PROINTER II

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA LOGÍSTICA III
 PROINTER III
 RELATÓRIO PARCIAL
 
 ACADÊMICO
 JEAN FRANCO CEOLO
 RA: 3107378150
 
 ITAPECERICA DA SERRA
 2018
UNIVERSIDADE ANHANGUERA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA LOGÍSTICA III
PROINTER III
 RELATÓRIO PARCIAL
 
 ACADÊMICO
 JEAN FRANCO CEOLO
 RA: 3107378150
 Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado na.
 FACULDADE ANHANGUERA, como requisito. 
Parcial para obtenção do grau de Logística Empresarial; 
Planejamento; Programação e Controle da Produção; 
Gestão de Custos Logísticos; Gestão de Marketing; Modais;
Intermodalidade, Multimodalidade e Cabotagem
Tutor: Samuel Araújo Franco
 
ITAPECERICA DA SERRA
 2018
 SUMÁRIO
Introdução.................................................................................................................04
1.0 Revisão Teórica Conceitos, Funções e Aplicabilidades da Logística e suas diferenciações em relação à Cadeia de Suprimentos................................................05
2.0 Análise bibliográfica sobre os Conceitos, importância, objetivos e aplicabilidade do Planejamento, Programação e Controle da Produção..........................................07
3.0 Pesquisa Teórica sobre os principais Custos Logísticos e importância de gerenciá-los ...............................................................................................................09
4.0 Revisão bibliográfica sobre os Conceitos, objetivos e importância do Planejamento Estratégico e Análise SWOT...............................................................13
 5.0 Pesquisa bibliográfica, Multimodalidade, Intermodalidade e Cabotagem ..........17
6.0 Os Conceitos de Logística e Cadeia de Suprimentos..........................................18
7.0 Plano de Produção...............................................................................................30
8.0 Gerenciamento de Custos Logísticos...................................................................34
9.0 Plano de Marketing...............................................................................................37
10.0 Os Modais Ferroviários, Aéreo, Rodoviário e Aquaviário...................................39
11.0 Relatórios Finais.................................................................................................41
12.0 Bibliográfia..........................................................................................................42
 INTRODUÇÃO
A Logística passou a ser um fator estratégico para as empesas, sem levar em conta o seu ramo de atividade, pois todos os ramos de negócios exigem-se materiais e suprimentos, estando sempre disponíveis com o intuito de atender às necessidades do cliente de forma eficiente.
As atividades logísticas incluem-se a gestão não apenas dos modais de transportes, frota, armazenagem, manuseio de materiais, gerenciamento de estoques, entre outros, mas também podem se incluir fornecedores, contratos, planejamentos e programação da produção, envolvem-se todos os níveis de planejamento e execução, estratégico, tático e operacional com o objetivo principal de coordenar e aperfeiçoar, bem como integrar as atividades com outras funções, incluindo marketing, vendas, fabricação, tecnologia da informação e finanças.
Compõe se de alguns elementos básicos, onde todas as informações associadas à logística têm como alvo principal o cliente final, pois é este quem conduz todo o processo uma vez que o mercado atual busca essa interatividade com o cliente como vantagem competitiva o que exige excelência tanto na qualidade do produto quanto na excelência do processo, ou seja, colocar o produto no lugar certo, na hora certa e com custos reduzidos. (Novaes – 2007)
A Empresa Inovare Confecções Ltda, está no mercado há 30 anos, ao qual foi liderada pelo Sr. Vital, sendo que agora o Sr. Vital que passar o comando da empresa para os seus herdeiros, porém com isso tem que ser feito uma reestruturação total na empresa ao qual será apresentado um conceito justo in time, análise SWOT, principais custos logísticos. 
Sendo feio uma analise SWOT ao qual mostrará em que ambiente a empresa está inserida bem como identificar seus pontos forte e fracos e verificar os diferentes tipos de modais analisando o melhor para a empresa Inovare Confecções Ltda.
 
1.0 Conceitos, funções e aplicabilidade da logística e suas diferenciações em relação à cadeia de suprimentos:
O conceito de logística, até os anos 50, esteve mais ligado às atividades militares. A logística foi incialmente desenvolvida pelos militares para designar estratégias de abastecimento de seus exércitos, com intuito de que não houvesse falta dos suprimentos. Material bélico, alimentos, vestuários adequados, medicamentos, em tempo certo e quantidades certas, eram fundamentais.
no período entre os anos 50 e 60 a logística passou a ser vista a partir da distribuição física dos produtos. Na década de 70, as crises do petróleo e a crise financeira internacional elevaram os custos logísticos de forma dramática, o que provocou nas empresas uma busca por maior integração das atividades de distribuição. A partir da década de 80 surge a logística integrada, com a ligação estratégica entre Empresa, Cliente e Fornecedor. A integração cada vez maior da cadeia de suprimentos, nos anos 90, é influenciada pela globalização dos mercados, pelo estilo de vida nos países industrializados e, também, pelo crescente desenvolvimento da tecnologia da informação e da comunicação. (Baumgardt – 2002)
descrevem que o maior desafio da logística é oferecer um nível de serviço adequado por um custo que o cliente esteja disposto a pagar. Reforçam ainda que, raramente, uma análise que considere os casos extremos, ou seja, contempla somente o custo total mais baixo possível ou outra que considere apenas o melhor nível de serviço constituirão por si próprias estratégias logísticas desejáveis. Há de se buscar o equilíbrio entre esses dois aspectos. (Oliveira e Scavarda – 2008)
A logística e definida como o movimento eficiente de produtos acabados do fim da linha de produção para o consumidor e, em alguns casos, abrange o movimento de matérias-primas da fonte de suprimento para o início da linha de produção. Estas atividades incluem frete, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, controle de inventário, seleção de local de fábrica e armazenagem, processamento de pedidos, previsão de mercado e serviço ao cliente esclarecem que o sistema logístico pode ser dividido em dois segmentos: logística de entrada e logística de saída. A logística de entrada envolve o fornecimento de todos os materiais e componentes necessários para a fabricação dos produtos; a logística de saída engloba a forma como os produtos manufaturados movem-se a partir da montagem final, por meio da distribuição e armazenagem até as mãos dos consumidores. 
A logística de entrada, também denominada suprimento físico, inicia no fornecedor, passando pela fabricação dos componentes e indo até a montagem final do produto. A logística de saída, também chamada de distribuição física, inicia no produto acabado, passando pela distribuição e armazenamento, e finalizandono cliente. (Dornier et – al.2000)
Atividades da logística incluem a gestão de todos os modais de transportes, frota, armazenagem e manuseio de materiais, além de atendimento de pedidos, desenho da malha logística, gerenciamento de estoques, demanda e de serviços terceirizados. Em uma variação de níveis, a função logística também pode incluir fornecedores, contratos, planejamento e programação da produção e atendimento ao cliente. Envolve todos os níveis de planejamento e execução estratégico, tático e operacional com o objetivo principal de coordenar e otimizar, bem como integrar as atividades com outras funções, incluindo marketing, vendas, fabricação, tecnologia da informação e finanças. 
Com o passar do tempo, a logística foi perdendo espaço para o que é conhecido hoje como gestão da cadeia de suprimento, ou Supply Chain Management (SCM), que é um conceito mais amplo e mais pertinente nos dias atuais.
 Logística transformou-se em um conceito da gestão da cadeia de suprimentos que, por sua vez, acompanha sempre os elementos de maior valor agregado da cadeia. As últimas décadas do século XX assistiram a uma considerável expansão das cadeias de suprimento em mercados locais e internacionais, especialmente na indústria automobilística, de computadores e as indústrias de vestuário. (Coughlin. Et al -2001)
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente. (Chopra e Meindl – 2003)
Conceituam a SCM como um conjunto de abordagens utilizado para integrar de modo eficiente fornecedores, fabricantes, entrepostos, armazéns e pontos de venda de tal forma que os produtos sejam fabricados e distribuídos nas quantidades certas para as locações adequadas e no tempo certo de forma a minimizar os custos globais do sistema e satisfazer os requerimentos relativos aos níveis de serviço. (Simchi-Levi et al. 2003)
Referem-se ao SCM como os métodos, sistemas e liderança que continuamente aprimoram os processos organizacionais integrados de projeto de produtos e serviços, previsão de vendas, compras, gestão de inventários, manufatura ou produção, gestão de ordens, logística, distribuição e satisfação dos consumidores. (Poirier e Bauer 2001)
 O conceito da cadeia de suprimentos como uma rede de múltiplos negócios e relacionamentos, envolvendo diversas empresas, e não como uma cadeia de negócios com relacionamentos e transações envolvendo somente duas empresas. Os autores ainda conceituam a gestão da cadeia de suprimentos como a integração de processos de negócios chave, desde o usuário final até os primeiros fornecedores, que entregam produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e qualquer outro interessado. (Lambert et al. 1998)
Para aquisição de vantagem competitiva por parte das empresas, com base em fatores como diferenciação do produto, aumento de produtividade e níveis de serviço a seus clientes, os processos não devem se limitar apenas aos limites internos da empresa, estendendo-os a todas as partes envolvidas também externamente, ou seja, fora dos limites da empresa. Esta visão da cadeia como um todo, também chamada enfoque sistêmico, caracteriza um dos pilares do SCM. (Ching - 2010)
2.0 Análise bibliográfica sobre os conceitos, importância, objetivos e aplicabilidades do Planejamento, Programação e Controle da Produção:
Quem não planeja programa e controla o que produz, provavelmente terá dificuldades em alcançar os índices de produtividade e qualidade que o mercado exige, logo está fadado ao desaparecimento. 
Para que isto não ocorra, o empresário deve buscar gerenciar sua empresa de maneira mais objetiva, dinâmica e eficaz. Portanto, é necessário decidir uma forma de garantir que a sua empresa atinja o objetivo de produzir com qualidade e produtividade.
A garantia de bons resultados está ligada ao bom planejamento, programação e controle de todo o processo de produção. Desse modo, torna-se possível atuar corretamente quando ocorrerem desvios, falhas do processo, ou agir em metas traçadas de melhoria de seu produto, para que ele seja bem aceito. Essa prática também possibilita a diminuição de seus custos operacionais. 
O PCP - Planejamento e Controle da Produção (em inglês, Production Planning and Control) consiste em um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção. Sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de uma empresa, com funções envolvendo planejamento (o que e quando será produzido), programação (recursos utilizados para a operação, com ínicio e término de todo o fluxo de trabalho) e controle (monitoramento e correção de desvios da produção), bem como a determinação das quantidades que serão produzidas, qual o layout da planta para melhor aproveitamento do fluxo de insumos, quais as etapas de cada processo de manufatura e designação de mão de obra, seja ela humana ou mecânica, para a transformação das matérias-primas passo a passo. Com a consolidação de todos estes dados, será criada a carta mapa da produção, o chamado PMP – Plano Mestre da Produção, nas quais estão expostas as diretrizes do processo em geral. Nos dias atuais existem departamentos especializados apenas no PCP, sendo estes dedicados as atividades mais operacionais do cotidiano de produção.
Outra característica marcante da evolução do PCP como um todo é a transcendência de tal atividade do nível operacional para outros níveis essenciais da administração, como, por exemplo, o nível tático, onde a aplicação do PCP determina a aquisição de novos insumos, sejam eles as quantidades de matérias-primas, máquinas ou pessoal, no nível de vendas, onde a provisão de produção torna-se importante na previsão de oferta e demanda, e no nível financeiro, onde a programação de gastos e receitas ajuda em uma visão mais ampla do gerenciamento empresarial. 
O PCP é um dos setores que podem e precisam ser mais explorados, pois em empresas que possuem esta área bem estruturada, dificilmente apresentam gargalos no processo produtivo, visto que já havia um controle de entrada e saída de materiais e uma previsão de todas as atividades a serem realizadas com antecedência, bem como concorda Dias (1995), quando alega que é fundamental, para que as empresas/organizações atinjam o sucesso, pois uma instituição que não possui um controle detalhado de entrada e saída de matérias (estoque) tem grandes chances de fracassar. (Santos, Batalha – 2010)
A tomada de decisões táticas e operacionais referentes às seguintes questões básicas: O que produzir e comprar; quanto produzir e comprar; quando produzir e comprar; com quais recursos produzir. Uma das principais funções do PCP e seus sistemas associados é planejar e controlar de forma que a empresa atinja os requisitos de produção do modo mais eficiente possível, ele basicamente afirma que o PCP planeja tudo o que estiver relacionado às atividades de produção de uma empresa de forma extremamente detalhada, independentemente de seu ramo de atuação. (Bonney – 2000)
Um grande desafio para o PCP é atender a demanda de vendas, uma vez que é necessário elaborar um ou mais planos para a produção de um produto, dependendo da estrutura da empresa, muitas vezes não pode se ter autos níveis de estoque de matérias primas e produto acabado, onde tem que ser calculado os giros de estoque, uma vez que em certas ocasiões o estoque pode ser prejuízo para o caixa da empresa. (Gianesi – 1999)
3.0 Pesquisa teórica sobre os principais custos logísticos e a importância de gerenciá-los:
Garantir uma boa gestão de custos logísticos é fundamental para manter os processos eficientes, além de garantir bons resultados  como uma lucratividadesatisfatória que permita manter a empresa competitiva no mercado. 
A apuração dos custos é uma parte fundamental da gestão de qualquer negócio, seja uma startup, seja uma grande corporação. O que muda de acordo com o ramo de atuação é a distribuição dos custos dependendo do tipo de produto.
Nas empresas que atuam no setor de e-commerce, um dos gastos principais é representado pela logística. Portanto, fazer a gestão de custos logísticos é importante para que os gestores tenham conhecimento sobre os custos envolvidos nas operações.
A redução de custos é um projeto que envolve a reformulação de processos de trabalho com o intuito de simplificar as atividades e reduzir gastos. Com essa análise aprofundada, é possível identificar oportunidades de melhoria significativas.
A partir do momento em que se tem essa noção, a tomada de decisão de melhorias se torna mais direcionada, além de haver a possibilidade de reduzir os gastos sem influenciar na qualidade dos serviços prestados.
Assim, consegue-se aumentar a eficiência dos processos, ampliar o atendimento dos clientes e tornar a empresa cada vez mais competitiva no mercado.
 É essencial conhecer a classificação dos custos para compreender os impactos nas decisões logísticas. Quanto ao relacionamento com o objeto, os custos podem ser diretos ou indiretos. Já em relação ao volume de atividade, existem custos fixos e variáveis.
Custos diretos: são aqueles que podem ser apropriados diretamente ao produto ou serviço e, em geral, são de fácil identificação e mensuração no momento em que ocorrem: embalagens, mão de obra (motorista, por exemplo).
Custos indiretos: não podem ser atribuídos ao produto no momento da sua ocorrência, como custos decorrentes de tecnologia, energia e telefone, pois atendem diversos clientes.
Custos fixos: são indispensáveis ao funcionamento da empresa e não alteram com a quantidade, volume ou produtividade. Exemplo: aluguel de um imóvel que será utilizado para armazenagem onde, independente do volume estocado, é certo o seu desembolso. Outros exemplos: depreciação e licenciamento de veículos.
Custos variáveis: oscilam de acordo com o nível de atividade da empresa, distância, volume transportado ou armazenado, por exemplo: pneus, combustíveis e lubrificantes.
Custo de Armazenagem:
Os custos de armazenagem estão relacionados ao acondicionamento dos itens e sua movimentação, a estrutura física do armazém, prédio, imóvel e estrutura de estoque. Dizem respeito ao aluguel do depósito, mão de obra dos funcionários dedicados a esta atividade, englobando inclusive a depreciação de equipamentos como paleteiras, empilhadeiras, entre outros.
Custos de Transporte
O transporte representa a maior fatia dos custos logísticos, além de ser um fator altamente sensível em relação à satisfação dos clientes. Portanto, é necessário considerar que qualquer ação nesta atividade deve ser muito bem avaliada, tendo em vista os reflexos no nível de atendimento.
Custos de Embalagem
As embalagens classificam-se de acordo como o contato com o produto e também para a operação logística, visando atender requisitos de movimentação e transporte de materiais.
Custo de Transporte
O custo de transportes é de fato um dos mais expressivos para as empresas, sobretudo para aquelas que possuem frota própria. As despesas envolvem aquisição de veículos, manutenção, ociosidade, depreciação, combustível, entre outros.
Como a maior parte do que é produzido no Brasil é escoado ao longo de sua vasta malha rodoviária, os veículos precisam percorrer grandes distâncias, o que contribui para o desgaste mais rápido do caminhão, além de aumentar a exposição a riscos.
Afinal, problemas como acidentes e roubos de cargas são, infelizmente, muito comuns nas estradas brasileiras. Assim, a necessidade de investir em práticas de gestão de risco faz com que o preço final do frete fique ainda mais elevado.
Logística Tributária
O Brasil é um país que possui uma alta carga tributária e também uma legislação conhecida por ser complexa. Um planejamento tributário bem pensado e estruturado é vital para que a empresa tome conhecimento de isenções fiscais, evite multas, ou até busque sistemas de sociedade diferenciados para reduzir a cobrança de taxas.
Tecnologia
Devido à natureza intrincada dos processos logísticos, empresas precisam lidar com o desafio de tornar entregas mais eficientes e rápidas e, ao mesmo tempo, reduzir erros, custos e manter o estoque sob controle.
Todas essas tarefas são facilitadas pela automação de processos com o uso de ferramentas tecnológicas. O uso de plataformas digitais está se tornando algo cada vez mais imprescindível para que a logística nas empresas opere em alta performance.
Recursos Humanos
O gasto com mão de obra para o trabalho também faz parte da equação que formam os custos logísticos. Assim, é preciso considerar os salários dos gestores de frotas e dos outros colaboradores que fazem parte da equipe logística.
Além disso, é sabido que no mercado existe uma falta de profissionais qualificados para esse setor. Consequentemente, para manter o nível de qualidade, empresas precisam oferecer ofertas maiores para aqueles que sejam mais capacitados ou experientes ou, ainda, investir em treinamentos e qualificação para sua equipe, o que contribui para aumentar os gastos.
Um dos principais desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação  entre custo e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso. O preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um diferenciador perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto através do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por serviço, poderíamos destacar:
· Redução do prazo de entrega;
· Maior disponibilidade de produtos;
· Entrega com hora determinada;
· Maior cumprimento dos prazos de entrega;
· Maior facilidade de colocação do pedido.
A importância de cada dimensão do serviço também varia de acordo com o perfil de cada cliente, uma vez que as suas necessidade são diferenciadas. Desta maneira, as empresas para manterem sua competitividade estão segmentando os seus canais de atendimento e de distribuição.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades, ou até mesmo todas as atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.
O sistema de gerenciamento de custos pode extrapolar o limite da empresa, considerando também outras atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia de suprimento. No caso de serviços subcontratados, este gerenciamento pode ser ainda mais importante. Por exemplo, é comum as grandes empresas trabalharem com mais de uma transportadora, remuneradas em função dos custos de transportes. No entanto, frequentemente estes custos não são calculados adequadamente, ou pela falta de uma estrutura conceitual adequada, ou pela qualidade dos parâmetros utilizados. Desta forma, é frequente a existência de rotas mais ou menos  rentáveis o que acaba criando um impasse na alocação das rotas entre os transportadores, uma vez que todos querem operar nas rotas mais rentáveis. Uma ferramenta de custo de frete simples, desde que com parâmetros bem calibrados, já resolveria este problema. Outras considerações importantes com relação a custos referem-se a: determinação de preço,  simulação de cenários e controle de custos.
4.0 Revisão Bibliográfica sobre os conceitos, objetivos e importância do Planejamento Estratégico e Analise SWOT:
Devido as frequentes mudanças e transformações desencadeadas pela globalização relacionadas a economia, política, social, cultural, tecnológicase com elevada concorrência com reflexos diretos na organização é quase impossível administrar sem um plano de negócio ou um planejamento estratégico. O planejamento estratégico é a ferramenta determinante, o ponto de partida da organização e tem como função antecipar o que a organização deverá fazer e quais objetivos deverão ser atingidos, definição das estratégias que ajudarão a colocar em prática a execução dos objetivos e também a sobrevivência da organização. O planejamento tem como propósito adotar medidas decisivas para a condução das atitudes em relação ao seu plano, aumentando a probabilidade de que no futuro, a organização estará no lugar certo e na hora certa, oferecendo uma visão de futuro, independente do tamanho da empresa. Não existe um modelo pronto para o planejamento estratégico, portanto, ao elaborá-lo terá que adequá-lo de acordo com as características da organização e com certa flexibilidade para readequação de novas estratégias, se necessário, durante o desenvolvimento e a realização da prática. O Planejamento tem como finalidade definir de que maneira a organização aplicará os seus recursos como meios para alcançar os objetivos propostos, com uma visão geral e a longo prazo, ressaltando que sua elaboração é responsabilidade do nível mais alto da organização. O planejamento estratégico é uma ferramenta que servirá de auxílio nas tomadas de decisões para que evitem possíveis erros, estabelecendo a direção a ser seguida, buscando sempre a interação dos fatores externos não controláveis. No nível estratégico o planejamento vê a organização como um todo, enquanto que o planejamento tático envolve as partes de uma empresa e o planejamento operacional cuida da colocação em prática, cuidando das partes para adequação do processo administrativo.
O planejamento pode ser definido como a função determinante que antecipa o que a organização deve fazer e quais objetivos que devem ser atingidos, uma atividade para a continuidade da empresa. Sabe-se que o planejamento exerce uma função primordial para que a empresa sobreviva, por ser exatamente a função que servirá de base para as demais e é elaborado a longo prazo. Portanto, o planejamento não é uma ferramenta administrativa atual, ele surgiu ainda na pré-história entre as primitivas dona de casa, que ao mesmo sem saber que detinha certas formas de conhecimentos de planejamento. Naquela época não existia nenhum aparelho tecnologia para conservar alimentos como geladeira e freezer, por isso, era necessário que a dona de casa programasse o término das refeições para o momento da chegada do marido em casa, saber a hora exata de mandar o filho para buscar a lenha na mata ou tirar leite das cabras, assim eram desenvolvidos conceitos muitos semelhantes aos que hoje cientificamente são conhecidos como planejamento, estoque, produção e logística. Olhando o planejamento com olhar organizacional, percebe-se que esta função engloba a empresa desde o mais alto escalão que é denominado de planejamento estratégico, passando pelo nível médio, conhecido como planejamento tático e, por fim, chegando ao chão de fábrica, o planejamento operacional.
O planejamento implica fundamentalmente em traçar o futuro e alcança-lo, sua essência consiste em ver as oportunidades e problemas do futuro e explorá-los ou combatê-los conforme o caso.
O planejamento é um processo que começa com a determinação de objetivos; define estratégias, políticas e detalha planos para consegui-los, estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão dos objetivos para alimentar um novo ciclo de planificação. (Chiavenato 1987, pg. 275)
A partir do processo de planejamento estratégico a organização identificará as oportunidades e ameaças em um mercado globalizado e competitivo como o atual. Questões como redução do crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo de petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento do planejamento. Percebe-se que apesar de muitas empresas já estarem usando a metodologia do planejamento estratégico, ainda há dúvidas sobre o que realmente vem a ser e como deve ser formulado. O planejamento estratégico é o auxílio para a alta administração e tem por principal objetivo nortear as ações gerenciais da empresa, baseado em um plano previamente estabelecido com metas e estratégias visando evitar tomadas de decisões equivocadas, já que o mercado é extremamente competitivo e sem margem de erro, e é importante ressaltar que se deve planejar, porque quem não sabe para aonde ir qualquer caminho serve. O planejamento está relacionado ao alto nível da organização, é ele quem estabelece a melhor direção a ser seguida, buscando sempre a interação com os fatores externos, não controláveis, visando inovar e ser um diferencial no mercado, quando se traça os objetivos e observa a organização como um todo, olhando o presente com os olhos do futuro.
O Planejamento Estratégico refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento global em longo prazo. (Chiavenato 1987, pg. 447)
As fases para implementação de um planejamento estratégico são:
 Fase I- Diagnóstico Estratégico Fase II- Missão da Empresa, Fase III- Instrumentos Prescritivos e Quantitativos e Fase IV- Controle e Avaliação. (Oliveira 2009, pg. 42)
A Análise S.W.O.T. também denominada análise F.O.F.A.. em português, é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. É uma sigla do idioma inglês, na qual representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Técnica que auxilia na elaboração do planejamento estratégico que começou a ser estruturado por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o objetivo de focar na combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao mesmo tempo também nas oportunidades e ameaças do mercado. A aplicação se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação atual da organização, em geral avaliadas, a fatores internos. Os pontos fracos pela construção em uma organização, em seus recursos humanos incluem os recursos por experiência, capacidade, conhecimentos e habilidades, já os recursos organizacionais são sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, e os recursos físicos, que são as instalações, equipamentos, tecnologia, canais e outros. As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a fatores externos. 
Na análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverá os dirigentes da empresa proceder a objetivos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-los. Esta análise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peças chaves, que são os elementos da análise interna e externa, por que vão formar o diagnóstico e este deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que esteja integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar a médio e longo prazo na organização. A empresa deve reforçar seus recursos e competências de forma a transformar a aparentes ameaças em novas oportunidades.
As estratégias para um planejamento através da análise SWOT devem manter os pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a visão de sua redução, na qual aproveite das oportunidades e protegendo-se das ameaças. Desta forma, a organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos. Diante do conhecimento dos pontos fortes ou fracos, e das oportunidades e ameaçasa organização, esta pode adotar estratégias que visem buscar sua sobrevivência, manutenção ou seu desenvolvimento.
Os passos para utilização da técnica do SWOT:
Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização. A análise deve utilizar a opinião destas pessoas chaves com o intuito de inventariar questões importantes para a organização, baseando-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na mente destas pessoas. Desta forma, busca-se utilizar da técnica do brainstorming, com intuito de formular todas ideias possíveis para a estratégia da empresa; Desenvolver entrevistas individuais. Nessa fase busca-se avaliar os itens a avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas; Organizar as informações a principal ideia para a organização das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. 
A organização que trabalha de acordo com seu plano estratégico terá certeza que no futuro estará no lugar certo e na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro, independente do porte da organização indicando a direção certa.
5.0 Pesquisa bibliográfica multimodalidade, intermodalidade e cabotagem:
 A multimodalidade é a operação que se realiza por meio de mais de um modal de transporte amparada por um único conhecimento, da origem ao destino. Como caminhão,  navio e trem, por exemplo. Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto de origem até o ponto de destino. Este documento é emitido pelo OTM, Operador de Transporte Multimodal, que também toma para si a responsabilidade total pela carga sob sua custodia, pois, ele é a pessoa jurídica contratada para a realização desse tipo de transporte por meios próprios ou por intermédio de terceiros da sua origem até seu destino final.
 Multimodalidade, portanto,  caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para todos os modais utilizados, bem como pela responsabilidade única do emissor do conhecimento de transporte internacional (OTM) desde a origem ao destino, inobstante os vários modais utilizados.
 Intermodalidade é a operação que se realiza por vários modais de transporte caminhão, navio, trem porém amparada por vários conhecimentos internacionais de transporte, como o navio. A intermodalidade, portanto,  caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para cada modal, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores.
A cabotagem é largamente utilizada na comunidade europeia, nos Estados Unidos. O Brasil pode espelhar-se em algumas experiências bem sucedidas para alavancar este segmento de transporte, prover a intermodalidade e melhorar o nível de serviço prestado ao mercado.
A navegação mercante pode ser classificada em, segundo (Medina - 2010; Pinto et al., 2007; RTM, 1992).
 Longo curso: A realizada no tráfego marítimo mercantil entre os portos do Brasil e os portos estrangeiros. 
 Grande cabotagem: A realizada no tráfego marítimo mercantil entre os portos brasileiros e entre estes e os portos da Costa Atlântica da América do Sul, das Antilhas e da Costa Leste da América Central, excluídos os portos de Porto Rico e Ilhas Virgens. 
 Pequena Cabotagem: A realizada no tráfego marítimo mercantil entre os portos brasileiros, não se afastando a embarcação mais de 20 (vinte) milhas náuticas da costa e fazendo escala em portos cuja distância não exceda de 400 (quatrocentas) milhas náuticas. Considera-se também de pequena cabotagem a navegação realizada com fins comerciais entre a costa brasileira e as ilhas oceânicas brasileiras.
 Alto-Mar: A realizada fora da visibilidade da costa;
 Costeira: A realizada ao longo do litoral brasileiro, dentro dos limites de visibilidade da costa; 
 Apoio Marítimo: A realizada entre os portos ou terminais marítimos e as plataformas tripuláveis.
O armador não necessita de autorização da ANTAQ (Agência Nacional de Transporte Aquaviário) para afretamento de embarcações quando: 
 A embarcação estiver registrada sob bandeira brasileira 
 A embarcação registrada sob bandeira estrangeira for afretada a casco nu (contrato ao qual o afretador tem a posse, o uso e o controle da embarcação, por tempo determinado).
 A legislação brasileira considera normalmente a cabotagem como sendo (lei 10.893/04): Navegação de cabotagem é aquela realizada entre portos brasileiros, utilizando exclusivamente a via marítima ou a via marítima e as interiores. Como conhecida hoje, a cabotagem teve seu marco em 1890, quando a Companhia Lloyd Brasileiro começou a operar em navegação de cabotagem, de longo curso e interior.
6.0 Os conceitos de cadeia de suprimentos puxada e empurrada:
Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa.
O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.
Os lead times deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente, uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda dependerão dos materiais fornecidos. A produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo isto não sendo um fato real.
Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos produtos não importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem competição. O volume dos produtos produzidos para atender a esta demanda era a única preocupação das indústrias.
Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban.
Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.
Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.
A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático.
Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de sistema produtivo em um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos distintos do processo. Esta integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros.
6.1 As definiçõesde postponement:
No panorama atual de competitividade acirrada, as empresas estão buscando de forma incessante a otimização do fluxo de produtos e informações, bem como melhorias na eficiência e eficácia de suas operações, assim torna-se imperativo a redução dos custos de estoques com o objetivo de manter os padrões de serviço ao cliente.
Para as organizações está claro que a competitividade não está ocorrendo mais entre as empresas, e sim, entre cadeias de abastecimento, de forma que, as entidades que as compõem deverão estar alinhadas no atendimento às necessidades dos clientes (Bowersox e Closs – 2001).
 Diante desse cenário altamente competitivo o Postponement (estratégia de postergação) vem ganhando espaço e relevante importância.
O Postponement é um conceito operacional que consiste em retardar a configuração final do produto até que determinada quantidade de pedidos dos consumidores sejam recebidos.
Essa estratégia logística vem sendo utilizada para que as organizações alcancem agilidade, flexibilidade e racionalização de custos, é comumente encontrada em mercados voláteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com pouca previsibilidade de vendas.
Apesar de ser uma proposta antiga, ainda é bem atual, pois sugere que a mudança na forma, identidade ou lugar de produtos ocorra na última etapa, possível, dentro dos processos de marketing e de manufatura. (Alderson – 1950)
Assim, o movimento físico e a forma final de um produto devem ser postergados o quanto for possível até que a demanda ocorra, a fim de se reduzirem os riscos e os custos com estoque de mercadorias.
Um exemplo de sucesso do Postponement é a tinta base com aplicação de cor (pigmentação) postergada para o momento da venda no varejo.
Principais pontos de Postponement:
• Postponement da Etiquetagem: Se mantém o produto na embalagem e se coloca o rótulo final (com a marca ou nome comercial desejado) quando o pedido chega;
• Postponement da Embalagem: Útil, por exemplo, em fábricas de refrigerantes, águas e cervejas, onde o líquido permanece em tonéis, aguardando para ser envasado em latas, garrafas ou outros vasilhames, de acordo com o pedido do cliente;
• Postponement da montagem: toda a montagem é retardada até a chegada do pedido;
• Postponement de Fabricação: Quando o custo de estoque do produto acabado é alto a ponto de justificar esta ação;
• Postponement do tempo: Estoques centralizados com deslocamento de produtos após a chegada dos pedidos;
Principais Benefícios do Postponement:
• Melhoria do serviço ao cliente através de personalização, maior número de opções, maior disponibilidade, menor tempo de atendimento a pedidos.
• Para o revendedor: melhores serviços e redução de estoques.
• Para o fornecedor: menor complexidade da produção, redução de seu custo, redução dos estoques e dos tempos de atendimento.
O Postponement possibilita e exige que de forma intrínseca que as organizações definam claramente os seus objetivos, pois somente assim poderão adequar, ou não, a estratégia de Postponement ao alcance dos mesmos, também é necessário que seja feita uma fina avaliação das características da organização bem como dos produtos ofertados e do mercado no qual se está inserido.
6.2 Os Conceitos de outsourcing dos processos logísticos e suas respectivas contribuições:
Outsoursing é a a expressão em inglês que traduzida para o português significa terceirização. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por uma empresa no qual outa organização é contratada para desenvolver uma determinada área na empresa.
Está relacionada com a sub contratação de serviços e na grande maioria dos casos é capaz de tronar uma empresa mais rentável porque a contratação de empresas externas especializadas pode representar uma grande vantagem para empresa contratante.
Apesar das suas vantagens, o outsourcing pode apresentar alguns riscos, como por exemplo algumas vezes os custos podem ser maiores do que os previstos. Outra desvantagem consiste em que a terceirização pressupõe um certo nível de dependência de pessoas que não conhecem o negócio e por este motivo podem não apresentar um compromisso e motivação.
O outsourcing não é um tópico novo nas empresas, e os debates quanto às possibilidades de sua utilização, os possíveis benefícios e as barreiras para sua adoção têm preocupado os gestores desde a criação das primeiras organizações. Essa decisão, frequentemente chamada de fazer ou comprar (make-or-buy), oferece alternativas para a redução de custos e investimentos, além da possibilidade de manter o foco sobre o negócio principal. Desse modo, a prática oferece um caminho para o aumento da margem de lucro e da flexibilidade empresarial, permitindo que as empresas transformem custos fixos em variáveis e tenham acesso a economias de escala define o outsourcing como o fornecimento de bens e serviços que anteriormente eram produzidos internamente, dentro da organização, por fornecedores externos. (Ellram et al., 2008). Assim, a terceirização é uma abordagem de gestão que permite a delegação da responsabilidade operacional e da gestão de componentes, processos ou serviços para agentes externos especializados e eficientes (Farrell, 2010). Na academia, duas teorias se mostram influentes no estudo do outsourcing: a economia dos custos de transação (Transaction Cost Economics - TCE) e a visão baseada em recursos (Resource-Based View - RBV)
Desde a consolidação do conceito de SCM, os processos logísticos ganharam mais importância, sendo alçados do papel de atividades de suporte para um papel central nas estratégias das empresas. Mais recentemente, a globalização da economia atrelada ao conceito de global sourcing resultou em uma crescente demanda por serviços logísticos em escala mundial. Também nota-se um aumento de exigência pelos clientes quanto ao nível de serviço logístico advindo da maior quantidade de informações disponíveis e da facilidade de realizar comparações entre empresas concorrentes (Figueiredo & Mora, 2009).
Nesse contexto, muitas companhias começaram a levar em consideração a possibilidade de realizar o outsourcing de seus processos logísticos. Isso porque gerenciar essas operações tornou-se um desafio dada a vasta gama de funções da logística, a complexidade inerente ao lidar com grandes quantidades de produtos e unidades de manutenção de estoque, e o grande investimento de capital necessário para essas operações (Bourlakis & Melewar, 2011).
6.3 Como fazer a gestão de fornecedores e sua importância:
Para ter um departamento de compras eficiente é preciso contar com uma boa gestão de fornecedores.
É assim que se consegue adquirir mercadorias e matérias-primas com qualidade, preço, quantidade e prazo de entrega.
De modo geral um bom fornecedor é aquele que pode vender a preços competitivos, é capaz de produzir na quantidade necessária e consegue gerir seu negócio para ter lucro.
O gerenciamento de fornecedores começa com o processo de seleção deles.
No entanto, a escolha é complexa e varia conforme as características do serviço ou do produto que está sendo comprado e suas exigências.
É por isso que as compras ultrapassam a cotação de preços e chegam à seleção de fornecedores.
Esse processo deve considerar 3 características básicas: qualidade, preço e serviço.
Fazer uma boa gestão dos fornecedores assegura diferenciais para a sobrevivência competitiva da empresa.
Para isso é preciso ter critérios eficientes de avaliação e seleção, já que a concorrência não é mais relativa a organizações que atuam no mesmo segmento de mercado, mas sim às cadeias de suprimento e o gerenciamento adequado.
Além dos 3 elementos principais para a seleção de fornecedores, há outros itens que devem ser considerados:
· Habilidade técnica;
· Capacidade produtiva;
· Confiabilidade;
· Pós-venda, ou seja, suporte técnico;
· Localização do fornecedor (existem casos em que a proximidade é importante);
· Preço, que deve ser competitivo, não necessariamente o mais baixo.
O setor de compras deve traçar uma estratégia para estabelecer com quantos fornecedoresvai trabalhar e quais serão eles. Por exemplo: é possível atuar com:
· Alguns que fornecem produtos específicos (caso do single sourcing);
· Vários que proveem uma mercadoria similar (multiple sourcing);
· Uma rede com poucos fornecedores diretos (primeiro nível);
· Uma base maior indireta (segundo e terceiro níveis);
· Fornecedores internacionais (global sourcing).
Deve-se pensar sobre as vantagens e desvantagens de cada modelo e verificar aquele que se ajusta mais ao contexto empresarial.
Além disso, é preciso ter um cadastro dos dados sobre fornecedores potenciais.
Essa base deve ser extensa e ser capaz de oferecer alternativas de serviços e materiais.
Considerando esse processo é preciso estabelecer as seguintes atividades:
· Descrição total das necessidades;
· Seleção das fontes de suprimentos;
· Informações de preço;
· Ordens de compras;
· Follow up dos pedidos;
· Verificação de notas fiscais;
· Manutenção de arquivos e registros;
· Relacionamento com os vendedores.
Outro item pelo qual passa a gestão de fornecedores é a avaliação deles.
Esse procedimento deve considerar fatores qualitativos e quantitativos.
6.4 Principais canais de distribuição, vantagens e desvantagens:
Canal de distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato. Em outras palavras, o canal de distribuição é a área do Marketing encarregada de colocar o produto adequado no momento e no local em que ele for necessitado pelos consumidores.
Essas atividades começam quando a organização opta pelo tipo de canal que será usado para distribuir fisicamente seus produtos. Trata-se de uma importante etapa do Marketing, pois sem uma estrutura de distribuição eficaz uma empresa terá dificuldades de atingir seu público-alvo, mesmo comercializando bons produtos.
As pessoas têm cada vez menos tempo e apesar de o ato da compra ser algumas vezes interessante, os consumidores racionalizam o tempo gasto nessa atividade. Dessa forma, pode-se dizer que a principal função de um canal de distribuição é fazer com que o produto chegue rapidamente ao local em que os consumidores esperam encontra-lo.
Uma empresa nunca trabalha sozinha. Por isso, é necessário encontrar alguns parceiros estratégicos que atuam como intermediários ou mesmo canais de distribuição. Podem ser eles:
 
• Atacadistas: que compram e revendem o seu produto para estabelecimentos credenciados para a venda.
• Varejista: venda direta para o cliente intermediário, que compra seu produtor e revende para o consumidor final.
• Distribuidor: geralmente é um intermediário que atende uma região completa, que leva o produto de um lugar a outro, dá assistência logística a todos que compram dele, prestando este serviço para mais de uma empresa.
• Agentes: esses são os representantes de venda direta. São muito comuns no ambiente médico, em que visitam os profissionais para mostrar as novidades de um laboratório.
Dentre os tipos de canais de distribuição dois se destacam como principais: O canal direto e o indireto.
A escolha de um desses canais deve respeitar a estratégia pensando no tipo de produto que será fornecido e na relação que os clientes possuem com eles.
No canal direto a empresa é a única responsável pela entrega do produto final ao consumidor, ou seja, não existe qualquer intermediário.
O Canal indireto, intermediário se encarregam de realizar a entrega. Geralmente os intermediários são os varejistas, atacadistas ou distribuidores como citados acima.
No Canal indireto encaixam-se os seguintes sistemas: 
Sistema de distribuição exclusiva: Um representante comercial é o responsável por levar os produtos até os pontos de varejo exclusivo, ou seja, pontos de venda que possuam exclusividade de venda de um produto específico. 
Sistema de distribuição intensivo: Ao contrário do anterior, o objetivo deste sistema é focar o produto no maior número possível de pontos de vendas.
Canal de distribuição venda direta: 
Porta a porta, sistema aonde a empresa, através de seus funcionários vai diretamente ao cliente, muito utilizado por empresas de cosméticos como por exemplo: Avon e Natura.
Catálogo: Sistema onde um catálogo contendo todos os produtos é distribuído para clientes para que possam escolher os artigos que mais se adequam às suas necessidades e realizar os pedidos através de encomendas.
Vantagens do Canal Direto:
· Como o relacionamento com o cliente não possui intermediários, não há pagamento de comissões;
· Possui baixo custo para o cliente final;
· Possui maior controle sobre a cadeia de distribuição.
Vantagens do Canal Indireto:
· Abrange um maior número de clientes;
· Maior propagação da marca;
· Aumento do volume de vendas.
Desvantagem do Canal Direto:
· Alto custo para implementação;
· Menor número de clientes;
· Volume de vendas reduzido;
· Propagação da marca é bastante baixo.
Desvantagem do Canal Indireto
· Aumento do valor final do produto;
· Não se conhece o cliente final;
· Exige maior organização e controle financeiro.
6.4 O que é um projeto de rede na cadeia de suprimentos, (Conceitos, aplicabilidade e importância:
Nos últimos anos, as cadeias de fornecimento intra empresas têm crescido de maneira significativa, abrangendo produção e locais de distribuição em todo o mundo e, ao mesmo tempo, o aumento da concorrência global tem gerado uma forte demanda por novas ferramentas de apoio à decisão nos níveis estratégico, tático e operacional (Almeder et al., 2008). O grande desafio da gestão da cadeia de suprimentos está na necessidade de movimentação de produtos e materiais de maneira rápida e confiável entre empresa e clientes de maneira competitiva (Viana et al., 2014). Porém, essa movimentação não é linear, visto que, diversas vezes, faz um caminho por diferentes países até chegar ao destino final. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos deve administrar de maneira integrada diversas funções, como transportes, distribuição e tecnologia de informação (TI), visando à otimização da produção e à entrega de produtos aos membros da cadeia de abastecimento (Rezende et al., 2002). consideram que as empresas devem manter altos níveis de serviço ao cliente e, ao mesmo tempo, são forçadas a reduzir os seus custos e a permanecer com as mesmas margens de lucro. (Altiparmak et al. 2006)
O Projeto de uma Rede da Cadeia de Suprimentos é um dos problemas mais abrangentes relacionados à gestão da cadeia de suprimentos, envolvendo decisões em níveis operacionais, táticos e estratégicos. Este problema envolve determinar o número, a localização e a capacidade das facilidades, bem como estabelecer os canais de distribuição e os fluxos de materiais e produtos que serão produzidos e enviados aos fornecedores em cada nível de consumo da cadeia. Em geral, para solucionar o problema de projeto de rede, a rede é decomposta em sub-redes. Modelos matemáticos e metodologias de solução para cada sub-rede são então desenvolvidos, e estas são posteriormente integradas (Elhedhli & Gzara, 2008). A primeira sub-rede é a rede de todos os fornecedores de matérias-primas, peças e serviços para as fábricas. A segunda sub-rede inclui as fábricas em que os produtos finais são fabricados. Os produtos finais são enviados a partir das fábricas para os varejistas por canais de distribuição, utilizando facilidades de distribuição, como armazéns e centros de distribuição. O projeto, portanto, envolve a apuração dos custos totais de uma instalação, incluindo os custos fixos de abertura de facilidades, os custos de transporte associados aos fluxos de materiais e produtos, os custos de suprimentos de materiais, bem como os custos de armazenagem e movimentação de materiais e produtos (Wu et al., 2006). Cordeau et al. (2008) relatam que após o trabalho pioneiro de projeto de rede de distribuição de multi-commodities de Geoffrion & Graves (1974), um grande número de modelos tem sido proposto para o projeto de cadeias de suprimento, incorporando recursos naturais, produção e aspectos de transporte (Visentini & Borenstein, 2014).Considerando o grande número de variáveis e restrições, este problema é de dificuldade NP-hard, para os quais diversos algoritmos exatos e heurísticos vêm sendo desenvolvidos nas últimas décadas (Wu et al., 2006).) Destacam que muitos pesquisadores têm abordado a otimização de redes de cadeia de suprimentos, os quais abrangem um amplo domínio de formulações que variam desde os mais simples, para um único produto, até modelos mais complexos, não lineares ou estocásticos. (Kazemi et al. 2008) Com a complexidade desses modelos, se torna necessária a utilização de heurísticas ou meta-heurísticas para a sua resolução, assunto abordado na sequência.
Um conceito básico embutido nos objetivos é o conceito de custo total. Este conceito representa a busca pela ponderação nas relações de compensação (trade-offs) existentes entre os diferentes itens de custo. Segundo Wanke (1999), as empresas devem escolher a política de atendimento de menor custo total, para um dado nível de serviço exigido pelo mercado. As empresas que, antes de entrar em operação, realizam um estudo deste tipo podem, desde o início, conciliar totalmente estrutura física, políticas adotadas, parceiros estabelecidos e contratações com base nos resultados do mesmo, especificamente na solução de menor custo. Isto é, essas empresas já podem tomar todas as decisões compatíveis entre si. Será comentado, posteriormente, que não somente custos podem ser levados em consideração.
O Supply Chain Management, ou a Gestão da Cadeia de Suprimentos vem de encontro à necessidade das empresas e clientes, pois o cliente é a principal razão de existir da empresa e o gerenciamento de toda a cadeia desde os fornecedores, passando pela produção, chegando à expedição e, prevendo e organizando, a logística reversa faz todo o sentido para organizar suas atividades com foco voltado ao cliente.
Muitas empresas em busca da satisfação do cliente buscam tecnologias para alcançar patamares mais altos e a prova disto são aquelas que já disponibilizam aos seus clientes plataformas online demonstrando o detalhe do seu pedido, sendo possível acompanhar todos A importância e respeito merecido ao cliente tem se tornado uma cultura tão forte das empresas que, mesmo sendo necessário o cumprimento por meio de leis, muitas empresas já praticam a logística reversa, pois o cliente pode devolver seus produtos sem utilidade em local devidamente identificado para a coleta pelo fornecedor e acabam englobando até mesmo as questões ambientais, onde os clientes estão cada vez mais coerentes e impositivos em seu modo de pensar com relação a este quesito.
Sem dúvidas, as empresas que buscam este diferencial no tratamento de seus clientes estão sujeitas a alcançar maiores índices de faturamento e passam a ganhar a confiança dos clientes e podem obter maiores índices de market share também.
6.5 Conceitos de lead time de compra e lead time de produção:
Lead Time de compras
É a quantidade de dias de dias que passam desde a ordem de serviços até a entrega de pelo menos uma peça ao cliente.
Este indicador é uma unidade de medida que avalia o tempo despendido pelo sistema produtivo até transformar a matéria prima em produto acabado.
Abrange todos os aspectos de relacionamento com fornecedores e abastecimento das empresas, que envolve:
· Matérias primas;
· Produtos acabados e semi-acabados;
· Módulos;
· Linha de montagem;
· Transportes;
· Armazenado
Ele também serve para fazer um melhor planejamento da organização.
Os fatores que influenciam este indicador são:
Fornecedor: Um fornecedor com problemas pode causar prejuízos ao lead time. Nesses casos melhor é cancela a compra e adquirir um outro fornecedor;
Dia da Compra: Deve ser analisada porque o agente de carga realiza uma quantidade especifica de embarques ou vôos por dia e isso faz com que a sua compra fique parada durante determinado período de tempo.
Lead Time de Produção:
O Lead Time de produção é o tempo necessário para que o material passe pela fabricação, do primeiro até o último processo até estar pronto para a próxima etapa.
Lead Time é uma medida de tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias primas em produtos acabados. Pode ser traduzido para ciclo, um período de tempo entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e seu término. Quando falamos de estoque, o lead time é o ciclo entre a entrada do produto no estoque e a sua saída do inventário. Como exemplo no comércio, o lead time do produto no estoque é o período entre a data de entrada do produto, não a de compra, mas a partir de quando o mesmo entrou efetivamente na loja, e a sua venda ou para o processo de fabricação.
7.0 Plano de Produção
O planejamento para a excelência em gestão da produção deve envolver todos os aspectos do ciclo produtivo: do projeto produtivo, layout, capacidade de produção, previsão de demanda, custos de produção, assim como a cultura da empresa. 
Planejar consiste em elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro. Você pode e deve fazer um planejamento da sua vida familiar, suas finanças, sua carreira profissional e principalmente de sua organização. Planejar é escolher o futuro e construí-lo através de sua visão e objetivos, é o primeiro passo de uma gestão produtiva de sucesso. Mas cuidado, uma estratégia de planejamento deve considerar o que será produzido em longo prazo, médio prazo e em curto prazo. 
É através do planejamento que todas as organizações se adaptam ao ambiente, hoje em constantes mudanças, sendo, assim, eficaz para todos os níveis e tipos de empresa. planejamento da capacidade: é um planejamento a longo prazo. Na maioria das empresas brasileiras equivale a um período compreendido entre dois e cinco anos. Este tipo de plano é de nível estratégico e orienta a empresa sobre qual caminho seguir. São decisões que envolvem a avaliação da capacidade produtiva; estudo de novo ponto de produção; inovação e aquisição de maquinário; decisões de arranjo físico, etc. Este planejamento inclui ainda a avaliação de como se obter o recurso necessário para o aumento ou modernização da produção. 
Planejamento da produção: trata-se de um planejamento a curto prazo, expresso em semanas. Este planejamento é de nível operacional e aponta questões do tipo: cor, tensão, modelo, embalagem – especificações detalhadas do produto em relação a ações diárias. 
Planejamento agregado: é uma programação das operações produtivas num período compreendido, em média, entre cinco e dezoito meses. Este é o modelo de planejamento frequentemente utilizado na gestão da produção. Considerado de nível tático (gerencial) o planejamento agregado busca definir como a produção será feita para atender a demanda, que via de regra, apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por exemplo, pretende-se vender todos os apartamentos de uma produção de seis prédios num ano. Isso significa que a construtora pode construir um prédio a cada dois meses. Apesar de a demanda variar em períodos sazonais. As vendas aumentam significativamente próximo ao final do ano em função do pagamento do décimo terceiro salário, e no meio do ano, período de férias. Por outro lado, imagine que por experiência anterior os meses compreendidos entre fevereiro e maio são ruins para a comercialização deste produto. 
O planejamento agregado tem por finalidade definir previamente o que será feito para atender a demanda considerando a sazonalidade. Neste exemplo, o planejamento agregado envolve questões como: produção dos edifícios para estoque no período de baixa demanda, a fim de entregá-los pronto na época de maior demanda; trabalho em regime de hora extra ou subcontratação no período de maior demanda; negociar entrega com cliente em época de baixa procura. Além organizar as diretrizes para a produção de bens ou serviços que o ambiente externo demanda, suas ações em geral estão voltadas para conseguir evitar os custos desnecessários. 
Como se pode observar o planejamento das operações é um documento que deve descrever com bastante detalhe todas as tarefas necessárias à fabricaçãode um produto ou à prestação de um serviço. Ao se planejar é possível prever, o tempo necessário para realização de cada operação, quantos colaboradores serão precisos para realizar a produção, etc. Assim ao elaborar-se um planejamento é preciso considerar os elementos citados abaixo: 
 Exposição: consiste na exposição, em uma visão macro, do processo produtivo. Esta fase abrange desde o objetivo geral do projeto, que você já deve ter elaborado, até a descrição minuciosamente das atividades envolvidas em cada célula produtiva. 
 Tempo necessário: com base em dados anteriores ou se a atividade for nova com base em pesquisa sobre o produto descreva no planejamento o tempo previsto para cada atividade. 
Recursos humanos necessários: é necessário que se descreva as habilidades necessárias para realização de cada tarefa. 
 Matéria prima: o planejamento deve apresentar a relação de entradas necessárias à realização do ciclo de produção.
 Maquinário: este tópico ira fazer o levantamento de quais recursos transformadores será necessário. 
 Custo: a fase de planejamento é considerada fundamental para se diminuir os custos de produção. Para isso, você deve fazer uma análise dos custos, como por exemplo: custo dos recursos transformadores; custo da matéria prima; custo da mão de obra; custos do pagamento de horas extra ou dos turnos de produção adicionais; custos ligados à armazenagem; etc. 
Contudo, um planejamento, eficiente e eficaz, não se deve limitar apenas a descrições. Deve ir mais além e buscar responder informações fundamentais, como por exemplo: 
Localização: O layout é o melhor possível para a realização das atividades do ciclo produtivo? 
 Atividades: Quais atividades são essenciais? Existe alguma atividade que possa ser eliminadas ou simplificadas? 
 Custos: É possível fazer alguma alteração na execução das tarefas a fim de minimizar os custos? 
 Maquinário: Os equipamentos, processos e métodos utilizados na realização das tarefas são os mais eficazes.
 Recursos humanos: Para realizar as atividades, é preciso pessoas especializadas ou não? Podem estas pessoas realizar outras tarefas concomitantemente. 
 Tempo: Há tempo ocioso entre as atividades. Quanto tempo leva a execução de cada tarefa? Existe controle do tempo previsto? 
Feito todo este levantamento e consequentemente, o registro das informações, é necessário acompanhar as etapas da produção (fase de controle), para utilizar de forma eficiente os recursos de transformação sobre a matéria a prima a ser transformada. Para tanto, o planejamento do ciclo produtivo e o acompanhamento das ações planejadas devem andar lado a lado. 
O controle deve ser feito por profissionais qualificados e conscientes de todas as atividades desenvolvidas em cada célula produtiva, a fim de dar apoio à gestão da produção. Embora o PCP busque “puxar a produção” a partir do plano base, (o projeto) na prática suas atividades são desenvolvidas de modo que a produção seja empurrada. Existem ciclos produtivos que nem sabem o querem: pela manhã o produto é x, antes do almoço é preciso acelerar a produção para entregá-la ainda esta semana, no meio da tarde o produto passa a ser y ou ainda no fim do expediente o gerente produtivo determina que determina célula de produção deve sofrer alterações para garantir que o cliente seja atendido no tempo previsto. 
Vamos observar que será aplicado na empresa Inovare Confecções Ltda, onde o primeiro passo para que seja feito um plano de produção eficiente é saber o que deverá ser produzido. Nessa fase define-se o tipo o modelo do produto, que será fabricado a quantidade a ser produzida e a maneira com que será fabricado.
Será feito um levantamento de toda matéria prima para elaboração do produto final, controle de estoques, emissão e liberação de ordens de produção e a montagem dos produtos.
Seguindo as etapas de controle:
Planejar: Os planos de execução dos processos são elaborados, contendo informações sobre o que deve ser produzido, a quantidade a ser produzido e as etapas da produção. 
Executar: Executa-se as ordens de produção conforme o planejado, seguindo todas as etapas de acordo com sua ordem.
Verificar: Verifica-se juntamente com o planejamento se tudo está em ordem, identificando problemas durante as operações de fabricação ou identificando melhorias a ponto de modificar partes do planejado.
Agir: Altera as condições de melhorias que foram identificadas durante a etapa verificar e volta para a etapa executar.
Um bom plano de controle da produção contribui para que se alcance uma maior eficiência durante todo o processo produtivo. Através do plano de controle da produção é possível transformar a demanda de um determinado produto em informações de compra de materiais necessários e controle do que será produzido.
Também e possível evitar erros como exemplo:
Retrabalhos, movimentação de materiais, movimentação de operadores, superprodução e superprocessamento desnecessários.
Sistema Just in Time
O sistema Just in Time determina que nada deve ser fabricado, montando, comprando ou transportando antes da hora certa. Seu objetivo é oferecer respostas rápidas aos clientes e minimizar os estoques.
Sua principais funções são: Redução do desperdício, pois, como há poucas peças disponíveis, o refugo e desperdício deve ser minimizado;
Implantação de processos de produção mais eficientes: Como os prazos são curtos, o tempo médio de produção dos produtos também devem ser minimizado.
Vantagens do sistema Just In time
· Estoques menores: Reduzem os custos de produção e diminui a necessidade de instalações físicas, como armazéns;
· Menor circulação de produtos e matérias primas: Permite um controle melhor e mais centralizado da produção;
Desvantagem do sistema Just In Time
· Alguns imprevistos podem causar estragos enormes como por exemplo um atraso de um fornecedor pode deixar a fabrica parada por várias horas.
· Como a empresa praticamente não possui estoque de produtos acabados praticamente não pode fazer uma grande entrega imediata;
· Precisa de mão de obra especializada e essas especializações duram em média de seis a um ano, dependendo da carga horária do custo;
· A empresa não pode pficar muito tempo sem vender, pois caso contrário a linha de produção pode ficar parada com funcionários ociosos.
8. 0 Gerenciamento de custos logísticos:
Os custos logísticos representam um tipo de custo muito significativo dentro das empresas que são identificados nos estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, movimentação, aspectos legais, planejamento operacional, armazenagem e serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico em uma empresa pode equivaler a 19% do seu faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensurar esse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa.
A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o objetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.
A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas companhias tem no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição final.
A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitas empresas tem no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneia, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades ou até mesmo todas as atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí anecessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.
Os principais custos logísticos são:
Custo de Armazenagem
São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela produção que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamento consome espaço, demanda movimentação dentro da fabrica, pode danificar o material, e torná-lo obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.
Custo com Estoque
São aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Investir em estoque custa dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso os estoques podem prejudicar o fluxo da produção. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar os desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de melhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc.
Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção e abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior rapidez no recebimento dos pedidos e criação de um network informativo; concretização e integração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção e elaboração de planos a ciclos breves.
Custo com Transporte
Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. Em quase todas as empresas, esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às vezes, chega-se a 7%.Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída no preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportes representam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.
Custeio ABC
 Este tipo de custo distribui os custos diretamente aos produtos, rastreia as atividades relevantes do processo produtivo.
O sistema ABC não é apensas uma nova maneira de se apropriar os custos para o produto que o gerou, mês é, também, uma nova maneira de se administrar, tendo como dados suporte dos custos pelo ABC e suas características.
 (Crepaldi – pg. 322 -2010)
Custo por absorção
Método que trabalha com sistema de rateios na apropriação dos custos de dois ou mais produtos. Tem como objetivo debitar ao custo dos produtos vendidos todos os custos da área de fabricação, sejam custos diretos ou indiretos, fixos ou variáveis.
No Brasil há exigência de se fazer o custeio dos estoques pó absorção, não permitindo de outra forma a adoção de outro critério.
Para a empresa Inovare Confecções Ltda, sugere-se o custeio por absorção, pois está de acordo com as leis tributárias. Como não há necessidade de separação dos custos fixos e variáveis é menos custoso para sua implantação.
9.0 Plano de Marketing:
Plano de marketing é um planejamento das ações de marketing de uma empresa, buscando alcançar um determinado objetivo. O planejamento pode ser voltado para a marca, um produto específico ou serviço oferecido pela empresa. Esse plano guiará as ações estratégicas da marca.
O plano de marketing pode ser considerado como uma ferramenta de gestão para a empresa se manter competitiva no mercado em que ela está inserida, através de estratégias competitivas de marketing.
A análise SWOT é uma poderosa avaliação das potencialidades ou forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. As empresas são impactadas pelo ambiente ao qual pertencem e é constituído pelo macro e microambiente.
O macroambiente é composto por variáveis ou ambientes demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, políticos e culturais, ou seja, forcas externas que não podem ser controladas diretamente.
O microambiente por sua vez é formado por agentes que são próximos a empresa e que, de alguma forma, podem influenciar ou impactar na sua capacidade de atender seus clientes.
O objetivo é destacar os pontos fortes de modo a aproveitar as oportunidades e ao mesmo tempo em que se tenta superar ou eliminar os pontos fracos, diminuindo desta forma as ameaças.
Para realizar uma análise SWOT, as empresas conduzem análises do ambiente externo detectando oportunidades e ameaças e do ambiente interno a fim de encontrar forças e fraquezas diminuindo as ameaças. (Silveira – pg. 209 – 2001)
Com a correta aplicação da análise SWOT as organizações adquirem informações necessárias que permitem a realização de uma avaliação dos impactos que o ambiente externo pode causar e uma avaliação do ambiente interno.
Fazendo uma análise SWOT da empresa Inovare Confecções Ltda temos:
Pontos Fortes
Fatores internos
· Marca com boa aceitação no mercado;
· Produto com qualidade;
· Distribuição em todo Brasil
Pontos Fracos
Fatores internos
· Unidades das fábricas concentradas no Sul e Sudeste do país;
· Desorganização empresarial;
· Custo elevado de produção;
· Lead Time longo de produção
Oportunidades
Fatores externos
· Exportação para países do mercosul;
· Renovação de frota brasileira;
· Abrir unidades na região Norte do país;
· Investir em propagandas de marketing
Ameaças
Fatores externos
· Forte concorrência;
· Gasto elevado de transporte uma vez que as fábricas se concentram no Sul e Sudeste do país
· Redução de incentivos fiscais pelo governo
A escolha que se encaixa melhor no segmento de atuação da empresa Inovare Confecções Ltda, seria investir sua propaganda de marketing nas mídias como jornais, tv’s e revistas, bem como em redes sociais como por exemplo: Instagram, Facebook e Twinter.
10.0 Os modais ferroviário, aéreo, rodoviário e aquaviário:
A logística envolve muito mais do que apenas o transporte e a distribuição, abrangendo também a armazenagem e a gestão de estoque e compras bem como a gestão das atividades de apoio. (Coelho – 2010)
Este passo tratará do componente transporte apresentando os tipos de modais, suas características e o que distinguem uns dos outros nas determinadas aplicações para a realização do transporte.
O modal de transporte aéreo é o realizado por aeronaves, que pode ser nacional ou internacional. Suas principais vantagens são a velocidade e a segurança para transportar mercadorias de alto valor, mas tem como desvantagem o alto custo econômico para o transporte e o limite de peso de carga, pois não pode ser algo demasiadamente pesado. Geralmente é escolhido para cargas de longa distância, com necessidade rápida de entrega e com pequeno porte.
As principais vantagens desse modal: Rapidez na entrega dos produtos pode ser utilizado com eficácia no transporte de amostras, o documento de transporte é obtido com rapidez, aumenta a competitividade do exportador, pois a entrega rápida pode ser um argumento de venda, seguro do transporte aéreo é mais baixo em relação ao marítimo.
As principais desvantagens: Há uma capacidade específica para transporte de mercadorias, não é possível transportar produtos a granel, alto investimento em infraestrutura.
O modal de transporte ferroviário é conduzido por trens que andam sobre linhas de ferro, tem grande utilização desde a segunda revolução industrial para carregar cargas de alta quantidade, também utilizado para trajetos de longas distâncias. Possui como vantagens o carregamento de grandes cargas e o baixo risco de acidentes. Suas desvantagens estão entre