FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

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FUNDAMENTOS DE 
GESTÃO DE PROCESSOS 
E DA QUALIDADE
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Reginaldo Alves Nogueira
 Reginaldo Otto Nau
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 658.562015195
 N778f Nogueira, Reginaldo Alves
 Fundamentos da gestão de processos e da qualidade / Reginaldo 
Alves Nogueira; Reginaldo Otto Nau. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 283 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-67-1
 1. Gestão de Qualidade – Métodos Estatísticos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Reginaldo Alves Nogueira
Economista e mestre em engenharia de processos industriais, 
com experiência há mais de 20 anos de atuação em organizações 
privada e pública; vivência nas mais dinâmicas performances, 
resultando em amplo conhecimento e trabalhos organizacionais 
desenvolvidos no campo da Gestão da Produção & Processos, Gestão 
Administrativa; Planejamento e Controle da Produção e Material (PCP&M); 
Pesquisa; e, Planejamento Administrativo/Orçamentário. Com formação 
universitária em Ciências Econômicas pela UFAM (2003), especialista com 
MBA Executivo em Finanças Corporativas (2008) e Gestão Empresarial 
(2009) pela UGF. Mestrado em Engenharia elétrica com ênfase em 
Processos Industriais pela UFPA (2011), com vários artigos publicados. 
No campo acadêmico possui interesse nas temáticas: Economia 
ambiental, Sustentabilidade, Produtividade, Orçamento, PCP, 
Tecnologia de manufatura, Simulação computacional, 
Processos industriais, Ensino à Distância (EAD).
Reginaldo Otto Nau
Iniciou o Mestrado em Engenharia de Produção em 
2017 na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 
possui especialização em Engenharia de Produção (2010), e Gestão 
Estratégica Empresarial (2008), graduado em Engenharia de Produção 
pela UNIDAVI (2007). Atualmente é bolsista/pesquisador na área de 
Gestão de Operações na Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC) com foco de estudo em Lean Manufacturing, onde participa de 
seminários e congressos de nível internacional. Possui experiência de 
mercado atuando com consultoria e treinamento especializado a 
mais de 5 anos na área de melhoria de processos e controle 
de produção, onde tem vasta experiência em criar 
soluções empresariais com o uso do Microsoft Excel.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução ao Estudo da Gestão de Processos....................09
CAPÍTULO 2
Aplicabilidade do Gerenciamento de Processos ...................53
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 6
CAPÍTULO 7
CAPÍTULO 8
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem 
de Processos ...............................................................................81
Melhorias e Gerenciamento de Processos ...........................135
Conceitos e Terminologias da Qualidade ..............................197
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos .........................221
Sistema de Gestão da Qualidade .............................................243
Programa 5S ..............................................................................263
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a)!
Novos desafios nos são propostos a cada fase da vida. Isso acontece porque 
o mundo ao nosso redor mudou e essa mudança ocorre numa velocidade cada 
vez maior nos dias atuais, causando uma série de transformações nas empresas 
existentes, e elas precisam se adequar a essas mudanças, para serem capazes 
de responder com maior eficácia, velocidade e flexibilidade.
Nesse contexto, surgem assuntos novos que vão influenciar 
consideravelmente a direção que uma empresa deverá seguir para continuar 
existindo. Temas como aplicação de recursos, geração de lucro, concorrência, 
qualidade dos produtos ou serviços, clientes, profissionais comprometidos, se 
tornaram fundamentais para o bom andamento da empresa. Quando há falha 
em uma ou mais dessas áreas, as consequências podem ser irreparáveis para a 
continuidade da empresa.
Uma solução para as atuais organizações é a Gestão de Processos, haja 
vista que as organizações são formadas por processos. O objetivo da Gestão 
de Processos é possibilitar uma integração geral na empresa, com parâmetros 
pré-definidos de custo, qualidade e resultados com maior eficiência, eficácia e 
efetividade; sempre alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais.
Em relação à qualidade, há muito tempo o tema é discutido e esteve sempre 
associado somente às atividades operacionais das organizações, ou seja, 
setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido a reestruturação das 
empresas gerada pela globalização dos mercados, o assunto qualidade tomou 
novo rumo e começou a ser visto também como fator importante em setores 
estratégicos das empresas.
A qualidade tornou-se primordial na busca pela competitividade, e vem sendo 
implantada em diversos setores econômicos, sejam eles, industrial, comercial ou 
serviços. Devido os estes fatores é dada a importância do estudo desta disciplina.
Sendo assim, a disciplina tratará no Capítulo 1 dos principais conceitos 
relacionados à Gestão de Processos, sua contextualização e evolução histórica, 
dentre outros aspectos, para que você possa se situar e conhecer as principais 
características da gestão de processos. 
O Capítulo 2 terá como foco os Componentes de Processo, incluindo 
ainda a questão dos Registros e Classificação dos Processos, com ênfase nos 
Processos Críticos de Negócios e as Relações Cliente versus Fornecedor. Já o 
Capítulo 3 vai apresentar as principais Ferramentas e Técnicas de Mapeamento 
e Modelagem de Processos, para que você fique a par das ferramentas de apoio 
à decisão gerencial. 
O Capítulo 4, se voltará para as questões de melhorias nos processos 
organizacionais, nos conceitos de Gestão da Qualidade dos Processos e busca 
compreender as funções e interrelações da Cadeia de Valor, da Reengenharia, da 
Gestão de Processos de Negócios e do Gerenciamento de Processos com BSC.
Agora, adentrando ao tema Qualidade, o Capítulo 5 objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Assim, você verá porque é 
tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que 
influenciaram para a evolução do conceito. Neste capítulo você também terá a 
oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade.
O Capítulo 6 demonstrará como ter uma visão sistêmica, muito importante 
para conseguirmos resultados acima do esperado com qualidade. Entenderemos 
a influência da produtividade em busca da competitividade. Entenderemos 
também o que é eficiência e eficácia. Aprenderemos também aqui o que são 
indicadores de desempenho e a sua importância para a produtividade.
No Capítulo 7 conheceremos a norma ISO, e algumas ferramentas que nos 
auxiliam na resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos 
auxiliam na tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos. Por 
fim, no Capítulo 8 compreenderemoso conceito do programa 5S, entenderemos 
os 5 sensos e conheceremos sua metodologia de implantação e monitoramento. 
E não se esqueça, este material é tão somente um recurso para o seu 
aprendizado. Seu crescimento e aprimoramento profissional estão diretamente 
ligados à sua dedicação aos estudos da área que escolheu. É um ciclo que para 
ser completo necessita de sua busca constante e aprofundamento nas leituras 
complementares, exercícios propostos e, principalmente, com a prática na lida 
diária organizacional.
Bons Estudos! 
Prof. Reginaldo Alves Nogueira.
Prof. Reginaldo Otto Nau.
CAPÍTULO 1
Introdução ao Estudo da Gestão de 
Processos
ProF. Reginaldo AlVes Nogueira.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos 
de aprendizagem: 
 Identifi car os principais conceitos relacionados à gestão de processos.
 Compreender a concepção da gerência de processos e sua respectiva fi nalidade, 
identifi cando suas funções e características relevantes em uma organização.
 Realizar a descrição teórica/pragmática da temática abordada, com indicação 
de sua relevância na aplicação correta nas organizações.
 Aplicar conhecimentos integrados em gestão de processos.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
ConteXtualiZação
Neste capítulo, abordaremos os principais conceitos relacionados à gestão de 
processos, apresentando a temática da gerência de processos, sua fi nalidade e di-
mensão, bem como a contextualização e os aspectos da evolução histórica. Iden-
tifi caremos ainda as funções e as características relevantes presentes em uma or-
ganização. E, ao fi nal, trataremos da importância de uma organização desenvolver 
uma visão sistêmica - transversal.
Vamos lá!?
O Que é Gestão de Processos?
É uma pergunta que deve ser respondida sem pestanejar por você, que é 
gestor, especialista, consultor, analista ou responsável por administrar ou controlar 
algum processo numa organização, não é mesmo? Mas a realidade nos diz que nem 
sempre é fácil ou rápido assim. Digo isso porque gestão de processos é uma questão 
abrangente e com múltiplas peculiaridades, tanto para um indivíduo como para uma 
empresa. Sendo mais específi co ainda, a forma como se desenvolve a gestão de 
processos é crucial para a sobrevivência - sucesso ou fracasso de uma organização.
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um 
sistema contribui para a efi cácia e a efi ciência da organização 
em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habil-
ita a organização a controlar as inter-relações e interdependên-
cias entre processos do sistema, de modo que o desempen-
ho global da organização possa ser elevado (NBR ISO 9001, 
2015, s.p.).
Processo: título dado a uma série de atividades/objetos, 
transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de 
modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor. 
Um processo deve necessariamente começar e terminar em outro 
processo ou em um dos seus clientes externos.
Fonte: JUNIOR, O. P.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por 
processos: BPM. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
NBR ISO: a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
fundada em 1940, é responsável pela elaboração das Normas 
Brasileiras (ABNT-NBR), e é membro fundador da International 
Organization for Standardization (Organização Internacional de 
Normalização - ISO).
Fonte: Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Em nossa vida cotidiana, e em qualquer lugar, afi rmamos que a todo instante 
participamos ou gerenciamos - como autores ou coautores - inúmeros processos 
diariamente, sejam em ações, tarefas sequenciadas ou valores de forma repetitiva 
ou nova. Veja estes exemplos: 
1) Carro/moto: a) desativar alarme/entrar; b) sentar/colocar cinto de segu-
rança; c) ligar/partida; d) ajustar comandos; e) dirigir; f) local destino/esta-
cionar; g) desligar/sair; h) ativar alarme.
 2) Celular/smartphone/tablet: a) carregar bateria; b) ligar/ativar funções; c) 
fazer ligação/receber dados (whatsApp); d) tirar fotos/selfi es; e) desligar/
stand by.
3) Trabalho/serviço: a) início expediente/registrar ponto/entrar; b) local das 
atividades/desenvolver funções; c) refeições/reuniões; d) fi nal expedi-
ente/registrar ponto/sair.
É importante compreender ainda que todo processo pode ser simples 
ou complexo, e envolve ações visíveis ou não visualizáveis, início e fi m (ligar/
desligar; entrar/sair).
Vejamos isso de forma mais detalhada, usando dois dos exemplos anteriores:
1) Carro/moto: dirigir um carro ou moto é um processo simples, mas fab-
ricá-los é um processo complexo. Conseguimos visualizar as ações 
perceptíveis (processos) listadas, mas o nível de estresse, a postura ou 
efi ciência dos motoristas não estão mapeadas ou modeladas neste pro-
cesso - são imperceptíveis.
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
2) Celular/smartphone/tablet: utilizar estes equipamentos é um processo 
simples, mas fabricá-los é um processo complexo. Neste caso, a opera-
cionalidade/manuseio do equipamento é clara - visível. No entanto, quan-
to ao desempenho das ações do usuário, seus sentimentos/emoções, 
por exemplo, não são. Logo, são imperceptíveis.
De antemão, podemos compreender que o processo está asso-
ciado a todo acontecimento, visível ou não, simples ou complexo, com 
certa sequência de ações e valores intrínsecos que serão moldados ou 
transformados em prol da satisfação de um resultado.
Vale lembrar que, além das atividades de cada processo, 
está também subtendido o controle de tempos e medidas, quando 
necessário, para atingir o resultado fi nal almejado. Ressaltamos ainda 
que um processo nunca deve ser considerado como defi nitivo ou es-
tático, tendo em vista a possibilidade de ocorrer alterações, como pa-
dronização, informatização ou nova tecnologia, objetivando melhorias 
da qualidade e rentabilidade.
Processo está 
associado a todo 
acontecimento, 
visível ou não, 
simples ou 
complexo, com 
certa sequência 
de ações e valores 
intrínsecos que 
serão moldados ou 
transformados em 
prol da satisfação de 
um resultado.
DeFinindo Gestão e Processos
O termo gestão está relacionado às ações de planejar, organizar, dirigir e 
controlar uma organização (NBR ISO 9001, 2015). Veja mais esta defi nição:
Gestão signifi ca gerenciamento, administração, onde existe 
uma instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a 
ser gerida ou administrada.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/?s=gest%
C3%A3o>. Acesso em: 20 abr. 2017
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
O Dicionário Aurélio (2016) apresenta o signifi cado de gestão como: 
“Gerência; administração”. Logo, são sinônimos, então poderemos aplicá-los de 
forma semelhante.
Pieritz Netto (2010) afi rma que a gestão está intrinsecamente ligada ao ser 
humano, e que desde os tempos mais remotos, as pessoas sentiram necessidade 
de gerir toda e qualquer atividade, seja no processo de caça, para cercar um 
animal, seja nos seus afazeres de agricultura e cultivo. Afi rma ainda que o 
processo de gestão teve seu momento de decolagem com a Revolução Industrial, 
encaminhando-o a níveis mais ousados e elevados para seu crescimento e 
alcance nas recém-criadas organizações.
Também não podemos tratar da gestão sem fazermos referên-
cia a Fayol, a Taylor, a Mayo, à experiência de Hawthorn, a 
Peter Drucker, a Mintzberg, ao sistema Toyota de fabricação 
(lean manufacturing), cujas contribuições para a gestão estão 
presentes no dia a dia de nossas organizações, tantopela for-
ma de liderarmos quanto pelos sistemas de controle de resul-
tados que utilizamos. Conforme Nóbrega (2004), a gestão é a 
maior inovação do século XX, porém o autor alerta que ainda é 
muito mal assimilada. A verdade é que gerimos as pessoas, os 
recursos e os resultados de forma complexa dentro das nossas 
organizações (PIERITZ NETTO, 2010, p. 81).
E processo, o que é isso?
Processos: “do latim Processus, projeção, derivado de PRO, 
para frente, e CEDERE, ir. Aplica-se este termo aos tecidos ou 
órgãos que se projetam”.
Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioetimologico.
com.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Vamos ampliar um pouco mais o signifi cado de processo. Conforme 
estabelecido no Dicionário do Aurélio (2016), a seguir:
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Processo:
1) Método, sistema, modo de fazer uma coisa.
2) Conjunto de manipulações para obter um resultado.
3) O conjunto dos papéis relativos a um negócio.
4) Conjunto dos autos e mais documentos escritos numa 
 causa civil ou criminal.
5) Processamento.
Fonte: Disponível em: <http://dicionariodoaurelio.com>. 
Acesso em: 20 abr. 2017.
Um processo é uma atividade organizada, com início, meio e fi m, projetada 
para gerar um resultado, já preestabelecido por alguém, ao fi nal. Em qualquer 
organização, os processos estão presentes e são o alicerce para conduzir e 
melhorar os resultados (produto, serviços etc.). 
Organização (1): “companhia, corporação, fi rma, órgão, 
instituição, empresa ou uma unidade dessas; sociedade anônima, 
limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas 
administrativas próprias ou autônomas, no setor público ou privado, 
com ou sem fi nalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande”.
Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103).
Organização (2): “toda organização é uma entidade social, por 
ser constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar 
objetivos específi cos. [...] denota todo empreendimento humano 
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Toda 
organização é dirigida por objetivos, uma vez que é desenhada 
para alcançar resultados [...] é deliberadamente estruturada, pois o 
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos seus membros”.
Fonte: Chiavenato (2007, p. 190).
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Na Figura 1, podemos visualizar uma representação gráfi ca desta defi nição.
Figura 1 - Representação gráfi ca de processo
Fonte: Marshall Junior et al. (2012).
A palavra processo 
tem origem no 
latim procedere (e 
processus - derivado), 
signifi cando: “método, 
sistema, maneira de 
agir ou conjunto de 
medidas tomadas 
para atingir algum 
objetivo.
A palavra processo tem origem no latim procedere (e processus - 
derivado), signifi cando: “método, sistema, maneira de agir ou conjunto 
de medidas tomadas para atingir algum objetivo. Relativamente à sua 
etimologia, processo é uma palavra relacionada a percurso, e signifi ca 
avançar ou caminhar para a frente.
 “As 10 melhores defi nições de gestão de processos”, frases e 
comentários de profi ssionais consagrados no mercado. Disponível 
em:<http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/>. 
Acesso em: 6 jun. 2017.
“Sem gestão não há solução”, ABNT NBR ISO 37001:2017.Disponível em: <http://www.
abnt.org.br/images/boletim/Boletim__mar_abr_2017.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Ao tratar da temática de processo, a norma brasileira NBR ISO 9001 
(2015, p. 9) informa que “a abordagem de processo envolve a defi nição e a 
gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados 
pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento 
estratégico da organização”. Em outras palavras, a gestão dos processos 
e de todo o sistema estão vinculados à aplicação do ciclo PDCA, com ênfase 
na chamada "mentalidade de risco”, que são as ações preventivas para que se 
obtenha um melhor aproveitamento das oportunidades e tentar evitar ao máximo 
resultados indesejáveis na organização.
A aplicação da abordagem de processo em um sistema de 
gestão da qualidade proporciona:
a) Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) A consideração de processos em termos de valor agregado;
c) O atingimento de desempenho efi caz de processo;
d) Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e 
informação (NBR ISO 9001, 2015, p. 9).
O Ciclo PDCA - também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo 
de Shewhart - é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo 
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito 
de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e 
agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema 
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa 
e não nas consequências. Uma vez identifi cada a oportunidade 
de melhoria, é hora de colocar em ação atitudes para promover a 
mudança nec essária e, então, atingir os resultados desejados com 
mais qualidade e efi ciência.
Fonte: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/pratica/ciclo-
pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 abr. 2017.
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 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Maiores detalhes dessa abordagem estão na Figura 2, a seguir. Observamos 
a existência de uma representação esquemática de qualquer processo, bem 
como de suas interações elementares. “Os pontos de monitoramento e medição 
necessários para controle são específi cos de cada processo” e são modifi cados 
conforme os riscos associados (NBR ISO 9001, 2015, p. 10).
Figura 2 - Representação esquemática de um processo
Fonte: NBR ISO 9001 (2015).
Na concepção do BPM CBOK®, o processo está relacionado 
ao conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos por 
humanos ou sistemas em prol de resultados.
Processo é um conjunto de atividades interdependentes, 
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocor-
rem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início, 
fi m, entradas e saídas bem defi nidos. Essas atividades são 
geralmente interfuncionais ou interorganizacionais, que tra-
balham juntas para criar um produto ou serviço fi nal. Atividades 
são apresentadas no contexto da sua relação entre si para pro-
porcionar uma visão da sequência e do fl uxo. Isso inclui um 
conjunto defi nido de atividades ou comportamentos realizados 
por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois e têm 
um ou mais resultados que podem levar ao fi m do processo ou 
uma entrega (handoff) a outro processo (BPM CBOK, 2013, p. 
444, grifo nosso).
Processo está 
relacionado ao 
conjunto de 
atividades ou 
comportamentos 
desenvolvidos por 
humanos ou sistemas 
em prol de resultados
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Business Process Management Commom Body of Knowledge 
(BPM CBOK®), sigla que em português signifi ca “Corpo Comum de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio”. Trata-
se de um documento mantido pela Association of Business Process 
Management Professionals (ABPMP), que gerencia um repositório de 
melhores práticas em Gestão por Processos em nível internacional, 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
Fonte: Disponível em: <http://www.abmp-br.org/>.
 Acesso em: 20 abr. 2017.
Silva (2015, p. 8) entende que “processo é uma sequência lógica de 
operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a 
geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um cliente ou 
consumidor”. A Figura 3 sintetiza essa conceituação.
Figura 3 - Ilustração do conceito de processose seus aspectos
Fonte: Silva (2015).
Ainda sobre o signifi cado de gestão de processos, atente-se às ideias 
seguintes, com outras defi nições literárias de processo no Quadro 1. 
20
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Quadro 1 - Defi nição de processos
Defi nição Autoria da Defi nição
 Agregação de atividades e comportamentos exe-
cutados por humanos ou máquinas para alcançar 
um ou mais resultados.
ABPMP BPM CBOK™ v 3.0 
(Guia para o Gerenciamento 
de Processos de Negócio 
Corpo Comum de Conheci-
mento)
 Qualquer conjunto de atividades realizadas por uma 
organização que transforma insumos em produtos, 
idealmente de maior valor para a empresa do que 
os insumos originais.
F. Robert Jacobs; Richard 
B. Chase (Administração de 
Operações e da Cadeia de 
Suprimentos)
 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou intera-
tivas que transforma insumos (entradas) em produ-
tos (saídas).
Norma NBR ISO 9000:2000
 Conjunto de atividades, funções ou tarefas identifi -
cadas que ocorrem em um período de tempo e que 
produzem algum resultado.
Integration Defi nition 
for Modeling of Process 
(IDEFO)
 Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
 Grupo organizado de atividades relacionadas, que 
juntas criam um resultado de valor para o cliente.
Michael Hammer
(The Reengeniring Revolu-
tion Handbook)
 Conjunto de atividades estruturadas e medidas 
destinadas a resultar em um produto especifi cado 
para um determinado cliente ou mercado.
 Ordenação específi ca das atividades de trabalho, 
no tempo e no espaço, com um começo, um fi m, e 
inputs e outputs claramente identifi cados.
Thomas H. Davenport (Re-
engenharia de Processos)
 São sequências de atividades que são necessárias 
para realizar as transações e prestar o serviço.
Rohit Ramaswamy
(Designer and Management 
of Service Processes)
 Uma sequência de passos, tarefas ou atividades 
que convertem entradas de fornecedores em uma 
saída. Um processo de trabalho adiciona valor às 
entradas, transformando-as ou usando-as para 
produzir alguma coisa nova.
Dianne Galloway
(Mapping Work Processes)
 Uma série de etapas criadas para produzir um 
serviço ou produto.
Geary A. Rummler e Alan P. 
Brache (Melhores Desem-
penhos das Empresas)
Fonte: Adaptado de Ferreira (2013).
É possível identifi carmos diversas defi nições de processo, e 
ainda fazermos correlação de seus signifi cados. Neste aspecto, houve 
predominância em citar algo relacionado ao sequenciamento lógico das 
tarefas e atividades com foco na obtenção de resultados. Esta análise 
é relevante porque os processos, em uma organização, devem sempre 
agregar valor e proporcionar resultados tangíveis. Assim, já podemos 
ter uma visão mais ampla desta temática. 
A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que 
aprendemos até aqui?
Os processos, em 
uma organização, 
devem sempre 
agregar valor 
e proporcionar 
resultados tangíveis
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) Com suas palavras, defi na o que é “processo”.
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2) Exemplifi que um tipo de processo de seu cotidiano.
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DimensÕes e FunçÕes da Gerência de 
Procesos
Uma das maiores alterações que ocorreu nas organizações foi a visão sobre 
as pessoas e sua importância para o pleno desenvolvimento dos processos 
organizacionais.
A abordagem de processos não se limita apenas a aspectos puramente formais 
ou técnicos (entenda-se rotinas padronizadas de fl uxogramas). Defi nitivamente, os 
processos são "atividades coordenadas que envolvem um complexo de pessoas, 
procedimentos, recursos, informações e tecnologias” (FERREIRA, 2014, p. 36).
As organizações são constituídas por servidores de silício, os 
computadores, e de carbono, seres humanos. Contudo, apenas 
os seres humanos são capazes de mudar ativamente a organi-
zação, nomeadamente o estado dos recursos empresariais, e 
por isso o conhecimento das pessoas é o principal foco deste 
conceito. Só os servidores de carbono podem ser responsabili-
zados por qualquer mudança que ocorra na organização, uma 
vez que qualquer recurso utilizado por esta terá obrigatoriamente 
que ter um agente ativo como fonte elementar de mudança (TRI-
BOLET, 2012 apud QUINTAS, 2016, p. 30).
22
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Ferreira (2014) considera relevante que a política das organizações não 
fi que tão somente limitada à questão dos recursos materiais, que geram produtos 
e serviços fi ns. Se tal organização segue nesse caminho, dissociando aquisição 
de equipamentos modernos do desenvolvimento de seus componentes humanos, 
o insucesso lhe bate à porta. 
Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivídu-
os com a política, objetivos e metas da organização é fator 
essencial para garantir a satisfação plena dos clientes internos 
e externos. Planejar a melhoria da organização, ou de seus 
processos e produtos, implica, portanto, considerar o papel 
e a importância estratégica que os indivíduos desempenham 
nesse processo. A organização que deseja um excelente pa-
drão de qualidade necessita dar a máxima importância a atrib-
utos como motivação, criatividade e ousadia, investindo sig-
nifi cativamente na melhoria e valorização do desempenho de 
seus funcionários (FERREIRA, 2014, p. 36).
Uma organização pode sobreviver por um bom tempo às intempéries 
da falta de recursos materiais, mas nunca sobreviverá com êxito se não 
tiver em seu quadro pessoas comprometidas com seus objetivos. 
Uma organização 
pode sobreviver 
por um bom tempo 
às intempéries da 
falta de recursos 
materiais, mas nunca 
sobreviverá com 
êxito se não tiver em 
seu quadro pessoas 
comprometidas com 
seus objetivos. 
A ImportÂncia do Trabalho em EQuipe 
Para os Processos
Um fato que mais percebemos atualmente é que as organizações, de um 
modo geral, estão fazendo uso de sistemas de trabalho voltados para a criação 
de equipes e na formação de parcerias com os colaboradores e dirigentes - e isso 
acontece de forma muito mais contínua. Deste modo, para que o trabalho em 
equipe se desenvolva de modo efi caz, é necessário passar pelo crivo de novas 
competências (conhecimentos - adquirir o saber; habilidades - saber fazer; e 
atitudes - querer fazer; que alguns autores chamam de "CHA"). Isso exige certo 
nível “de um processo de aprendizado permanente” (FERREIRA, 2014, p. 37).
Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre o 
“CHA”, recomendamos a leitura do seguinte livro:
CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão integrada 
de organizações. São Paulo: Brasport, 2008
23
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
A integração das equipes é peça fundamental ao sucesso das organizações 
- são elas que dão o tom ao desenrolar da efi ciência e efetividade nos processos 
organizacionais.
Isso compreende não só integração em temos relacionais, 
com alternativas e soluções adequadas para os confl itos, mas, 
sobretudo, integração em relação aos fundamentos da orga-
nização (missão, visão, objetivos e desafi os). Equipes mobili-
zadas para o alto desempenho, além de autodeterminação, po-
dem contribuir signifi cativamente para os saltosde qualidade 
da organização (FERREIRA, 2014, p. 36-37).
E nessa dinâmica de mobilização, quem ganha destaque são os gerentes. 
Têm papel relevante e estratégico, haja vista que são eles que têm o apoio/
incentivo para desenvolver ações como procedimentos de:
 Incentivar dentro da equipe o conhecimento da missão organizacional.
 Defi nir claramente a missão da equipe.
 Defi nir os papéis e as regras de funcionamento da equipe.
 Construir ou consolidar o relacionamento entre os membros da equipe.
 Utilizar métodos adequados.
 Realizar reuniões efi cazes.
No Quadro 2, identifi camos os principais tipos e características de uma 
equipe em qualquer organização.
Quadro 2 - Características e tipos de equipe
Principais características de uma equipe Tipos de equipes
 Unidades de desempenho 
compostas por, pelo 
menos, três indivíduos.
 As atividades que desempenham 
são complementares.
 Possuem e identifi cam um 
objetivo específi co que é 
comum a todos os membros.
 Mantêm relações de 
interação e interdependência 
dinâmicas e complexas.
• Círculos de controle de qualidade: são 
grupos de pessoas que buscam formas de 
aumentar a efi ciência e a efi cácia de seus 
processos de trabalho pelo alcance da maior 
produtividade e da melhoria de sua qualidade.
• Equipes de melhoria: são equipes de 
resolução de problemas constituídas para 
lidar temporariamente com questões que 
cruzam funções ou linhas de autoridade 
e têm sua vida restrita a uma tarefa.
24
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
 Identifi cam-se e são identifi cados 
por outros membros da organização 
como integrantes de uma equipe.
 São elementos importantes na 
implementação da melhoria dos 
processos organizacionais.
• Equipes de projeto: são organizadas 
para trabalhar especifi camente 
em um projeto, como no caso do 
desenvolvimento de novo produto, 
implantação em novo serviço ou 
programa. Da mesma forma que as 
equipes de melhoria, sua vida restringe-
se ao projeto para qual foram criadas.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).
Finalidade da Gerência de Processos
Para Slack et al. (2008), o gerenciamento de processos está 
associado a qualquer tipo de negócio. Enfatiza ainda que tudo na empresa 
movimenta-se por meio de processos e que o gestor deve ser responsável 
por gerenciar o seu processo através de aspectos técnicos próprios.
Exemplifi cando:
a) Gerente de marketing: é gerente de processo na perspectiva interna do 
escopo do marketing, e produz planos de marketing/previsão de vendas.
b) Gerente de contabilidade: é um gerente de processo no escopo das 
ciências contábeis, e produz orçamentos. 
Esta abordagem é interessante porque apresenta um aspecto acerca de 
processos que traz a ideia de “gestão”. Processos precisam ser gerenciados. 
E gerenciar processos “é gerenciar performance, é gerenciar entrega, mas de 
processos. Pode parecer irreal, mas não é incomum alguns gestores não saberem 
de fato o que entregam para as empresas - ou, ao menos, o que deveriam 
entregar” (SILVA, 2015, p. 20). 
A prática me fez presenciar situações interessantes. Quando 
os famosos “SLAs”, os Service Level Agreements ou Acordos 
de Nível de Serviço (algumas empresas usam a sigla em por-
tuguês também, ANS), começaram a ser estabelecidos, pude 
verifi car que alguns gestores não sabiam de fato o que en-
tregavam, qual era realmente a missão da área na empresa. 
Consequentemente, não sabiam como medir o próprio desem-
penho. O mesmo ocorre no caso dos KPIs - Key Performance 
Indicators -, indicadores-chave de performance. E o “curioso” é 
quando se inicia o processo de medição e os números iniciais 
apurados são abaixo do esperado. Fica a pergunta: “o que se 
gerencia aqui, senhor gestor?” (SILVA, 2015, p. 20).
Tudo na empresa 
movimenta-se por 
meio de processos 
e que o gestor deve 
ser responsável 
por gerenciar o seu 
processo através de 
aspectos técnicos 
próprios
25
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Em geral, o processo de gestão compreende quatro funções principais, 
combinadas e não estanques:
 DIREÇÃO: estabelece metas.
 GERÊNCIA: atinge metas, treina supervisão, detecta e 
elimina anomalias crônicas, apoia a supervisão no trata-
mento das anomalias.
 SUPERVISÃO: verifi ca o cumprimento dos padrões de tra-
balho, treina operação, registra anomalias, conduz análise 
de causas.
 OPERAÇÃO: cumpre padrões de trabalho, relata anoma-
lias (FERREIRA, 2014, p. 39).
Apesar de haver particularidades de identifi cação das organizações e o 
nível de complexidade de seus processos, não há muita diferença na atuação e 
responsabilidades dos gerentes de processos.
Essencialmente esses profi ssionais alocam recursos, ajustam 
prioridades, coordenam interações com usuários e fornecedores 
e, sobretudo, gerenciam equipes de trabalho. Em verdade, essa 
é a principal característica do papel desses gerentes: devem ser 
bons articuladores e mobilizadores de equipes. Cabe a ele man-
ter a equipe responsável pelo projeto concentrada nos objetivos 
e nas metas. Ele também deve estabelecer práticas que garan-
tam a integridade e a qualidade dos resultados pretendidos ou 
perseguidos pela equipe (FERREIRA, 2014, p. 21).
Podemos entender então que as funções relacionadas ao trabalho de um 
gerente por processos compreendem: 
 Planejar o processo: determinação de metas e expectativas, estabelec-
imento de planos e orçamentos, promoção dos recursos, mobilização do 
pessoal e implementação do processo.
 Executar o processo: gerenciamento das entradas, saídas e feedbacks.
 Controlar o processo: monitoramento, reforço do sucesso, diagnóstico 
dos desvios e tomada de ações corretivas.
Um bom gerente agirá de forma completa nessas funções como parte de 
suas atividades na organização.
26
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividades de Estudos:
Vamos exercitar para continuarmos mais forte no conhecimento?!
1) Defi na com suas palavras “gestão de processo”.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) A “gestão de processo” tem alguma importância para as 
organizações? Justifi que.
 ____________________________________________________
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____________________________________________________
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____________________________________________________
HistÓrico da Gestão de Processos
A investigação acerca da trajetória de processos não é de agora. Esse 
conjunto de atividades, denominado de função produtiva, que proporciona a 
transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, ou, como 
dizemos atualmente, com valor agregado, vem desde a origem do homem.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), quando algumas pessoas, já na 
época medieval, procuraram desenvolver suas habilidades para a produção de 
bens de consumo específi cos, fi zeram surgir a fi gura dos artesãos e a forma de 
produção organizada. Com a dinâmica da sociedade, paulatinamente, o advento 
da Revolução Industrial fez com que esse modelo de produção artesanal 
entrasse em declínio, permitindo o aparecimento das primeiras fábricas, que 
eram formadas por grandes artesãos que antes detinham todo o conhecimento e 
laboravam em suas ofi cinas particulares.
27
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
EVolução HistÓrica
Vamos viajar um pouco no tempo? A história nos relata que os processos 
de manufatura tiveram sua origem na Inglaterra entre o período de1765 a 1815, 
com a Revolução Industrial, e está ligada ao resultado do surgimento 
de novas tecnologias associadas às habilidades dos artesãos daquela 
época. A princípio, a produção de bens manufaturados surgiu do 
artesanato produzido pelos artesãos na Era Medieval europeia, como 
sapatos, utensílios e carroças. Eram os grandes empresários da 
época, pois eram “os donos do negócio” - detinham tanto o poder de 
projeto, como o de compra, venda e confecção dos produtos de toda a 
produção. Nesse contexto, com ideias eminentemente centralizadoras, 
o artesanato permaneceu inalterado como a principal forma de produção até o 
advento da Revolução Industrial e tinha como características fundamentais: 
mão de obra qualifi cada, baixo volume de produção e qualidade variável.
A princípio, a 
produção de bens 
manufaturados 
surgiu do artesanato 
produzido pelos 
artesãos na Era 
Medieval europeia, 
como sapatos, 
utensílios e carroças.
Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre 
“manufatura”, recomendamos a leitura do Capítulo 4 do livro Inovação 
e empreendedorismo: administração, de John Bessant, Joe Tidd.
O Quadro 3 nos mostra um resumo da história da manufatura em suas 
diferentes fases.
Quadro 3 - Evolução dos processos de manufatura nos últimos 200 anos
ANO FASE FILOSOFIA BÁSICA
BASE DE 
COMPETIÇÃO
ORGANIZAÇÃO 
INDUSTRIAL
1800 – 
1850
A idade do 
capitalismo 
técnico Poder e controle
Substituição das 
importações
Dono próximo da 
operação e domínio 
da tecnologia
Capataz cuida 
da produção
1850 – 
1890
Introdução 
da produção 
em massa
Intercabialidade 
de componentes Baixo custo
Dono preocupado 
com a tecnologia 
e investimentos
Encarregado cuida 
da produção
28
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
1890 – 
1920
Administração 
científi ca “One Best Way” Efi ciência
A administração 
toma o poder 
do encarregado 
sobre a produção
1920 – 
1960
Os anos 
dourados da 
manufatura
Curva de 
aprendizado Volume
Automatização 
da mão de obra
1960 – 
1990
Declínio da 
manufatura 
americana
Entrada 
dos novos 
competidores 
no cenário 
internacional
Técnicas 
numéricas e 
computacionais
versus
Os modelos 
simplifi cados e 
descentralizados
Automação e 
Base Eletrônica
Qualidade e 
variedade
Automatização 
da mão de 
obra indireta
Descentralizações 
das decisões
1990 em 
diante
Manufatura 
como arma 
competitiva
Um tipo de 
produção para 
cada estratégia 
de negócio
Qualidade, 
Variedade e 
Velocidade
Fábrica focalizada; 
trabalhos em 
equipes
Lançamento de 
novos produtos
Customização 
em massa
Fonte: Paiva (2004).
Apesar de ter sua origem localmente na Inglaterra, os processos de 
manufatura correram mundo e ganharam novos ares em sua trajetória, como 
detalhado no Quadro 4.
Quadro 4 - Evolução dos processos de manufatura em décadas: desde 1950
Estados Unidos: a manufatura encontrou terra fértil para se desenvolver, onde “a 
história de seu desenvolvimento nos EUA é a própria história da manufatura mundial, até 
a entrada dos países orientais no cenário internacional, por volta da década de 1960”. 
Brasil: a história da manufatura está inter-relacionada com a indústria automobilística, e 
que, a partir da década de 1920 (início da chegada das multinacionais) até a atualidade 
podemos visualizar várias fases da qual foi vivenciada pela indústria nacional, como:
Década de 1950
Com o advento da Segunda Guerra houve a substituição nas 
importações de autopeças, proporcionando expansão neste setor até 
meados do fi nal destes anos
Década de 1960 Período marcado pela estagnação até o golpe militar
29
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Década de 1970 É concebido o “milagre econômico” 
Década de 1980 O desdobramento da política brasileira desse período foi desastroso, sendo conhecida como a “década perdida”
Década de 1990
A abertura do mercado e a chegada do modelo japonês proporcionam 
novo impulso à indústria brasileira, mas ainda se encontra com 
necessidade de uma visão de longo prazo e de melhoramentos à 
inserção internacional
Década de 2000 
(e o futuro)
Período com forte demanda por “qualidade, produtividade e 
fl exibilidade” para atingir o padrão internacional. Os anseios por 
vantagem competitiva passam a exigir da indústria brasileira nova 
estratégias de produção para poder participar de um ambiente que 
estava nascendo denominada de “Nova Economia” a qual está 
“remodelando todos os setores da economia mundial”, onde existe 
uma “euforia associada à utilização de tecnologias de ponta”
Fonte: Adaptado de Paiva (2004).
Principais Mudanças Nos Processos 
de Produção
Desde 1790, foi introduzido o conceito de padronização de componentes 
por Eli Whitney, um inventor nascido nos Estados Unidos, em 1765. Entre 
seus inventos mecânicos mais relevantes está a criação de espingardas, ou 
mosquetões, que usavam peças intercambiáveis, proporcionando 
benefícios operacionais aos exércitos; surgia “a função de projeto de 
produto, de processos, de instalações, de equipamentos”, entre outros. 
Entretanto, foi somente com Frederick W. Taylor, pai da administração 
científi ca, que a sistematização da defi nição de produtividade passou 
a existir, ou seja, “a procura incessante por melhores métodos de 
trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria 
da produtividade com o menor custo possível”, tendo como objetivo 
principal mensurar o sucesso ou o fracasso das organizações até hoje (MARTINS; 
LAUGENI, 2005, p. 2).
Através de Henry Ford, em 1910, são criadas as linhas de montagens 
seriadas, surgindo o conceito de produção em massa, diferenciada por 
apresentar volumes de produtos extremamente padronizados, com técnica 
defi nida pela engenharia industrial. Começaram assim os conceitos de linha de 
montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, 
arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, 
sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade e 
fl uxogramas de processo, entre outros.
Foi somente com 
Frederick W. Taylor, 
pai da administração 
científi ca, que a 
sistematização 
da defi nição de 
produtividade passou 
a existir.
30
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Martins e Laugeni (2005) ressaltam que esse ambiente predominou nas 
fábricas até 1960, quando então foi sendo substituído por uma nova técnica 
denominada de produção enxuta. Surgiram a partir daí novos conceitos de just-
in-time (JIT), engenharia simultânea, tecnologia de grupo, consórcio modular, 
células de produção, desdobramento da função qualidade (quality function 
deployment - QFD), comakership, sistemas fl exíveis de manufatura (fl exible 
manufacturing systems - FMS), manufatura integrada por computador (computer 
integrated manufacturing - CIM), benchmarking.
Algum tempo depois, nesse ambiente dinâmico e sempre alterável, o 
consumidor passou a ser, de forma mais clara, o grande protagonista do cenário 
produtivo, “levando as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção 
cada vez mais efi cazes, efi cientes e de alta produtividade”, como através de uma 
produção customizada (personalizado, fl exível), com uma incessante procura 
por melhoria contínua, almejando o grupo seleto de uma empresa de classe 
mundial (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 4).
Assista aos vídeos para maior entendimento das mudanças 
ocorridas com os avanços tecnológicos nos séculos XIX e XX, 
disponíveis em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=aU0E4FSAqw4>.
<https://www.youtube.com/watch?v=TtDgBoky3fo>.
<https://www.youtube.com/watch?v=meSQG
6bNvOM&spfreload=1>. 
<https://www.youtube.com/watch?v=G7k9hX_KEPw>.Martins e Laugeni (2005) afi rmam ainda que o processo de automação 
industrial gerou a expressão “fábrica do futuro”, caracterizada pelo alto grau de 
automação, organizada tecnologicamente com aplicação de ferramentas como 
CAD, CAM, CIM, MRP II, ERP, EDI, proporcionando, dentre outros fatores, um 
alto nível de produtividade; havendo colaboradores com elevado conhecimento 
e aplicação da inteligência no processo (utilizando menos esforço físico), 
denominados de knowledge worker.
31
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Recomendamos a leitura do Capítulo 2 do livro Thoughtworks 
antologia Brasil: histórias de aprendizado e inovação, editado por 
Paulo Caroli, para maiores esclarecimentos sobre knowledge worker.
Mudanças signifi cativas ocorreram através das inovações que foram e 
ainda continuam sendo implantadas nas organizações. Desde o início do século 
passado, estudos de Taylor e da Administração Científi ca introduziram os 
conceitos de efi ciência, especialização e medição do processo nas organizações. 
Segundo Netto (2008), existe uma corrida de investimentos na especialização de 
atividades e na formação de profi ssionais como especialistas em processos de 
negócio em vários ramos do mercado.
Mais Mudanças e Melhorias
A gestão de processo, segundo Ferreira (2013, p. 52), “tem avançado e vem 
alcançando importância há algum tempo, tendo como base a implementação de 
ferramentas e técnicas na busca de melhorias de processos”. A autora comenta 
ainda que essas transformações ao longo dos anos têm alterado também os 
conceitos de gestão de processo. A Figura 4 revela mais detalhes.
Figura 4 - Evolução dos conceitos
Fonte: Ferreira (2013).
32
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
As temáticas principais, no início das tentativas de processos, se resumem 
em: a) inspeção na fonte; b) poka-yoke ou a prova de falhas; c) feedback; d) ação 
imediata. Para Ghinato (1995 apud FERREIRA, 2013, 53, grifo nosso), “este 
paradigma tem como base a evolução e a melhoria das operações (centradas 
em pessoa/posto/tarefa) e é considerado o precursor para a melhoria de processos 
que teve início na Toyota nas décadas de 1970 e 1980”. Já o segundo paradigma 
teve sua origem dos “Sistemas Toyota de Produção; Teoria das Restrições; 
Sistemas da Qualidade e a Reengenharia de Processos”. Em que todos esses 
sistemas se espelharam na melhoria de processos para as organizações. 
Essa segunda visão avança da melhoria das operações para 
o paradigma Gestão de Processos. Começam então a surgir 
as grandes questões, tendo em vista que a incorporação de 
ferramentas e a sistematização de tarefas para gerir processos 
são fundamentais para essa mudança. No entanto, há impli-
cações, como deslocamento de modelo mental de gestores, 
de modo que o foco seria nos resultados globais do processo e 
não mais nos locais funcionais de sua responsabilidade; risco 
de investimentos em novas tecnologias de altos custos com a 
incerteza de retorno; falta de pessoal qualifi cado para operar 
essa nova tecnologia. Esses são alguns dos entraves que difi -
cultaram a consolidação da gestão de processo naquela época 
(PAIM et al., 2009 apud FERREIRA, 2013, p. 53).
São notórias as modifi cações ocorridas na Reengenharia de 
Processos, desde o fi nal da década de 1990 e início do século XXI, e 
agora se consolida como modelo de Melhoria de Processos. E, através 
deste novo modelo, há o suporte de um novo conjunto de tecnologias, 
dando às organizações condições de gerar resultados diretos, ou partir 
de outras nuances processuais, tais como:
1. Adoção de sistemas integrados de gestão tipo Enterprise 
Resource Planning ERP.
2. Defi nição de indicadores de desempenho global.
3. Defi nição de estrutura organizacional baseada em processo.
4. Gestão de competência baseada em processo.
5. Criação de modelo de referências baseado em processo.
6. Ampliação das práticas de benchmarking.
7. Ampliação de colaboração entre empresas.
8. Outros desdobramentos (FERREIRA, 2013, p. 54).
Certos autores comentam ainda que alguns desses itens ainda encontram 
muita difi culdade para serem implementados, em razão da especialização, de 
deslocamento do modelo mental dos gestores e do domínio sobre as inovações 
tecnológicas necessárias à execução das inovações de melhoria de processos.
São notórias as 
modifi cações 
ocorridas na 
Reengenharia de 
Processos, desde 
o fi nal da década 
de 1990 e início do 
século XXI, e agora 
se consolida como 
modelo de Melhoria 
de Processos.
33
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Podemos dizer que há autores que têm nas fi guras de Hammer e Champy 
(1994) como os responsáveis pelo início do movimento de melhoria de processos, 
baseada numa mudança radical no processo ao longo da organização, conquistando 
com isso algumas melhorias no desempenho. Eles descrevem como “o repensar 
fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar 
melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais 
como custo, qualidade, serviço e velocidade” (FERREIRA, 2013, p. 54).
O método de melhorias de processos, que se baseia em princípios de 
reengenharia, propõe o redesenhar do processo, sugerindo uma alteração tipo 
“ponta a ponta", a fi m de que sejam realizados os processos em andamento.
Esse movimento não ofereceu em si técnicas para a melhoria 
de processos. Nele haviam mudanças radicais que deveriam 
ser adotadas independente dos processos vigentes, tanto que 
muitas organizações que adotaram essa iniciativa de forma 
voluntária e pouco fundamentadas foram frustradas. Pensa-se 
que isso contribuiu para que se criasse uma resistência ao dis-
curso de processos de um modo geral, o que provocou um 
recuo ao uso de tecnologias voltadas a processo como lógica 
ou paradigma gerencial (FERREIRA, 2013, p. 54).
Atualmente, temos uma nova visão de gestão por processo de 
negócio, conhecida como BPM (Business Process Management) 
e tem foco no processo global. Essa visão está relacionada aos 
conceitos de Gestão, Tecnologia e Técnica, os quais estão sendo 
implementados internacionalmente, por meio de associações nos 
diversos países, do qual o Brasil já faz parte. Veremos mais detalhes 
desta abordagem nos Capítulos 3 e 4.
Atualmente, temos 
uma nova visão 
de gestão por 
processo de negócio, 
conhecida como BPM 
(Business Process 
Management) e tem 
foco no processo 
global.
BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e 
objetivos de uma organização, expectativas e necessidades de 
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM é uma 
nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, 
metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas 
para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada.
Fonte: ABPMP BRAZIL. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos 
de negócio corpo comum de conhecimento. 1. ed. Brasil, 2013. Disponível 
em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/
ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
34
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Wolf e Harmon (2012), que realizaram pesquisa acerca da utilização de BPM, 
concluíram que existe grande interesse por parte das organizações em continuar 
investindo recursos em projetos de processo, principalmente os relacionados à 
coordenação e ao gerenciamento para intensifi car os esforços quanto à gestão de 
processos na organização como um todo.
Em síntese, é possível compreender a relevância histórica da gestão nos 
processos produtivos, visto que suas atividades refl etem diretamente na dinâmica 
existencial da organização - de forma positiva ou negativa - no resultado fi nal. O 
processo deevolução tecnológica e cultural, relacionados à modernização dos 
processos, tem proporcionado resultados signifi cativos nos sistemas produtivos 
tanto no aspecto quantitativo, quanto qualitativo. A tomada de decisão, aliada a 
recursos tecnológicos e novas estratégias têm favorecido um padrão aceitável 
- mais produtivo e otimizado -, constituindo-se como peça-chave para que a 
administração dos processos alcance êxito.
A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que 
aprendemos até aqui?
Atividade de Estudos:
1) Que aspectos você considerou interessante na trajetória histórica 
dos processos para entendimento do assunto?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Gestão de Processo ou Por 
Processo: FunçÕes ou Processos?
Estes dois conceitos, aparentemente iguais, causam certa estranheza na 
mente de algumas pessoas em uma primeira leitura. Parecem tão próximos e, 
ao mesmo tempo, são tão diferentes, isto é, são dois modelos de estruturas com 
formas de gestão distintas.
35
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Vejamos as diferenças e particularidades desta temática!
a) Estrutura por funções - gestão de processo: funcional.
 A base é a divisão hierárquica; e, departamentalização (silos). 
 - Modelo tradicional, onde as organizações geralmente estão constituídas 
em conjunto de unidades funcionais verticalizadas - isoladas, sem ou pou-
ca interação. Visão compartimentada de uma abordagem funcional.
b) Estrutura por processos - gestão por processo.
 Recursos e fl uxos na perspectiva dos processos estratégicos.
 - A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos. A 
estrutura de processos bem defi nida possibilita à organização operar 
como uma rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, maior 
rentabilidade e agregando valor ao cliente. 
Na Figura 5, são mostrados, de forma resumida, os dois conceitos. 
Figura 5 - Organização Tradicional x Gestão por Processos
36
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Fonte: Adaptado de UNICAMP (2003).
As principais particularidades desses dois tipos de gestão são as elencadas 
no Quadro 5, a seguir:
Quadro 5 - Características da Gestão: Tradicional versus Por Processo
Gestão Tradicional Gestão por Processos
• Compartimentação (silos).
• Subotimização do todo.
• Impede o contato interdepartamental 
e interfuncional.
• Gestão lenta e pesada (não consegue 
acompanhar o novo ritmo tecnológico e
 gerencial).
• Estruturas verticalizadas.
• Estruturas gerenciais e processos de 
trabalho desenhados há décadas.
• Esforços centrados para tarefas, 
pessoas ou estruturas.
• Divisão do trabalho.
• Responsabilização.
• Estruturas horizontalizadas.
• Tomada de decisão compartilhada. 
• Visão integrada dos processos 
(ultrapassam os limites das 
unidades funcionais).
• Agrupamento de atividades.
• Redução de fl uxos (efi ciência).
• Relações de alianças, parcerias, 
participação e acordos.
• Baseada em objetivos, políticas 
e estratégias comuns.
• Trabalho em equipe.
• Solução de confl itos pela negociação 
ou eliminação das causas.
• Foco em resultados. 
37
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
A gestão “Por Processos” difere da gestão “Tradicional” nos aspectos
 Emprega objetivos externos.
 Funcionários e recursos são agregados de forma a 
produzir um produto ou serviço completo.
 Informação segue diretamente para onde é necessária, sem o fi ltro da hierarquia.
 Membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado, 
estabelecem padrões para avaliação da performance da equipe e 
incentivam toda a equipe para a superação dos objetivos.
 Líderes da equipe (process owners) não são defi nidos por sua posição 
hierárquica, portanto necessitam negociar com os membros da equipe e 
exercer infl uência. Tal estrutura demanda grande esforço de colaboração.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2014).
Na gestão funcional (tradicional), conforme Paim et al. (2009), 
acontece um fenômeno de pouca ou inexpressiva coordenação, com a 
consequente redução no entendimento dos processos, especialmente 
aqueles desconhecidos. Os autores complementam que na perspectiva 
funcional, a organização fi ca desconectada consigo mesma, tendo que 
encarar certos entraves, como:
 Existe baixa orientação para o mercado ao qual a organização atende.
 Os objetivos são prioritariamente departamentais.
 Lógicas de avaliação de desempenho são localmente defi nidas.
 Competências dos indivíduos não ultrapassam fronteiras funcionais.
 Remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais. 
 Orçamento defi nido e aplicado, desconsiderando processos transversais.
 Inexistem unidades organizacionais responsáveis pelos processos 
como um todo.
Na perspectiva 
funcional, a 
organização fi ca 
desconectada 
consigo mesma, 
tendo que encarar 
certos entraves
De Processo ou Por Processo
Os dois conceitos correm por linhas paralelas em todos os meios. Na 
concepção de Sordi (2008 apud FERREIRA, 2014), não há rivalidade ou exclusão 
entre os dois conceitos; o que se faz necessário é a medição da distância 
entre a gestão tradicional da gestão por processos. Afi rma que para facilitar a 
compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de 
estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e 
controles das atividades em função do que foi planejado. Destaca também que:
38
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Gerir processos é, portanto, monitorá-los para manter a con-
formidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento 
ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de 
acordo com suas especifi cidades: a área de gestão de pes-
soas, a área de suprimentos, a área de tecnologia e assim por 
diante. Todas essas áreas têm os seus processos e eles pre-
cisam, obviamente, ser monitorados de forma efi ciente.
No entanto, quando nos referimos à gestão por processos, 
a perspectiva é mais global ou mais sistêmica: ela envolve o 
conjunto da organização. A gestão por processo signifi ca gerir 
a organização considerando a interação entre os processos e 
entre esses e o ambiente. Em outras palavras, a gestão de 
processos é uma abordagem administrativa e se apresenta 
com uma abrangência muito reduzida em comparação com a 
gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da 
própria organização (FERREIRA, 2014, p. 21).
Caso queira saber mais desta temática, leia o artigo “As 
Empresas São Grandes Coleções de Processos”, de José Ernesto 
Lima Gonçalves, publicado na RAE-Revista de Administração de 
Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000 - FGV/EAESP. Disponível 
em: <http://rae.fgv.br/rae/vol40-num1-2000/empresas-sao-grandes-
colecoes-processos>. Acesso em: 6 jun. 2017.
Agora observe o Quadro 6, desenvolvido por Sordi (2008), que mostra 
as características de uma abordagem administrativa, diferenciando a gestão 
funcional da gestão por processos.
Quadro 6 - Principais diferenças entre a gestão 
por processos e a gestão funcional
CARACTERÍSTICAS 
ANALISADAS GESTÃO FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS
Alocação de 
pessoas
Agrupados junto a seus 
pares em áreas funcionais
Times de processos 
envolvendo diferentes 
perfi s e habilidades
Autonomia 
operacional
Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica
Fortalece a individualidade 
dando autoridade para 
a tomada de decisões
Avaliação de 
desempenho
Centrada no desempenho 
funcionaldo indivíduo
Centrada no resultado dos 
processos de negócios
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos
Fundamentada na 
negociação e colaboração
39
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Capacitação dos 
indivíduos
Voltadas ao ajuste da 
função que desempenham/
especialização
Dirigido às múltiplas 
competências da 
multifuncionalidade requerida
Escala de valores 
da organização
Metas exclusivas de áreas 
geram desconfi ança e 
competição entre as áreas
Comunicação e transparência 
no trabalho, gerando clima 
de colaboração mútua
Estrutura 
organizacional
Estrutura hierárquica, 
departamentalização/vertical
Fundamentada em equipes 
de processos/horizontal
Medidas de 
desempenho
Foco no desempenho de 
trabalhos fragmentados 
das áreas funcionais
Visão integrada do processo 
de forma a manter uma 
linha de agregação 
constante de valor
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo bastante restrito/mecanicista
Bastante diversifi cado, 
voltado ao conhecimento/
evolutivo-adaptativo
Organização 
do trabalho
Em procedimentos de áreas 
funcionais/mais linear
Por meio de processos 
multifuncionais/
mais sistêmico
Relacionamento 
externo
Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito interno
Forte incentivo por 
meio de processos 
colaborativos de parcerias
Utilização da 
tecnologia
Sistemas de informação com 
foco em áreas funcionais
Integração e "orquestração 
dos sistemas de informação”
Fonte: Sordi (2008).
Ainda de acordo Ferreira (2014), como se refere a uma abordagem mais 
estratégica, é necessário que a organização cumpra alguns requisitos mínimos 
para atendimento pela gestão por processos, que são:
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização 
exista);
2. identifi cação e defi nição dos processos críticos (aqueles 
que impactam sua razão de ser e objetivos estratégicos);
3. defi nição dos serviços e/ou produtos que pretendem 
oferecer em função de um público determinado (cliente ou 
usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os 
serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fl uxo de informações e as 
atividades necessárias para atingir os resultados pretendi-
dos e a satisfação dos clientes ou usuários (FERREIRA, 
2014, p. 23, grifo nosso).
40
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Acesse o link a seguir, e veja mais sobre esta temática: <https://
gaussconsulting.com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-
por-meio-de-processos/>. Acesso em: 6 jun. 2017.
Como falamos antes, Gestão de Processo e Gestão Por Processo 
são conceitos distintos, que estão consolidados em perspectivas 
diferentes, mas não são excludentes. Ferreira (2014, p. 23) afi rma que 
“a organização orientada por processos precisa, necessariamente, de 
processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade 
de tê-los funcionando efi cientemente em rede ou de forma sistêmica”. 
E complementa:
Não obstante, é possível apontar algumas vantagens da 
gestão por processos, sobretudo quando o contexto exige or-
ganizações mais versáteis e dinâmicas:
 a organização desenvolve-se além do seu desempenho 
básico;
 direciona os esforços para resultados, por meio da melho-
ria efetiva dos processos essenciais;
 mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
 facilita a gestão do conhecimento organizacional;
 permite a compreensão de como as coisas são feitas na 
organização, revelando problemas, estrangulamento e in-
efi ciências;
 redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por 
exemplo) e confl itos;
 aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos 
e colaboradores);
 concentra o foco no que realmente interessa;
 facilita a gestão das competências;
 proporciona fl exibilidade organizacional (descentralização, 
organização em rede, alianças estratégicas entre organi-
zações) (FERREIRA, 2014, p. 22).
Na Figura 6, visualizamos o nível de maturidade de cada tipo de estrutura 
organizacional. É possível identifi car as possibilidades de migração de um estágio 
intermediário de gestão por processos, em detrimento da opção plena.
Gestão de 
Processo e Gestão 
Por Processo 
são conceitos 
distintos, que 
estão consolidados 
em perspectivas 
diferentes, mas não 
são excludentes.
41
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Figura 6 - Estruturas Organizacionais: a transversalidade de um processo
Fonte: Maranhão e Macieira (2004).
O que podemos entender é que cada organização tem a sua estratégia, pela 
qual traduzirá sua missão, visão e valor. Isso será a essência de sua existência, e 
geralmente difere do status quo das outras.
Status Quo ou Statu quo é uma expressão do latim que 
signifi ca “estado atual”. Está relacionado ao estado dos fatos, das 
situações e das coisas, independente do momento. O termo status quo é 
geralmente acompanhado por outras palavras, como manter, defender, 
mudar etc. O conceito inicial do status quo tem origem na expressão 
diplomática latina “in statu quo res erant ante bellum”, que pode ser 
traduzido por “no estado como as coisas eram antes da guerra”. 
Fonte: Disponível em: <http://www.signifi cados.com.br>. 
Acesso em: 20 abr. 2017.
Outra constatação após tudo isso é que, apesar de todos os avanços que temos 
visto ou ouvido, não são todas as empresas que estão preparadas para encarar uma 
gestão por processos. É uma decisão muito particular de cada uma, e que exige uma 
análise cuidadosa da real situação e caracterização de cada organização. 
42
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Estratégia VERSUS Processos
O termo estratégia, que vem da palavra grega estrategos, tem 
sua origem nos meios militares, nas campanhas para guerra, e 
originalmente se referia ao líder maior de uma tropa. “Seu uso já era 
conhecido há 500 a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a 
palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como 
uma habilidade gerencial" (RIBEIRO, 2008, p. 10).
Nos dias atuais, podemos dizer que o termo estratégia ganhou evidência 
a partir da década de 1960, com a introdução de ferramentas de medição 
de desempenho. A estratégia descreve os caminhos a serem trilhados pelas 
organizações, com seus objetivos básicos de longo prazo e as ações a serem 
implementadas, visando ao atingimento de suas metas e objetivos. "Essa 
defi nição demanda um alinhamento organizacional, principalmente entre 
estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e os processos também 
devem estar alinhados entre si" (PAIM et al., 2009, p. 54). Isso levou a uma 
mudança de comportamento, pois as organizações começaram a ser vistas como 
um conjunto integrado de elementos. Surgem também ferramentas que unem 
estratégia e processos. O ponto crucial da estratégia é a tarefa de alinhar os 
trabalhos gerenciais e operacionais numa única vertente nas ações e decisões 
para que se alcance o fi m pretendido.
Na aplicação da gestão por processos, é preciso ter foco, saber onde se 
quer chegar e que produto ou serviço é necessário gerar para atingir os objetivos 
propostos na realização da missão da organização, pois se torna um círculo, que 
se repete constantemente. Vejamos a Figura 7 para mais entendimento.
O termo estratégia, 
que vem da palavra 
grega estrategos, 
tem sua origem nos 
meios militares, 
nas campanhas 
para guerra, e 
originalmente se 
referia ao líder maior 
de uma tropa.
Figura 7 - Ciclo da gestão por processos
Fonte: IPHAN (2015).
43
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
“Em qualquer forma de entendimento da estratégia, há relação com oconceito de processo”, afi rmam Paim et al. (2009, p. 56). Os autores ressaltam 
que existem cinco defi nições formais instituídas acerca de estratégia, que são: 
 Estratégia como Plano.
 Estratégia como Manipulação ou Manobra.
 Estratégia como Padrão Realizado.
 Estratégia como Posição.
 Estratégia como Perspectiva.
Estratégia como Perspectiva: “A palavra alemã 
weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima 
desse tipo de estratégia: signifi ca a intuição coletiva sobre como o 
mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, 
paradigmas. Essa defi nição relaciona mais a noção de cultura da 
organização para compartilhar valor que priorize a atuação na 
melhoria, na coordenação e no aprendizado organizacional orientada 
pelo conceito de PROCESSOS” (PAIM ET AL., 2009, p. 57).
Fonte: PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir 
e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Não esqueça! É importantíssimo que os processos sempre 
estejam inter-relacionados à estratégia da organização.
Assim, torna-se fundamental que cada organização conheça 
ou comece a conhecer bem seus próprios processos, para poder 
dar prioridade e prosseguimento a eles, concentrar os esforços 
em seus usuários diretos e indiretos, e decidir estrategicamente qual estrutura 
organizacional é apropriada para atingir os objetivos propostos e lograr resultados 
exponenciais.
Não esqueça! É 
importantíssimo 
que os processos 
sempre estejam 
inter-relacionados 
à estratégia da 
organização.
44
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Atividade de Estudos:
1) Assista ao vídeo disponível em <https://www.youtube.com/
watch?v=yBlhPBoW7kk> e responda: Que aspectos da Gestão de 
Processos e Gestão por Processos são considerados no vídeo?
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Visão Sistêmica das OrganiZaçÕes
A expressão sistemas envolve inúmeras concepções, mas a essência de 
seu conceito é que se refere a um todo, total, completo. Quando pensamos, por 
exemplo, em sistema circulatório, sistema fi nanceiro, sistema educacional, 
sistema bancário, pensamos em um conjunto de componentes ou fatores que os 
compõem. Podemos compreender melhor uma visão sistêmica quando entendemos 
a forma do pensar sistêmico. De acordo com Teixeira, Salomão e Teixeira (2015, p. 
81, grifo nosso): “A visão sistêmica melhora o entendimento e a explicação sobre 
relacionamento entre as partes de um conjunto e desse conjunto com seu meio. 
Ela teve sua origem na biologia, uma das matrizes da medicina”.
Esse tipo de pensamento pressupõe criar uma forma de anal-
isar e uma linguagem para descrever e compreender as forças 
e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
A essência do pensamento sistêmico é a mudança de mentali-
dade. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback, 
que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras. 
O pensamento sistêmico simplifi ca a vida, por ajudar a enxer-
gar padrões mais profundos. Foi introduzido nas organizações 
baseando-se na obra de Senge (2009), A Quinta Disciplina, 
publicada em 1990 (FERREIRA, 2013, p. 47).
Quando pensamos na organização levando em conta todas as suas inter-
relações envolvidas, estamos pensando sistemicamente.
45
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
Da Visão CientÍFica Para a Visão 
Geral do Conhecimento TransVersal
A importância da criação de uma visão geral do conhecimento está 
na “necessidade de passar da mecânica da estratégia de negócios” 
para uma visão mais global nas organizações - transversal. “Incutir a 
visão implica comunicar a visão organizacional até que os membros 
comecem a executá-la” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129). Os 
autores comentam que, quando a administração consegue transmitir sua visão de 
conhecimento às pessoas de forma efi caz, está, na realidade, contribuindo para a 
formação de microcomunidades internas, tornando o nivelamento transversal do 
conhecimento possível e real.
As visões do conhecimento podem também possibilitar a 
criação de conceitos e a construção de protótipos. Elas têm 
menor impacto no compartilhamento do conhecimento tácito 
dentro de uma microcomunidade, mas o processo de incutir 
uma visão de conhecimento depende, fi nalmente, da liberação 
do conhecimento tácito para que este impulsione a inovação. 
No mínimo, a visão deve levar em conta o fato de que nem 
todo conhecimento organizacional se manifesta de maneira 
explícita (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129).
Esse entendimento nos leva a pensar nos processos transversais com mais 
concretude. "Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de 
uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas [...] 
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos 
como processos transversais" (GUERRINI, 2014, p. 49).
A ilustração da Figura 8 procura mostrar o seguinte raciocínio: “se processos 
transversais são defi nidos e entendidos, pode ocorrer a defi nição de indicadores 
que estejam orientados pelos processos, e não só pelas unidades organizacionais” 
(PAIM et al., 2009, p. 74). 
“Incutir a visão implica 
comunicar a visão 
organizacional até que 
os membros comecem 
a executá-la”
46
 Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
Figura 8 - Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos
Fonte: Paim (2009).
Visão por processos: “privilegia a análise das atividades 
transversais à empresa, permitindo o entendimento e a melhoria da 
UN como um todo em função de seu objetivo fi nal. Ao se decidir o 
que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão 
valor para a UN sem se preocupar em saber, inicialmente, qual será 
o departamento que as executará”.
Fonte: NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações: 
produtividade, lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Quando ocorre o entendimento dos processos transversais, a organização tem 
uma alternativa para autoavaliação, e começará a ter condições de se posicionar de 
forma mais consciente de sua própria atuação no meio em que está inserida.
CompleXidade de Atributos do 
Processo
Paim et al. (2009, p. 105) analisam a complexidade de atributo do processo 
e comentam que: 
Complexidade de atributos utilizados para complementar a 
descrição do processo na forma de modelos que representam 
mais do que atividades, recursos e objetos em fl uxo. Esses atrib-
utos podem incluir nível de detalhamento, objetivo, cliente e out-
47
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS Capítulo 1 
ras formas de se escrever os processos. Quanto mais atributos 
forem necessários para explicar o processo, mais complexa é a 
sua gestão e execução, mas por outro lado, melhor defi nido e 
entendido estará o processo. A complexidade varia em função 
da natureza das atividades predominantes em um processo. 
Pelo Quadro 7, podemos visualizar alguns exemplos da natureza das atividades.
Quadro 7 - Natureza das atividades
Avaliação
Atividades nas quais o executor, a partir de um 
conjunto de alternativas, deve julgar aquelas 
que mais se adapta à situação colocada.
Negocial
Atividades marcadas pela existência de vários atores, 
com interesses e níveis de poder distintos no qual 
se deve chegar a um resultado pelo consenso.
Aprovatória
Atividades nas quais há aprovação por um ou mais 
executores que, em geral, são fundamentais como 
eventos que disparam outras atividades.
Consultiva Atividades com