GESTAO_POR_PROCESSOS_PARTE_I

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GESTÃO POR 
PROCESSOS
PROF. ADM. RAMON FLÁVIO ARAÚJO DE CASTRO, ESP.
EMAIL: ramonflaviocastro2013@gmail.com
1 GERENCIAMENTO DE 
PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
(BPM)
PROF. ADM. RAMON FLÁVIO ARAÚJO DE CASTRO, ESP.
EMAIL: ramonflaviocastro2013@gmail.com
O que é processo?
 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas).
 Essa transformação deve agregar valor na percepção dos CLIENTES 
(internos e externos) do processo e exige um certo conjunto de recursos.
TRANSFORMAÇÃO
1 3 42
Entradas Saídas
Clientes
Tarefas que agregam valor
“Processo” é um conjunto de atividades ou programas executados por
humanos ou máquinas para obter uma ou mais metas ou resultados.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionado que
solucionam uma questão específica.
No contexto do gerenciamento de processos de negócios, um “processo de
negócios” é Como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos
clientes. UMA noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o
trabalho cruzando os limites de trabalho para levar o valor aos clientes.
O que é processo?
O termo “negócio” se refere a pessoas que interagem para executar um
conjunto de atividades de entrega de valor e um retorno de investimento de
uma vez. “Negócio” Abrange de Todos os Tipos de Organizações com ou sem
fins lucrativos, incluindo governos.
O que é negócio? 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para
executar os resultados pretendidos consistentes e visualizar com metas
estratégicas de uma organização.
O que é Gerenciamento de Processos de Negócio?
11
A visão macro do
gerenciamento dos processos
Requisitos /
Necessidades
CONTRATO
Requisitos /
Necessidades
CONTRATO
INDICADORES
Promover 
Saneamento
Básico
VISA RESPONDER AS SEGUINTES PERGUNTAS: 
 O que fazer?
 Como fazer?
 Quem faz?
 Quando faz?
 Quanto faz?
 Com que recurso?
 Com qual resultado?
 Como medir o resultado?
Gestão de Processos ou 
Gestão por Processos?
Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na
organização;
Gestão por processos implica estruturar toda a organização em função dos processos.
Ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas, as empresas
organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final,
por meio da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da
responsabilidade individual.
Tipos de Gestão
*Gestão Funcional
A gestão de processos organizacionais com ênfase funcional é mais tradicional e
ainda é a adotada pela maioria das empresas.
Com base no ABPMP BPM CBOK V3.0, podemos dizer que:
“Estrutura funcional é a estrutura organizacional determinada por especialização do
trabalho. Permite economias de escala e simplifica a coordenação, no entanto, atrasa
a tomada de decisão e o tempo de resposta a mudanças. Está orientada a metas
internas e não possui foco do cliente.”
Nela, predominam as relações de subordinação hierárquica e os processos de
trabalho são fragmentados.
Tipos de Gestão
*Gestão por Processo
Na gestão de processos organizacionais de forma integrada, as relações são mais
dinâmicas, o trabalho em equipe é valorizado e os funcionários acabam, de certa
forma, se tornando polivalentes, não se limitando apenas a suas atividades principais.
Ademais, quando a metodologia sistêmica é implantada, há uma substancial
mudança de foco por parte da empresa, que passa a priorizar mais o cliente.
O pensamento da organização não se limita somente ao produto ou serviço em si, mas
principalmente em como ele é feito, em como melhorar os processos de negócio.
Dessa forma, se possibilita oferecer ao cliente um produto ou serviço com mais
benefícios e valores agregados, de maneira mais rápida e a um custo menor.
Hierarquia dos Processos
Hierarquia dos Processos – Produção de um veículo
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM -
Business Process Management ) representa uma nova
forma de visualizar como as operações de negócio
que vão além das estruturas clássicas.
Essa visão compreende todo o trabalho executado
para o envio do produto ou serviço do processo,
independente de quais área de trabalho estejam
envolvidas.
Começa em um nível mais alto do que o nível que
realmente executa o trabalho e, então, subdivide-se
em subprocessos que serão executados por uma ou
mais (atividades fluxo de trabalho) dentro de funções
de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua
pode, pode ser decompor em tarefas e, adiante, em
cenários de realização da tarefa e seus respectivos
passos.
• BPM é um processo gerencial;
• BPM visa entregar valor para o cliente;
• BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE,
COMO e POR QUEM o trabalho é realizado;
• Os meios pelos quais os processos de trabalho são
definidos e representados devem ser adequados à
finalidade e aptos para uso;
• Processos de negócios devem ser gerenciados em
um ciclo contínuo para manter sua integridade a
transformação;
• BPM requer investimento nas capacidades de
negócio;
• Uma implementação de BPM requer novos papéis e
responsabilidades
• A tecnologia já desempenha papel de apoio e não
de liderança na implementação de BPM;
• Implementação de BPM é uma decisão estratégica
e requer patrocínio da execução executiva;
• Processos de negócios intensivos em conhecimento
e ser tratados rapidamente.
Princípios fundamentais da BPM?
Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) -
Business Process Management ) com iniciativas de Melhoria de Processos de
Negócio (BPI - Business Process Improvement ). Iniciativas de BPI implicam em
projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de
processos.
Como metodologias comuns de BPI: Seis Sigma, Lean, Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM - Gestão de Qualidade Total).
BPM, de outro modo, implica em um permanente e contínuo
comprometimento organizacional para ações da organização. Inclui um
conjunto de atividades, como a modelagem, análise, desenho proposital e
intencional, análise de desempenho e transformação de processos. Envolve
uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para processos de negócios
com estratégias organizacionais e desempenhos esperados.
Gerenciamento contínuo de processo
A prática de BPM requer uma medição e supervisão do desempenho do processo.
Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos, medição
do desempenho real e revisão da eficácia dos processos de negócio.
Medição e desempenho de processos são elementos fundamentos no ciclo de vida BPM,
provendo informação valiosa, compreensão e feedback para outras ferramentas
primárias, como análise de processos, desenho e transformação.
Medição e desempenho de processos
Muitas empresas definem e medem esforços
de processo. Uma medição de desempenho
pode ser disponibilizada para gerenciar
através de relatórios baseados em
informações reunidas em postos-chave em
um processo. Métricas de custo, tempo de
conclusão de tarefas, condições e uma
miríade de outras métricas podem ser criado
e utilizado para prover suporte à
administração pela gerência.
A prática de BPM requer um comprometimento significativo da organização.
O gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta cruza fronteiras
organizacionais. Novos papéis e responsabilidades são introduzidos. Pessoas
responsáveis pelo desenho de processos de ponta-a-ponta devem interagir com gerentes
de funções tradicionais e novas formas de governança são introduzidas, o que pode
mudar a forma como as organizações tomam decisões e alocam recursos.
BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organização, desde um liderança
executiva que define e provê suporte a prática de BPM, passando linha funcional de
gerentes que devem colaborar com os donos de processo no desenho e execução dos
processos denegócio, até os que serão submetidas a trabalhos que executam os
processos em nome dos clientes.
Comprometimento organizacional
A experiência tem mostrado que sem comprometimento organizacional na prática e os
benefícios de BPM são improváveis de amadurecer dentro da organização.
Indivíduos podem obter habilidades em BPM e como podem ser agrupadas como
tecnologias habilitadoras BPMS. Ainda sim, sem suporte de valores, crenças, liderança e
cultura, é improvável que BPM tenha sucesso dentro da organização.
Um forte compromisso talvez seja o mais fundamental, pois, são os líderes da organização
que mais influenciam a cultura, definem as estruturas, objetivos e incentivos, e uma
autoridade necessária para fazer as mudanças e criar um ambiente de sucesso.
A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo
(processo) de atividades integradas de BPM. Fases:
(1) Planejamento;
(2) (2) Análise;
(3) (3) Desenho e Modelagem;
(4) (4) Implantação;
(5) (5) Monitoramento e Controle; e
(6) Refinamento.
O Ciclo de Vida BPM
A medida que os processos de
trabalho se movem através do ciclo
de vida, são habilitados ou
restringidos por uma variedade de
fatores incluindo os quatro fatores
primários de valores, crenças,
liderança e cultura
O ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e uma estratégia
dirigida a processos para uma organização.
O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da organização desenhadas
para uma proposta de valor para os clientes. O plano fornece uma estrutura e o
direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
Estabelece Fundação para uma abordagem BPM holística para garantir o alinhamento
com uma estratégia organizacional e integração de estratégia, pessoas, processos e
sistemas ao longo de seus limites variáveis.
Planejamento e Estratégia
Essa fase estabelece a estratégia e
direcionamento do processo BPM.
Também identifique papéis e pertencentes
organizacionais do BPM, patrocínio
executivo, metas, expectativas de
medições de desempenho e
metodologias.
Uma análise de processos de negócios inclui várias metodologias com a finalidade de
encontrar os passos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Uma
análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo,
medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de
entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um
todo.
Análise de processos de negócio
As atividades de desenho de processos focam
no desenho intencional e cuidadoso de como o
trabalho ocorre de modo a entregar valor aos
clientes.
Uma sequência de atividades é documentada,
incluindo o desenho do trabalho realizado, em
que tempo, em qual local, por quais agentes de
processo e quais metodologias.
O desenho define o que a organização quer que
o processo e responda como: o que?, quando?,
quem? e como? o trabalho é realizado. Um
importante componente de desenho é também
assegurar que métricas e controles gerenciais
têm desejos implementados para medição de
desempenho e conformidade.
Entender o processo envolve uma modelagem
de processo e uma avaliação de fatores
ambientais que habitam ou restringem o
processo.
Desempenho e modelagem de processos de negócios
Implementação de processos de negócios é uma realização do desenho escrito de
processo de negócios e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais.
Também inclui uma implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Durante as atividades de implementação, assume-se como fases de análise, modelagem
e desenho de conjunto completo de especificações e, então, eles devem ser
apresentados durante a implementação.
Implementação de processos
Medição e monitoramento proveem informações chaves de desempenho de processos
através de métricas relacionadas às metas e valor para organização. Uma análise de
informações de performance de processos pode resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
Monitoramento e Controle dos Processos
A contínua medição e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação
necessária para os gestores de processo ajustem os recursos a fim de atingir os objetivos
dos processos. O refinamento trata de aspectos de melhora e melhora a implementação
de processos com base nos indicadores e informações-chave de desempenho.
Refinamento de Processos 
Existem três tipos diferentes de processos de negócios:
• Processos primários (também chamados de processos essenciais)
• Processos de suporte
• Processos de gerenciamento
Tipos de Processos
Processos primários são os que são essenciais e entregam valor aos clientes. Processos
primários são chamados de processos essenciais, pois representam como atividades
importantes que uma organização executado para cumprir sua missão.
Esses processos formam uma cadeia de valor onde cada um agrega valor ao passo
anterior conforme medido por sua contribuição na criação ou entrega de um produto ou
serviço, em última instância, gerando valor aos clientes.
Processos primários podem mover-se através de organizações físicas, departamentos ou
até entre organizações e profissionais. As atividades primárias são aquelas envolvidas com
a criação física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao comprador, e
suporte pós-venda, referidos como agregação de valor.
Processos primários
Marketing Produção Logística Pós-venda
Esses processos são desenhados para prover suporte aos processos primários,
frequentemente pelo gerenciamento de recursos e infraestrutura requerida pelos
processo primários. O principal diferenciador entre processos primários e de suporte, é
que processos de suporte não geram valor aos clientes, ao passo que os processos
primários sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem o gerenciamento da
informação, gerenciamento de infraestrutura, e gerenciamento de recursos humanos.
Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na
medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos
primários
Processos de Suporte
T. I. Infraestrutura / 
Manutenção
R. H.
Processos de gerenciamento são usados para medir, monitorar e controlar atividades de
negócios. Tais processos asseguram que um processo primário, de suporte, atinja metas
regulatórias e legais. Os processos de coordenação não agregam nosso valor aos
clientes, mas são necessárias para garantir que a organização de uma maneira eficiente
e eficaz.
Processos de Gerenciamento
Esforços bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a consideração de um número de
fatores, incluindo práticas organizacionais, de gerenciamento, processo e tecnológicas. A
Figura abaixo enfatiza e resume alguns dos indicadores-chave de sucesso para as
iniciativas de BPM no escopo organizacional.
Fatores-chave de sucesso BPM
2 MODELAGEM DE 
PROCESSOS
PROF. ADM. RAMON FLÁVIO ARAÚJO DE CASTRO, ESP.
EMAIL: ramonflaviocastro2013@gmail.com
Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que
fornecem uma visão e entendimento do processo de trabalho e habilita análise, desenho
e medição de desempenho.
Modelagem de Processos
Modelagem de Processos de Negócios
Modelagem de Processos de Negócio é um conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto.
Modelagem de processos de negócios provê uma perspectiva de processos primários, de
suporte e gerenciamento de uma organização.
“Modelo” é uma representação
simplificada que suporta o
estudo e o desenho de algum
aspecto de algo, conceito ou
atividade. Modelos podem ser
matemáticos, gráficos, físicos,
ou narrativos na sua forma ou
alguma combinação desses
elementos.
“Processo”, nesse contexto, significa um processo de negócio e pode ser expresso em
vários níveis de detalhe, desde uma visão contextual, até uma visão operacional interna
detalhada que pode ser simulada para avaliar váriascaracterísticas de seu desempenho.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, informações sobre objetos
no diagrama, informação sobre o relacionamento entre objetos, informação sobre o
relacionamento entre objetos e seu ambiente, e informação sobre como objetos
representados se comportam ou desempenham.
Os termos diagramas de processo, mapa de processo e modelo de processos são as
vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinónimos. Contudo, diagramas de
processo, mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações.
Na prática, são diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais
informação, análise e desenho de processos.
Diagrama versus mapa versus modelo
Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma notação simples do fluxo de trabalho
básico de um processo.
O diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes
menores que não são necessários para o fluxo de trabalho em geral.
Uma analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser usado para
demonstrar a rota até um local de armazenagem; ele pode retratar coisas como marcos
geográficos e de uma forma simplificada ou exagerada, mas ainda assim servir para
ajudar a encontrar o armazém.
Mapeamento implica maior precisão do que um diagrama e tenderá a agregar maior
detalhe não apenas o processo, mas também de alguns dos mais importantes
relacionamentos de outros elementos, tais como atores, eventos, resultados etc.
Modelagem implica que a representação pode ser publicada para representar o
desempenho do que está sendo modelado e, portanto, maior precisão, mais dados sobre
o processo e mais dados sobre os fatores que afetam seu desempenho.
Modelagem é feito com ferramentas que permitem a capacidade de simulação.
Propósito da Modelagem
O objetivo da modelagem é criar uma representação do processo que o descreva de
forma necessária e suficiente para uma tarefa em questão. Por definição, modelo é uma
representação integral e completa do processo real, mas focalizará em mecanismos de
processo.
Modelos de processo apresentam muitos
benefícios no gerenciamento das operações de
negócios, tais como entendimento do processo
de negócio e melhoria de comunicação ao criar
uma visão visível e perspectiva compartilhada
comum. No gerenciamento de processos de
negócios, os modelos são os meios para os
processos da organização, analisar desempenho
de processos e definir mudanças.
São a expressão do estado de negócios
desejados e específicos para os recursos de
suporte que habilitem operações de negócios
efetivas: pessoas, informações, instalações,
automação, finanças, energia etc
Algumas alternativas comuns para criar modelos de processo são:
• Documentar claramente um processo existente;
• Utilizar como suporte de treinamento;
• Utilizar como uma avaliação versus padrões e conformidades requeridas;
• Entender como um processo se comportará em diferentes situações ou em resposta a
mudanças antecipada ;
• Servir como base para uma análise de identificação de oportunidades de melhoria;
• Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente;
• Fornecer uma base para comunicação e discussão;
• Descrever os requisitos para uma nova operação do negócio
A seguir, alguns dos benefícios da modelagem:
• Modelos são relativamente rápidos, fáceis e baratos de completar;
•Modelos são fáceis de entender quando comparados a outras formas de
documentação;
• Modelos fornecem uma linha de base para uma medição;
• Modelos facilitam o processo de simulação e análise do impacto;
• Modelos tiram vantagens de vários padrões e um conjunto comum de técnicas.
Benefícios da Modelagem
Padrões de Modelagem
Fluxogramas ANSI
Fluxogramas são amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de
simbologia para tarefas, decisões e outros elementos primários de processo.
Muito associado ao movimento de
gerenciamento da Qualidade Total (TQM) que
surgiu no início da década de 1950 e ganhou
a década de 1970 para a adopção de
técnicas de modelagem de fluxo para
mapear processos de negócio.
A notação mais comum para fluxogramas foi
aprovado como um padrão ANSI em 1970
para representar fluxos de sistemas. Outras
notações de fluxogramas têm sido
empregada por engenheiros industriais por
símbolos e layouts para mapeamentos
descrição do fluxo de materiais, papéis e
papéis, colocação de máquinas, análise de
egressos e ingresso em centros de distribuição
etc.
Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN)
A notação de modelagem de processos de negócios (BPMN) é um novo padrão criado
pelo Business Process Management Initiative (BPMI), um consórcio de Fornecedores de
ferramentas no mercado BPM que concluiu fusão com Grupo de Gerenciamento de
Objetos (OMG), um grupo de definições de sistemas de informação. BPMN está
rapidamente se tornando a maior e mais amplamente aceita notação de modelagem
de processos de negócio no setor. Fornece uma simbologia simples, mas robusta, para
modelar todos os aspectos de processos de negócio.
Introduzida no livro Gerenciando o Desempenho Organizacional de Rummler e Broche,
raias são complemento a caixas e setas do fluxo do processo de um fluxograma que
representa como os fluxos de trabalho cruzam unidades organizacionais ou a
responsabilidade de um papel para outro.
Usando as linhas de operação horizontalmente ou verticalmente (raias), representando
uma unidade organizacional, papel em alguns casos, organização externa. As novas
linhas lembram a faixa demarcação de competições de natação. Ao organizar o fluxo
de atividades e tarefas entre as linhas, é mais fácil de visualizar os handoffs no trabalho,
um aspecto-chave da análise de processos de Rummler-Brache que se Concentra em
minimizar e gerenciar handoffs.
Cadeia de Valor
A notação de cadeia de valor é utilizada para demonstrar um fluxo simples continuado
da esquerda para a direita dos processos que diretamente contribuem para criar valor
para os clientes da organização.
Essa notação foi inserida por Michael Porter em seu trabalho sobre a estratégia de acordo
com o princípio de planejamento empresarial. SCOR, o consórcio que define o Supply
Chain Reference Model , utilizando uma notação de cadeia de valor para descrever os
fluxos de Processos de alto nível que fornecem suporte ao gerenciamento da cadeia de
valor e seus subprocessos. Mais recentemente, o Modelo de Referência de Cadeia de
Valor tem sido proposto pelo outro grupo, VRM.
SIPOC
SIPOC é sigla para Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente .
É um estilo de relação de trabalho utilizada em Lean Six Sigma. Não há padrão ou
Conjunto de notação preferencial e essa técnica pode ser aplicada por meio do
preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem uma sigla.
O modelo SIPOC é aplicado com mais frequência nas situações em que é necessário
obter um consenso sobre quais aspectos de um processo deve ser estudado.
Principais características:
• Arranjo simplificado em uma tabela.
• Textos ou elementos de notação bem entendidos podem ser usados para preencher
como enquete da tabela .
Quando usar:
• Em novas iniciativas de melhoria de processos
• O exercício de nomear as pessoas em cada coluna pode acelerar uma modelagem
em outra ferramenta .
• Parágrafo de Consenso sobre a Escopo do Projeto de Modelagem de processo
• QUANDO é Preciso analisar o volume de Entradas No processo e OS Produtos que ele
entrega, gargalo e valor agregado ao próximo processo.
Vantagens:
• Rápido.
• Simples.
• Requer apenas um modelo em uma planilha ou um documento em um processador
de texto .
Desvantagens:
• Baixo potencial para o fazer, desenho ou análise
• pode atrasar a adoção de um método mais poderoso
Diagrama de Tartaruga
Diagrama de Tartaruga é uma ferramenta da qualidade utilizada para descrever
visualmente as características dos processos.
Com este diagrama, você conseguirá organizar as entradas, saídas, métricas, recursos e
outras informações importantes sobre o processo de maneira muitosimples.
Ele auxilia no mapeamento geral de processos,
facilitando a descrição e a análise de quais os
recursos humanos, materiais e quais
procedimentos são necessários para que o
processo seja executado da melhor maneira
possível e estabelecendo indicadores para
monitorar as saídas.
Composto de 7 campos: Processo, Entradas,
Saídas, Recursos, Como, Quem e Indicadores,
o diagrama esclarece o processo,
evidenciando todos os fatores que devem ser
levados em conta no momento da execução.
Problemas com Modelagem de Processo
O propósito da modelagem de processos é tornar-se explícitos. Alguns problemas sociais
que ocorrem em iniciativas de modelagem de processos são:
3 ANÁLISE DE 
PROCESSOS
PROF. ADM. RAMON FLÁVIO ARAÚJO DE CASTRO, ESP.
EMAIL: ramonflaviocastro2013@gmail.com
O que é análise de processo?
Análise de processos é a ação de conduzir uma revisão e obter um entendimento sobre
processos de negócio. Envolve a revisão dos componentes de um processo, incluindo
entradas, saídas, procedimentos, controles, atores, aplicações, dados, tecnologias e suas
interações para produzir resultados.
A análise abrange avaliação de tempo, custo, capacidade e qualidade de processos,
podendo utilizar modelos visuais estáticos ou dinâmicos do processo, coleta de dados do
início ao fim de atividades, análise de cadeia de valor, modelagem ponta a ponta e
decomposição funcional.
Análise de processo de negócio
Um processo é um conjunto definido de atividades paralelas ou sequenciais para atingir
um objetivo. O objetivo da análise de processos é criar um entendimento das atividades
do processo e medir o sucesso das atividades no alcance dos objetivos.
Uma análise de processos é realizada através de várias técnicas que compreendem
mapeamento, entrevista, simulações e outras técnicas analíticas e metodologias.
Incluem frequentemente um estudo do ambiente de negócios e os fatores que
contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentações governamentais
ou do segmento de negócio, pressões de mercado e competição.
Outros fatores igualmente considerados
incluem o contexto de negócio, sua
estratégia, uma cadeia de suprimento
(entradas e saídas de processo),
necessidades de clientes, valores, crenças,
liderança e cultura, e como o processo irá
executar para atingir os objetivos de
negócio.
Por que fazer análise de processo?
Uma análise gera uma informação necessária para que uma organização tome
decisões avaliando atividades do negócio. Sem ela, julgamentos são tomadas com base
em opinião ou intuição em vez de fatos documentados e validados.
A análise de processo se transforma em uma técnica essencial para mostrar a eficiência
do negócio em alcançar seus objetivos ao criar um entendimento de como o trabalho
(a transformação de entradas em saídas) ocorre na organização.
Especificamente, a análise gerará uma compreensão e medição da efetividade do
processo e sua eficiência.
Medir a eficiência do processo indica o grau de recursos utilizados na execução de
atividades do processo. Mensura se o desempenho do processo é custoso, lento,
ineficiente o apresenta outras deficiências.
Quando efetuar a análise?
A necessidade de um processo pode ser um resultado de monitoramento dos processos
ou pode ser disparada por eventos específico. Essa sessão discute o impacto de cada
um deles:
• Monitoramento contínuo;
• Análise de evento disparado (planejamento estratégico; itens de desempenho;
novas tecnologias; novos negócios; fusões e aquisições; requisitos regulatórios);
Melhores atributos da equipe
Uma análise de processos pode ser executada por uma só pessoa, mas a melhor prática
mostra que, em organizações maiores, se obtém melhor resultado quando se trabalha
com uma equipe interfuncional.
Essa equipe interfuncional fornecerá uma variedade de experiências e visões sobre o
estado atual do processo que resultará em melhor entendimento do processo e da
organização.
Essa equipe deve incluir especialistas do assunto, partes interessadas, líderes de negócio
e outros que tiverem interesse no desempenho do processo e também tenham
autoridade para tomar decisões sobre processos.
É importante também certificar que foi alocado tempo suficiente para que estes recursos
desempenhem corretamente sua atribuição.
Como em qualquer projeto, projetos de processo frequentemente fracassam por falta de
importância e prioridade dada ao projeto. Quando as mesmas pessoas responsáveis
pelo projeto de processo de negócio ficam confusas com prioridades conflitantes sobre
assuntos de sua competência principal, o projeto de processo de negócios geralmente é
o que sofre maior impacto.
O analista ou membro da
equipe deve ter
competências em
estruturas de trabalho de
gerenciamento de
processos, metodologias,
técnicas e ferramentas.
Geralmente consultores
externos especializados são
contratados.
Técnicas de Análise de Processos?
1 – Identifique os processos
O primeiro passo é identificar quais são os processos que necessitam melhoria. Esses são
os que você precisa estudar e entender. É importante pensar sempre sobre os objetivos
do seu negócio, e quais os processos que contribuem para essa meta. Priorize-os.
Mas como identificar quais são os processos mais importantes? São aquelas que mais
contribuem para atingir as metas organizacionais e agregam mais valor à entrega final
dos processos.
Uma metodologia de análise de negócio sugerida por Peter Drucker, pode ajudar a
entender esses objetivos estratégicos da empresa, para, depois, se definir quais
processos precisam ser melhorados.
Como analisar os processos de negócios com as
5 perguntas de Peter Drucker:
Qual é a nossa missão?
Quem é o nosso cliente?
O que o cliente valoriza?
Quais são os nossos resultados?
Qual é o nosso plano?
2 – Estabeleça o time
Defina um time para ajudá-lo com a análise do processo de negócio. As pessoas mais
indicadas são aquelas que já trabalham com o processo no dia a dia. Elas conhecem os
passos, as informações, os objetivos e, mais importante, as falhas e gargalos do processo.
Algumas maneiras eficientes de interagir com o time são:
• Entrevistas
• Brainstorming
• Reuniões
Ao montar sua equipe, é muito importante levar em
conta quais profissionais ajudarão efetivamente a como
analisar os processos de negócios.
Por isso, além de pessoal capacitado e que conhece BPM, lembre-se de envolver
também:
• Líderes que estão relacionados com os processos escolhidos
• Colaboradores que estejam motivados com a possibilidade de melhoria
• Um patrocinador do processo, preferencialmente da alta direção da empresa, para
empoderar a equipe
• Colaboradores da linha de frente, que lidam com o processo em seu dia a dia
3 – Defina o processo AS IS
Defina como o processo acontece agora. É muito importante não se adiantar, e se
manter com a situação real, não importa como ela seja.
Isto é: entenda como o processo está ocorrendo neste momento, não como gostaria
que ele fosse no futuro.
Para isso, nesta etapa da análise de processos de negócios, você de seguir 3 passos
principais:
• Entrevistas com os atores:
• Analisar o modelo do processo:
• Documentação:
4 – Especifique os pontos de melhoria
Você pode até já saber, mas é importante determinar quais são as melhorias necessárias
e possíveis. Mantenha em mente as metas estratégicas da empresa ao fazer isso, já que
todo processo e ação deve tê-las como objetivo.
Normalmente os pontos de melhoria se concentram nos seguintes aspectos:
Interação com clientes: estes momentos de bem ser sempre perfeitos, principalmente
com clientes externos
Atividades que agregam alto valor percebido: estas devem sempre ocorrer da melhor
forma, para se conseguir entregar o maior valor percebido possível ao cliente final.
Handoffs: toda vez que a troca de informações ou tarefas entres pessoa e sistema há o
risco de erros. Quanto mesmo handoffs houver, melhor.
Regras de negócios: tratam-se de procedimentos padrão que facilitam o fluxo do
processo e evitam a perda de tempo na tomada de decisão, pois são regras clarase
objetivas para se definir com o processo deve seguir.
Gargalos: descobrir porque o processo para de fluir em determinados pontos e definir
maneiras de como evitar isso.
5 – Modele o processo TO BE
Junte toda a informação e modele o novo processo da forma que você quer e que é útil
para a empresa e seus objetivos e metas.
Na verdade, esta etapa consiste no desenho do novo processo melhorado, aquele que
se pretende que atinja os objetivos da organização com mais eficiência e eficácia.
Da mesma forma que foi criado um diagrama de processo na etapa AS IS, a etapa de
TO BE também contará com um, assim como toda documentação necessária para se
transmitir essas informações e conhecimento quando necessário.
REFERÊNCIAS
• DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
• MENDONÇA, Cláudio Márcio Campos de. Gestão de processos. Natal: Edunp, 2010.
• DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através
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• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma
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• TACHIZAWA, Takeshy et al. Organização flexível: qualidade na gestão por processos.
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• SIGHIERI, Luciano. Controle automático de processos industriais: instrumentação. 2ª ed.
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4 GERENCIAMENTO DE 
DESEMPENHO DE PROCESSOS
PROF. ADM. RAMON FLÁVIO ARAÚJO DE CASTRO, ESP.
EMAIL: ramonflaviocastro2013@gmail.com