Apostila_Gestao_Manutencao

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL 
FACULDADE DE ENGENHARIA 
 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA E MECATRÔNICA 
 
 
 
Manutenção Industrial 
 
Prof Edir dos Santos Alves
Apostila Manutenção Industrial – PUCRS – Prof Edir dos Santos [edir@pucrs.br] 2
Manutenção Industrial 
 
1 – Introdução 
 
Como em todas as disciplinas, faz-se inicialmente a sua definição. Mesmo 
porque é bastante comum um erro de interpretação sobre a manutenção, ou 
seja, confusões até mesmo com as pessoas que já estão diretamente 
envolvidas tanto com a gestão industrial quanto quem de fato realiza as 
atividades de manutenção. 
 
A manutenção não é meramente preventiva, embora esse aspecto seja um 
ingrediente importante. Manutenção não é lubrificação, embora lubrificação 
seja uma das suas funções. A manutenção não é uma corrida frenética para 
reparar máquinas quebradas, embora isso possa ser uma atividade dominante 
em algumas manutenções. Esses são os aspectos negativos que a maioria das 
pessoas tem em mente. 
 
A manutenção considerada como uma ciência, uma arte ou uma filosofia 
atribui-lhe um aspecto positivo. Dessa forma a mesma cumprirá um papel 
importante e de responsabilidade dentro de uma empresa. 
 
Em geral faz-se uma referência à Função Manutenção, consequentemente 
deve-se ter as respostas para tal função e sua prática em uma empresa 
específica ou problemas tradicionais. Pode-se dizer que a função primária seria 
aquela que demanda um trabalho diário pelo departamento de manutenção; a 
secundária diz respeito a capacidade que determinadas tarefas não rotineiras 
dentro da empresa, seriam atribuídas ao departamento de manutenção por 
questão de conveniência e experiência. 
 
Funções Primárias 
• Manutenção dos equipamentos existentes 
• Manutenção dos equipamentos a serem instalados ou em construção 
• Inspeção e lubrificação dos equipamentos 
• Controle e distribuição da energia 
• Melhorias e novas instalações 
 
Funções Secundárias 
• Controle de estoques 
• Proteção e segurança da empresa 
• Cuidado com os desperdícios 
• Salvamentos especiais 
• Segurança dos equipamentos e pessoal 
• Outros 
 
 
A Função Manutenção, é definida como o conjunto de ações que permitam 
manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou como uma 
medida para assegurar um determinado serviço. 
 
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A manutenção envolve cuidados técnicos, ou seja, a conservação, adequação, 
restauração, substituição e prevenção. Para tanto, a manutenção deve: 
 
• manter equipamentos e máquinas em condições de pleno 
funcionamento para garantir a produção normal e a qualidade dos 
produtos, 
• prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das máquinas. 
• Isso requer a existência de um bom programa de manutenção, caso 
contrário haverá máquinas com defeitos ou quebras que causarão: 
• diminuição ou interrupção da produção, 
• atrasos nas entregas, 
• perdas financeiras, 
• aumento os custos, 
• insatisfação dos clientes, 
• perda de mercado. 
 
A manutenção é a medicina das máquinas - uma das melhores analogias - pois 
muitas semelhanças são verificados desde a patologia, diagnóstico e 
ferramental; veja esquema abaixo: 
 
 
 
A manutenção ideal de uma máquina é a que permite alta disponibilidade para 
a produção durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo 
adequado. 
 
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A diversidade dos equipamentos produtivos, bem como a sua importância 
relativa, aconselha a utilização de diferentes modelos e filosofias na 
organização e planejamento da Manutenção. 
 
No processo de decisão acerca do modelo de manutenção mais aconselhável 
para um determinado equipamento pesam entre outros fatores os seguintes 
aspectos: 
• importância relativa do equipamento para a empresa, 
• facilidade de substituição do equipamento em caso de avaria, 
• rapidez de diagnóstico e de reparo das avarias previsíveis, 
• custos diretos e indiretos das avaria previsíveis. 
 
Os parâmetros que mais distinguem os diferentes modelos de manutenção 
são: 
• grau de planejamento que permitem, 
• confiabilidade e disponibilidade que garantem, 
• tamanho do estoque que implicam, 
• estrutura organizativa e dimensão que necessitam, 
• nível de especialização do pessoal que exigem. 
 
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2 - Tipos de Manutenção e suas Características 
 
 
Os tipos acima, representam a melhor forma de classificação. Quanto à 
manutenção não planejada corretiva, a mesma tem por objetivo localizar e 
reparar defeitos em equipamentos que operam em regime de trabalho 
contínuo. Deve-se considerar ainda a manutenção não planejada de ocasião, a 
qual consiste em fazer consertos quando a máquina se encontra parada. 
 
 
 
A decisão sobre a estrutura de manutenção a ser adotada, pesam ainda os 
resultados da seguinte análise: 
• recursos humanos disponíveis e suas capacidades técnicas, 
• número de diversidade dos equipamentos que sofrerão manutenção, 
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• especificidade dos equipamentos críticos, 
• diversidade dos meios de manutenção, 
• possibilidade de sub-contratação, 
• dispersão geográfica das instalações. 
 
O propósito e interesse maior da disciplina será a manutenção planejada, 
destacando as novas tecnologias e forma moderna de gestão. 
 
 
2.1 - Manutenção Planejada 
 
A primeira dificuldade que encontramos, quando começamos a trabalhar com 
manutenção, é o entendimento da forma como as atividades de manutenção 
estão divididas e quais as características de cada uma delas. Há uma confusão 
terrível sobre os termos Planejada, Preventiva, Preditiva e Corretiva. 
 
A manutenção pode ser Planejada e Não Planejada. Quanto a Manutenção 
Planejada, para facilitar o entendimento e uniformizar a informação, o melhor é 
dividi-la: 
 
 
2.1.1 - Manutenção Periódica 
 
É o tipo de manutenção onde as atividades são conduzidas regularmente antes 
da ocorrência de qualquer quebra ou falha, o que lhe confere o caráter 
preventivo. A Manutenção periódica pode ser classificada em: 
 
• Manutenção Baseada no Tempo ( TBM - Time Based Maintenance): 
TBM é o método onde o ciclo de deterioração é determinado 
previamente e quando o fim do ciclo é alcançado, o reparo é realizado. 
 
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• Manutenção por Inspeção e Reparo ( IR - Inspection & Repair ): IR é o 
método onde é feita a inspeção dos pontos críticos dos equipamentos, a 
fim de detectar inconveniências (ou anomalias). 
 
 
2.1.2 - Manutenção Preditiva 
 
Manutenção baseada em condições ( CBM - Condition Based Maintenance ): É 
o tipo de manutenção onde a vida útil de componentes importantes é 
determinada pela inspeção e diagnóstico. É feito o controle de um parâmetro 
indicativo de deterioração e quando os valores monitorados atingem o valor 
máximo aceitável (ponto de alerta), o componente é substituído. 
 
 
2.1.3 - Manutenção Corretiva 
 
Manutenção Pós-quebra( BM - Breakdown Maintenance ): É o tipo de 
manutenção onde o reparo é feito após a ocorrência da falha. É utilizada nos 
casos em que a falha não leva à indisponibilidade (no caso de equipamentos 
reserva) e em casos onde o custo da indisponibilidade é menor que o custo da 
manutenção preventiva, quer seja ela periódica ou preditiva. 
 
O termo utilizado em inglês para esse tipo de manutenção é "Breakdown 
Maintenance", cuja tradução mais conveniente é Manutenção Pós-quebra. 
 
 
2.1.4 - Manutenção por Melhorias 
 
Esse tipo de manutenção busca sistematicamente retificar problemas ou até 
mesmo falhas do projeto dos equipamentos existentes, a fim de aumentar a 
sua confiabilidade (capacidade de continuar em operação) e manutenabilidade 
(capacidadede sofrer manutenção) e melhorar as condições de segurança. 
 
Em inglês, o termo empregado é "Corrective Maintenance", que traduzido 
significa Manutenção Corretiva, porém, "corrective", ou corretiva, tem o 
significado de melhoria, uma vez que busca corrigir problemas existentes que 
levam a quebras e falhas, e ainda, dificultam o reparo e expõem os operadores 
e manutentores ao perigo. 
 
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3 – Indicadores de Manutenção e Relatórios Gerenciais 
 
Após a montagem de um arquivo de dados de manutenção, será possível a 
construção de relatórios para acompanhamento, avaliação e tomada de 
decisão. As informações para os arquivos de dados, podem ser tanto externas 
à manutenção (operação, material e administração de pessoal), quanto 
internas (planejamento e controle, estudos ou engenharia de manutenção e 
execução). Após tratadas essas informações, os relatórios para as tomadas de 
decisões visando: 
• Confiabilidade operacional: Gerência de Equipamentos. 
• Redução de custos: Gerência Financeira. 
• Otimização de serviços: Gereência de Mão-de-Obra. 
 
A partir desse texto, será seguida a seguinte classificação de equipamentos em 
função da importância no processo produtivo: 
Classe A Equipamento cuja parada interrompe o processo produtivo, levando à perda de produção e ao faturamento cessante. 
Classe B Equipamento que participa do processo produtivo, porém sua parada por algum tempo não interrompe a produção. 
Classe C Equipamento que não participa do processo produtivo. 
A primeira etapa recomendada para o desenvolvimento dos Relatórios 
Gerenciais, deve ser a Gerência de Equipamentos, ou seja, o 
acompanhamento do desenvolvimento de cada um, e sua interferência no 
processo produtivo, particularmente os de Classe A e alguns ou todos da 
Classe B, de acordo com o consenso dos usuários. 
Basta que os equipamentos estejam perfeitamente identificados, tanto sob o 
aspecto de aquisição, montagem e localização quanto técnicas e de 
movimentação e que o acervo histórico de cada equipamento contenha os 
dados de tipo e duração de cada manutenção; se foi executada como prevista, 
no caso de intervenção prevista programada; seu reflexo no processo produtivo 
e o respectivo "código de ocorrência" e "serviço executado". No caso de se 
desejar implementar os programas automatizados de Alerta, será necessário 
criar um arquivo específico para os parâmetros ou limites aceitáveis de 
eventos, em função dos tipos desejados. 
A implantação de programas que tornam o Sistema "Inteligente", ou seja emite 
relatórios sem a solicitação do usuário, só deve ser feita a partir do momento 
em que exista um banco de dados com número razoável de registros (acima de 
10.000 ordens de serviços processadas) e que esses dados sejam 
consistentes. 
Os principais Relatórios Gerenciais de Manutenção são: 
• Relatório Gerencial de Não Conformidade de Atendimento 
• Relatório Gerencial de Índices de Equipamentos 
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• Relatório Gerencial de Disponibilidade de Equipamento 
• Relatório Gerencial de Histórico de Equipamento (com ou sem 
Cadastro) 
• Relatórios de Alerta 
• Relatórios de Custo de Manutenção 
• Índices de Custo 
• Gráficos e Tabelas 
• Relatório Gerencial de Mão-de-Obra 
• Índices de Mão-de-Obra 
• Backlog 
• Controle Dinâmico de Grandes Reparos 
• Horas de Espera 
 
3.1 - Relatório Gerencial de Não Conformidade de Atendimento 
Esse relatório é obtido através das O.S. de Atividades Programadas e Não 
Programadas; sua emissão pode ser mensal, trimestral ou semestral, em 
função do desejo e capacidade de análise dos usuários, deverá ser indicada a 
quantidade de manutenções previstas e executadas, as programadas 
automaticamente, ou seja, para as quais não houve retorno da O.S. no prazo 
preestabelecido, podendo conter as reprogramações parciais por equipamento, 
nesse caso devendo incluir indicações dos percentuais de sobrecarga e/ou 
alívio de serviços e os motivos de reprogramação ou cancelamento. 
Nesse relatório, também deverá conter a indicação da relação percentual 
desses números com o número total de manutenções realizadas ou previstas, 
além de poder ser emitido um relatório específico para cada Setor de 
Manutenção, no caso de empresa cujo efetivo de manutenção justifique essa 
separação. 
Esse relatório indicará quais as divergências ocorridas entre programação e 
execução; identificar os motivos que levaram o impedimento de realização das 
atividades foi temporário ou permanente, e se esse impedimento prejudicou o 
desempenho dos equipamentos. Pode-se ainda analisar se os motivos de 
reprogramação ou de cancelamento foram devidos a deficiências internas (falta 
de mão-de-obra, falta de ferramentas ou instrumentos, qualificação deficiente 
da mão-de-obra, trabalho inseguro, etc) ou externas (falta de sobressalentes, 
indisponibilidade por parte da operação, condições atmosféricas, erro de 
projeto, etc) e, em função dessa análise, tomar providências para corrigir as 
distorções ocorridas. 
 
3.2 - Relatório Gerencial de Índices de Equipamentos 
 
Empresas brasileiras de grande porte reuniram-se e estabeleceram alguns 
índices para a manutenção. A partir disso a ABNT, elaborou um trabalho 
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técnico com terminologias de relações referentes aos índices de gerência de 
equipamentos. 
Dentre os índices recomendados para acompanhamento de intervenções em 
equipamentos, são indicados: 
3.2.1 - Tempo Médio Entre Falhas (MTBF em inglês): Produto do número de 
ítens por seus tempos de funcionamento, dividido pelo número total de falhas 
detectadas. 
 
Equação 01 
Esse índice deve ser usado para ítens que são reparados após a ocorrência de 
uma falha 
3.2.2 - Tempo Médio Para o Reparo (MTTR em inglês): Relação entre o tempo 
total de intervenção corretiva em um conjunto de ítens com falha, e o número 
total de falhas detectadas, no período observado. 
 
 
 
Equação 02 
Este índice deve ser usado para ítens cujo tempo de reparo ou de substituição 
é relativo em relação às horas de operação. 
3.2.3 - Tempo Médio Para a Falha: Relação entre o tempo normal de 
funcionamento de um conjunto de ítens não reparados, para o número total de 
falhas detectadas, durante um intervalo de tempo determinado. 
 
 
Equação 03 
Este índice é calculado para ítens (equipamentos) que são substituídos (não 
são reparados), após a ocorrência de uma falha. 
Cuidado especial deve ser dado ao desenvolvimento do programa de cálculo 
desses índices, uma vez que pode ocorrer que, no período considerado, o 
número de ocorrências (falhas) seja zero, e, neste caso, o Sistema deve 
considerar o valor de uma parada (com tempo de reparo=zero) para evitar a 
divisão por zero, ou colocar um hífen no lugar do valor. Essa observação 
reforça a recomendação de que esses índices devam ser calculados para 
grandes períodos - iguais ou superiores a 3 anos. 
 
Uma ferramenta muito útil para a análise gerencial é a composição do 
Diagrama de Pareto, de freqüência de falhas por equipamentos. Neste caso 
seriam divididas as quantidades de falhas (horas paradas por falha) de cada 
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equipamento pelo total de falhas (ou horas de falha) em todos os equipamentos 
no período analisado (o que deverá ser efetuado mensalmente, para períodos 
de um ano), sendo seus valores relativos plotados em um gráfico. 
Para evitar que esse gráfico fique muito sobrecarregado, recomenda-se que 
sejam destacados apenas os equipamentos de maior importância operacional 
(todos os de Classe A e alguns da Classe B) cujos valores relativos sejam 
significativos (por exemplo >20%), e que os demais sejam totalizados em um 
único conjunto com o título "outros". 
 
3.2.4 - Tempo Médio Entre Manutenções Preventivas: Relaçãoentre o produto 
do número de ítens por seus tempos de operação, em relação ao número total 
de intervenções preventivas, no período observado. 
 
 
 
Equação 04 
 
3.2.5 - Tempo Médio Para Intervenções Preventivas: Relação entre o tempo 
total de intervenção preventiva em um conjunto de ítens e o número total de 
intervenções preventivas nesses ítens, no período observado. 
 
 
 
Equação 05 
 
3.2.6 - Disponibilidade do Equipamento: Relação entre a diferença do número 
de dias do período vezes 24 horas por dia para cada ítem (horas-calendário) e 
o total de horas de manutenção (preventiva, corretiva e outras) nesses ítens e 
o número de horas-calendário, no período considerado. 
 
 
 
Equação 06 
A disponibilidade representa a percentagem do tempo em que os 
equipamentos ficam à disposição do órgão de operação, para a produção. 
 
3.2.7 - Performance ou Desempenho dos Equipamentos: Relação entre o total 
de operação de cada ítem controlado e a soma desse tempo com o tempo de 
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manutenções nesses ítens. 
 
 
 
Equação 07 
Esse índice também pode ser calculado como a diferença entre a unidade e a 
razão entre as horas de manutenção e a soma dessas horas com as de 
operação dos equipamentos. 
 
3.3 - Relatório Gerencial de Disponibilidade de Equipamento 
Através dos índices de disponibilidade é possível ser feita uma análise seletiva 
dos equipamentos prioritários, de forma a colocar sob observação mais 
rigorosa aquele (ou aqueles) cujo desempenho está aquém dos padrões 
estabelecidos. 
Recomenda-se tabelar mensalmente a disponibilidade dos equipamentos 
prioritários, juntamente com o número de paradas no período e o tempo que 
cada um ficou fora de serviço., estabelecendo um limite aceitável de 
disponibilidade, a partir do qual seja registrada de forma resumida a justificativa 
do baixo desempenho, iniciando pelo tipo da atividade. Na mesma tabela 
devem ser apresentados os valores médios "do período corrente" e do "período 
anterior", para permitir o acompanhamento dos equipamentos. 
No controle automatizado, as tabelas podem ser obtidas inicialmente para os 
Sistemas Operacionais, reduzindo o trabalho de análise. Neste caso, os 
equipamentos cujos Sistemas apresentam disponibilidade acima de valores 
aceitáveis não teriam tabelas no período a analisar, enquanto que os demais 
teriam novas tabelas individuais por equipamento. Este procedimento pode ser 
repetido até a detecção dos componentes, ou peças responsáveis pelo mau 
desempenho do Sistema, para os quais seriam então examinados com 
detalhes os históricos no período. 
A utilização de alguns dos índices apresentados permitirá visualizar, para os 
ítens controlados, quais os que necessitam de maior atenção do órgão 
executor da manutenção, e, embora seja recomendado que a coleta e o cálculo 
se restrinjam aos períodos mensais, a análise deve ser feita para períodos 
maiores (anual ou semestral), quando haverá melhor caracterização da 
tendência do comportamento desses equipamentos. Recomenda-se, ainda, a 
comparação entre períodos diferentes, para examinar se houve progresso nas 
providências tomadas em função da análise dos períodos anteriores. Essas 
recomendações também são válidas para os relatórios de índice de custos e de 
mão-de-obra. 
É recomendável a composição de gráficos (como o Diagrama de Pareto ou de 
linha, superfície, barras ou setores) para facilitar a análise e a avaliação dos 
índices em estudo. 
 
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3.4 - Relatório Gerencial de Histórico de Equipamento (com ou sem Cadastro) 
Esse tipo de relatório prevê consultas eventuais de histórico ou cadastro e 
histórico de equipamentos específicos, cuja necessidade é dectada através da 
análise do relatório de disponibilidade, ou por um fato aleatório que desperte a 
atenção do usuário para o equipamento, ou finalmente, quando o usuário 
deseja a informação específica para registro ou transmissão da informação 
para outra área. 
Sua aplicação é válida quando o usuário já tem idéia do que deseja consultar 
em termos de código ou nome do equipamento, e quer informações rápidas e 
objetivas, sendo essa a razão de ser mais recomendado para Sistemas que 
trabalham em tempo real. Mesmo para outros Sistemas, representa uma 
ferramenta decisória eficaz no processo gerencial e no auxílio às tarefas 
corriqueiras dos executantes de manutenção em todos os níveis. 
Para atingir o seu objetivo, o projeto do Histórico com ou sem cadastro deve 
ser iniciado por uma tela que permita ao usuário efetuar a pré-seleção dos 
elementos que compõem os principais códigos utilizados, combinados ou não 
entre si, além da identificação individualizada do equipamento ou material 
aplicado, indicando o período de abrangência do histórico desejado e se o 
resultado da pesquisa vai ser exibido em tela ou na impressora. 
Embora a implantação de histórico, através do sistema automatizado, seja 
onerosa em custo e prazo, em relação ao sistema manual, particularmente 
devido à necessidade de alimentação de dados cadastrais e à criação de 
arquivos que compõem o código de ocorrência, seu custo operacional é mais 
econômico, e normalmente compensa o investimento em cerca de um ano de 
utilização, além de outras vantagens que oferece, tais como: inter-
relacionamento com o Sistema de Controle de Material; maior confiabilidade; 
maior rapidez operacional; menor possibilidade de omissão de histórico; 
centralização de arquivos; geração de programas de alerta e atendimento a 
outros órgão das empresas e a possibilidade de extrair relatórios classificados 
sob diversas ordenações, de acordo com as indicações feitas pelos usuários 
durante o processo de desenvolvimento dos Sistemas de Informação. 
Analogamente à correlação já citada dos arquivos de manutenção com os da 
área de material, através da utilização da mesma estrutura de codificação do 
cadastro, também é possível o inter-relacionamento com os arquivos de 
desenho técnico, manuais, catálogos, correspondências técnicas e 
administrativas, relativas aos equipamentos, desde que seja feita a associação 
de códigos através do cadastro programa-mestre ou arquivo específico de 
correlação. Outra correlação possível é com o órgão de controle de Bens 
Patrimoniais da empresa. 
 
3.5 - Relatórios de Alerta 
É denominado de Alerta um conjunto de programas de computador para a 
emissão automatizada de relatórios impressos, para apoio à Gerência de 
Manutenção, podendo ser individualmente acionados a partir da incidência de 
valores que ultrapassem os parâmetros preestabelecidos. 
A principal característica desse conjunto de programas é o tratamento do 
processamento - por exceção - e a composição das listagens é função do 
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acervo histórico armazenado no Banco de Dados sob os aspectos qualitativo e 
quantitativo. Portanto, esse conjunto de programas é subproduto do sistema de 
cadastro e histórico onde, para cada novo registro de ocorrência, o computador 
testa as informações com os parâmetros, sob os aspecto de existência e 
limites, e, quando esses forem ultrapassados, extrai do próprio arquivo-
histórico os registros necessários à composição das listagens, segundo o 
modelo predisposto para a impressão, sem que durante todo esse processo 
tenha havido intervenção humana. 
A escolha e o desenvolvimento de cada alerta requerem detalhados estudos 
quanto à definição e o dimensionamento dos parâmetros que irão acionar o 
programa, evitando excessos ou omissões, bem como quanto a concisão das 
listagens, garantido a eficiência e a confiabilidade da aplicação dos resultados. 
Cuidado especial deve ser tomado quanto ao horizonte ser definido, para que o 
computador compare os valores dos parâmetros com a realidade das 
incidências praticadas. 
Uma distinção importante a ser feita no projeto desses programasé a diferença 
entre "horizonte" e "abrangência de histórico". O "horizonte" se refere ao 
período de tempo para a contagem, pelo computador, do número de 
ocorrências relativas aos parâmetros controlados, enquanto que a 
"abrangência de histórico" se refere ao período de tempo que será exibido no 
relatório emitido. 
Dentre as múltiplas possibilidades oferecidas por esse conjunto de programas, 
são citadas: 
• Incidência do funcionamento irregular de instrumentos de supervisão; 
• Incidências de manutenções corretivas por equipamento; 
• Incidência de ocorrências de igual natureza nos equipamentos; 
• Incidência de ocorrências de várias naturezas, por fabricantes; 
• Incidências de valores acima de determinados limites nos medidores; 
• Incidências de Manutenções Corretivas entre Manutenções 
Preventivas. 
 
3.6 - Relatórios de Custo de Manutenção 
Depois de concluídos os trabalhos de desenvolvimento, implantação e 
avaliação dos Relatórios de Gerência de Equipamentos devem ser iniciadas a 
implantação da coleta e do tratamento de dados para o desenvolvimento dos 
relatórios de custos, em que é necessária a apuração dos tempos de mão-de-
obra própria, gastos em cada atividade, para compor a parcela de custo 
pessoal; dos materiais e sobressalentes utilizados, para a composição da 
parcela de gastos de material; dos contratos e dos serviços de terceiros, para 
compor a parcela de custo de contratação; dos tempos de indisponibilidade dos 
equipamentos, para a composição de faturamento cessante e finalmente do 
tempo de vida dos equipamentos das oficinas e gastos de ferramentaria, para a 
parcela de depreciação de bens da área de manutenção. 
Nas cinco parcelas, que compõem os custos, devem ser computados os gastos 
diretos, indiretos e administrativos assim considerados: 
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diretos salário e comissões 
indiretos 
engargos sociais e benefícios (transporte, 
alimentação, auxílio 
médico/hospitalar/odontológico, moradia, 
recreação, esportes, auxílio escolar, etc. Pessoal 
administrativos 
rateio dos gastos das áreas de recursos humanos 
e capacitação, em função da quantidade de 
empregados do órgão de manutenção. 
diretos custo de reposição de material. 
indiretos 
capital imobilizado, custo de energia elétrica, 
armazenamento (instalações), água e pessoal de 
almoxarifado) Material 
administrativos 
rateio dos gastos das áreas de compra e 
administração de material em função do tempo 
de ocupação do pessoal para atendimento à área 
de manutenção. 
diretos custo dos contratos e custo dos serviços empreitados. 
indiretos 
utilidades e serviços utilizados por terceiros e 
custeados pela empresa (transporte, 
alimentação, área ocupada, etc.). Contratação 
administrativos 
rateio dos gastos das áreas de administração de 
contratos, financeira e contábil em função do 
envolvimento com os contratos da área de 
manutenção. 
diretos custo de reposição. 
indiretos capital imobilizado. 
Depreciação 
administrativos 
rateio dos gastos da área de contabilidade, 
controle patrimonial e compra no levantamento, 
acompanhamento e aquisição de máquinas e 
ferramentas para a área de manutenção. 
diretos perda de produção. 
indiretos perda de matéria-prima, perda de qualidade, devoluções, processos. Perda de 
Faturamento 
administrativos 
rateio dos gastos das áreas de controle da 
qualidade, vendas, marketing e jurídica, em 
função do envolvimento devido à manutenção. 
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Os relatórios de custos devem ser emitidos de forma adequada aos níveis a 
que se destinam, ou seja, aos Diretores e Superintendentes, que compõem o 
nível estratégico da empresa, devem receber informações condensadas das 
áreas sob sua responsabilidade; os chefes de Departamento e Divisão, que 
compõem o nível tático ou executivo, devem receber informações específicas 
dos órgãos sob sua responsabilidades; e os Supervisores de Manutenção, que 
representam nível operacional, devem receber informações condensadas, 
relativas a essa área, podendo, se desejarem, ter acesso ao detalhe dessa 
informação. 
 
3.7 - Índices de custos 
3.7.1 - Componente do Custo de Manutenção (CCMN): Relação entre o custo 
total da manutenção e o custo total da produção. 
 
Equação 8 
O custo total da produção inclui os gastos diretos e indiretos de ambos os 
órgão (operação e manutenção), inclusive o respectivo faturamento cessante. 
 
3.7.2 - Custo de Manutenção por Faturamento (CMFT): Relação entre o custo 
total de manutenção e o faturamento da empresa no período. 
 
Equação 9 
Este índice é de fácil cálculo, uma vez que os valores, tanto do numerador 
quanto do denominador, são processados pelo órgão de contabilidade da 
empresa. 
 
3.7.3 - Progresso nos Esforços de Redução de Custos (PERC): Relação entre 
o trabalho em manutenção programa e o índice anterior. 
 
Equação 10 
Este coeficiente indica a influência da melhoria ou da piora das atividades de 
manutenção sob controle, em relação ao custo de manutenção por 
faturamento, tendo sido originalmente definido tendo no denominador o índice 
"componente do custo de manutenção" acima indicado. 
 
3.7.4 - Custo de Mão-de-Obra Externa (CMOE): Relação entre os gastos totais 
de mão-de-obra externa (empreitada de outras empresas, ou cedidas por 
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outras áreas da empresa) e a mão-de-obra total, empregada nos serviços, no 
período considerado. 
 
Equação 11 
Esta relação é dimensional, uma vez que o denominador é expresso em 
unidade de produção (m3, ton, kW, km rodado, etc) 
 
3.7.5 - Custo de Manutenção em Relação à Produção (CMRP): Relação entre o 
custo total de manutenção e a produção total no período. 
 
Equação 12 
Esta relação é dimensional, uma vez que o denominador é expresso em 
unidades de produção (m3, ton, kW, km rodados, etc). 
 
3.7.6 - Custo de Treinamento (CTTR): Relação entre o custo do treinamento do 
pessoal de manutenção e o custo total de manutenção. 
 
Equação 13 
Este custo representa a parcela de gasto da manutenção investida no 
desenvolvimento de pessoal, através de treinamentos internos e externos, 
podendo ser complementado com o índice de custo de treinamento "per-
capita", ou seja, o custo de treinamento pela quantidade de pessoal treinando. 
 
3.7.7 - Imobilização em Sobressalentes (MSB): Relação entre o capital 
imobilizado em sobressalentes e o capital investido em equipamento. 
 
Equação 14 
Deve ser tomado o cuido, nos cálculos desse índice, de considerar os 
sobressalentes específicos e a parte dos não-específicos utilizados nos 
equipamentos sob a responsabilidade da área de manutenção, sendo, pois, um 
índice que geralmente se torna difícil de calcular, devido ao estabelecimento 
dessa proporcionalidade. 
Além desses índices, são sugeridos outros três índices, de relevância para 
gestão financeira da manutenção: 
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3.7.8 - Custo de Manutenção por Valor de Reposição (CMRP): Relação entre o 
custo total de manutenção acumulado de um determinado equipamento e o 
valor de compra de um equipamento novo (valor de reposição). 
 
Equação 15 
3.7.9 - Custo de Manutenção por Valor de Venda (CMVD): Relação entre o 
custo total de manutenção acumulado de um determinado equipamento e o 
valor de revenda desse equipamento. 
 
Equação 16 
3.7.10 - Custo Global (CTGL): Valor de reposição menos a soma do valor de 
venda com o custo de total de manutenção de um determinado equipamento. 
 
Equação 17 
Uma vez escolhidos, os índices deverão ser padronizados para todas as áreas 
de manutenção, a fim de serem calculados periodicamente e apresentados em 
forma de tabelas e gráficos comparativos visando propiciar a análise e as 
sugestões quanto as distorções. 
Para facilitar a análise, poderão ser determinados os valoresmédios dos 
índices escolhidos, e estabelecidos desvios-padrões, de forma que se obtenha 
faixas aceitáveis da variação de cada um. Por esta razão, as áreas afetadas 
deverão participar das fases de Planejamento do Sistema, quando serão 
definidos os Índices a serem calculados, e o sistema de coleta de dados para o 
cálculo desses índices; da Análise de Resultados, para avaliação do método e 
a apresentação de justificativas; e da pesquisa de alternativas, visando tornar 
compensador o investimento no desenvolver do processo. 
Havendo o consenso dos órgãos envolvidos na análise, quanto ao 
estabelecimento de faixas de tolerâncias para os índices calculados, apenas os 
valores que a extrapolarem serão analisados e justificados pela área afetada. 
Também podem ser buscadas metas para a redução da médias ou faixas, com 
o envolvimento direto das áreas de execução de manutenção nas reuniões que 
tratarem desse assunto, incluindo nas discussões a viabilidade do atendimento 
com os recursos disponíveis. Neste caso, as áreas que conseguirem os 
melhores valores de índices, deverão divulgar para as demais os mecanismos 
utilizados, sendo esta mais uma razão para utilização do valor básico de 
referência comum a todas as áreas. 
Todavia, a busca de redução de valores não deve ter como tributo o desgaste 
da equipe, a redução do desempenho dos equipamentos ou a introdução de 
riscos na segurança de trabalho. 
 
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3.8 - Relatório Gerencial de Mão-de-Obra 
Esses relatórios deverão permitir efetuar o controle e a distribuição otimizada 
da mão-de-obra própria e empreitada, o controle dinâmico de grandes reparos, 
o controle e a redução das horas de espera, a detecção da necessidade de 
treinamento, a coordenação de férias e demais indisponibilidade de mão-de-
obra do pessoal de execução de manutenção, as restrições de programação 
devido à indisponibilidade de mão-de-obra, o acompanhamento das 
disponibilidades e trânsito do pessoal, a demonstração de necessidade de 
reforço de mão-de-obra, a distribuição da manutenção pendente, as 
impossibilidades de execução de serviço devido à falta de liberação por parte 
da operação ou de sobressalentes, ou outra razão externa ao órgão de 
manutenção e à qualidade dos serviços de cada setor de manutenção. 
Como recomendação fundamental para a implantação dos métodos e 
processos de coleta de dados de mão-de-obra, é sugerida a inclusão de um 
plano de estímulo, como por exemplo, a pesquisa do empregado do ano, que 
terá o reconhecimento por escrito, através de uma carta, do Diretor ou 
Presidente da Empresa. Desta forma, ficará claro para os executantes da 
manutenção que os dados obtidos têm a finalidade de premiar em vez de punir. 
 
3.9 - Índices de Mão-de-Obra 
Os que mais destacam-se são os seguintes: 
3.9.1 - Trabalho em Manutenção Programada (TBMP): Relação entre os 
homens-hora gastos em manutenções programadas e os homens-hora 
disponíveis, entende-se por "homem-hora disponível" aquele apresenta na 
instalação e fisicamente possibilitado de desempenhar os trabalhos requeridos. 
 
Equação 18 
Quanto maior for esse índice, melhor, desde que os valores de corretiva 
(medidos através do índice seguinte) diminuam. 
 
3.9.2 - Trabalho em Manutenção Corretiva (TBCM): Relação entre o homem-
hora gastos em atividades não ligadas à manutenção dos equipamentos 
(reparos e falhas) e os homem-hora disponíveis. 
 
Equação 19 
 
3.9.3 - Outras Atividades do Pessoal de Manutenção (OAPM): Relação entre os 
homem-hora gastos em atividades não ligadas à manutenção dos 
Apostila Manutenção Industrial – PUCRS – Prof Edir dos Santos [edir@pucrs.br] 20
equipamentos da Unidade de Produção, que chamamos de "Serviços de 
Apoio", e os homem-hora disponíveis. 
 
Equação 20 
 
3.9.4 - Horas Não Apuradas do Pessoal de Manutenção (HNAP): Relação entre 
a diferença entre os homem-hora disponíveis, indicando, portanto, quanto do 
tempo do pessoal não foi ocupado em manutenção de atividade. 
Este índice, quando negativo, representará excesso de serviço do pessoal de 
manutenção, e, quando positivo pode ser interpretado como ociosidade do 
pessoal de manutenção, embora necessariamente esta não seja uma verdade. 
 
Equação 21 
O índice de ociosidade do pessoal de manutenção (ausência ou espera de 
serviço), não deve ser confundido com o índice de improdutividade 
 
3.9.5 -Pessoal em Treinamento Internos (PETI): Relação entre os homens-hora 
gastos em treinamento interno e os homens-hora disponíveis. 
 
Equação 22 
Esse índice representa uma das parcelas do índice "outras atividades do 
pessoal de manutenção", calculado para indicar se o treinamento está 
melhorando a qualidade da manutenção, devendo, pois, ser comparado com o 
índice "trabalho em manutenção corretiva". 
 
3.9.6 - Estrutura-Pessoal de Controle (EPCT): Relação entre os homens-hora 
envolvidos no controle da manutenção e os homens-hora disponíveis. 
 
Equação 23 
 
3.9.7 - Estrutura-Pessoal de Supervisão (EPSP): Relação entre os homens-
hora de supervisão e os homens-hora disponíveis. 
Apostila Manutenção Industrial – PUCRS – Prof Edir dos Santos [edir@pucrs.br] 21
 
Equação 24 
Um dos inconvenientes do uso desse índice, que indica a razão entre o número 
de supervisores e o número de supervisionados, é o levantamento do dado 
"homens-hora de supervisão”, uma vez que alguns supervisores não dedicam 
seu apenas à manutenção, distribuindo-o entre as áreas de operação, 
administrativa, material, etc. 
 
3.9.7 - Estrutura-Envelhecimento de Pessoal - Idade (EEPI): Relação entre 
homens-hora do pessoal com "A" anos de aposentadoria e os homens-horas 
disponíveis. 
 
Equação 25 
 
3.9.8 - Clima Social - Movimento Pessoal (Turn-Over) (CSMP): Relação entre o 
efetivo médio dos "M" meses precedentes e a soma desse efetivo com o 
número de transferências de demissões voluntárias. 
 
Equação 26 
Nem todas as empresas permitem que esse índice seja calculado, por mostrar 
a insatisfação do pessoal. Sendo calculado, o decréscimo (abaixo de um) pode 
alertar os gerentes de que alguma coisa está afetando a motivação do pessoal 
(salário, tratamento, risco, etc.) o que apurado e solucionado, pode trazer 
melhores índices de produção. 
 
3.9.9 - Efetivo Real ou Efetivo Médio Diário (EFMD): Relação entre os homens-
hora efetivos, menos os homens-hora afastados (férias, acidentes, doenças, 
saídas abonadas, treinamento externo, apoio a outra área e faltas não 
abonadas) e os homens-hora efetivos. 
 
Equação 27 
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3.10 - Relatório de Backlog 
Backlog é o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para 
executar os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos ou 
Ordens de Serviços durante a execução dessas pendências. Sob o ponto de 
vista de Teoria das Filas, é o tempo que os pedidos de manutenção aguardam 
na fila para atendimento, ou seja, considerando a equipe de manutenção como 
uma estação de serviços e as Ordens de Serviço em uma fila de espera, o 
backlog será obtido a partir da relação entre a taxa de chegada e a taxa de 
atendimento. 
A unidade de medida para o backlo, comumente usada é o "dia". 
Para a montagem do relatório de backlog, é sugerido o seguinte procedimento: 
• Relacionar os serviços pendentes, segundo um critério que mais se 
adapte aos procedimentos do órgão executor da manutenção (por 
setor ou turma de manutenção, por prioridade de atendimento, por 
área ou Sistema Operacional a ser atendido, por unidade móvel, por 
tipo de mão-de-obra envolvida, etc.) O relatório gerencial de backlog 
será emitido segundo o critério escolhido. 
• Somar os tempos estimados (homens-hora) para execução dos 
serviços, tendo o cuidado de separar esses tempos por equipes 
distintas que eventualmente trabalhem na atividade, pois é comum 
trabalhos que envolvem equipes de mecânicos, eletricista, 
soldadores,etc. 
• Somar os tempos estimados das Ordens de Serviço recebidas com 
os tempos estimados dos serviços pendentes. 
• Subtrair do total de tempos estimados, os tempos das ordens de 
serviço executadas no período. 
• Dividir o total dos homens-hora restantes, após a subtração pelos 
homens-hora restantes, após a subtração, pelos homens-hora 
disponíveis dos grupos considerado. O resultado obtido (backlog) é o 
tempo, na unidade escolhida, em que provavelmente o grupo 
considerado deveria trabalhar para executar todo o serviço pendente, 
se não chegassem mais pedidos. 
• Montar uma tabela e traçar um gráfico de linha para 
acompanhamento dos valores de backlog. 
A precisão do valor de backlog não é fundamental para as decisões gerenciais, 
uma vez que a análise tem como objetivo mais importante a determinação de 
tendência de variação do gráfico ao longo do tempo, podendo apresentar-se 
sob seis formas: estável, crescente, decrescente, crescente por patamares, 
decrescente por patamares e dente-de-serra. Nessas configurações devem 
merecer maior atenção dos gerentes: (1) backlog crescente, pode indicar 
insuficiência de pessoal ou má qualificação ou deficiência de ferramentas ou 
má gestão direta; (2) backlog decrescente, que certamente indica 
superdimensionamento da equipe, com a conseqüente geração de horas 
ociosas em excesso (acima de 10%). 
 
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3.11 - Controle Dinâmico de Grandes Reparos 
Normalmente, em épocas de grandes reparos, os supervisores de manutenção 
e de operação, reunem-se a fim de esquematizar sua programação, de forma a 
reduzir ao máximo o período de indisponibilidade do sistema operacional ou do 
equipamento sobre o qual tal atividade será exercida. É comum que essa 
atividade afeta outras áreas da empresa, também envolvidas no planejamento, 
além da terceirização (empreiteiras), e eventualmente ocorra a convocação de 
representantes do fabricante e de empresas que participam da montagem, 
visando acelerar o serviço. Em alguns casos, a parada de um sistema 
operacional ou de equipamentos, traz riscos de acidentes, havendo 
envolvimento do órgão de segurança industrial, não sendo raro que esse tipo 
de parada, se não executada sob rígidos controles, comprometa a 
produtividade da empresa. 
As tentativas de programação e de acompanhamento desse tipo de atividade, 
por processo manual, geralmente não são bem sucedidas, devido à 
complexidade da rede de tarefas e de recursos envolvidos; da quantidade de 
dados a serem processados; e da possibilidade de ocorrências aleatórias 
durante os trabalhos, podendo alterar alguns dos objetivos estabelecidos 
previamente. 
Uma vez definidos os critérios de tempo e recursos, as informações deverão 
ser processadas para o estabelecimento de cronogramas de tarefas, 
diagramas de indicação de suas diversas etapas e estabelecimento de 
caminho crítico. 
O cronograma de execução deverá ser verificado diariamente, a fim de que 
possa corrigir os desvios entre os serviços programados e realmente 
executados. É aconselhável que esses cronogramas sejam processados para o 
sistema completo, para alguns e equipamentos e componentes nos quais 
haverá maior concentração de trabalho. A fim de facilitar o acompanhamento, 
deverão ser processadas programações diárias de trabalho, com as 
respectivas e tarefas e durações. Em caso de atraso em atividades do caminho 
crítico, deverá haver o reprocessamento delas, procurando evitar o atraso na 
previsão preestabelecida de execução de reparo. 
Para evitar prejuízo no tempo previsto para o reparo, devem ser processados 
também os cronogramas das atividades de apoio, antes do início do reparo, 
devem ser feitas avaliações quanto aos recursos dessas atividades, como a 
necessidade de completar o estoque de ferramentas, a lubrificação e a limpeza 
das mesmas, níveis de estoque de material e de sobressalentes no 
almoxarifado, quantidade e estado dos veículos de transporte de carga e de 
pessoal, reforços de alimentação para o caso de trabalhos em turnos ou em 
horas-extras, organização da documentação para a coleta de informações, 
roupas especiais para determinadas atividades, equipamentos de proteção 
individual, limpeza, conservação de sanitários, pessoal de apoio para registro 
de informações, transporte, almoxarifado, ferramentaria e preparo da 
alimentação. 
A implementação do Controle Dinâmico de Grandes Reparos necessitará de 
um ou mais elementos para acompanhamento e controle. Esses elementos, 
que devem ter embasamento técnico tanto das tarefas a serem executadas 
quanto dos mecanismos de controle, deverão dar cobertura a todo o reparo, 
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instalados de preferência no local do reparo, antes de seu início, a fim de 
coletar e analisar todos os dados das atividades, transferirem esses dados para 
o processamento, obter e distribuir os relatórios, e, necessário, efetuar registros 
quanto às deficiências apresentadas pelo programa. 
 
3.12 - Horas de espera 
Um dos motivos que oneram em tempo e custo a manutenção e, em 
conseqüência, baixam o desempenho das equipes, são as horas de espera, 
definidas como "a parcela de tempo ineficaz, durante a qual nenhuma 
manutenção é realizada no item, devido à espera de fornecimento ou por 
questões administrativas". 
Normalmente esse tempo é devido à falha no programa de manutenção, e, 
para as atividades programadas, pode ser facilmente corrigido desde que 
devidamente identificado. A existência de um programa que emita 
periodicamente os valores de espera, possibilita ao gerente de manutenção 
tomar providências prévias para reduzí-lo ao máximo, aumentando a 
disponibilidade do pessoal e dos próprios equipamentos. 
É recomendável que, na emissão dos relatórios, as horas de espera sejam 
agrupadas por setor de manutenção, e, em sua composição, sejam distribuídas 
para as atividades e tipos de espera, podendo ainda ser decomposta para cada 
sistema operacional ou equipamento prioritário. Os resultados podem ser 
colocados na matriz assim composta, sob forma absoluta ou relativa, devendo 
nesse caso ser usado como referência o tempo total da atividade em que 
ocorreu a espera. 
Para processamento desse programa e emissão dos relatórios gerenciais, é 
necessário que sejam feitos os registros desses tempos nas Ordens de Serviço 
ou no verso do Cartão de Tempo, e, além dos valores, será necessário 
processar as informações relativas ao tipo de atividade em que ocorreu a 
espera, o período, a especialidade ou o setor da mão-de-obra envolvida e o 
motivo que a originou, sendo esse último geralmente codificado. 
Como nos demais programas, é necessário haver confiabilidade nos dados a 
serem processados, para evitar o descrédito do relatório e garantir a eficiência 
da ação corretiva. 
No caso de os tempos de espera serem processados por computador, isto 
pode complementar o relatório com o detalhamento das Ordens de Serviço 
relativas às esperas que apresentam valores relativos acima dos limites de 
tolerância, superiores a valores preestabelecidos para a análise das causas e 
providências dos supervisores. 
São sugeridos como limites para o detalhamento das Ordens de Serviço, os 
valores de 2% para manutenções preventivas e 10% para manutenções 
corretivas.