Comportamento humano nas Organizações EAD

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· INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais.
Síntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização
com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passa a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesEsse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo
seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. 
Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se  fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que: 
(...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente
uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias
contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto.
 É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
Conceituando comportamento organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras.  O comportamento organizacional é estudado em três níveis.
 
Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis do comportamento organizacional:
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo, e são estudadas as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho(assuntos de administração de pessoas).
• Comportamento meso-organizacional : (nível de grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos, estresse;
 
• Comportamento macro-organizacional :  (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano.
 
Explicar ocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de comportamento que  possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho. 
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores.
Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da contratação de temporários e a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
 
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum como alguns pensam.
· PERSONALIDADE - ASSUNTO 1
PERSONALIDADE
 
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”.
 Na maioria das definições, encontramos em comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade.
 
Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002): A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é
uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. 
Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa.
Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como
agente importante capaz de moldar a personalidade.
 
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
 
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis,  cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
 
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos  objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.
 
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
 
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
 
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.
 
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam ao se tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir no comportamento
das pessoas.
 
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. 
Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
 
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.
 
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
 
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
 
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações.
 
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos pólos  produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos.
 
Exemplo:
introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros.
 
Jung considerou que os pólos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
 
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões 
pensamento– sentimento; sensação – intuição; 
isso permitiria identificar quatro estilos: 
sensitivos – pensantes, sensitivos
– sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.
 
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. 
A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários.
 Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização.
· PERCEPÇÃO - ASSUNTO 2
PERCEPÇÃO
Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem
um mundodiferente do que os olhos da tarde contemplam,
enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um
mundo noturno cansado.
John Steinbeck
 
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização; é a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção.
 
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
 
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-errado).
 
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
 
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
 
Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como veem objetos e situação.
 
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso  padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. 
A percepção não reflete a realidade objetiva.
 
Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
 
Fatores que influenciam a percepção
 
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como
a atenção, os fatores externos e internos:
 
Fatores da situação
• Momento
• Ambiente de trabalho
• Ambiente social
 
 
Fatores do observador
• Atitude • Motivação
• Interesse • Experiência
• Expectativa • Emoção
• Valores
 
Fatores do alvo
• Novidade • Sons
• Movimento • Tamanho
• Proximidade • Tempo
• Semelhança
 
 
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação.
 
Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará.
 
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
 
Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa percepção; o fato de estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor.
 
Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão interferir.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros (heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro.
 
O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva
a percebê-las e julgá-las.
 
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
 
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
 
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
 
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
 
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. 
Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. 
Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. 
Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoa e sofre a influência de vários fatores, ela pode sofrer distorções.
 
Distorções da percepção
 
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas.
 
Abaixo, algumas distorções de percepção:
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
• projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence;
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
 
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas.
 Abaixo, são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
 
• entrevistas de emprego;
• avaliação de desempenho;
• tomada de decisão;
• definição de estratégias;
• lealdade do empregado;
• esforço do empregado.
 
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;
• estar conscientes das distorções perceptivas;
• estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;
• quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de compreensão do outro.
· MOTIVAÇÃO - ASSUNTO 3
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:
· Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. 
· Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece.
· Conjunto de forças que leva a pessoa a se engajar numa atividade em vez de outra.
· Embora a motivação seja algo intrínseco, as lideranças podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoasem prol dos objetivos organizacionais.
· Para Griffin e Moorhead (2006) o desempenho no cargo depende da motivação, capacidade e ambiente.
· ou seja,
· O funcionário precisa querer fazer o trabalho (motivação), ser capaz de fazê-lo e dispor dos recursos necessários para fazê-lo. (ambiente)
· Motivação / Frustração
O bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. 
Formas de comportamento frustrado: Mecanismos de defesa
· Agressão
· Racionalização
· Regressão
· Fixação
· Resignação
· Teorias motivacionais
Existem várias teorias motivacionais, iremos nos concentrar nas mais utilizadas nas organizações. 
As teorias de conteúdo - enfatizam o que motiva as pessoas, 
As teoria de processo, como as pessoas se mobilizam e, as de reforço, a manutenção da motivação.
· Teoria da hierarquia de Maslow
· Teoria das necessidades adquiridas McClelland
· Necessidade de realização: as pessoas tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso;
· Necessidade de associação: as pessoas tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos,
· Necessidade de poder: é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social e envolve:
· Poder pessoal
· Poder social
	Teoria X
	Teoria Y
	O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas
	O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam favoráveis
	Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas;
	As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos;
	Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam
orientação formal sempre que possível;
	na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;
	A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança.
	a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a
população.
· Teoria dos 2 fatores – Herzberg
· Teoria da expectativa – Vroom
A teoria estabelece que:
· o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
· o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
· se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande
· Teoria da equidade – Stacy Adams
· A teoria fundamenta-se na premissa de que as pessoas querem ser tratadas de maneira justa nas organizações. 
· Desejo das pessoas de serem tratadas com base no que percebem como equidade e de evitar o que percebem como inequidade.
· Estágios da teoria da equidade
· Avaliam como são tratados pela empresa;
· Julgam como um outro “comparável” é tratado;
· Comparam suas próprias circunstâncias com o outro e usam essa relação como base para verificar a equidade ou inequidade;
· Dependendo da força desse sentimento fazem a opção.
Comparação da equidade
Resultados (próprios) Resultados (do outro)
 comparados com
Entradas (próprias) Entradas (do outro)
· Respostas a percepções de equidade e inequidade
· A pessoa ao comparar sua situação com alguém, se a sensação for de equidade, motiva-se e mantém a atual situação.
Se a percepção for de inequidade, sente-se determinada a lançar mão de estratégias a fim de reduzir a inequidade
Comparação com o outro
 Motivação para manter 
a atual situação
Equidade
Métodos para reduzir a inequidade
· Mudar contribuições
· Mudar resultados
· Alterar percepções sobre si mesmo
· Alterar percepções sobre o outro
· Mudar comparações
· Deixar a situação
Inequidade
Apoio da
organização
Aceitação
da meta
Grau de dificuldade da meta
Especificidade da meta
Satisfação
Satisfação
Recompensas
Extrínsecas
Habilidades e competências individuias
Recompensas
Intrínsecas
Desempenho
Comprometimento com a meta
Esforço orientado para a meta
· Teoria do estabelecimento de metas Edwin Locke
· Nessa teoria, a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos será sempre desejável;
· Ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte motivacional.
Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita.
· TRABALHO EM EQUIPE - ASSUNTO 4
8.1 Grupo ou equipe?
 
Segundo Spector (2002) um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud Aguiar 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli 2000) “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”.
Vergara (apud Fiorelli 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual “Uma equipe é um conjunto de pessoas:
1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum;
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da   necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.”
            Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
 
 
8.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe
 
Ø .A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo)
Ø Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura)
Ø O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional. (processo)
 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:
Ø Definem a si mesmas como membros;
Ø São definidas pelas outras como membros;
Ø Identificam-se umas com as outras;
Ø Envolvem-se em interação freqüente;
Ø Participam de um sistema de papéis interdependentes;
Ø Compartilham normas comuns;
Ø Buscam metas comuns, interdependentes;
Ø Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
Ø Possuem uma percepção coletiva da unidade;
Ø Unem-se em todo com outros grupos ou indivíduos.
 
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
 
8.3 Formação de grupos
Como vimos anteriormente Maslow em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são em primeiro lugar a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado a atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seusrecordes desportivos como os organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995) há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:
· Companheirismo - Uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
· Identificação - Identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação
· Compreensão - Nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes buscamos o grupo para sermos compreendidos.
· Orientação - O grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.
· Apoio - O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
· Proteção - Se as pressões externas são muito fortes o grupo protege o individuo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos dando-lhes orientação, apoio e proteção.
 
8.3.1 Formação dos grupos nas organizações
 
Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
Informais- não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
 
8.4 Tipos de equipes de trabalho
 
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes Auto Geridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “auto-gestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes Multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por alguém designado.
 
Equipes de Alta Gerência
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Grupos de Afinidade
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.)
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos.
8.5 Critérios para definição de uma equipe
 
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabemdentro de certo critério”.   Abaixo alguns critérios:
 
1.    Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe devemos considerar:
ü Tamanho da equipe
ü Composição da equipe – Homogêneos
   Heterogêneos
 
ü Organização da equipe de trabalho -  Estrutura de poder
- Estrutura de trabalho       Definição  distribuição das tarefas                                                       
2.    Interação
Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de: linguagem, símbolos, gestos e postura.
 
3.    Estruturação
Na estruturação da equipe estabelecem-se:
·                     normas da equipe
·                     relações entre os membros e destes com a liderança
·                     padrões aprovados de conduta
·                     sistema de recompensas e punições
·                     sistema de comunicação
 
8.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992) uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente é comum entrarem em estado de pânico. Éo estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 - Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 - Atuação ou maturidade
Neste estágio a equipe já definiu seu relacionamento e expectativas
 
8.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000) equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
Racionalização - A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos, como para furtar-se a eles.
Modelação - Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negação da Realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
Derivativo para carências afetivas - Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
Preservação da coesão - A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espaço para representar - Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
Espaço para catarse - Em situação de crise equipes se tornamverdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
Útero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
 
8.8 Condições externas impostas as equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999) os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que estão inseridos.
Estratégia da Organização – Define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
Estruturas de Autoridade – As organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos tem o poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais - São as regras, procedimentos, políticas , descrições de cargos e outras formas de regulamentos.
Recursos Organizacionais – A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo.
Seleção de Recursos Humanos – Os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
Avaliação de Desempenho e Sistema de Recompensa
 
Avaliação de Desempenho e Sistema de Recompensa – O grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado
Cultura Organizacional -  Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização.
Instalações físicas de trabalho –  O tamanho e planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores  de ambiente físico, criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de trabalho.
 
 
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
 
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
 
· Melhor tratamento das informações  - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos.
· Redução da ansiedade nas situações de incerteza – Favorecem o apoio mútuo, certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos;
· Maior geração de idéias
· Interpretação menos rígida dos fatos e situações
· Maior probabilidade de evitar erros de julgamento
· Simplificação da supervisão
· Simplificação das comunicações interpessoais
· Fidelidade às decisões tomadas
· Maior aceitação das diferenças individuais
· Melhor aproveitamento das potencialidades individuais – A integração aumenta o conhecimento mútuo, propiciando um melhor aproveitamento das habilidades de cada um e neutralizando os pontos fracos.
· Maior chance de sucesso para ações complexas
 
POSSÍVEIS ASPECTOS NEGATIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE
 
Segundo Fiorelli (2000) o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas  e quando mal conduzidas as equipes podem  revelar-se contraproducente. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
· Criação da cultura do “consenso obrigatório”
· Redução excessiva da supervisão -  Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional.
· Radicalização em torno das decisões tomadas
· Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo.
· Redução da ousadia em tomadas de decisão  - Schein apud Fiorelli (2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam  a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
 
CAUSAS DO MAU FUNCIONAMENTO DA EQUIPE
 
Peter Drucker apud Fiorelli (2000, p. 157) alerta : “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe.
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa
2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo;
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
4. Supervisão inadequada ou inexistente.
 
FATORES QUE INTERFEREM NO FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES
 
Segundo Fiorelli (2000) o funcionamento da equipe dependerá de como as pessoas atuam e, para isso, diversos fatores contribuem. A importância de cada um desses fatores depende das características da equipe, do serviço e de aspectos situacionais. Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes:
· Formalismo
· Quantidade de pessoas
· Qualificação das pessoas
· Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do coordenador de técnicas de funcionamento de equipe.
· Tipo de trabalho executado
· Experiências anteriores dos participantes
· Cultura organizacional para o trabalho em equipe
· Características comportamentais das pessoas.
· Fluxo das atividades
 
A LIDERANÇA E O TRABALHO EM EQUIPE
 
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler apud Bergamini (1996, p. 97)  “o líder como um individuo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.”
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
 
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
 
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a platéia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da platéia.
 
A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.
A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
 
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
 
· CONFLITOS, ESTRESSE E BEM-ESTAR NO AMBIENTE DE TRABALHO - ASSUNTO 5
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento humano, há conflito.
 
 
	Será que aceito essa proposta nova de emprego?
	O que vou jantar hoje?
 
 
 Segundo Chiavenato (2002) conflito éa existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.
 
 
	Será que o conflito é sempre ruim?
 
 
Segundo Robbins (2004) o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção.
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40 o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas,o conflito é ocorrência natural dos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.
Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
•           Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação.
•          Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.
•          Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.
•          Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.
 
Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e com isso prejudicar as relações e os resultados organizacionais
 
9.1 Causas de conflitos
 
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas entre elas:
·         Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e na forma de agir.
·         Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
·         Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
·         Valores – diferença nos critérios de apreciação
·         Divergências intelectuais, interesses divergentes
·         Tensão psicológica
 
Segundo Robbins (2004) o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo o que levará a melhoria ou redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação.
 
Segundo o mesmo autor existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito, são eles:
Competição: Quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar.
Colaboração: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.
Não-enfrentamento ou Abstenção – Nesse caso duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde.
Acomodação – Quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha.
Concessão ou Transigência – Quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento. Que pode conduzir a um resultado de compromisso.
            Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) o acerto de cada um dos cinco comportamentos, depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo é apresentado quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.
 
	ESTILO
	APLICAÇÃO
	Competição
	Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
	Colaboração
	Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meiotermo, quando o objetivo mais importante é aprender.
	Abstenção
	Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades.
	Acomodação
	Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
	Transigência
	Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
 
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)
Com dito anteriormente o conflito nem sempre é ruim e em certas situações podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
 
9.2       Estresse
Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pode perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da natureza do estímulo, a isso ele denominou de Stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado.
Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa, frente a uma situação, onde ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi – França (2008) citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. ¨Eustress¨ significa uma tensão que não leva a doença e ¨distress¨ designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
· Reação de Alarme – fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que reação não se dissemine.
· Fase de Resistência – nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a ultima fase
· Fase de Exaustão – caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.
 
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas.
Abaixo são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de acordo com Limongi-França (2008):
·         Somatizações – sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.
·         Fadiga – desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clinica especializada.
·         Depressão – uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de animo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.
                       
Segundo Griffin e Moorhead (2006) o estresse nãoé um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas as exigências:
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como: calor ou frio excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho em seu site adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, prevenção e redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.
· CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA - ASSUNTO 6
Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e, isso acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.
 
 Algumas definições de cultura
 
Em 1887 para Edwar Tylor cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton, propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total de idéias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.
Clifford Geertz em 1973 propõe, que cultura deve ser considerada como “um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros”.
 
Traços comuns entre os autores quanto a definição para cultura:
ü é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;
ü é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;
ü é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;
ü formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
 
Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:
 
“o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”.
 
Schein busca respostas para questões como:
q O que a cultura pode fazer?
q A que funções ela serve?
q Como ela se origina, desenvolve e muda?
 
Freitas (1991) nos coloca que a idéia de ver organizações como culturas, na qual há um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente recente, esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e no Brasil mais especificamente na década de 80.
                As organizações até meados dos anos 80 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas.Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc..
 
Organizações são mais do que isso:
 
· Têm personalidade como os indivíduos;
· Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
· Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.
 
	CADA ORGANIZAÇÃO TEM A SUA CULTURA.
 
 
 
 É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
· Não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não obtiver uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);
· A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
· A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequar-se internamente para melhor lidar com as questões externas.
 
Segundo Robbins (2005) a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
            O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização          
 
Funções da cultura
            Segundo Robbins (2005) a cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:
· Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.
· Sentido de identidade para os membros da organização.
· Facilita o comprometimentocom algo maior que os interesses individuais.
· Intensifica a estabilidade do sistema social fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.
 
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos diz que a cultura assume um papel importante a medida que intensifica o compromissos organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanças, principalmente ao que se refere a fusões e aquisições.
 
 
 Criação e identificação da cultura organizacional
           
Segundo Robbins (2005) a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, o que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles tem uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores.
            Para se identificar a cultura de uma organização Deal & Kennedy (apud Schein, 2001) sugere dois tipos de análise:
1) Aspectos que podem ser vistos de fora:
· Estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si próprias:
· Ler o que a organização fala de sua própria cultura – os relatórios, entrevistase reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;
· Testar como a organização recebe os estranhos – formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc;
· Entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipo de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;
· Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem;
 
2) Aspectos relacionados à questões internas:
· Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;
· Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
· Quanto tempo às pessoas ficam em determinado cargo;
· Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
· Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.
 
 Desenvolvimento da cultura
 
Para Schein (2001) a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
Ø Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
§ Ansiedade é derivada:
-          da incerteza que um individuo tem, ao encontrar um grupo novo;
-          incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
-          incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros.
§ As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela.
§ Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros.
§ Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
 
Ø Reforço positivo
§   As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
 
 Manutenção da cultura
 
Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
§ a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais – a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias.
§ As regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso delas representarem o comportamento apropriado.
§ O papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.
 
 Alguns Elementos da Cultura
 
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:
 
Valores
· são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;
· formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;
· explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível;
· representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
· é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
· aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
· são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;
· é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.
Normas
· as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais
 
Ritos, Rituais e Cerimônias
· conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias formas de pressão cultural, as quais tem conseqüências práticas e expressivas.
· ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.
 
 
 
Ritos organizacionais mais comuns:
§ Ritos de passagem -  o processo de introdução ou retreinamento de pessoal.
§ Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente.
§ Ritos de reforço – celebração pública de resultados positivos.
§ Ritos de renovação - visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados.
§ Ritos de redução de conflitos – usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva.
§ Ritos de integração – recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social, comumente usado nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.
Estórias e mitos
· Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional.
· Mitos – se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.
Heróis
· Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização
Função dos heróis:
· Tornam o sucesso atingível e humano, outros membros podem seguir seu exemplo;
· Estabelecem padrões de desempenho;
· Motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
 
 
Comunicação
· As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
 
Tipos de agentes de comunicação numa organização onde os papéis informais entram em ação
· Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção.
· Padres: guardiões dos valores culturais
· Confidentes: detentores do poder por trás do trono
· Fofoqueiros: falam com nomes, datas, etc.
· Espiões – leais a chefia, mantém seus chefes informados.
· Conspiradores – duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
 
 
 Papel da área de Gestão de Pessoas
 
            De acordo com Freitas (1991) a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e, tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo nos processos de seleção perfis compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando estórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores , dentre outros.
            Segundo Dubrin (2003) a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
· Vantagem competitiva e sucesso financeiro – Pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de investimentos.
· Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
· Inovação – da mesma forma uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão estará contribuindo para a inovação.
· Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.
· Ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso tanto do individuo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e organização.
· Direção da atividade de liderança – A cultura organizacional diz o modo como liderar.
                 
Após o estudo sobre acultura organizacional encerraremos essa unidade tratando da mudança organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influencia da cultura nos processos de mudança, uma vez que, a mesma cultura que leva uma organização ao sucesso, pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.
  
 Mudança cultural
 
            Na vida temos duas certezas, a primeira é que todos nós vamos morrer um dia e, a segunda é que tudo muda a todo instante.
            As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para se efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.
· COMUNICAÇÃO - ASSUNTO 7
Caro aluno (a) penso que deveríamos começar pelo mais simples e ao mesmo tempo mais complexo. A importância da comunicação.
            Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento, significativo quanto à demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo inumano.
“Ele mandava que mães adotivas e amas-de-leite dessem de mamar às crianças, dessem banhos e as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianças falariam o hebraico, a mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram. Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães adotivas”. (Ross,1949)
 
De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas e, o que fica claro em todas elas é que as pessoas precisam de relacionamentos e que todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante que a sua ausência ou presença afeta a nossa saúde física, é também, a maneira pela qual aprendemos quem somos nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo assim relacionamentos.
As pessoas não vivem isoladas nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
            Em um ambiente altamente competitivo as habilidades de comunicação têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais, quanto às relações estabelecidas com os clientes, fornecedores e sociedade, portanto podem representar a diferença entre o sucesso ou o fracasso no trabalho.
Para falar da comunicação no ambiente de trabalho faz-se necessário a compreensão do processo de comunicação, saber que é e o que não é comunicação, quais as competências de comunicação, tipos e barreiras na comunicação e principalmente aprender a criar climas de comunicação positivos e transformar os negativos.
A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os investimentos são feitos em “coisas” e não em pessoas e, que o processo de comunicação não é um processo linear e sim um processo transacional, que necessariamente envolve pessoas, é que nesse módulo, sem a pretensão de esgotar o tema, visto que isso seria impossível, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicação.
A palavra Comunicação vem do latim Comunicare que significa POR EM COMUM “trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006) a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (Grize)
 
	Princípios da comunicação
·        Comunicação
·        Intencionalidade ou não
·        de forma irreversível
·        Não repetível
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicação não ocorre de forma linear, quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc está se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: Quando estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa, isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo tenho uma retroalimentação no processo.
 
Em todo o sistema de comunicação a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens, essas mensagens são codificadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz é preciso que haja a compreensão de seu significado.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Alguns são ricos na capacidade de:
·         Administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões)
·         Facilitar retorno rápido
·         Ser muito pessoais
 
A escolha de um canal em relação ao outro vai depender do tipo de mensagem (rotineira ou não)
 
A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação.
 
Comunicação Interpessoal
Comunicação entre duas pessoas seja em situação face a face ou em grupo, no qual as partes são tratadas como individuo e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
 
	Escrita
Cartas
Memorandos
Relatórios
Manuais
Formulários
	Não-verbal
Expressão facial
Gestos
Linguagem corporal
Tom de voz etc
 
	Oral
Conversas informais
Trocas relacionadas a tarefa
Discussões em grupo
Discursos formais
 
 
 
 
Comunicação Organizacional
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.
                                                                   PESSOAIS
                                              A DOIS
                                                                    PROFISSIONAIS
 
COMUNICAÇÃO
                                                                            INTRAGRUPO
                                             EM GRUPO
                                                                            INTERGRUPO
            A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou profissionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo