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Administração Financeira e Orçamentária - AULA 3 AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO

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Quadro 7, podemos dizer que o 
capital circulante líquido (CCL), que corresponde à diferença entre o ativo 
circulante (AC) e o passivo circulante (PC), revela que a empresa dispõe de 
recursos (de curto prazo) suficientes para pagar as suas obrigações vincendas 
no curto prazo. Isso significa dizer que ao somarmos o montante em dinheiro no 
caixa e nos bancos com os recursos que podem ser transformados em dinheiro 
(títulos e valores mobiliários, contas a receber de clientes e estoques), 
obteremos um valor maior do que o montante das obrigações a serem pagas no 
curto prazo (empréstimos e financiamentos, fornecedores, salários e 
contribuições, tributos). 
Boa parte do ativo circulante (40%) é composto por contas caixa, banco 
conta movimento e títulos e valores mobiliários. E é desejável que seja assim, já 
que os estoques precisam ser vendidos primeiro para depois serem convertidos 
 
 
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em caixa na medida em que os clientes efetuarem os pagamentos das parcelas 
do financiamento. 
Assim, algumas políticas de boa gestão de caixa devem ser monitoradas 
por quem cuida das finanças de curto prazo da empresa, tais como: 
 financiamento dos investimentos do ativo imobilizado (ANC) utilizando 
como fontes de recursos capital de terceiros de longo prazo (PNC); 
 adoção de uma política de distribuição de lucros (dividendos) adequada à 
necessidade de formação de recursos próprios (PL), que possam ser 
utilizados na cobertura (financiamento) dos investimentos feitos pela 
empresa, evitando sucessivos empréstimos de curto prazo; 
 redução do prazo médio de permanência dos estoques com o aumento 
do giro; 
 compatibilização do prazo médio de recebimento das vendas 
(financiamento aos clientes) com o prazo médio de pagamento das 
compras (financiamento do fornecedor); 
 ajuste do alongamento das dívidas de acordo com as disponibilidades 
futuras de caixa, considerando o custo do capital contratado. 
1.3.2 Ciclo de conversão de caixa (CCC) ou ciclo financeiro (CF) 
Gitman (2010, p. 548) diz que entender o ciclo de conversão de caixa 
(CCC) de uma empresa é essencial para a administração financeira de curto 
prazo. O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o prazo pelo qual os 
recursos da empresa ficam aplicados. 
O que o autor chama de ciclo de conversão de caixa (CCC) é o que 
chamaremos, em nosso estudo, de ciclo financeiro (CF). 
Portanto: 𝑪𝑪𝑪 = 𝑪𝑭 
Agora, aplicaremos o conceito à prática, apresentando uma proposta de 
Gitman (2010, p. 549). 
Determinada empresa de pratos descartáveis tem vendas anuais de R$ 
10 milhões, custo de mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que 
correspondem a 65% do custo das mercadorias vendidas. A idade média dos 
estoques (PMRE) é de 60 dias, o prazo médio de recebimento das vendas 
(PMRV), 40 dias, e o prazo médio de pagamento das compras (PMPC), 35 dias. 
 
 
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Logo, o ciclo de conversão de caixa da empresa é de 65 dias (ver Quadro 8). 
Demonstraremos os passos a seguir para determinar o valor dos recursos 
aplicados, dado por [estoques + clientes – fornecedores]: 
Primeiro passo 
Determinar o ciclo de conversão de caixa (CCC) ou o ciclo financeiro 
(CF). 
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜 = 𝑃𝑀𝑅𝐸 + 𝑃𝑀𝑅𝑉 − 𝑃𝑀𝑃𝐶 ∴ 𝐶𝐹 = 60 + 40 − 35 = 65 𝑑𝑖𝑎𝑠 
Segundo passo 
Apresentar o diagrama com os prazos. 
Quadro 8 ‒ Prazos médios, ciclo operacional (CO) e ciclo financeiro (CF) 
Compra Paga Vende Recebe 
 
PMRE = 60 dias PMRV = 40 dias 
PMPC = 35 dias CF = 65 dias 
Ciclo operacional (CO) = 100 dias 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 549. 
Terceiro passo 
Determinar, a partir dos prazos, os valores correspondentes das contas 
(estoques, clientes e fornecedores) com base em um ano de 365 dias. 
Agora, calcule o valor da conta estoques: 
→ 𝑃𝑀𝑅𝐸 = 
𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠
𝐶𝑀𝑉
× 365 ∴ 60 =
𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠
7.500.000
× 365 
 → 450.000.000 = 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 × 365 ∴ 
→ 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 =
450.000.000
365
∴ 
→ 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = 𝑅$ 1.232.877 
Obs.: Note que o valor do CMV é: R$ 10 milhões (vendas) x 75% = R$ 
7.500.000. 
Calcule o valor de contas a receber (clientes): 
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
× 365 ∴ 40 =
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
10.000.000
× 365 
 
 
13 
→ 40 = 
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
10.000.000
× 365 ∴ 40 × 10.000.000 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 365 
→ 400.000.000 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 365 ∴ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 
400.000.000
365
 
→ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑅$ 1.095.890 
Calcule o valor de contas a pagar (fornecedores): 
𝑃𝑀𝑃𝐶 =
𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
× 365 ∴ 35 =
𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
4.875.000
× 365 
35 × 4.875.000 = 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 365 ∴ 170.625.000 = 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 365 
𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
170.625.000
365
 
𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 467.466 
Obs.: Note que o valor das compras é: R$ 7.500.000 (CMV) x 65% = 
R$ 4.875.000. 
Assim, temos o total dos recursos aplicados: 
Quadro 9 ‒ Recursos aplicados de acordo com os prazos médios 
 (R$) 
Estoques 1.232.877 
(+) Clientes 1.095.890 
(-) Fornecedores 467.466 
Recursos aplicados 1.861.301 
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 550. 
Analisando os resultados do Quadro 9, percebemos que o valor dos 
recursos aplicados (R$ 1.861.301) é o resultado da soma das contas “estoques” 
e “clientes”, menos a conta “fornecedores”. Isso significa dizer que o valor da 
conta “fornecedores” refere-se ao financiamento de parte dos recursos aplicados 
no ativo circulante (estoques e clientes). O que verificamos aqui é o que se 
chama de necessidade de capital de giro (NCG) ‒ que vimos no terceiro passo 
do item 1.2 ‒, que é dado por: 
𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 
Sendo: 
 
 
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 ACC = Ativo circulante cíclico (ou ativo circulante operacional) 
 PCC = Passivo circulante cíclico (ou passivo circulante operacional) 
Alguns autores utilizam o termo investimento operacional em giro (IOG) 
em vez de necessidade de capital de giro (NCG). No entanto, o conceito é o 
mesmo. 
Quaisquer alterações nos prazos médios alterariam o valor dos recursos 
aplicados, como nos exemplos a seguir: 
 Uma diminuição do PMRE, mantidos os demais prazos constantes, 
reduziria o valor dos recursos aplicados. 
 Uma diminuição do PMRV, mantidos os demais prazos constantes, 
reduziria o valor dos recursos aplicados. 
 Um aumento no prazo médio de pagamento das compras (PMPC), 
mantidos os demais prazos constantes, reduziria o valor dos recursos 
aplicados. Lembre-se de que o valor dos recursos aplicados é dado por: 
[estoques + clientes – fornecedores]. Portanto, um prazo maior do 
fornecedor implicaria um aumento da conta “fornecedores”, o que faria 
diminuir o valor dos recursos aplicados. 
TEMA 2 – GESTÃO DE VALORES A RECEBER 
O propósito deste tema é tratar de valores a receber do passivo circulante 
(PC), e, portanto, de curto prazo. 
2.1 Medidas de controle 
Segundo Assaf (2014, p. 671), “a preocupação maior da administração de 
valores a receber, sequencialmente da política de crédito mais atraente para a 
empresa, é manter um eficiente controle sobre o desempenho de sua carteira de 
duplicatas a receber”. 
Dando continuidade à citação anterior, Assaf (2014, p. 671) diz ainda que 
esse processo de controle, que deve assumir um caráter de atividade 
permanente na administração financeira da empresa, procura, entre outras 
informações gerenciais importantes: 
 apurar o nível de atraso com que os clientes estão pagando; 
 
 
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 processar uma análise dos clientes de forma a identificar a pontualidade 
com que saldam seus compromissos;

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