Artigo A Eficiência Empresarial Peter Drucker

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FIN 312 – GESTÃO DE CUSTOS
A Eficiência Empresarial
Peter F. Drucker
Título Original: Managing for Business Effectiveness
Publicado originalmente pela Harvard Business Reviex.
1963 by President and Felows of Harvard College
Melhores resultados econômicos são alcançados por meio de uma análise realista, uma adequada alocação de recursos e uma decisão acertada quanto às prioridades.
Qual é o primeiro dever – e a responsabilidade constante – de um gerente de empresa? Lutar pelos melhores resultados econômicos possíveis, a partir dos recursos correntemente empregados ou disponíveis. Qualquer outra coisa que se espera que os gerentes façam, ou que eles possam querer fazer, está baseada no sólido desempenho econômico, e em resultados lucrativos ao longo dos próximos anos. Mesmo as elevadas tarefas gerenciais, tais como a avaliação das responsabilidades sociais e oportunidades culturais da empresa, não estão isentas também as recompensas pessoais do próprio gerente – dinheiro e posição.
Desta forma, todos os executivos de empresas dedicam a maior parte, se não a totalidade, de seu tempo aos problemas do desempenho econômico em curto prazo. Eles se preocupam com custos e preços, com programações e vendas, com controle de qualidade e assistência aos clientes, com compras e treinamento. Além disso, o vasto aparato de ferramentas e técnicas à disposição do gerente moderno trata, em grande parte, da gerência dos negócios hoje, para o desempenho econômico de hoje e amanhã. Este é o assunto tratado por 90 em cada 100 livros de administração de negócios e (conservadoramente) 90 em cada 100 relatórios e estudos produzidos dentro das empresas.
Não há tempo para clichês
A despeito de toda essa atenção, poucos gerentes, que eu saiba, estão muito impressionados com seu próprio desempenho neste trabalho. Eles querem saber como se organiza para a tarefa; querem saber como diferenciar o importante do supérfluo, o potencialmente eficaz do meramente frustrante. A despeito da torrente de dados e relatórios que ameaça engolir o gerente hoje, ele somente capta as generalidades mais vagas. Banalidades como “baixos custos” ou “altas margens de lucro” são trocadas aqui e ali, como se fossem respostas à questão: O que realmente determina o desempenho e os resultados econômicos, nesta particular empresa para a qual eu trabalho?
Mesmo em tempos de um “mercado vendedor”, gerenciar para o desempenho econômico tende a ser uma fonte de constante frustração. E, tão logo os tempos voltem ao normal e os mercados se tornem novamente competitivos, gerenciar para o desempenho econômico tende a gerar tal confusão, pressão e ansiedade, que as decisões tomadas, quase certamente não serão as corretas, mesmo para os resultados em curto prazo, quanto mais para o futuro da empresa.
Não necessitamos de mais ou melhores ferramentas – já dispomos de muito mais do que uma empresa (quanto mais um gerente) pode usar. O que precisamos é de conceitos simples – algumas regras toscas e práticas – as quais ajudarão a organizar a função, respondendo:
· Qual é, exatamente, a função do gerente?
· Qual é o maior problema dela?
· Qual é o princípio para se definir este problema, e para analisa-lo?
Ênfase mal colocada
Não estou me propondo a mostrar aqui uma “ciência da economia gerencial” completamente desenvolvida, simplesmente porque não tenho uma para mostrar. Também não pretendo apresentar uma fórmula mágica, uma “lista de verificação” ou um “procedimento”, que executarão o trabalho pelo gerente. Pois a sua função é o trabalho – trabalho duro, difícil e envolvendo a assunção de riscos. E embora exista por aí muito maquinário economizador de mão-de-obra braçal, ninguém ainda inventou uma máquina “economizadora de trabalho”, e muito menos uma “economizadora de pensamento”.
Eu afirmo, porém, que sabemos como organizar a função de gerenciar para a eficácia econômica, e como fazê-lo tanto com direção com resultados. As respostas às três perguntas-chave acima são conhecidas, e têm-no sido há tanto tempo que não deveriam constituir surpresa para ninguém.
1. Qual a função do gerente? É dirigir os recursos e esforços da empresa na direção de oportunidades para resultados economicamente significativos. Isto soa trivial – e é. Porém, todas as análises que tenho visto ou feito, da alocação real de recursos e esforços nas empresas, mostraram claramente que a maior parte do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai primeiro para os problemas, e não para as oportunidades e, em segundo lugar, para áreas nas quais mesmo um desempenho extraordinariamente bem sucedido terá um impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual é o maior problema? É, fundamentalmente, a confusão entre eficácia e eficiência, que se situa entre fazer as coisas certas e fazer certo as coisas. Certamente não há nada tão inútil como fazer, com grande eficiência, aquilo que simplesmente não deveria ter sido feito. E nossas ferramentas – especialmente nossos conceitos e dados contábeis – se concentram todas na eficiência. O que precisamos é de (1) uma maneira para identificar as áreas de eficácia (de possíveis resultados significativos), e (2) um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual é o princípio? Este, também, é bem conhecido – ao menos como proposição geral. A empresa privada não é um fenômeno da natureza única na sociedade. Numa situação social, entretanto, os eventos não são distribuídos de acordo com a “distribuição normal” de um universo natural (isto é, eles não são distribuídos de acordo com a curva de Gauss, em forma de U). Numa situação social, um número muito reduzido de eventos – 10% a 20% no máximo – respondem por 90% de todos os resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos responde por 10% ou menos dos resultados.
Isto é verdadeiro no mercado. Um punhado de clientes, entre muitos milhares, produz a maior parte dos pedidos; um punhado de produtos, dos milhares de itens da linha, produzem o grosso do volume, e assim por diante. Isto é verdade para mercados, usos finais e canais de distribuição. É igualmente verdadeiro para os esforços de venda: uns poucos vendedores, dentre várias centenas, sempre produzem dois terços, ou mais, de todos os novos negócios. É verdadeiro na fábrica: um punhado de lotes de produção responde pela maior parte da tonelagem. É verdadeiro na pesquisa: em geral, uns poucos homens no laboratório produzem todas as inovações importantes.
O princípio também se mantém verdadeiro para praticamente todos os “problemas” pessoais: a grande maioria das queixas vem sempre de uns poucos lugares, ou de um grupo de funcionários (por exemplo, das mulheres mais velhas e solteiras, ou dos faxineiros do turno da noite), sucedendo o mesmo com a maior parte do absenteísmo, do turnover, das sugestões num sistema de sugestões, e dos acidentes. Como mostraram estudos efetuados na New York Telephone Company, isto é, mesmo com respeito às doenças de empregados.
Receita $ vs. Custo$
A importância que esta simples afirmativa, sobre “distribuição normal”, tem para a gerência de uma empresa, tem sido compreendida por muito poucos empresários. Ela significa, em primeiro lugar: enquanto 90% dos resultados estão sendo produzidos pelos primeiros 10% dos eventos, 90% dos custos estão sendo aumentados pelos remanescentes 90% dos eventos, os quais não produzem resultados.
Em outras palavras, os custos também são um “fenômeno social”. Colocando em linguagem matemática, vemos que a “curva de distribuição normal” dos eventos empresariais é uma hipérbole, com os resultados plotados ao longo da metade positiva, e os custos na metade negativa. Assim, resultados e custos apresentam um relacionamento inverso entre si.
Voltando à linguagem comum, os resultados econômicos são, em geral, diretamente proporcionais à receita, ao passo que os custos são diretamente proporcionais ao número de transações. As únicas exceções a isto são os materiais e partes compradas, que vão diretamente no produto. Por exemplo:
· Conseguir um pedido de US$ 50.000 não custa mais, em geral, do queconseguir um pedido de US$ 500; certamente, não custa 100 vezes mais.
· Projetar um novo produto que não vende é tão caro quanto projetar um “campeão”.
· Fazer o trabalho burocrático para um pedido pequeno custa o mesmo que para um pedido grande – o mesmo lançamento de pedido, a mesma ordem de produção, programação, faturamento, cobrança, e assim por diante.
· Em geral, também custa o mesmo fabricar o produto, embalá-lo e transportá-lo, tanto para um pedido pequeno como para um grande. Até mesmo a mão-de-obra é hoje um custo fixo, ao longo de qualquer período de tempo, na maioria dos setores de manufatura (e em todos os serviços), ao invés de um custo flutuante com o volume. Somente os materiais e componentes comprados são custos verdadeiramente “variáveis”.
Além disso, existe a implicação pela qual, “normalmente” as receitas e esforços se alocarão aos 90% dos eventos que praticamente não produzem resultados. Eles se alocarão de acordo com o número de eventos, ao invés de com os resultados. De fato, os recursos mais caros e, potencialmente, mais produtivos (isto é, pessoas altamente treinadas), alocar-se-ão da pior maneira. Isto porque a pressão exercida pelo grosso das transações é fornecida pelo orgulho que as pessoas tem de fazer coisas difíceis – quer sejam produtivas, quer não.
Isto tem sido provado por todos os estudos já feitos; sua comprovação vem do princípio e também da experiência prática. Darei alguns exemplos:
· Uma grande empresa de engenharia se orgulhava da alta qualidade e reputação de seu grupo de assistência técnica, que era formado por algumas centenas de elementos dispendiosos. Eles eram, de fato, de primeira linha. Porém, a análise de sua alocação mostrou claramente que eles, embora trabalhassem muito, contribuíam pouco. A maior parte deles trabalhava nos problemas “interessantes” – especialmente aqueles de clientes muito pequenos – problemas que, mesmo se resolvidos, produziam poucos negócios, na melhor das hipóteses. A indústria automobilística é o maior cliente da empresa, respondendo por quase um terço das compras. Porém, que alguém lembrasse, pouquíssimos técnicos da empresa já haviam posto os pés no departamento de engenharia ou na fábrica de uma empresa automobilística. Sua reação era “A General Motors e a Ford não precisam de nós, elas têm seu próprio pessoal”.
· Da mesma forma, em muitas empresas os vendedores são mal alocados. O maior grupo de vendedores (e especialmente os mais eficazes) são usualmente designados para os produtos que são “difíceis de vender” ou porque são “produtos de ontem”, ou porque são “perdedores” que a vaidade da gerência está tentando desesperadamente transformar em “campeões”. É muito raro os produtos importantes de amanhã receberem o esforço necessário de vendas. E o produto que tem um grande sucesso no mercado – e que, portanto, deveria ser empurrado com força – tende a ser depreciado. “De qualquer forma, ele vai indo sem esforço extra”, é a conclusão comum.
· Departamentos de pesquisa e de projetos, esforços de desenvolvimento de mercado e até esforços publicitários tem sido alocados da mesma forma, em muitas empresas – por transação ao invés de por resultados, pelo que é difícil ao invés de pelo que é produtivo, pelos problemas de ontem ao invés de pelas oportunidades de hoje e de amanhã!
Contabilidade não contabilizável
“Dinheiro de receita” e “dinheiro de custo”, para colocar de forma dramática, não são automaticamente a mesma “corrente de dinheiro”. As receitas produzem o dinheiro para os custos, é claro. Porém, a menos que a gerência busque constantemente dirigir esses custos para atividades produtoras de receitas, eles tenderão a se alocar, por deriva, em atividades “nada produtivas”.
Uma importante razão pela qual os gerentes, de modo geral, não compreendem este fato, é a errônea identificação que fazem entre dados e análises contábeis e dados econômicos e análises de negócios. O contador tem que alocar, a todos os produtos, aqueles custos que estejam real e fisicamente ligados a uma determinada unidade de produção. Hoje, de uma forma ou de outra, o grosso dos custos – aqueles 60% a 70% que não são materiais comprados – são consequentemente, custos alocados, ao invés de realmente “diretos”.
A única maneira pela qual o contador pode alocar custos é uma que seja proporcional ao volume, ao invés de proporcional ao número de transações. Assim, um volume de US$ 1 milhão, produzido num pedido – ou num produto – arca com um custo igual ao de um volume de US$ 1 milhão, produzido por 1 milhão de pedidos, ou por 50 diferentes lotes de produção.
Da mesma forma, o contador está preocupado com o custo por unidade produzida, ao invés de com os custos de um produto. Ele se concentra na margem de lucro multiplicada pelo giro. Finalmente, o contador não classifica os custos pela atividade econômica à qual eles pertencem. Em vez disso, ele os classifica por localização ou geográfica (por exemplo, “fábrica” ou “produção”), ou por categorias legais – ou legalísticas – (por exemplo, “folha de pagamento”).
Estou bem a par do trabalho feito a respeito deste e de outros problemas de teoria e prática contábeis – na verdade, devo todo o conhecimento que tenho de contabilidade a este trabalho, e aos contadores nele emprenhados. Porém, levará anos até que os resultados deste trabalho penetrem na prática contábil, e ainda mais para que mudem a maneira pela qual os homens de negócios usam certa ou erradamente, os dados contábeis.
Abordagem de rifle
Mais importante que as razões pelas quais não chegamos às conclusões é: Quais são as soluções corretas? Que linha de ação produzirá os melhores resultados econômicos possíveis e o melhor desempenho, a partir dos recursos disponíveis de uma empresa? Comecemos estabelecendo algumas linhas de orientação:
(1) Os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus esforços no menor número de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos finais, e assim por diante, que irão produzir o maior volume de receita. Os gerentes precisam minimizar a atenção dedicada a produtos que produzam principalmente custos, por seu volume ser muito pequeno ou muito pulverizado.
(2) Os resultados econômicos também exigem que os esforços da equipe de assessoria se concentrem naquelas poucas atividades que sejam capazes de produzir resultados realmente significativos para a empresa – dedicando o mínimo possível de trabalho e esforços às outras.
(3) O controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante, de trabalho e esforços, naquelas poucas áreas onde uma melhoria no desempenho dos custos terá impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da empresa – isto é, as áreas onde um aumento relativamente pequeno de eficiência irá produzir um grande aumento na eficácia econômica.
(4) Os gerentes devem alocar recursos, especialmente os recursos humanos de alto nível, as atividades que propiciem oportunidades de altos resultados econômicos.
Esbanjamento imperdoável
Não é de se admirar que tantas empresas começaram a ir mal, no momento em que o “mercado vendedor” acabou. Na verdade, é de se admirar que não tenha ido pior. Pois a maioria das empresas – tanto aqui como no exterior – operam de forma diretamente aposta a cada uma das quatro regras bem conhecidas que acabei de citar.
Ao invés de concentração de produtos, temos atravancamento de produtos. Lembram como costumava ser moda atacar a indústria, especialmente a americana por sua “abafante padronização?” Então, poucos anos atrás, virou moda atacar a indústria por sua “obsolescência planejada”. Se houvesse ao menos alguma validade nessas acusações!
A maioria das empresas – talvez as grandes corporações americanas sejam as piores – orgulham-se de estarem dispostas e capazes de suprir qualquer “especialidade”, para satisfazer qualquer demanda por variedade, mesmo para estimular tais demandas em primeiro lugar. E grande parte das empresas se gaba de que nunca, por sua própria vontade, abandonará um produto. Comoresultado, a maioria das grandes empresas acaba tipicamente com milhares de itens em sua linha de produtos – e frequentemente menos de 20 ou menos itens tem que contribuir com receitas suficientes para carregar os custos dos 9.999 que não vendem.
De fato, o problema básico, da força competitiva dos EUA na economia mundial de hoje, pode bem ser o atravancamento de produtos. Se forem adequadamente custeados, as principais linhas, na maioria de nossas indústrias, mostrarão ser totalmente competitivas, a despeito de nossas altas taxas salariais e da alta carga fiscal. Porém, desperdiçamos nossa vantagem competitiva nos produtos de grande volume, subsidiando um enorme rol de “especialidades”, das quais somente umas poucas conseguem recuperar seu custo verdadeiro. Isto é, ao menos, o que tenho encontrado em indústrias como as de aço e de alumínio. E, no campo da eletrônica, a vantagem competitiva do rádio transistor portátil japonês se baseia em pouco mais que na concentração dos japoneses em poucos modelos desta linha – em comparação à descontrolada pletora de modelos, apenas diferenciados, nas linhas dos fabricantes americanos. 
Somos igualmente pródigos, neste país, com respeito às atividades de staff. Nosso lema parece ser, “Façamos um pouco de tudo” – pesquisa de pessoal, engenharia avançada, análise de clientes, economia internacional, pesquisa operacional, relações públicas, e assim por diante. Como resultado, montamos enormes equipes de staff, e não concentramos, em nenhuma área, esforços suficientes para que possamos ir muito longe. Nem sabemos o que fazer para remediar a situação. A maneira comum de se controlar custos ainda é aquela que todos sabem ser ineficaz, senão destrutiva: “corte geral” de 15%. Não temos feito tentativas sérias para gerenciar os recursos e definir nossos esforços. As coisas são deixadas flutuando à deriva.
Três passos gigantescos
Criticar é fácil; qualquer um pode achar defeitos. Os leitores têm todo direito de dizer, neste ponto: “O que, exatamente, podemos fazer, para conseguir uma melhor função gerencial?” Mesmo que eu tivesse todas as respostas – e não tenho – um artigo não seria suficiente para oferecer uma resposta satisfatória. Isto exigiria um livro; e, mesmo assim, cada empresa ainda teria que desenvolver os métodos melhor adequados aos seus próprios negócios.
Assim, se os leitores forem pacientes comigo, apresentarei uma série de passos -esboçados muito levemente, que tenho achado serem altamente eficazes em situações empresariais reais, ao menos como abordagens iniciais. Especificamente:
Passo 1 – Análise – Aqui, o gerente tem que conhecer os fatos. Ele precisa identificar:
· As oportunidades e os custos reais do produto; As contribuições potenciais de diferentes atividades do staff;
· Os centros de custo economicamente significativos;
Passo 2 – Alocação – Aqui, o gerente tem que alocar recursos, de acordo com os resultados previstos. Para isto, ele precisa conhecer:
· Como os recursos são alocados agora;
· Como deveriam os recursos ser alocados no futuro, para apoio das atividades de maior oportunidade;
· Que passos são necessários, para se ir do que é até o que deveria ser.
Passo 3 – Decisão – O gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos – aquele de decidir sobre os produtos, atividades de staff ou áreas de custos, que provocam mais atravancamento do que oportunidades e resultados. Naturalmente, recursos produtivos de qualquer magnitude ou potencial nunca deveriam ser alocados a eles. Quais deveriam ser mantidos com um mínimo de esforços? Quais deveriam ser transformados em grandes oportunidades, e quanto custaria fazer tais mudanças?
Analisando os fatos
No estágio de análise, o primeiro trabalho é examinar a linha de produtos com um ponto de vista não sentimental. Todas as perguntas-padrão deveriam ser formuladas, a respeito de cada produto: seu volume, posição de mercado, perspectivas de mercado e assim por diante. Há, entretanto, uma nova questão-chave: Com o que contribui o produto? O que mostra uma comparação entre sua receita e seus custos reais?
Nesta análise, a receita deveria ser definida como as vendas totais em dólares menos os custos dos materiais e suprimentos comprados. E os custos reais deveriam ser estimados com base nesta suposição (a mais provável) – que o custo real de um produto é a proporção, do custo total da empresa, que corresponde ao índice entre o número de transações (pedidos, lotes de produção, chamadas para assistência técnica e similares), necessárias para se obter a receita do produto, e o número total de transações similares da empresa – menos, novamente, os custos de materiais e componentes. Como isto é complicado, darei um exemplo concreto:
Uma empresa tinha receitas anuais de US$ 68 milhões, depois de subtraídos os custos dos materiais e componentes – eram de US$ 56 milhões.
O Produto A mostrava receitas de US$ 12 milhões por ano. Ele exigia, no entanto, 24% do número total de transações – medidas, neste caso, por faturas. Seus custos reais eram, portanto, calculados como sendo de US$ 13,5 milhões por ano, o que significava uma contribuição negativa, em agudo contraste com a margem “oficial” de lucro, de quase 12%, mostrada pelas cifras contábeis. (Isto, a propósito, é típico para os “produtos de ontem”, os quais perderam os principais clientes ou somente podem ser mantidos no mercado por meio de esforços antieconômicos).
O produto B, ao contrário, a despeito de uma “insatisfatória” margem de lucro de somente 3%, mostrava uma contribuição líquida para a receita de quase US$ 4 milhões – a maior contribuição isolada para o lucro. Ele era vendido em pedidos consideráveis, para um pequeno número – cerca de 50 – de clientes.
Como mostra o exemplo, esta análise olha todos os produtos de uma empresa, e não um de cada vez. Isto é, em si, pouco usual, e raramente feito. Embora a dissociação do produto seja, normalmente, a análise mais importante e reveladora, também clientes, mercados, canais de distribuição e usos finais precisam ser analisados, com respeito às contribuições presentes esperadas.
Contribuições do staff
As perguntas a serem formuladas nesta análise pedem critério gerencial, ao invés de dados econômicos. Aqui está uma lista de perguntas que tenho achado úteis:
· Em que áreas um desempenho excelente realmente teria impacto extraordinário sobre os resultados econômicos de nossa empresa, ao ponto de poder transformar o desempenho econômico dela inteira?
· Em que áreas um fraco desempenho ameaçaria, muito ou menos de forma significativa, o desempenho econômico?
· Em que áreas faria pouca diferença o desempenho ser excelente ou fraco?
· Que resultados têm sido obtidos pelo trabalho efetuado na área? Como estes se comparam com os resultados prometidos ou esperados?
· Que resultados podem ser, realisticamente, esperados para o futuro – e quão distante é o futuro?
Centro de custos
O objeto, aqui, é isolar aquelas áreas da empresa onde uma concentração de esforços de controle de custos se pagará. Em vez de descrever métodos pelos quais esta análise pode ser executada, gostaria de mostrar os resultados de um estudo real, feito por um grande fabricante de bens de consumo distribuídos nacionalmente. Por conveniência, as cifras para os vários centros de custo são dadas em termos absolutos, mas são aproximadas. No estudo real, o resumo de “custos totais”, por exemplo, ia de 90% a 94%, enquanto que outras cifras tinham gamas menos extremas.
A única inovação quanto aos métodos utilizados pelo fabricante é que o “custo” é definido (como deve ser, quando se fala sobre economia) como aquilo que o cliente paga pelo produto. Em outras palavras, esta análise olha para o processo econômico inteiro como uma corrente de custo, e ignora a restrição contábil pela qual somente aqueles custos incorridos dentro da entidade legal da empresa deveriam ser considerados.
Quanto aos resultados, as conclusões importantes, neste exemplo em particular, são obvias: onde a maioria das empresas concentraseus esforços de controle de custos – isto é, na fabricação – não há muito a ser ganho, exceto por um real “avanço”, como um processo radicalmente diferente. Os centros de custo potencialmente mais produtivos estão fora da empresa, especialmente na distribuição, e requerem um tratamento muito diverso da rotina usual de “redução de custo”, ou são áreas que a gerência raramente chega a ver, como o custo do dinheiro.
O que deveria ser
O próximo passo prático é o de se analisar como os recursos estão sendo agora alocados a linhas de produtos, a atividade de apoio de staff e a centros de custo. A analise deve ser, é claro, tanto qualitativa como quantitativa, pois os números de per si não dão as respostas a perguntas como estas:
· “Os dólares de publicidade e promoção estão indo para os produtos certos?”
· “As alocações de capital para equipamentos estão de acordo com expectativas realistas quanto às futuras demandas que serão aplicadas sobre a empresa?”
· “O programa de alocação da empresa está apoiando as melhores pessoas e suas atividades?”
· “Esses bons elementos estão empenhados em tempo integral em trabalhos importantes, ou estão espalhados por tantos compromissos que não podem executar adequadamente nenhum trabalho?”
As respostas a perguntas deste tipo são frequentemente desagradáveis, e os remédios que elas pedem são, também, desagradáveis. Consequentemente, a passagem do estágio de alocação para o de decisão exige, muitas vezes, coragem.
Decisão de prioridade
Existe somente uma regra aplicável aqui. Especificamente: As áreas de maior potencial, para oportunidades e resultados, devem receber o mais completo apoio de recursos – em quantidade e em qualidade – antes que a área promissora seguinte receba qualquer coisa.
Talvez a área onde devam ser tomadas as decisões mais difíceis e arriscadas seja a que envolve produtos, pois as opções raramente são claras e simples. Por exemplo, os produtos tendem, frequentemente, a se agrupar em cinco grupos – dois com potencial de alta contribuição, dois com potencial baixo ou negativo, e um intermediário. O que é bastante típico é uma separação assim:
· Ganha-pão de manhã – Novos produtos, ou ganha-pão atuais modificados ou aperfeiçoados (raramente produtos que seja, atualmente, “ganha-pão”, sem modificações).
· Produtos “ganha-pão” de hoje – As inovações de ontem. 
· Produtos capazes de dar uma contribuição líquida, caso seja feito algo drástico; por exemplo, converter muitos compradores de variações “especiais”, de uma limitada utilidade, em clientes de uma “nova” linha regular, produzida maciçamente. (Estes entram na categoria intermediária).
· Produtos “ganha-pão” de ontem – São tipicamente produtos com grande volume, mas mal fragmentados em “especiais”, pedidos pequenos etc., e exigindo um apoio tão maciço que come tudo o que eles ganham, e muito mais. E é a esta classe de produtos – e à seguinte – que são alocados os maiores e melhores recursos (um exemplo comum é a “Pesquisa Defensiva”).
· “Os perdedores” – São tipicamente as grandes esperanças de ontem que, embora não tenham ido bem, não chegaram a se constituir em claros fracassos. Estes são sempre contribuintes negativos, e praticamente nunca se tornam sucesso, não importando quanto lhes for alocado. Porém, normalmente, há demasiado ego, gerencial e técnico, envolvido com eles, para que se possa eliminá-los.
· Os fracassos – Estes raramente são um problema real, pois tendem a se autoliquidarem.
Esta classificação sugere a linha que as decisões devem seguir. Para começar, a primeira categoria deveria ser suprida com os recursos necessários – e normalmente com um pouco mais do que parece necessário. A seguir, são os “ganha-pão” de hoje que deveriam receber apoio. A esta altura, mesmo uma empresa rica em talentos terá que começar a raciona-los. Dos produtos capazes de se tornarem grandes contribuintes, somente deveriam ser apoiados aqueles que tenham, ou a maior probabilidade de serem reformados com sucesso, ou que trariam uma contribuição extraordinária, caso a reforma fosse reduzida.
E, deste ponto em diante, geralmente não há mais recursos de alto potencial disponíveis – nem mesmo nas maiores, melhor dirigidas e mais lucrativas empresas. A segunda metade do terceiro grupo e os quatro, cinco e seis, ou tem que produzir sem quaisquer recursos e esforços, ou deve-se deixá-los morrer. Os “ganha-pão de ontem”, por exemplo, constituem com frequência respeitáveis “vacas leiteiras”, que dão altos rendimentos por alguns anos mais. Esperar mais que isso, e gastar dólares com respiração artificial quando o produto começa finalmente a se extinguir, é pura estupidez.
Os “perdedores”, que depois de quatro ou cinco anos de tentativas e de trabalho duro são ainda anões na ninhada de produtos, muito abaixo das expectativas originais, deveriam ser abandonados. Não existe dreno maior, numa empresa, que o produto que “quase chegou lá”. Isto é especialmente verdadeiro se todos na empresa estão convencidos de que, pela qualidade, pela concepção ou pelo custo e dificuldade de fabricação (que é, normalmente, o que os engenheiros querem dizer, quando falam em “qualidade”) aquele produto favorito está “destinado” ao sucesso.
Isto é parte do último e mais crítico requisito de “como fazer”; a coragem de ir em frente com decisões lógicas – a despeito de todos os apelos para que seja dada outra chance a este ou aquele produto, e a despeito de todos os álibis artificiosos, como o da contabilidade, “ele absorve custo indiretos”, ou do gerente de vendas, “precisamos ter uma linha completa de produtos”. (É claro que há álibis com fundamentos, mas o ônus da prova do álibi fica com aqueles que apelam por ele). Seria bom se eu soubesse, mas, infelizmente, não sei de nenhum procedimento ou lista de verificação para a coragem gerencial.
Conclusão
Aquilo que esbocei neste artigo é o trabalho real do gerente. Como tal, ele requer que o gerente ataque o problema de aumentar a eficácia da empresa de forma sistemática – com um plano de ação, um método de análise e a compreensão das ferramentas de que necessita.
E embora a função a ser executada possa parecer diferente para cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a ficar obsoletos tão logo sejam iniciados. Portanto, todo produto, operação e atividade numa empresa deveriam ser colocados em julgamento, por sua vida, a cada dois ou três anos. E cada um deveria ser considerado da forma pela qual consideramos uma proposta para um novo produto, uma nova operação ou atividade – completa, com orçamento, pedido de apropriação de capital, e assim por diante. Uma pergunta deveria ser formulada, a respeito de cada um: “Se já não tivéssemos nisto, entraríamos agora?” E, se a resposta for “não”, a pergunta seguinte deveria ser: “Como faremos para sair, e quão rápido?”.
Os produtos do trabalho do gerente são decisões e ações, mais que conhecimento e pensamentos. A decisão crítica é a alocação de esforços. E, não importa a dor, uma regra deve ser seguida: Na alocação de recursos, especialmente os recursos humanos de alto potencial, as necessidades daquelas áreas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro lugar, na extensão mais completa possível. Se isto quer dizer que não sobram recursos realmente produtivos para uma série de coisas que seria simpático, mas não vital, fazer ou ter, então é melhor – muito melhor – abandona-las, e não desperdiçar recursos de alto potencial, ou tentar obter resultados com outros de baixo potencial. Isto exige decisões dolorosas e arriscadas. Mas é para isso, afinal de contas, que os gerentes são pagos.
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