcionamento 
que qual precisa ser controlado.
34
As informações servem para preservar a continuidade da empresa e 
suas operações internas e realizar avaliações gerais sobre o seu desempenho, 
permitindo mensurar a realidade para compará-la ao que foi planejado, no 
sentido de verificar a existência de inconformidades e constatar se as expec-
tativas foram atendidas. A respeito disso, a área da Controladoria contribui 
no monitoramento desse desempenho, no direcionamento das informações e 
na condução da gestão na busca da eficiência e eficácia organizacional.
A informação precisa agregar valor aos usuários da informação e à 
Controladoria. O valor está inerente ao potencial da informação em influen-
ciar uma decisão, isto é, se a informação for capaz de fazer diferença no 
processo decisório, ela pode ser considerada de utilidade. Sob uma visão 
gerencial, a informação de utilidade é aquela capaz de conduzir a empresa 
nas suas operações para obter resultados mais otimizados do que aqueles que 
ela obteria se não a utilizasse.
A informação financeira é considerada um dos principais tipos de infor-
mação, visto que o seu conhecimento possui a capacidade de influenciar 
os ambientes, atenuando incertezas e ações oportunistas de concorrentes, 
modificando comportamentos e gerando condições para decisões satisfa-
tória, visando à vantagem competitiva.
Questões para reflexão
Seria a informação o que torna a empresa cada vez mais valorizada? 
Ela é o recurso principal para os gestores tomarem decisões? Como 
eles devem canalizá-la, no sentido de otimizar a sua aplicação para 
fins decisórios?
Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil pode ser melho-
rada quando reúne os seguintes aspectos:
a. Tempestividade: as informações devem estar disponíveis para os 
tomadores de decisão a tempo de poder influenciá-los em suas decisões.
b. Oportunidade: a informação deve sempre atender às necessidades 
dos usuários.
c. Confiabilidade: a informação deve ser confiável, segura, verificável 
e representativa, para permitir que os usuários possam aplicá-la em 
suas decisões.
d. Clareza: a informação deve ser a mais compreensível possível.
35
e. Comparabilidade: a informação deve permitir que os usuários das 
informações realizem análises comparativas.
f. Produtividade: a informação deve levar em consideração a relação 
custo-benefício.
A Controladoria deve, por meio dos sistemas de informações, abastecer 
seus usuários com informações de utilidade, contribuindo para o aumento 
de suas habilidades no processo decisório. A comunicação contábil deve se 
basear na criação de uma linguagem que seja capaz de convencer, influenciar, 
motivar e controlar os comportamentos organizacionais. O êxito da área de 
Controladoria depende da qualidade de seu processo de comunicação.
As ferramentas da informação apoiam as atividades operacionais, e a 
comunicação passa por todos os níveis da gestão, da estratégia às operações, 
em cortejo da comparação entre aquilo que foi planejado e realizado, permi-
tindo alinhamentos estratégicos. A comunicação eficaz permite que a gestão 
coordene suas decisões de maneira sistêmica para melhorar o desempenho. 
A qualidade do processo de tomada de decisão, por sua vez, depende do nível 
de qualidade das informações e da qualidade da análise de dados, fundamen-
tais para a prática da controladoria.
Para saber mais
Na visão do CPC 00 (R1), a informação contábil é útil se for relevante e 
representar fielmente aquilo que se propõe. Uma vez que a informação 
é reconhecida como útil, pode ter essa utilidade melhorada por meio 
das características qualitativas de melhorias: Comparabilidade, Verifi-
cabilidade, Tempestividade e Compreensibilidade.Sugere-se a leitura do CPC 00 (R1), o qual detalha esses atributos:
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento concei-
tual básico CPC 00 (R1): estrutura conceitual para elaboração e divul-
gação de Relatório Contábil-Financeiro. 2011.
3.2 Sistema de informações contábeis como apoio ao contro-
le organizacional
O contexto organizacional depende dos sistemas informacionais que 
propiciam os fluxos de informações. Os sistemas de informações são como 
um conjunto interligado de informações, que visa apoiar as operações e 
funções de gestão empresarial, fornecendo as bases para análise de situa-
ções, além de apoiar a tomada de decisões, ou seja, são compreendidos pelo 
conjunto de elementos destinados ao auxílio das atividades operacionais, 
gerenciais e decisórias de uma organização (NASCIMENTO; REGINATO, 
36
2013). Isso ocorre pela facilidade de se captarem os eventos que ocorrem 
para traduzi-los em relatórios, dando orientações às atuações da gestão. 
Ressalta-se que os sistemas requerem a aplicação de tecnologia de informa-
ções na elaboração de produtos e serviços para contribuir para o alcance dos 
objetivos estratégicos da empresa.
A qualidade das informações que transitam pelos fluxos de informa-
ções é afetada pela eficácia das decisões, a qual, por sua vez, é sensibilizada 
pela qualidade de informações disponíveis nos sistemas informacionais. Os 
relatórios gerenciais são os meios pelos quais a informação é comunicada 
aos gestores, desde que considerados a partir dos registros e das análises de 
dados sobre o conteúdo informacional das operações internas e das áreas 
organizacionais. Os dados precisam ser captados para serem processados 
pelos sistemas de informações, tais como: custos de produção, volume de 
vendas, volume de recebimentos de clientes, montante de compras reali-
zadas, consumos de matéria-prima, etc.
Os sistemas de informações, em termos gerais, estão presentes em todas 
áreas de uma organização. Quando se consideram as áreas de finanças e 
contabilidade, eles costumam ser utilizados para fins preditivos, como prever 
a capacidade de geração da receita e possíveis atividades empresariais, a fim 
de determinar e assegurar os recursos para a saúde da empresa e a confiabili-
dade dos relatórios contábeis-financeiros.
Os Sistemas de Informações Contábeis (SICs) fundamentam os 
gestores no processo de tomada de decisão com segurança e confiabilidade. 
Eles englobam aspectos de gerenciamento e previsão de caixa, investimentos, 
orçamentos, planejamento financeiro e operacional, sistemas de desem-
penho, entre outros. As informações histórias e atuais dos SICs permitem à 
gestão ter a capacidade de realizar análises das atividades financeiras e opera-
cionais da empresa, projetar captação e consumo de recursos futuros, bem 
como exercer o monitoramento e controle ao longo do tempo.
Como observa-se, o conjunto de informações significativo, propiciado 
pelos SICs, é fundamental para o processo de tomada de decisão, que visa 
à eficiência e eficácia da empresa. Nesses aspectos, os SICs podem auxiliar o 
exercício da Controladoria na identificação de possíveis fatores que afetam o 
alcance da eficiência e da eficácia organizacional.
De maneira geral, sob a ótica da controladoria, os sistemas de informa-
ções podem ser visualizados pela associação entre o Sistema de Apoio às 
Operações (SAO) e o Sistema de Apoio Gerencial (SAG). O SAO responde 
pelo processamento de dados gerados pelas operações internas, os quais 
envolvem as transações, os processos internos industriais e as atuações 
entre equipes de trabalhos. Já o SAG é responsável pelo fornecimento de 
37
informações fundamentais para uma tomada de decisão com eficácia. Este 
pode ser subdividido em tipos ou classificações de subsistemas efetivos para 
a criação de informações: Subsistema de Informação Gerencial (SIG), que 
se fundamenta em relatórios gerencias padronizados; Subsistema de Apoio 
à Decisão (SAD), restritamente relacionado ao apoio interativo à decisão; e 
Subsistema de Informações Executivas (SIE), que visa fornecer informa-
ções consistentes e úteis à gestão da empresa.
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), os sistemas e subsistemas infor-
macionais podem ser estruturados, segundo o nível de informações em que 
são gerados, da seguinte forma: a) sistemas de apoio à decisão; b) sistemas 
de informações gerenciais; e c) sistemas de apoio à transação. A relação 
deles é ilustrada na Figura 1.2, em relação ao tipo de informação que pode 
ser gerado.
Figura 1.2 | Hierarquia dos sistemas de informações em relação ao tipo de informação
Sistema de
apoio à
transação
Sistema de
informações
gerenciais
Sistema de
apoio à decisão
SIE
SAG
SIG/SAD
SAOOperacional
Tá�co ou
Gerencial
Estratégico
Fonte: adaptada de Nascimento e Reginato (2013) e Schmidt, Santos e Martins (2014).
Um sistema estruturado de informações torna-se base para o planeja-
mento eficaz da aplicação dos recursos disponíveis da empresa. Para isso, é 
essencial que os sistemas informacionais permitam a realização de análises 
de modelos de gestão, de objetivos estratégicos e de integrações entre áreas 
departamentais, entre sistemas existentes e entre projetos a serem desen-
volvidos, bem como no planejamento de recursos a serem utilizados e na 
definição de diretrizes para a gestão de controles internos. Aliás, a segurança 
do conjunto de dados da empresa e a fidedignidade das informações dos 
sistemas são preservadas pela existência de eficientes controles internos.
Dada a importância da Controladoria, os sistemas de informações e as 
ferramentas tecnológicas representam a sustentação básica para a existência 
38
do controle organizacional. Por essa razão, as funções da Controladoria 
dependem da gestão dos sistemas de informações, porque a gestão de uma 
empresa teria enormes dificuldades de atuar e promover a tomada de decisão 
consciente se fizesse o gerenciamento de informações fora dos sistemas 
(SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). A Controladoria é responsável por 
criar, desenvolver, estabelecer e manter sistemas de informações contábeis 
(societária, de custos, gerencial) em todos os níveis da empresa, adequados 
para a aplicação de controles internos.
A Contabilidade, por si só, representa um sistema de informação e 
mensuração de eventos econômicos que afetam o processo decisório 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017), composta por uma série de atividades 
ligadas, as quais envolvem observações, coletas, registros, análises e comuni-
cação das informações aos usuários por meio de relatórios. 
Os SICs visam gerar informações que influenciam comportamentos 
e ações por meio dos relatórios contábeis e gerenciais. A informação é o 
elemento básico da tomada de decisão. Esses sistemas produzem informa-
ções financeiras e não financeiras, fundamentais ao controle patrimonial, 
possibilitando aos usuários da informação, inclusive, à gestão, atuarem com 
responsabilidade, conduzindo a aplicação dos recursos com eficiência.
Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil propicia as condi-
ções necessárias para a empresa atingir seus objetivos estratégicos. Nesse 
contexto, a efetividade da informação contábil, por meio de um SIG para o 
controle, pode ser mensurada pelo nível de alcance dos objetivos e das inten-
ções estratégicas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
O SIC proporciona à gestão e aos usuários da informação uma visão 
panorâmica sobre a organização, servindo de elo entre os outros sistemas 
e subsistemas de informação, relacionando-se ao marketing, aos recursos 
humanos, às pesquisas de desenvolvimento e à produção. Já o SIG consiste 
na associação da tecnologia com lógicas racionais, que visa contribuir para 
as funções de planejamento gerencial, controle, melhoria e avaliações das 
operações internas da empresa, visando maximizar a eficácia e a eficiência, 
pela garantia do alcance de resultados específicos e globais da entidade.
A Figura 1.3 demonstra um exemplo de SIC. As informações contá-
beis e