AUDITORIA-E-GESTÃO-DE-QUALIDADE

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SUMÁRIO 
1 QUALIDADE: CONCEITOS INICIAIS ......................................................... 3 
1.1 ASPECTOS CONCEITUAIS DA QUALIDADE ..................................... 7 
2 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE ...................................................... 9 
2.1 QUALIDADE NOS DIAS ATUAIS ....................................................... 12 
2.2 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE QUALIDADE TOTAL ........ 22 
3 AÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO NAS 
EMPRESAS .............................................................................................................. 28 
4 TREINAMENTO PARA CAPACITAÇÃO DA QUALIDADE NO 
ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................................................. 30 
5 CERTIFICADO ISO 10002 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO 
DE RECLAMAÇÕES ................................................................................................. 31 
6 A QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ). 32 
6.1 Quadro n.º 1 – Processos de suporte de um SGQ ............................. 35 
6.2 Quadro n.º 2 – Processos de realização de um SGQ ........................ 36 
6.3 Sistema Português da Qualidade (SPQ) ............................................ 37 
6.4 Sistemas e Processos de Certificação Genéricos: ............................. 39 
6.5 Sistemas e Processos de Certificação Setoriais: ............................... 39 
7 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO................................................... 44 
8 NORMAS REFERENTES AO PROCESSO DE AUDITORIA (ISO 19011)
 51 
8.1 MANUAL DE NORMAS DE AUDITORIA ........................................... 51 
8.2 ORGANIZAÇÃO BÁSICA DO SNA .................................................... 52 
8.3 DESCRITIVO DAS ATIVIDADES DO SNA ........................................ 52 
8.4 AUDITORIA ........................................................................................ 53 
8.5 CONTROLE ....................................................................................... 53 
8.6 AVALIAÇÃO ....................................................................................... 53 
 
2 
 
8.7 FISCALIZAÇÃO ................................................................................. 54 
8.8 INSPEÇÃO ......................................................................................... 54 
8.9 SUPERVISÃO .................................................................................... 54 
8.10 ACOMPANHAMENTO .................................................................... 54 
8.11 FINALIDADES DA AUDITORIA ...................................................... 54 
9 BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 84 
 
 
 
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1 QUALIDADE: CONCEITOS INICIAIS 
 
 
Fonte: www.greenon.com.br 
 
Desde duas últimas décadas do final do século XX que a melhoria da qualidade 
se tornou um tema importante nas discussões de alguns países que têm o objetivo de 
desenvolver programas de qualidade na área de saúde. Nesse contexto, as 
organizações prestadoras de serviços de saúde, compreendidas como empresas 
complexas, necessitam adaptar-se a esse novo cenário e se tornarem flexíveis, para 
incorporarem estratégias capazes de atender ao usuário, seja cliente interno ou 
externo, razão de ser da instituição. 
Nos dias de hoje, a busca pela excelência na prestação de serviços tem se 
tornado uma preocupação contínua para os profissionais de saúde, trazendo os temas 
qualidade e avaliação para amplas discussões, entre seus gestores e usuários. No 
Brasil, as iniciativas para implementar políticas de qualidade iniciaram-se a partir da 
década de 90, em decorrência das exigências mercadológicas e dos usuários. 
O Brasil também se insere no contexto dos países que estão desenvolvendo 
Programa de Qualidade. De um universo de mais de sete mil hospitais públicos e 
privados, o Brasil possui em torno de 130 deles certificados nos vários níveis 
estabelecidos pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), responsável por 
essa certificação no país. (Oliveira - 2011). Quando comparados com outros países a 
 
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exemplo dos Estados Unidos, onde mais de 80% dos hospitais são certificados, nos 
deparamos com um grande desafio de elevar o nível de certificação dos hospitais. 
 
Fonte: www.websitefuncional.com.br 
 
A repercussão que as ações de qualidade têm sobre os resultados 
empresariais constituem uma das linhas de investigação mais recentes, sobretudo nos 
últimos dez anos. Segundo a Organização Nacional de Acreditação (ONA- 2010), os 
hospitais têm enfrentado desafios expressivos diante de um mercado cada vez mais 
competitivo, associado a um cenário econômico indefinido, de grandes avanços 
tecnológicos-científicos, e uma grande regulamentação do setor saúde e com 
crescente imposição de demonstração de eficácia/ eficiência da assistência médico-
hospitalar. 
Para Crosby (1989), uma das grandes justificativas de boas perspectivas para 
a qualidade é justamente a crise econômica mundial. Todos têm de fazer mais com 
menos, o que representa trabalhar com qualidade, produtividade e competitividade de 
forma sustentável. 
 
5 
 
 
Fonte: www.refrigeracaocarvalhais.com.br 
 
A avaliação da qualidade da assistência na organização hospitalar, ás 
transformações ocorridas no cenário político mundial, a globalização da economia, a 
crescente dispersão das novas tecnologias e a socialização dos meios de 
comunicação são alguns dos eventos que contribuíram para a mudança do 
comportamento dos usuários dos serviços, bem como para o aumento da 
competitividade na maioria das organizações. 
Uma das grandes questões a nível mundial é a gerência, sendo atualmente 
um dos recursos mais almejados que há no planeta. É um recurso que, sob qualquer 
ponto de vista, marca diferenças de competitividade e é tido como meio estratégico 
para alcançar as metas previstas entre as organizações ou mesmo entre as nações. 
As perspectivas de gerência de qualidade total e de melhoria contínua (Total 
Quality Management/TQM e Contínuos Quality Improvement/CQI) iniciadas na 
década de 90 foram inicialmente enfatizadas na administração de bens. Nas 
instituições prestadoras de serviços de saúde, a qualidade deve ser considerada, 
sobretudo, porque o produto/serviço é consumido durante a sua produção, tornando-
o diferente da produção de bens, em que é possível separar o produto com defeito, 
sem maiores consequências, exceto a perda de matéria-prima e o retrabalho. (SILVA, 
2003, COSTA, 2007). 
 
6 
 
Atualmente, há uma constante preocupação dos gestores em geral com a 
qualidade dos serviços hospitalares, tendo em vista que os hospitais são organizações 
complexas e, por possuírem a função primordial de prestar assistência à saúde da 
população de uma determinada região, possuem grande repercussão social (FORD e 
FOTTLER, 2000). 
 
 
Fonte: http://zisno.org 
 
Qualidade tem um amplo significado, ela pode ser interpretada de diversas 
maneiras, ou seja, ela pode representar busca da satisfação, a excelência e a 
fidelização, agregando valores aos produtos e serviços adquiridos e destinados. A 
busca pela qualidade é muito intensa, ela não é mais uma estratégia de diferenciação 
no mercado e, sim, uma necessidade de sobrevivência. Para a empresa ganhar 
confiança no mercado, ela precisa produzir e oferecer produtos e serviços com 
qualidade, ganhando, assim, durabilidade. Um produto ou serviço de qualidade é 
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma 
segura e no tempo certo às necessidades do cliente. A qualidade no atendimento é 
um fator que pode determinar o sucesso ou fracasso de um negócio. Se a relação 
entre funcionários e clientes for satisfatória a empresa será bem sucedida. Segundo 
Deming (1990, p.26): 
 
Qualidade é um atributo de produtos, de serviços,mas pode se referir 
a tudo que é feito pelas pessoas. Quando se fala que alguma coisa foi feita 
com qualidade; entretanto não é fácil definir com presteza o que seja essa 
qualidade. É costume falar em: Qualidade de conformação (maior ou menor 
grau em que um produto, serviço ou atividade é feito com um padrão ou 
especificações estabelecidas; ausência de defeitos em relação ao padrão ou 
à especificação); Qualidade de projeto (diz respeito às características 
particulares do projeto de um produto). 
 
Entende-se que a qualidade é claramente voltada para o cliente, onde os 
produtos e serviços devem atender às suas expectativas, para tanto é necessário que 
 
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toda a equipe de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom 
atendimento ao consumidor. De acordo com Cobra (1997, p.222): 
 
Se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há, 
realmente, serviço que possa dar satisfações ao consumidor. Manter ou 
reparar um aparelho ou produto de má qualidade não é assegurar um serviço, 
é reparar um prejuízo. 
 
Portanto, o maior desafio resultante de produtos com funções mais complexas 
e com maiores exigências em desempenho, vem sendo atendido com crescente 
eficiência, pois a qualidade tem que ser atendida em qualquer aspecto. Enfim, para 
que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é importante que 
faça parte de sua filosofia de Marketing, adotando, assim, o conceito da qualidade 
interna (quando a empresa se preocupa com a qualidade do produto) e externa 
(quando a empresa se preocupa com a prestação do serviço ao cliente). 
 
 
 
Fonte: www.holosconsultoria.org 
 
1.1 ASPECTOS CONCEITUAIS DA QUALIDADE 
Inicialmente enfatiza-se o movimento da qualidade ao longo da história, 
considerado como objetivo de atenção gerencial a qual pode ser identificada, desde 
 
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os primórdios da atividade manufatureira, ainda no período em que predominava a 
produção em caráter artesanal. Assim, a preocupação com a qualidade advém do 
contexto-industrial cujo foco principal foi à elaboração de métodos de controle da 
qualidade. 
Habitualmente, três termos genéricos têm sido utilizados associados à 
qualidade: controle de qualidade (quality control), asseguramento da qualidade 
(quality assurance) e gestão de qualidade (quality management). 
Quando se trata de esclarecer o conceito de qualidade, é imprescindível 
estudar suas origens, e mencionar uma série de autores denominados de gurus da 
qualidade por suas importantes contribuições no processo de investigação da 
qualidade, bem como analisar, sua influência na implantação e desenvolvimento de 
um modelo de qualidade. Dentre eles, pode-se citar: Deming, Juran, Crosby, 
Feigenbaun, Taguci, Ishikawa e Groocack. 
Pelas várias linhas de pensamento desses estudiosos, não é possível definir 
com exatidão o que se entende por qualidade, porque cada autor a define de forma 
diferente em função de suas experiências e suposições, dependendo do contexto e 
da perspectiva (GARVIN, 1988). 
A literatura existente relacionada à qualidade é muito abrangente, por isso, aqui 
nesta apostila enfatiza-se os aspectos conceituais da qualidade, contemplando sua 
evolução, uma aproximação a sua definição, outras interpretações do conceito 
qualidade, desenvolvimento do sistema de qualidade total, os obstáculos que se deve 
superar e diretrizes do sistema de gestão da qualidade. Trata-se de temas que a cada 
dia vêm se tornando imprescindíveis ao entendimento e aplicabilidade tanto para a 
equipe multiprofissional quanto para os administradores do setor de saúde. 
Os estudos de Mezomo (2001) revelam que os conceitos de qualidade e de 
qualidade total só interessam, se forem inseridos na prática gerencial, porque é por 
meio dela que se faz a passagem da teoria para a ação transformadora. Acrescenta, 
ainda, que a qualidade não é simples conceito; é ação transformadora da realidade. 
Portanto, é o resgate da dignidade de todos: de quem produz, de quem usa e da 
própria instituição que se propôs servir a uma determinada comunidade. 
 
 
 
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2 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE 
 
 
Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br 
 
Desmarets, 1995; Fuentes, 1998 e Alonso y Provedo, 1997, fazem referência à 
evolução histórica da gestão da qualidade onde na Década de 50 e 60 a qualidade 
era sinônimo de inspeção final, ou inspeção realizada uma vez finalizada a produção; 
entre 60 e 70 a gestão da qualidade evoluindo no âmbito da inspeção final a inspeção 
durante o processo de produção; de 70 a 80 a qualidade se estende da inspeção final 
e de processo a prevenção de defeitos; e da década de 80 a 90, a qualidade começa 
a deixar de centralizar-se tanto no produto, no serviço e processo, e passa a formar 
parte das pessoas e das atividades que estas realizam. 
A evolução da gestão da qualidade nas últimas décadas é visualizada por três 
prismas: 
como a simples inspeção dos produtos terminados (Inspeção da Qualidade); 
baseado em um conjunto de normas e procedimentos que pretendem 
assegurar que a qualidade se encontra incorporada ao produto ou serviço 
(asseguramento da qualidade); 
que pretende assegurar a colaboração efetiva e eficiente de todas as partes da 
organização com o objetivo de obter seus objetivos corporativos o qual poderia se 
definir como gestão da qualidade total (DESMARETS, 1995). 
 
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No início do século XX, com a evolução das organizações manufatureiras para 
a indústria e a produção em larga escala, houve enormes mudanças nos processos 
de trabalho, e elevação da produtividade, a partir da aplicação dos estudos de Henry 
Ford, que culminaram na clássica divisão do trabalho em tempos e movimentos. Pode-
se caracterizar este período como a primeira fase do movimento da qualidade e o 
início da atividade voltada para este objetivo de forma científica e sistematizada. 
Nesse contexto, a administração científica introduzida por Taylor e a criação de postos 
de inspetores de fábrica consolidaram esta etapa nos anos 20 do século passado 
(GARVIN, 1988; CHIAVENATO, 2000). 
Na segunda década do século XX, começa a ser dada ênfase à qualidade, 
marcado pelo início do desenvolvimento econômico e social nos países ocidentais. 
Sua origem, no setor industrial, com os movimentos empresariais que sucedem a 
teoria científica com a gestão de Taylor. 
Em diferentes etapas da história, foram associadas diversas conotações ao 
substantivo qualidade como: controle de qualidade, melhoria contínua da qualidade e 
qualidade total. As diferenças ocorridas entre esses conceitos contemplou o cliente, 
identificando o compromisso da direção com a qualidade concentrando os esforços 
na avaliação e melhoria contínua. 
A influência da Segunda Guerra Mundial elevou a exigência de qualidade. A 
partir deste período, o controle de qualidade do produto final constituiu-se a etapa 
seguinte neste processo, cujo caráter científico foi dado por Walter Andrew Shewhart, 
através da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado no 
início do século XX. 
Na década de 50, no pós-guerra, Deming a convite do Governo Japonês, 
introduziu as práticas de gestão da qualidade, tornando-se o responsável pelo 
treinamento dos gerentes japoneses no campo do controle estatístico da qualidade 
(MALIK; SCHIESARI, 1998). 
Deming criou as técnicas estatísticas de controle de qualidade que foi o impulso 
inicial para o surgimento da gestão pela qualidade total. Historicamente, a partir dessa 
década, ocorreu um grande avanço em termos de concepção da ciência da qualidade, 
tendo como precursores: Walter Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, 
Kaoru Iskihawa, Armand Feingebaum e Philip Crosby. Esses estudiosos da qualidade 
desenvolveram ensinamentos que foram cada vez mais se incorporando às 
 
11 
 
organizações, cada uma agregando um valor especial ao conceito da qualidade. Este 
fato foi decisivo parareforçar o valor da qualidade, generalizar a sua aceitação, 
difundir seus princípios essenciais, chegando ao que hoje se denomina gerência da 
qualidade e gestão da qualidade total (CAMARGO, 1998). 
 
 
Fonte:www.portalfire.com.br 
Um marco importante da história da qualidade pode ser denominado de 
normalização. A partir de 1987, com a criação do ISO- International Organization for 
Standardization, ocorreu a popularização em meio ás indústrias das certificações dos 
sistemas de garantia da qualidade, seguindo padrões adotados internacionalmente. 
A partir da década de 90, a qualidade passou a ser valorizada por diversos 
estudiosos, nas diferentes áreas de atuação, convergindo sempre para definições que 
revelam a importância de adequar os objetivos das organizações às necessidades de 
seus clientes (MEZOMO, 2001). 
 
 
 
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2.1 QUALIDADE NOS DIAS ATUAIS 
 
Fonte:www.consultoriaemprodutividade.com.br 
 
Nos dias de hoje, o conceito de qualidade tem diversas definições no mundo 
empresarial. A qualidade é encarada como um conjunto de atributos essenciais à 
sobrevivência das organizações num mercado altamente competitivo, objeto da 
gerência estratégica, líder do processo, que envolve planejamento estratégico, 
estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização. É o clímax de uma 
tendência que teve início no começo do século XX e que envolve também na 
atualidade, a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo, 
potencializando seu uso em vários setores da economia e mais notadamente no setor 
de serviços. 
Na literatura especializada existem numerosas definições, todas elas têm se 
formulado em função, tanto das características do bem ou serviço, como da satisfação 
das necessidades e exigências do consumidor. Nesse contexto, o termo qualidade 
estaria relacionado a um vasto espectro de características desejáveis na percepção 
do cuidado. Vuori (1989) alerta que, ao se abordar a dimensão qualidade torna-se 
necessário especificar qual aspecto da qualidade deseja-se levar em conta, quem 
define qualidade, e quem seria o beneficiário desta qualidade. 
As definições explicitadas por uma plêiade de autores experts mundiais no 
âmbito da qualidade como: Crosby (1989), Juran (2002), Garvin (2002), Leão et al 
(2008) são unânimes ao afirmar a qualidade como a adequação ao uso previsto, e 
não como cumprimento de especificações ou requerimentos, é a propriedade do 
produto (ou serviço) que o torna adequado ao uso. 
 
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Crosby (1989) criou o conceito de defeito zero, no qual tudo pode ser bem feito 
da primeira vez. Sua teoria se baseia em que a qualidade é assegurada se todos se 
esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. 
Para sedimentar sua filosofia, Crosby instituiu as etapas de instauração de sua 
abordagem instituída de 14 pontos: 
 
 Dedicação da alta gerência e comprometimento, por meio da elaboração 
de um documento com a política e os objetivos da empresa. 
 Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes. 
 Medição dos resultados. 
 Avaliação dos custos da qualidade. 
 Comunicação dos resultados aos supervisores e operários. 
 Reunião para identificação dos problemas. 
 Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa. 
 Treinamento da gerência e supervisão. 
 Estabelecimento do dia zero defeitos, quando os resultados anuais são 
divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do 
programa. 
 Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos. 
 Consulta aos operários sobre a origem dos problemas. 
 Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos. 
 Formar os conselhos de qualidade. 
 Etapa final: Faça tudo de novo. 
 
Segundo Juran (1990), a qualidade tem duas dimensões: o perfil do produto ou 
serviço que atende às necessidades do cliente e a ausência de defeitos. Nesse 
sentido, retrata a qualidade por meio de características de produtos e serviços que 
garantem a satisfação do cliente, ou seja, fitness for use é aprimoramento a cada 
projeto a partir de patamares já alcançados. Além do conceito do zero defeito, define 
qualidade como cumprimento de especificações ou requerimentos. Portanto, não 
existe probabilidade de colocação de definições universais, a não ser que seja 
desenvolvido um glossário patrocinado por um organismo reconhecido de 
acreditação. 
 
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A Norma ISO 8402 (ABNT, 1990), define qualidade como a totalidade das 
peculiaridades e das características de um produto ou serviço relacionado com sua 
capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Esta abordagem, 
embora aceitável, não incorpora muitas das últimas interpretações sobre qualidade, 
cujo conceito tem mudado nos últimos quinze anos. 
No âmbito das estratégias empresariais se considera que a qualidade é um 
instrumento favorável a competitividade da empresa. Nos últimos dez, anos observou-
se no âmbito empresarial, acadêmico e social, uma nova cultura da qualidade, que 
poderia ser denominada como um novo paradigma da qualidade no qual supõe um 
meio para conseguir um determinado fim e não um fim em si mesmo. Nesse sentido, 
um dos pilares fundamentais do paradigma de qualidade consiste na difusão de 
inúmeras práticas e ferramentas de gestão empresarial que estão inseridas no 
processo de gestão da qualidade total (Total Quality Management). 
Os órgãos internacionais reguladores da qualidade abaixo relacionados, 
destacam os seguintes conceitos sobre qualidade: A Associação Americana para o 
Controle da Qualidade (ASQC) define qualidade como o conjunto de características 
de um produto ou serviço orientadas a sua capacidade para satisfazer as 
necessidades do usuário. 
A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) entende qualidade como a 
totalidade de características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade 
para satisfazer necessidades estabelecidas ou implícitas. 
A Associação Espanhola para a Qualidade (AECC) a define como o conjunto 
de propriedades e características de um produto, processo ou serviço que lhe confere 
sua aptidão para satisfazer necessidades estabelecidas ou implícitas. 
A Norma UNE EN ISO 8402 define a qualidade como o conjunto de 
características de uma entidade que lhe conferem aptidão para satisfazer as 
necessidades estabelecidas e as implícitas. 
Nesse contexto, pode-se observar que a abordagem da qualidade vem 
evoluindo no cenário político de todo o mundo, considerando o conjunto de normas 
internacionais. 
Para os peritos da International Standard Organization (ISO) apud Teboul 
(1991), qualidade representa o conjunto das propriedades e características de um 
produto, processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer às 
 
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necessidades explícitas ou implícitas. Assim, pode-se dizer que em todas as 
definições está implícito que a principal função da qualidade é satisfazer necessidades 
do cliente. 
Esta função envolve a preocupação em oferecer produtos e serviços de 
qualidade ao usuário/cliente externo que venha a adquirir os mesmos. Entretanto, não 
se deve deixar de contemplar o cliente interno ou colaborador responsável pelo 
cumprimento deste objetivo, uma vez que se trata de atender as necessidades do 
usuário/cliente. 
Garvin (1984,1988) com o objetivo de unificar ou de alguma forma concentrar 
todas as definições de qualidade desenvolveu uma investigação, a fim de tornar mais 
claras estas definições e classificou-as em cinco orientações: 
 
 Com base na transcendência, a qualidade é sinônimo de excelência 
inata. Considera-se a qualidade como algo que não pode ser definido de 
forma precisa, e que só se aprende a reconhecer através da experiência. 
 Com base no produto, esta definição é completamente oposta à anterior. 
Considera-se a qualidade como uma variável precisa e mensurável. 
Desta forma, classifica a qualidade dos produtosem função da 
quantidade de atributo desejado que possuam. Esta definição surgiu na 
literatura econômica e se incorporou a uma série de modelos teóricos, e 
a partir desta definição se obtém duas conclusões: em primeiro lugar, 
que uma maior qualidade só se pode obter a um maior custo, e em 
segundo lugar, que a qualidade é uma característica inerente ao produto 
mais que algo adscrito ao mesmo. 
 Com base no usuário, esta definição parte da premissa de que a 
qualidade está nos olhos do observador, onde cada consumidor tem 
diferentes necessidades e os produtos que melhor satisfaça suas 
preferências, são os que se consideram que tem melhor qualidade. 
Trata-se de uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva. 
 Com base na fabricação o enfoque permeia na vertente do provedor e 
está centrado basicamente na engenharia e na produção. Identifica a 
qualidade com a conformidade de requisitos. 
 Com base em valor se define a qualidade em termos de custos e preços. 
 
16 
 
 
 A preocupação com a qualidade está deixando de ser uma opção, para 
se tornar um imperativo, um pré-requisito básico para a sobrevivência e 
a competitividade das organizações, em um mercado cada vez mais 
competitivo no mundo moderno (NOGUEIRA, 1999). 
Fatores como a globalização, produtividade, competitividade, avanços 
tecnológicos, mudanças contínuas, clientes exigentes e melhoria contínua são 
realidades que vêm deixando sua marca registrada neste século. O resultado de todo 
esse avanço é o grande diferencial que define o perfil das pessoas envolvidas na 
prestação de serviços, portanto, a visão global e o foco na qualidade são considerados 
os principais pressupostos da grande revolução administrativa. 
Na literatura pesquisada, o conceito de qualidade envolve dois aspectos 
básicos: a) qualidade técnica ou intrínseca diz respeito às características técnicas de 
um bem ou serviço que, medidas e comparadas com as de outros produtos, permitem 
estabelecer um juízo objetivo a seu respeito; b) qualidade percebida refere-se à 
impressão que o usuário tem sobre as propriedades de um produto, observando se 
ele satisfaz suas expectativas. Estes dois aspectos estão estritamente relacionados: 
um alto grau de qualidade técnica deveria produzir um alto nível de qualidade 
percebida (VARO, 1994). 
 
 
Fonte: www.consultoriaemprodutividade.com.br 
 
 
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O conceito de qualidade é também ambíguo, entre outras questões pelas 
diferentes utilizações que se aplicam o termo, difícil de definir e, sobretudo, de medir, 
e por isso, ao termo qualidade se mesclam fatores como: a melhor adaptação ao uso 
previsto, duração, versatilidade e fatores subjetivos, como a beleza, a imagem do 
produto e da empresa ou a autoimagem do comprador Arana et al (1988). Além de 
um conceito, qualidade é também uma ideologia, isto é, um sistema de ideias, 
dogmaticamente organizado como instrumento de luta político-social, que reivindica a 
produção de bens e serviços voltados exclusivamente para o atendimento das 
necessidades do ser humano (ZANON, 2001). 
Na concepção de Mezomo (2001), qualidade “é uma propriedade de um 
produto (serviço) que o torna adequado à missão de uma organização comprometida 
com o pleno atendimento das necessidades de seus clientes”. Dentre as propriedades 
que dão qualidade a um serviço (produto), podem-se destacar: a efetividade, a 
eficiência, a eficácia, a pertinência, a suficiência, a acessibilidade, a oportunidade, a 
atualidade e a aceitabilidade. 
Os oito princípios da qualidade: 
 
 
Os princípios apresentados devem funcionar como uma bússola norteadora 
para a ação gerencial comprometida com a qualidade, com ênfase nos componentes: 
 
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efetividade, eficiência, adequação e qualidade técnico-científica. Uma gestão 
moderna da qualidade abrange tanto princípios, ferramentas e técnicas, como 
aspectos e atitudes comportamentais de todos os envolvidos, especialmente daqueles 
ligados à alta administração. É preciso haver qualidade no pensamento, na atuação, 
na liderança e no comportamento, que são as chaves para o sucesso. 
Nos dias de hoje, não se pode mais aceitar normalmente atrasos, materiais 
defeituosos e erros humanos no trabalho. Qualidade precisa se tornar uma nova 
religião, ou seja, a melhoria de um produto ou serviços têm de ser um propósito 
constante. A aplicabilidade da qualidade requer que seja conhecida, refletida e 
aplicada na administração onde Deming definiu 14 pontos principais que deveriam ser 
seguidos (Farias, 2009): 
 
 criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços. 
 adotar a nova filosofia e o momento de iniciar um movimento por 
mudanças. 
 deixar de contar com a inspeção em massa: a qualidade não se origina 
da inspeção, mas do melhoramento do processo. 
 acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço. 
 melhorar constantemente o sistema de produção e serviço. 
 implantar métodos modernos de treinamento no trabalho. 
 implantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança. 
 expulsar o medo da organização. 
 romper as barreiras entre as áreas e staff. 
 eliminar slogans, e não estabelecer metas para a mão-de-obra sem que 
se ofereçam meios para alcançá-las. 
 eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas. 
 remover as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu 
trabalho. 
 proporcionar treinamento continuo. 
 criar uma estrutura na alta administração que tenha como função 
implantar os 13 pontos anteriores. 
 
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Para o autor, o enfoque de Deming, está no controle e melhoria de processo, 
não apresentando, para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para 
a implementação de sua abordagem nas empresas. 
Esses catorze princípios são indicativos para que se possa transformar uma 
realidade já sedimentada, em que são valorizados aspectos como a satisfação do 
usuário, a inovação, o conhecimento, entre outros, como fundamentais para a 
transformação dessa realidade. Essas premissas explicitadas por Deming (melhoria 
contínua, nova filosofia gerencial, educação continuada, liderança, trabalho em 
equipe, reconhecimento do trabalho da equipe, motivação e mudança de paradigma) 
são imprescindíveis para o sucesso na implantação da qualidade. 
Ainda no que diz respeito à temática, é oportuno destacar também outros 
ensinamentos que levaram o Japão a reforçar o conceito de qualidade, a partir dos 
dez pontos instituídos por Juran apud (CAMARGO 1998 p.54): 
 
 Deve-se ter consciência da necessidade e oportunidade de melhorar. 
 Devem ser estabelecidas metas. 
 Para que as metas sejam alcançadas, é necessário que a empresa se 
organize, criando um conselho ou comitê da qualidade, nomeando 
coordenadores, selecionando os projetos de melhoria, identificando 
problemas. 
 Devem-se formar e treinar pessoas. 
 Soluções para os problemas devem ser rapidamente implementadas. 
 Os progressos devem ser relatados. 
 O trabalho efetuado deve ser reconhecido. 
 Os resultados devem ser comunicados. 
 Os resultados obtidos devem ser mantidos. 
 O programa anual de qualidade deve fazer parte da rotina da empresa. 
 
Os pontos explicitados por Juran resumem uma reflexão, acerca da melhoria 
contínua, definição de metas, educação continuada, reconhecimento do trabalho, 
resolutividade dos problemas e ênfase nos resultados. Considera ainda, que a 
administração da qualidade envolve os processos de planejamento, controle e 
 
20 
 
melhoria da qualidade conhecidos como a trilogia de Juran, e que, os custos de não 
se trabalhar com essa tríade implica em erros, desperdícios e retrabalho. 
 
Fonte: httpwww.jrmcoaching.com.br 
 
Esse somatório de atitudes visa garantir o sucesso de sua aplicabilidade nos 
programas de qualidade. Com base nesta afirmativa, Cherubin (1997) refere que as 
empresas estão cada vez mais interessadase preocupadas com a qualidade, 
alertando que: 
Os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação à 
qualidade do produto ou serviço que estão dispostos a adquirir; a legislação, 
tal como o Código de Defesa do Consumidor, está disciplinando direitos e 
deveres dos fornecedores, protegendo o consumidor e penalizando 
gravemente o fornecedor de má qualidade; a concorrência está cada vez 
mais acirrada, determinando o mercado em que somente sobreviverão as 
empresas que estiverem fortemente comprometidas com a qualidade 
(CHERUBIN, 1997 p.375). 
 
Nesse contexto, Chiavenato (2000:678) afirma que “a qualidade não se faz 
somente com tecnologia; faz-se com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas, 
treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas 
responsabilidades”. Neste sentido, qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que 
reina dentro da organização, ela exige o comprometimento das pessoas com a 
excelência. 
 
21 
 
 
Fonte:files.innovatione.webnode.com 
Para a garantia da qualidade, a pessoa que presta a assistência, seus valores 
morais, sua formação profissional, seu estado de atualização técnico-científica e, 
principalmente, seu comprometimento são fatores que determinam se a assistência 
será de boa ou de má qualidade (Nogueira, 1999). Na realidade, ética e programas 
de educação da qualidade são confluentes, além de compatíveis, afinal, nada é mais 
ético do que prestar assistência de qualidade. Assim, a busca da qualidade é, em 
essência, a dimensão moral da vida profissional (RODRIGUES, 1997). Nas relações 
humanas, a qualidade é intrínseca ao ser humano, e implica educação e esta, em sua 
essência, é quase sempre relegada. A tecnologia, com a qual, em geral, é identificada 
a qualidade, resulta de pessoas qualificadas, capazes de concebê-la e utilizá-la 
adequadamente é, antes de tudo, atitudinal. O fator fundamental é o investimento em 
uma cultura de qualidade. 
O processo em busca da qualidade deve abranger todos os níveis da 
organização, de forma homogênea, permitindo que as pessoas se apoiem e se 
fortaleçam em torno de objetivos comuns. A aplicação prática de sistemas de 
qualidade pode ser feita em todas as empresas, de qualquer nível. Na verdade, todas 
precisam treinar pessoas, reorganizar seus processos de trabalho e, acima de tudo, 
atender aos seus clientes internos e externos. 
Qualidade requer, essencialmente, a busca de instrumentos de mensuração 
numa dimensão quantitativa; já, na sua dimensão qualitativa, deve ampliar-se 
buscando resgatar a cidadania e a democracia em todos os níveis de atividades. Sua 
 
22 
 
avaliação deve servir para uma contínua retroalimentação do seu planejamento. Deve 
envolver mais a adequação e a compatibilidade em relação à realidade dos serviços 
e o seu impacto sobre o nível de saúde da população, do que o nível de sofisticação 
de seus instrumentos de ação (LACERDA et al., 1996). 
 
2.2 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE QUALIDADE TOTAL 
 
Fonte: http://businesslifegroup.com 
 
Em 1956, Armand V. Feigenbaun lançou o livro Total Quality Control: 
Engineering and management, através do qual surgiu o conceito de Controle de 
Qualidade Total (CQT), tendo o mesmo defendido a ideia de que a qualidade só 
poderá resultar de um trabalho feito em conjunto de todos os que estão envolvidos no 
desempenho da organização, não apenas de um grupo de pessoas. 
Para o autor, o conceito de Qualidade Total, significa qualidade em todos os 
aspectos das operações da empresa, é responsabilidade de todos e de cada um dos 
membros da organização que intervêm em cada etapa do processo. 
No que diz respeito ao desenvolvimento da qualidade total, na literatura alguns 
autores afirmam que é sinônimo de qualidade absoluta ou qualidade acabada. 
Entretanto, Mezzomo (2001) afirma que essas expressões não têm sentido, porque 
qualidade não é algo estático, mas dinâmico; qualidade não é um estado, mas, 
processo (busca continuada). Pode-se definir a qualidade total como um esforço 
 
23 
 
corporativo (compromisso de todos e em todos os níveis) para adquirir a estrutura e 
os processos à produção dos resultados previstos/satisfação dos clientes: internos e 
externos, e a sua melhoria continuada. 
A busca da qualidade pelos consumidores ocorre como reflexo de suas 
necessidades e expectativas em relação ao serviço a ser recebido. São componentes 
inseparáveis para a prática do gerenciamento da qualidade total, o planejamento da 
qualidade, a manutenção da qualidade, a melhoria da qualidade. 
Nesse sentido, Varo (1994 p.10) afirma que na atualidade, “a extensão do 
conceito de qualidade a todas as áreas da empresa conduz ao conceito de qualidade 
total”. Para ele, qualidade total é o conjunto de princípios e métodos organizados e de 
estratégia global que intentam mobilizar toda a empresa, com o fim de obter uma 
melhor satisfação do cliente ao menor custo. Portanto, é um sistema integrador dos 
esforços de melhoria contínua da qualidade de todas as pessoas de uma organização, 
para prover produtos e serviços que satisfaçam às necessidades dos consumidores. 
Os autores De Domingo y Arranz, (1997) explicitam os princípios básicos de 
comportamento que se encontram implícitos na própria definição de qualidade total: 
 
a) Conseguir satisfazer os clientes 
Estabelecer e melhorar as relações cliente-provedor. 
Satisfazer a (os) clientes internos. 
Conhecer os requisitos dos clientes. 
Medir o grau de satisfação do cliente 
Responder a todas as expectativas do cliente. 
 
b) Implicação e apoio incondicional da direção 
Deve fazer patente de seu compromisso pela qualidade e dispor os meios. 
Deve liderar a implantação da Qualidade Total. 
Deve planejá-lo de um modo permanente. 
Deve estabelecer canal de comunicação. 
 
c) Participação e Cooperação do Pessoal 
Coordenação e participação de todos os departamentos. 
Atribuição de responsabilidades, e motivar. 
 
24 
 
Fomentar e obter a adesão e participação do pessoal. 
Possibilitar o desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
d) A melhora contínua e a inovação 
Inovação em tecnologia, e em novos produtos. 
Prevenção e avaliação. 
Inovação em novos sistemas. 
Para a melhora, contar com o potencial humano. 
 
e) A formação permanente 
Para envolver o pessoal é necessário formá-lo. 
Estabelecer planos de formação. 
Facilitar e fomentar sua educação. 
Informação e reconhecimento. 
 
Essa visão traduz um enfoque que busca melhorar a eficácia e a flexibilidade 
global da empresa, uma via para envolver toda a organização, todos os 
departamentos, grupos, pessoas e atividades. É, portanto, uma filosofia empresarial 
que conforma uma estratégia de mudança na organização e um modelo de gestão. 
Esse modelo se apoia em três pilares: orientação ao cliente; liderança em custo de 
produção; orientação ao cliente interno. 
 
 
 
Fonte: http://www.acessojr.com 
 
 
25 
 
A qualidade total é “um método sistemático de aperfeiçoamento do 
conhecimento dos processos e sistemas que permitem colocar cada pessoa no 
comando do seu próprio processo, para modificá-lo, melhorando-o, simplificando-o ou 
revendo-o” (TEBOUL, 1991 p.282). Em outras palavras, é uma filosofia de gestão que 
pressupõe um envolvimento de todos os membros de uma organização em uma 
constante busca de auto superação e contínuo aperfeiçoamento. Essa filosofia traz 
resultados concretos, como comprovam as empresas bem sucedidas no mundo atual 
(CHIAVENATO, 1999). 
Conforme Chiavenato (2000), as características básicas da qualidade total são 
caracterizadas por sete aspectos: 
 
 Organizacionalmente ampla e se transmite através das áreas funcionais. 
 Focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou serviço. 
 É um processo de melhoria contínua. 
 Requer total apoio da alta administração e o envolvimento de todas as 
pessoas no esforço pela qualidade. Focaliza o cliente, o consumidor. 
 Baseia-se na solução de problemas e no empowerment da força de 
trabalho. 
 Envolve uma abordagem de equipes. 
 
Nesse contexto, o sucesso de qualquer programa de qualidade total, depende, 
essencialmente, da atuação dos gerentes em todos os níveis hierárquicos da 
organização (Carvalho, 1995:168). 
Pode-se dizer que o TQM é uma autêntica revolução administrativa, desde que 
cada gerente assuma as tarefas de: analisar o desempenho individual e coletivo de 
sua unidade de trabalho, em função dos resultados esperados; controlar a execução 
do processo de qualidade, criando oportunidades para que seus colaboradores 
possam avaliar e acompanhar sua viabilidade, custos, expectativas etc.; promover 
programas de treinamento e reciclagem de seus auxiliares, em face dos desafios 
impostos pelo processo de qualidade; divulgar a política da qualidade adotada pela 
empresa a cada membro do grupo, monitorando e aperfeiçoando os índices de erros, 
defeitos e desperdícios (Carvalho, 1995). Portanto, é preciso que a atuação gerencial, 
 
26 
 
como um todo, seja permeada pelo desejo de melhorar de fato, a qualidade de 
produtos e serviços. 
 
Fonte: http://www.citricolalucato.com.br 
 
Na concepção de Varo (1994), a qualidade total, o controle total da qualidade 
(TQC) total quality managemment (TQM) conduzem a um processo que analisa cada 
sistema crítico da organização e estabelece medidas básicas de atuação para, a partir 
delas, trabalhar constantemente, com o propósito de obter o funcionamento ótimo do 
sistema. 
Considerando que a qualidade total afeta todas as partes da empresa, dessa 
forma, “a organização deve ser conduzida como um sistema aberto que integra 
elementos externos, tais como os clientes e os provedores, e toda a sua cadeia 
produtiva, inclusive seu desenho, normalização, tecnologia, provedores e compras, 
pessoal, produção, controle final, promoção da saúde, assistência continuada, clientes 
e usuários, marketing e investigação e desenvolvimento” (VARO, 1994: 344). 
Do ponto de vista empresarial, para funcionar plenamente, a qualidade total 
deve ser aplicada a todas as áreas, iniciando-se pelo topo da empresa. Os problemas 
para a implantação da qualidade total podem ser solucionados com diversas atuações 
 
27 
 
dirigidas a toda a empresa: a formação, a comunicação e a informação, a participação 
e colaboração de todo o pessoal, o apoio e facilidades às pessoas, a orientação dos 
objetivos, a prioridade de ação sobre as pessoas, a promoção e seleção do pessoal e 
a avaliação contínua da qualidade (VARO, 1994). 
 
 
 
Fonte: http://www.uni-vos.com 
 
 
A implementação do processo da qualidade total requer uma visão de futuro, o 
envolvimento de todos, em todos os níveis, através de um consistente plano de 
educação e treinamento. Exige ainda a criação de uma estrutura de apoio, de 
monitoria e de realimentação do processo, a celebração dos sucessos e a permanente 
avaliação do nível de satisfação dos clientes, de modo a poder antecipar, atender e 
exceder sua expectativa. 
 
 
 
28 
 
 
Fonte: http://firevix.com.br/ 
 
O movimento pela qualidade total no Brasil iniciou-se na década de 70 do 
século XX, tendo como pioneiros os professores Vicente Falconi e José Martins de 
Godoy. O caminho percorrido foi mais ou menos semelhante ao de outros países: 
começou pela área industrial, com rápida expansão para os setores de serviços, 
estendendo-se para a educação, a saúde, a administração pública, alcançando, por 
fim, todos os setores de atividades, em empresas e organizações públicas e privadas, 
nas diversas regiões brasileiras (NOGUEIRA, 1999). 
 
3 AÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO NAS 
EMPRESAS 
 O gestor deve certificar-se de que sua equipe está totalmente ciente da 
importância da qualidade não apenas para a empresa como também para os próprios 
colaboradores, pois, são os que fazem esse sistema dar certo não só na qualidade 
em atendimento ao cliente, mas na eliminação de retrabalhos, de perdas decorrentes 
ao mau uso de matéria prima, o desperdício de energia e de materiais usados no dia 
a dia da empresa que quando eliminados aumentarão a renda da empresa que 
repassará a seus colaboradores através de aumentos salariais benefícios e melhorias 
http://firevix.com.br/wp-content/uploads/2012/11/qualidade.jpg
 
29 
 
no local de trabalho e reconhecimento da importância de cada colaborador na 
organização fazendo-a mover-se como um todo. 
Muitas ações para melhorar a qualidade no atendimento são simples e fáceis 
de aplicar, mas muitas organizações ainda deixam de lado. 
Segundo Walker (1991, p. 122), existem dez mandamentos do bom 
atendimento: 
 
 Atenda bem todas as pessoas - supere uma eventual má impressão 
inicial que o Cliente, por ventura, tenha causado: sorria. Seja cortês e 
paciente utilizando sempre o tratamento “senhor” e “senhora”. 
 Atenda de imediato - não deixe o Cliente esperando. Aja com rapidez. 
“Por favor, aguarde que vou atendê-lo(a) em seguida...” é uma maneira 
de pedir paciência ao Cliente. Mas lembre-se: rapidez não é sinônimo 
de afobação e nervosismo. 
 Dê atenção ao cliente - o cliente mais importante é aquele que está na 
nossa frente conversando conosco. É essencial que ele perceba isso. 
 Mostre boa vontade - o cliente precisa ver em nós o interesse em 
satisfazê-lo. Procure entender como ele se sente e como ele gostaria de 
ser tratado. 
 Preste orientação segura - primeiro é necessário identificar a 
necessidade do Cliente e depois, de maneira segura, dar as devidas 
orientações. Se você não sabe como orienta-lo, diga isso a ele e vá 
buscar a solução com alguém que conheça o assunto. 
 Utilize vocabulário do cotidiano - devem ser utilizadas palavras de 
fácil entendimento sempre evitando as gírias. Evite também usar as 
siglas internas, que em si não digam nada. Fique certo de que o cliente 
entendeu suas orientações. 
 Não dê ordens - o Cliente não gosta de ser mandado. Em vez de “entre 
na fila” diga “por favor, aguarde na fila”. 
 Não discuta com o cliente - de que adianta ganhar a discussão e 
perder o Cliente? Não encare as reclamações do Cliente como uma 
crítica pessoal a você. Ouça o Cliente irritado sem interrompê-lo. Se 
 
30 
 
assim mesmo ele não se acalmar, encaminhe-o ao Gerente do setor 
competente. 
 Fale a verdade - trate o Cliente sempre com honestidade. Mesmo não 
sendo agradável, é melhor assumir uma eventual falha do que dar ao 
Cliente a impressão de que está escondendo informações ou omitindo 
problemas. 
 Crie e sugira soluções - busque, com sua equipe, soluções criativas 
para a melhoria do atendimento. Lembre-se: você é o ouvido da 
empresa. 
Percebe-se pelos princípios descritos por Walker, que a organização deve se 
mostrar aberta para ouvir sugestões e críticas. Mais do que isso: perguntar aos seus 
clientes o que estão achando do atendimento que a empresa oferece, dar atenção à 
opinião do cliente, utilizar sempre uma comunicação verbal qualificada, bem como 
ouvi-lo e assim analisar o que precisa ser melhorado. Isso também colabora para que 
o cliente se sinta parte do seu negócio. 
 
4 TREINAMENTO PARA CAPACITAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO 
AO CLIENTE 
Treinamento significa investimento. As empresas no mercado de trabalho atual 
buscam cada vez mais a qualidade total, principalmente no perfil do profissional ideal 
para atender as suas necessidades e expectativas. O treinamento é um fator 
indispensável para proporcionar um atendimento com qualidade e a razão disso é 
óbvia, Las Casas (1999) aborda que o bom atendimento é alicerçado no desempenho 
humano e prestar bons serviços depende da qualidade deste desempenho. Segundo 
Chiavenato (2000, p. 497): 
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de 
maneira sistêmica e organizada, através do qual as pessoasaprendem 
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetos definidos. 
Treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos 
ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do 
ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa 
ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. 
 
 
31 
 
Constata-se que treinar significa também capacitar, proporcionar maior 
conhecimento específico da atividade, para se obter um maior grau de 
profissionalismo da equipe, e com isso, transmitir ao cliente maior segurança no 
atendimento. Treinar a equipe de funcionários a serem sorridentes, entusiasmados, 
otimistas e dinâmicos, (todos que direta ou indiretamente estão em contato com o 
cliente). Todos e quaisquer meios, adotados como forma de aprendizado, podem e 
devem ser estimulados e motivados, desde: cursos, palestras, leituras, seminários, 
workshop, feiras, etc. 
É importante ressaltar que alguns fatores afetam diretamente no desempenho, 
tais como: as condições que a empresa oferece aos seus funcionários como também 
o nível de relacionamento da administração com seus subordinados. 
Cada vez mais estes aspectos ganham importância na gestão moderna. 
 
 
5 CERTIFICADO ISO 10002 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO DE 
RECLAMAÇÕES 
 O ISO 10002 coloca à disposição princípios e orientações para a empresa 
implementar um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações de clientes. 
O objetivo dessa norma é desenvolver o entendimento destes princípios, critérios e 
orientações, beneficiando assim a organização como um todo: pelo aumento da 
confiança que os clientes passarão a ter, mesmo que se tratando de reclamação, pela 
redução dos custos da não-qualidade e como metodologia para o comprometimento 
dos profissionais da empresa com o mercado e com o cliente. 
A obtenção do ISO 10002 se destina aos interessados em estruturar a 
organização para o comprometimento no atendimento propriamente dito, ao cliente e 
em aprimorar a habilidade da empresa em resolver reclamações de forma consistente. 
Esta certificação aplica-se também a qualquer organização que acredita que a 
satisfação do cliente é o incentivo para novos negócios, a norma é aplicável às 
organizações de todos os setores e tamanhos, sejam elas públicas, privadas ou sem 
fins lucrativos. 
 
32 
 
A certificação é obtida através de auditoria formal, realizada em duas etapas: 
Preliminarmente o preparo da organização para a avaliação, verificando se os 
procedimentos e controles da ISO 10002 foram desenvolvidos. Após ser realizado a 
apuração dos resultados da avaliação, se for encontrado alguma lacuna, ela poderá 
ser sanada. Se todas as exigências tiverem sido cumpridas, a avaliação da 
implementação dos procedimentos e controles da empresa para certificar que eles 
estão funcionando efetivamente conforme a certificação exige. 
Dado o exposto, entende-se que esta norma também ajudará a identificar as 
áreas que podem ser melhoradas no negócio e a eliminar a causa das reclamações. 
A norma descreve os controles e processos de gestão que ajudam a empresa a lidar 
com as reclamações dos clientes de forma mais eficaz e eficiente, certificando-se de 
que mais clientes estão satisfeitos com os serviços que a instituição oferece. 
 
6 A QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) 
Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) 
 De acordo com a alínea j), do art. 4.º, do DL n.º 140/2004 de 8 de junho, que 
constitui o SPQ, entende-se por “qualidade” «...o conjunto de atributos e 
características de uma entidade ou produto que determinam a sua aptidão para 
satisfazer necessidades e expectativas da sociedade. ». 
Este conceito de “qualidade”, traduz o grau de satisfação de requisitos, dado 
por um conjunto de características intrínsecas, isto é, um produto/serviço diz-se de 
qualidade quando possui uma, ou várias, características que lhe conferem esse grau. 
Por exemplo, um produto pode ser considerado de qualidade para um determinado 
consumidor, se esse mesmo produto possui uma, ou mais, características, que 
segundo esse mesmo consumidor confere ao produto, como um todo, esse grau. 
É o referencial do consumidor, neste caso, que é tido em consideração, pelo 
que somos levados a concluir que, logicamente, ao mesmo produto poder-se-á 
atribuir, ou não, qualidade, se tivermos em consideração referenciais distintos de 
consumidores. Podemos com este exemplo, deduzir que a qualidade depende, 
nuclearmente, de dois componentes. Por um lado, temos o produto/serviço, dotado 
de características intrínsecas, e por outro, o cliente (consumidor, empresa, etc.), 
 
33 
 
munido de referenciais (normas, preferências, etc.). Quanto mais as características 
do produto/serviço, se aproximam no referencial do cliente, maior será a qualidade 
conferida ao produto/serviço, isto é, maior será a satisfação do cliente. A este 
propósito, o ponto n.º 2.1. da NP EN ISO 9000:2000, refere que: 
 
«Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as 
suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são 
traduzidas em especificações de produtos e são referidas genericamente 
como requisitos do cliente. Os requisitos do cliente podem ser especificados 
contratualmente por este ou podem ser definidos pela própria organização. 
Em qualquer dos casos, o cliente é quem determina, no final, a aceitação do 
produto. Devido à mutação das necessidades e expectativas dos clientes, às 
pressões do mercado e aos avanços tecnológicos, as organizações são 
levadas a aperfeiçoar continuamente os seus produtos e processos» 
 
A qualidade, no âmbito das organizações, poderá ser gerida e controlada 
através da implementação de SGQ. É possível, com base na NP EN ISO 9001:2000, 
uma organização modelar a sua estrutura organizacional, e até mesmo as suas 
infraestruturas, para a adequada implementação de um SGQ, de modo a que os 
requisitos sejam cumpridos. Para além destes requisitos, que podem ser mais ou 
menos específicos, a organização deve cumprir, em qualquer fase da implementação 
e gestão do SGQ um conjunto de princípios – “Princípios de Gestão da Qualidade”: 
 
 Focalização no cliente – as organizações dependem dos seus clientes e 
consequentemente convém que compreendam as suas necessidades 
atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder 
as suas expectativas; 
 Liderança - os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da 
organização. Convém que criem e mantenham um ambiente interno que 
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos 
da organização; 
 Envolvimento dos colaboradores - as pessoas, em todos os níveis, são 
a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que 
as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização; 
 Abordagem por processo - um resultado desejado é atingido de forma 
mais eficiente quando as atividades e os recursos associados são 
geridos como um processo; 
 
34 
 
 Abordagem sistémica da gestão - identificar, compreender e gerir 
processos inter-relacionados como um sistema, contribui para que a 
organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência; 
 Melhoria contínua - convém que a melhoria contínua do desempenho 
global de uma organização seja um objetivo permanente dessa 
organização; 
 Decisões baseadas em factos - as decisões eficazes são baseadas na 
análise de dados e de informações; 
 
Relações com os fornecedores com benefícios recíprocos - uma organização e 
os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo 
potência a aptidão de ambas as partes para criar valor. 
Estes princípios, em conjunto com a Política da Qualidade e tendo por base 
Objetivos da Qualidade, representam, nuclearmente, a base para a implementação e 
gestão de um SGQ. 
O SGQ, como sistema que é,ao abrigo da Teoria Sistémica das Organizações, 
possui um conjunto de subsistemas, que passaremos a designar por processos. Tal 
definição é confirmada por Eiras (2002), que define o SGQ como o conjunto dos 
processos e recursos necessários à aplicação da gestão da qualidade. 
A norma NP EN ISO 9001:2000 refere que qualquer organização, 
independentemente da sua dimensão, sector, complexidade, possui um conjunto 
mínimo de processos (Controlo de Documentos, Ações de Melhoria, Gestão de 
Recursos Humanos, Compras, Auditorias da Qualidade, Produção/Desenvolvimento, 
etc.) e para cada um desses processos dispõe de um conjunto de requisitos a cumprir, 
os quais devem ser documentados, verificáveis e passíveis de evidenciação. Além do 
conjunto mínimo de processos enunciados pela norma, a organização pode optar por 
incluir no seu SGQ outros processos, de modo que se possa refletir todo o conjunto 
de atividades que se desenvolvem no mesmo. 
Uma organização poderá separar os processos que fazem parte do SGQ em 
processos de suporte e processos de realização. Os processos de suporte (Quadro 
n.º 1) que, conforme esquematização gráfica por nós sugerida, representam todos 
aqueles processos cujo impacto e influência assume uma importância global, ou seja, 
as decisões, opções, procedimentos, orientações, etc., contidas no âmbito destes 
 
35 
 
processos, que irão afetar, direta ou indiretamente, com maior, ou menor impacto, 
todos os outros processos, quer sejam processos de realização ou de suporte. Por 
outro lado, temos os processos de realização (Quadro n.º 2), que conforme 
esquematização gráfica por nós sugerida, representam todos aqueles processos que 
diretamente dizem respeito à produção/prestação de produtos/serviços. 
 
6.1 Quadro n.º 1 – Processos de suporte de um SGQ 
Infraestrutura 
e 
Ambiente de 
Trabalho 04 
 
Auditorias da 
Qualidade 05 
 
Gestão RH 
03 
Ações de 
Melhoria 
06 
 
Controlo 
Documentos 
02 
Acompanhamento 
de 
clientes 
07 
Fonte: Processos de suporte de um SGQ/2015. 
 
Neste ciclo organizacional representativo dos processos de realização, o 
estímulo inicial provém do “cliente”. Cabe aos processos que diretamente interagem 
com o “cliente”, o reconhecimento e identificação dos seus requisitos, bem como a 
posterior comunicação a todos os outros processos, de forma a que, após todas as 
interações, se possa entregar/prestar ao “cliente” o produto/serviço esperado. 
Através do Quadro n.º 2, podemos conhecer com detalhe toda e qualquer 
interação e intercâmbio, quer de informação, quer de documentos, em toda a 
organização. Estas inter-relações deverão estar evidenciadas numa estrutura 
documental que comprove o que provém de outros processos e o que resulta para 
outros. Deverá também evidenciar-se documentalmente qual a transformação 
ocorrida interiormente em cada processo, de forma que seja possível transformar 
“entradas”, em “saídas”. 
 
36 
 
Assume especial importância, neste caso, a caracterização do processo, o 
descritivo das atividades que fazem parte do processo, os intervenientes nas 
atividades (Quem? Como? Quando?), o seu grau de responsabilidade e participação. 
Toda esta informação poderá estar contida num documento denominado Matriz do 
Processo. 
 
6.2 Quadro n.º 2 – Processos de realização de um SGQ 
 
Fonte: Processos de realização de um SGQ/2015. 
 
A “Gestão” como processo fundamental do SGQ irá influenciar todos os 
processos, sejam eles de suporte ou de realização. É reconhecida a importância que 
a “Gestão” imprime em toda a organização, não só pelas escolhas e opções de 
desenvolvimento de todo o processo de implementação do SGQ, como na sua gestão. 
A este propósito, referimos, que um dos requisitos a validar pela auditoria da qualidade 
é exatamente o comprometimento de “Gestão”, reconhecida que é a importância desta 
componente para todo o SGQ e para a organização. 
A abordagem da implementação de SGQ assume um conjunto diverso de 
etapas, entre as quais podemos enumerar as seguintes: 
 
37 
 
 
a) Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e de outras 
partes interessadas; 
b) Estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade 
da organização; 
c) Definição dos processos e responsabilidades necessárias para atingir os 
objetivos da qualidade; 
d) Determinação e disponibilização dos recursos necessários para atingir 
os objetivos da qualidade; 
e) Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e eficiência de cada 
processo; 
f) Aplicação de medidas para medir a eficácia e eficiência de cada 
processo; 
g) Identificação dos meios de prevenção de não conformidades e 
eliminação das suas causas; 
h) Estabelecimento e aplicação de um processo para a melhoria contínua 
do SGQ. 
 
6.3 Sistema Português da Qualidade (SPQ) 
 O SPQ, criado pelo DL n.º 234/93, de 2 de Julho, e revisto pelo DL n.º 4/2002, 
de 4 de Janeiro, conforme preâmbulo do DL n.º 140/2004 de 8 de Junho, assume-se 
como uma estrutura de âmbito nacional, que engloba, de forma integrada, as 
entidades que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e 
que assegura a coordenação dos três subsistemas: 
 
 A normalização, 
 A qualificação e 
 A metrologia. 
 
 
38 
 
Neste sentido, o SPQ assume o objetivo de garantir e desenvolver a qualidade 
através de todas as entidades que, voluntariamente ou por inerência de funções, 
intervenham nos vários sectores da sociedade. 
As preocupações crescentes a nível mundial no domínio da qualidade, quer 
como fator determinante para a produtividade e competitividade das atividades dos 
agentes económicos, quer como elemento essencial para a qualidade de vida dos 
cidadãos, e porque se trata de matérias em permanente evolução, nacional e 
internacionalmente, criaram a necessidade de se proceder a ajustamentos orgânicos 
no Instituto Português da Qualidade (IPQ). 
Com a publicação do DL n.º 140/2004 de 8 de Junho, pretende-se dar resposta 
a estas recentes preocupações, dotando o SPQ de uma estrutura mais ágil e 
funcional, conforme é referido no preâmbulo do mesmo diploma, capaz de ser o motor 
da promoção e modernização de múltiplos sectores da economia portuguesa, através 
de práticas e metodologias da qualidade, reconhecidas a nível nacional e 
internacional. Este diploma veio introduzir uma alteração significativa, no nosso 
entender, que é a criação do Instituto Português de Acreditação (IPAC), na sequência 
de imperativos comunitários, o que conduziu à saída da esfera do IPQ das atribuições 
no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de 
avaliação da conformidade atuantes no mercado. 
O IPAC assume, deste modo, a competência na acreditação de entidades com 
reconhecida capacidade técnica para desenvolvimento de atividades de certificação. 
É da responsabilidade das entidades acreditadas pelo IPAC, o planeamento e 
realização de auditorias aos SGQ no âmbito da NP EN ISO 9001:2000, com o intuito 
de se proceder à sua certificação. Existe neste aspecto, no nosso entender, uma clara 
separação entre o conceito “acreditação” e o conceito “certificação”. 
Quando nos referimos ao conceito “acreditação” estamos a fazer referência à 
capacidade atribuída a entidades para o desenvolvimento de procedimentos de 
“certificação” de um sistema, produto, processo ou uma competência específica, isto 
é, poder-se-á “certificar” a qualidade de um sistema, a qualidade de um produto, o 
cumprimento de normas ambientais, o cumprimento de normas de responsabilidade 
social, etc. Quando o IPAC procede à “acreditação” de uma entidade “certificadora” 
confere-lhe a capacidade de intervenção nos domínios a que dizem respeito essa 
 
39 
 
mesma “acreditação”. Podemos enumerar, a título exemplificativo alguns domínios 
passíveis de “acreditação”, e consequentemente de “certificação”: 
 
6.4 Sistemase Processos de Certificação Genéricos: 
 O Qualidade – ISO 9001; 
 O Saúde e Segurança – OSHAS 18001; 
 O Ambiente – ISO 14001; 
 O Responsabilidade Social – SA 8000; 
 
6.5 Sistemas e Processos de Certificação Setoriais: 
 O Automóvel – ISO/TS 16949, QS 9000; 
 O Aeronáutica – EN 9100; 
 O Agroalimentar – HACCP; 
 O Tecnologias de Informação – ISO 17799, BS 7799; 
 O Etc; 
 
Certificação do Produto: 
 
 O Agroalimentar – EurepGap, BRC; 
 
 Certificação de Serviços: 
 
 O Qualidade de Serviço – Certirec. 
 De entre esta diversidade de domínios passíveis de “certificação”, 
iremos, no capítulo seguinte, focalizar a auditoria da qualidade, no 
âmbito da ISO 9001, procedendo a uma breve referência de noções 
fundamentais. 
 
NORMAS NP EN ISO 9000:2000 – NOÇÕES FUNDAMENTAIS 
 
40 
 
 
 As normas ISO estabelecem a estrutura e os processos organizacionais para 
assegurar a produção de bens/serviços, que atendam aos níveis de qualidade 
requeridos para os seus clientes. Como referencial nacional e internacional são a base 
de uma implementação e gestão de SGQ e SGA. Por SGQ podemos entender o 
Sistema de Gestão implementado e gerido, no âmbito das organizações, no que 
respeita à qualidade. Uma organização estruturada e orientada para o cumprimento 
dos normativos que lhe poderão ser aplicáveis no âmbito da qualidade é uma 
organização cujo SGQ está em conformidade. É esta conformidade que confere à 
organização uma qualidade reconhecida. 
 Para evidenciarmos a qualidade de um SGQ, de um produto, de um processo, 
etc., é necessário o levantamento da realidade organizacional, a sua análise, 
avaliação e confronto dos resultados com os normativos existentes, no âmbito da 
qualidade. Esta função está atribuída, no que concerne à certificação de SGQ, a um 
auditor. 
As normas da família ISO 9000 apresentam um conjunto de referenciais21, que 
poderão, ou não, ser aplicáveis ao desenvolvimento da auditoria da qualidade, 
designadamente: 
 NP EN ISO 9000:2000 (Fundamentos e Vocabulário) - Descreve os 
fundamentos de um SGQ e especifica a terminologia que lhe é aplicável; 
 NP EN ISO 9001:2000 (Requisitos) - Especifica os requisitos de um 
SGQ a utilizar sempre que uma organização tem necessidade de 
demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam 
tanto os requisitos dos seus clientes, como dos regulamentos aplicáveis 
e que tenha em vista o aumento da satisfação dos clientes; 
 NP EN ISO 9004:2000 (Guia para a melhoria da performance) - 
Fornece linhas de orientação que consideram tanto a eficiência como a 
eficácia de um SGQ. O objetivo desta norma é a melhoria do 
desempenho da organização e a satisfação dos seus clientes e das 
outras partes interessadas; 
 NP EN ISO 19011:2003 - Guia de orientação para a auditoria a sistemas 
de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental. 
 
 
41 
 
O referencial normativo assume, nos processos de auditoria, e 
consequentemente de certificação ou acreditação, uma importância fundamental, uma 
vez que a confirmação da conformidade do SGQ, do produto, do processo, etc., será 
sempre enquadrada no âmbito de qual o referencial normativo considerado. Isto é, da 
mesma forma que na auditoria financeira, aquando da certificação legal de contas, ou 
simplesmente, auditoria às contas, se refere que uma determinada empresa 
apresenta as suas demonstrações financeiras de acordo com os princípios de 
contabilidade geralmente aceites, isto quer dizer, que foram cumpridos, e validados 
pelo auditor, aspectos críticos diversos que em conjunto asseguram a imagem 
verdadeira e apropriada da empresa (do seu património). 
De igual forma, quando uma organização obtém uma certificação, decorrente 
de um processo de auditoria, teremos de considerar qual o referencial tido por base. 
Da percepção deste conceito poderemos evitar confusões, já não muito usuais, que é 
por exemplo afirmar que se uma empresa obtém uma certificação do seu SGQ no 
âmbito da norma NP EN ISO 9001:2000, isso quer dizer que os seus produtos, ou 
mesmo, serviços possuem qualidade. 
Entendemos, sobre este aspecto, que a qualidade, reconhecida pela 
conformidade do SGQ, de uma empresa, no âmbito da norma NP EN ISO 9001:2000, 
conforme o exemplo, não representa necessariamente uma garantia da qualidade dos 
produtos/serviços que produz/presta. Isto porque a norma utilizada no exemplo 
apresentado diz respeito aos requisitos que uma empresa deverá cumprir para a 
implementação e gestão de um SGQ, logo, ao ser certificada a conformidade do 
mesmo, o que está a ser garantido é a qualidade do SGQ. No entanto, em nossa 
opinião, no caso concreto, a qualidade dos produtos/serviços que a empresa 
produz/presta será, direta ou indiretamente, conforme os casos, realmente afetada 
pelo bom e adequado funcionamento do sistema de gestão no qual os mesmos são 
produzidos/desenvolvidos. 
 
 
SERVIÇO 
 
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou 
menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as 
 
42 
 
interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou 
sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução ao (s) problema (s) 
do (s) cliente (s) (GRÖNROOS, 2003). 
 
 
Fonte: https://encrypted-tbn2.gstatic.com 
 
Desde uma perspectiva de qualidade, Zeithmal et al (1990) afirmam que os 
serviços são intangíveis, constituindo-se em performances e experiências, o que 
impede o estabelecimento de especificações precisas para se alcançar uniformidade 
de qualidade no processo de produção. Por outro lado, são heterogêneos: a sua 
performance varia de pessoa para pessoa, de consumidor para consumidor e de dia 
para dia. 
Kotler e Bloom (1998) definem serviço como: qualquer atividade ou benefício 
que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente intangível e não 
resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada 
a um produto físico. Serviço é considerado uma ação, um desempenho, um evento 
social, ou uma atividade ou produção consumida onde é produzida (BOWEN e 
SCHNEIDER, 1988). 
Os autores acima citados destacam que: em alguns casos, os serviços, por 
serem intangíveis, não só fisicamente, como também mentalmente, dificultam sua 
compreensão quanto ao alcance de tal benefício. Para os consultores Juran (1990), 
Teboul (1991) Berry Parasuraman (1992) serviço é o trabalho desempenhado por 
alguém; caracteriza-se essencialmente pela sua interface, ou seja, o local onde o 
 
43 
 
cliente e o prestador de serviços interagem; um processo que reúne os desejos dos 
clientes. Albrecht (1992) e (1992b) considera serviço como um produto fundamental, 
exigindo gerenciamento e estudo sistemático ou trabalhos executados por uma 
pessoa em benefício de outra. Nóbrega (1994) contextualiza na verdade, ao adquirir 
um serviço se está adquirindo a promessa de um benefício. Para Silpakit e Fisk (1985), 
a participação do cliente nos serviços é definida como esforços e envolvimentos do 
cliente, mentais e físicos, necessários à produção e entrega de serviços. 
De uma forma geral, serviço é fruto da interação entre prestador e cliente, na 
qual estão presentes desejos, emoções ou mesmo expectativas no recebimento de 
um benefício. Compete ao prestador a realização da expectativa do cliente por meio 
da transformação do serviço intangível em algo tangível, sendo esta a parte mais 
difícil, pois requer o conhecimento profundo do prestador (profissional) e o 
reconhecimento do cliente. 
Medir a qualidade de serviços é uma tarefa difícil, quando comparada com 
medir a qualidade de produtos. Os produtos possuem muitas características físicas 
que podem ser detectadas, inclusive com uma precisão alta, por meio de instrumentos 
de medição. Por sua vez, os serviços contêm características psicológicas e aspectosqualitativos difíceis de serem captados com um alto nível de confiança. Nesse 
contexto, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que a qualidade do serviço 
normalmente se estende além da prestação do serviço em si. Em hospitais, por 
exemplo, os serviços impactam na qualidade de vida futura dos clientes. 
Quanto ao nível de satisfação dos clientes, as informações se constituem uma 
das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com qualidade de 
seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto a 
seus clientes. 
 
 
44 
 
 
Fonte: http://brin3.com.br 
 
A qualidade de serviço, tanto técnica, quanto funcional é o ingrediente principal 
no sucesso das organizações de serviço (Grönroos, 2003). A qualidade técnica no 
tratamento de saúde é definida principalmente baseada na exatidão técnica do 
diagnóstico e procedimentos e a qualidade funcional está relacionada à maneira da 
prestação dos serviços de tratamento de saúde. 
Qualquer serviço oferecido deve estar centrado nas necessidades do cliente. 
Na área de saúde, os serviços prestados devem ir ao encontro das necessidades do 
cidadão, levando em consideração suas expectativas sobre os cuidados à saúde, 
devendo assegurar sua participação por meio do compartilhamento de 
responsabilidade pelo seu bem-estar. 
 
 
7 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO 
A qualidade de serviço tem se tornado um importante tema de pesquisa, em 
virtude de seu envolvimento significativo quanto à satisfação do consumidor (Bolton e 
Drew, 1991; Boulding et al., 1993), retenção do consumidor (Reicheld e Sasser, 1990) 
e garantia de serviço (Kandampully e Butler, 2001). 
 
 
45 
 
 
 
Fonte: http://trespoderesservicos.com.br 
 
Por ter sido tendência dominante durante a última década, os teóricos 
desenvolveram vários modelos para explicar como percepções de qualidade de 
serviços são formadas, o que provocou amplos debates na comunidade acadêmica 
(Parasuraman et al, 1985). Assim, a qualidade de serviço tem sido reconhecida como 
um condutor de marketing corporativo e desempenho financeiro (GRÕONROOS, 
1993; BUTLER et al, 1996; SOHAIL, 2003). 
Para se implantar e manter excelente qualidade percebida do serviço é 
necessário, compreender que a qualidade é definida pelo cliente; é uma jornada e um 
trabalho de todos; é liderança e comunicação, qualidade e integridade são 
inseparáveis. Nessa perspectiva, um Programa de Gestão da Qualidade de Serviço 
envolve subprogramas como: o desenvolvimento de um conceito de serviço; programa 
de gerenciamento das expectativas dos clientes; programa de gerenciamento do 
resultado do serviço; programa de endomarketing; programa de gerenciamento do 
ambiente físico e programa de gerenciamento da participação do consumidor. 
Para estudar os determinantes da qualidade de serviço e como os clientes 
avaliam a qualidade se toma por base os dez determinantes que caracterizam a 
percepção que os clientes têm do serviço, entre estes: competência está relacionada 
com a qualidade técnica do resultado, e o outro, credibilidade, tem uma ligação muito 
próxima com o aspecto imagem da qualidade percebida (Grönroos, 2003). Entretanto, 
as demais determinantes estão relacionadas, em maior ou menor grau com a 
dimensão do processo da qualidade percebida. 
 
46 
 
A qualidade de um serviço, conforme percebida pelos clientes tem as seguintes 
dimensões: o que o cliente recebe e como o cliente recebe. O resultado técnico do 
processo-qualidade técnica - e a dimensão funcional do processo qualidade funcional 
(GRÖNROOS, 2003). 
 
 
Fonte: https://encrypted-tbn2.gstatic.com 
 
Quanto à qualidade percebida, Parasuraman et al (1991) enfatiza a dificuldade 
de identificar a percepção da qualidade por parte do cliente para o setor de serviços, 
uma vez que, características como intangibilidade e inseparabilidade convidam o 
cliente a participar e a interagir, tornando-se parte atuante em sua elaboração. Nessa 
perspectiva, propuseram uma escala denominada SERVQUAL, que serve para 
mensurar a percepção de qualidade em serviços. O referido modelo fornece um 
delineamento por meio do formato de comparação entre expectativas e percepções, 
estruturando em cinco dimensões, que pode ser adaptado ou suplementado para 
atender às características ou necessidades específicas do pesquisador. 
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), ao contrário de um produto 
que possui características físicas que podem ser medidas objetivamente, a qualidade 
de serviço contém muitas características psicológicas e comportamentais muito 
difíceis de mensurar. Nesse sentido, pode-se afirmar que a prestação de um serviço 
 
47 
 
frequentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo Moreira, 
(1996), o que se identifica na maioria dos serviços, é que estes são, no mínimo, 
produzidos e consumidos simultaneamente (Grönroos, 2003). Portanto, os serviços 
são processos consistindo em uma série de atividades em vez de coisas, por isso, 
não é possível manter serviços em estoque, como acontece com os bens físicos, mas 
admite-se, que, mesmo não sendo possível manter serviços em estoque, pode-se 
tentar manter clientes em estoque. 
 
A AUDITORIA DA QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA 
QUALIDADE 
 
Processo de Certificação 
 O processo de certificação apresenta um conjunto de fases que têm por 
objetivo a concessão, renovação ou extensão de um certificado de conformidade do 
SGQ, de acordo com o normativo de referência. Eiras (2002), refere que a certificação 
é o processo de reconhecimento formal, por parte de uma entidade certificadora, 
independente da organização auditada, de que o SGQ cumpre os requisitos de 
conformidade. Para o cumprimento deste objetivo surge a necessidade de existirem 
auditorias da qualidade, quer sejam internas, quer sejam externas. É com o 
desenvolvimento de auditorias da qualidade, que o organismo certificador pode, com 
maior segurança, garantir a conformidade do parecer final. 
 Para o conveniente desenvolvimento de um processo de certificação é 
necessário considerarmos 7 “passos” fundamentais, conforme descrito no Quadro n.º 
3: 
 
1. Obtenção do caderno de candidatura – a organização solicita a várias 
entidades organizadoras uma proposta de certificação. Esta proposta deverá 
considerar, além de outros aspectos, o âmbito a certificar (localização, 
extensão, tipologia e complexidade da organização a auditar) e o objeto da 
certificação (SGQ, SGA, produto, serviço, etc.); 
2. Envio inicial de informação – a organização a auditar envia para a 
entidade certificadora um conjunto de documentos fundamentais do seu SGQ, 
 
48 
 
nomeadamente o Manual da Qualidades, as Matrizes dos Processos, Manual 
de Funções, Instruções de Trabalho, etc.; 
3. Análise da documentação – a partir da análise e avaliação do conjunto 
de documentos enviados, a entidade certificadora pode, ou não, proceder a 
uma reformulação da proposta de certificação, quer por via do aumento de dias 
de auditoria, quer pelo aumento do número de auditores, quer pela limitação do 
âmbito da auditoria; 
4. Visita prévia – a entidade certificadora, normalmente, propõe uma visita 
prévia à organização a auditar. A entidade certificadora pretende proceder, com 
essa visita prévia, ao levantamento inicial do sistema existente, para melhor 
poder planificar a execução do plano de auditorias, e para poder optar por 
técnicas de auditoria mais adequadas à organização e objeto a auditar. Esta 
visita prévia é facultativa, pois, pressupõe-se que com procedimentos de 
auditoria interna, desenvolvidos por iniciativa da organização a auditar, se 
conseguem os mesmos resultados; 
5. Auditorias da qualidade e gestão dos resultados – com o 
desenvolvimento da auditoria da qualidade, o auditor, ou equipa auditora, 
elabora um relatório onde propõe, ou não, conforme as evidências, a 
certificação do SGQ. A discussãodeste relatório é feita, primariamente, na 
reunião de encerramento da auditoria de concessão. A organização dispõe, 
após a recepção desse relatório, de um prazo para dar resposta às não 
conformidades e observações evidenciadas na auditoria, para além de que 
também tem de apresentar uma data limite para a sua correção ou 
minimização. Salientamos que a resposta às observações evidenciadas é 
facultativa, pois resultam de percepções do auditor, ou equipa auditora, não 
estando em causa requisitos fundamentais do normativo aplicável; 
6. Certificação – com a recepção da resposta ao relatório de auditoria, a 
entidade certificadora decidirá pela certificação, ou não, do SGQ. Se a decisão 
é negativa, será marcada uma auditoria de seguimento para novamente validar 
e verificar a conformidade do SGQ. Se é positiva, a entidade certificadora, 
solicita, em nome da organização auditada, a atribuição do número e certificado 
de conformidade ao organismo que em Portugal detém estas competências, o 
IPQ; 
 
49 
 
7. Gestão da certificação – com a obtenção da certificação, a entidade 
certificadora irá posteriormente desenvolver auditorias de acompanhamento, 
sujeitas ao mesmo procedimento da auditoria de concessão, onde se valida a 
continuidade de conformidade do SGQ e se as ações previstas na resposta ao 
relatório de auditoria foram implementadas com eficácia, nos prazos indicados. 
Verificando-se a manutenção da conformidade, esta possui um prazo de 
validade de três anos, pelo que logo após existirá nova auditoria de concessão. 
Consideramos pertinente, a este propósito, referir que a diferença entre 
auditoria de concessão e auditoria de acompanhamento reside, 
fundamentalmente, na profundidade do trabalho de auditoria desenvolvido. Se 
na auditoria de concessão, praticamente, é necessário obter evidências da 
conformidade de todos os processos, na auditoria de acompanhamento é o 
auditor, ou equipa auditora, que decide que processos auditar, profundidade e 
extensão da sua validação. 
 
 
 
50 
 
 
 
PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO 
 O processo de certificação visa o reconhecimento externo do esforço 
desenvolvido por uma organização, permitindo a melhoria da sua imagem, 
competitividade, produtividade e contribuindo para a adequação aos mercados, às 
necessidades e direitos dos consumidores. Aqui, as auditorias da qualidade assumem 
uma função fundamental, como o garante de uma opinião competente, objetiva e 
independente. 
 
 
51 
 
8 NORMAS REFERENTES AO PROCESSO DE AUDITORIA (ISO 19011) 
 
A NP EN ISO 19011:2003 é a norma de referência para o desenvolvimento de 
ações de auditoria no âmbito da certificação de SGQ. Esta norma também se aplica, 
com as necessárias adaptações, às auditorias desenvolvidas com o intuito de 
obtenção de certificação de Sistemas de Gestão Ambiental (SGA). Este normativo, ao 
servir de suporte no desenvolvimento de auditorias ao SGQ, apresenta linhas de 
orientação (“guidelines”) e não representa, propriamente, um normativo coercivo. Isto 
quer dizer que o auditor no decorrer do processo de auditoria poderá derrogar, ou não, 
um ou outro preceito contido na norma. 
Cabe ao auditor ponderar e avaliar o impacto do cumprimento, ou 
incumprimento de determinado requisito da norma, a conformidade, ou não, de 
componentes do SGQ. Em nosso entender esta suposta “liberdade” de interpretação, 
reconhecimento e valorização de aspectos diversos decorrentes da ação do auditor, 
no âmbito do processo de auditoria, confere-lhe, ao contrário do que possamos 
pensar, maior responsabilidade quanto ao resultado do trabalho desenvolvido. O 
paradigma da normalização encontra-se cada vez mais presente nos tempos atuais. 
Não é, no nosso entender, a quantidade de normas que traduz a qualidade do 
processo de auditoria, mas sim, a conciliação de competências individuais do auditor 
(profissionais, éticas, deontológicas, etc.) com um normativo base. 
 
8.1 MANUAL DE NORMAS DE AUDITORIA 
 
O Sistema Nacional de Auditoria - SNA, instituído pelo art. 6º da Lei 8.689, de 
27 de julho de 1993 e regulamentado pelo Decreto 1651, de 28 de setembro de 1995, 
desdobra-se nos três níveis de gestão que compõem o SUS - Federal, Estadual e 
Municipal. Ele se reveste das atividades de auditoria, suplementando outras instâncias 
de controle e subsidiando o processo de planejamento das ações de saúde, sua 
execução, gerência técnica e avaliação qualitativa dos resultados obtidos. 
 
52 
 
Nesta perspectiva, situa-se a elaboração deste documento de orientação, 
dirigido aos auditores do SNA, observando aspectos gerais e conceituais de auditoria, 
bem como o conjunto de ações técnicas e administrativas que compõem esta 
atividade. 
Tendo como objetivo maior a obtenção da qualidade das ações e serviços 
prestados no campo da saúde, a ação de auditoria se caracteriza em atividades de 
verificação analítica e operativa, consistindo no exame sistemático e independente de 
uma atividade, elemento ou sistema, para determinar se as ações de saúde e seus 
resultados, estão de acordo com as disposições planejadas e com as normas e 
legislação vigentes. 
 
8.2 ORGANIZAÇÃO BÁSICA DO SNA 
 
Estrutura-se o SNA de forma descentralizada, sendo suas ações desenvolvidas 
nas três instâncias de gestão, como segue: 
 
 Ministério da Saúde - mediatizado pelo Departamento de Controle, 
Avaliação e Auditoria - DCAA e pelas Divisões de Auditoria - DIVAD, nas 
Gerências Estaduais - GEREST e no Distrito Federal; 
 Secretarias Estaduais de Saúde, através das Áreas de Controle, 
Avaliação e Auditoria, respectivamente; 
 Secretarias Municipais de Saúde, através das Áreas de Controle, 
Avaliação e Auditoria, respectivamente. 
 
 
8.3 DESCRITIVO DAS ATIVIDADES DO SNA 
 
Para melhor entendimento sobre as atividades de controle, destacamos a 
revisão de alguns conceitos. 
 
53 
 
 
8.4 AUDITORIA 
Consiste no exame sistemático e independente dos fatos obtidos através da 
observação, medição, ensaio ou outras técnicas apropriadas, de uma atividade, 
elemento ou sistema, para verificar a adequação aos requisitos preconizados pelas 
leis e normas vigentes e determinar se as ações de saúde e seus resultados, estão 
de acordo com as disposições planejadas. 
Através da análise e verificação operativa, avalia-se a qualidade dos processos, 
sistemas e serviços e a necessidade de melhoria ou de ação 
preventiva/corretiva/saneadora. 
Tem como objetivo maior propiciar à alta administração informações 
necessárias ao exercício de um controle efetivo sobre a organização ou sistema, 
contribuir para o planejamento e replanejamento das ações de saúde e para o 
aperfeiçoamento do Sistema. 
 
8.5 CONTROLE 
 
Consiste no monitoramento de processos (normas e eventos), com o objetivo 
de verificar a conformidade dos padrões estabelecidos e de detectar situações de 
alarme que requeiram uma ação avaliativa detalhada e profunda. 
 
8.6 AVALIAÇÃO 
Trata da análise de estrutura, processos e resultados das ações, serviços e 
sistemas de saúde, com o objetivo de verificar sua adequação aos critérios e 
parâmetros de eficácia, eficiência e efetividade estabelecidos para o Sistema de 
Saúde. 
 
54 
 
8.7 FISCALIZAÇÃO 
Consiste em submeter à atenta vigilância, a execução de atos e disposições 
contidas em legislação, através do exercício do ofício de fiscal. 
 
8.8 INSPEÇÃO 
Realizada sobre um produto final, sob uma fase determinada de um processo 
ou projeto, visa detectar falhas ou desvios. 
 
8.9 SUPERVISÃO 
Trata da ação de orientação ou inspeção em plano superior. 
 
8.10 ACOMPANHAMENTO 
Consiste no processo de orientação, em que o orientador mediante contato com 
o processo, serviço ou sistema, acompanha o desenvolvimento de determinada(s) 
atividade(s) objeto do acompanhamento. 
 
 
8.11 FINALIDADES DA AUDITORIA 
 Aferir a preservação dos padrões estabelecidos e proceder o 
levantamento de dadosque permitam ao SNA conhecer a qualidade, a 
quantidade, os custos e os gastos da atenção à saúde; 
 Avaliar objetivamente os elementos componentes dos processos da 
instituição, serviço ou sistema auditado, objetivando a melhoria dos 
procedimentos, através da detecção de desvios dos padrões 
estabelecidos; 
 
55 
 
 Avaliar a qualidade, a propriedade e a efetividade dos serviços de saúde 
prestados à população, visando a melhoria progressiva da assistência à 
saúde; 
 Produzir informações para subsidiar o planejamento das ações que 
contribuam para o aperfeiçoamento do SUS e para a satisfação do 
usuário. 
 
O cumprimento de suas finalidades, far-se-á através do desenvolvimento de 
atividades de auditoria analítica e operativa, objetivando: 
 
 Determinar a conformidade dos elementos de um sistema ou serviço, 
verificando o cumprimento das normas e requisitos estabelecidos; 
 Levantar subsídios para a análise crítica da eficácia do sistema ou 
serviço e seus objetivos; 
 Verificar a adequação, legalidade, legitimidade, eficiência, eficácia e 
resolutividade dos serviços de saúde e a aplicação dos recursos da 
União repassados a Estados, Municípios e Distrito Federal; 
 Avaliar a qualidade da assistência à saúde prestada e seus resultados, 
bem como apresentar sugestões para seu aprimoramento; 
 Avaliar a execução das ações de atenção à saúde, programas, 
contratos, convênios, acordos, ajustes e outros instrumentos 
congêneres; 
 Verificar o cumprimento da Legislação Federal, Estadual, Municipal e 
normatização específica do setor saúde; 
 Observar o cumprimento pelos órgãos e entidades dos princípios 
fundamentais de planejamento, coordenação, descentralização, 
delegação de competência e controle; 
 Avaliar o desenvolvimento das atividades de atenção à saúde 
desenvolvidas pelas unidades prestadoras de serviços ao SUS; 
 Prover ao auditado oportunidade de aprimorar os processos sob sua 
responsabilidade. 
 
Desta forma constituem objeto do exame de auditoria: 
 
56 
 
 
 A aplicação dos recursos transferidos pelo Ministério da Saúde à 
entidades públicas, filantrópicas e privadas; 
 A gestão e execução dos planos e programas de saúde do MS, SES e 
SMS que envolvam recursos públicos observando os seguintes 
aspectos: 
 Organização; 
 Cobertura assistencial; 
 Perfil epidemiológico; 
 Quadro nosológico; 
 Resolubilidade/resolutividade; 
 Eficiência, eficácia, efetividade e qualidade da assistência prestada à 
saúde; 
 Adequação dos recursos repassados e a sua aplicação financeira. 
 
 Os contratos firmados pelo Ministério da Saúde com as Secretarias 
Estadual e Municipal e destas com a rede complementar, para a 
prestação de serviços no Sistema de Informações Ambulatoriais - SIA / 
Sistema de Informações Hospitalares - SIH - SUS, execução de obras e 
fornecimento de materiais; 
 Os convênios, acordos, ajustes e instrumentos similares; 
 A prestação de serviços de saúde na área ambulatorial e hospitalar. 
 
ÁREAS DE ATUAÇÃO 
 
As áreas de atuação incluem: 
 Estruturas organizacionais (Serviços de Saúde sob Gestão Federal, 
Secretarias de Saúde e Unidades Prestadoras de Serviços - UPS); 
 Procedimentos administrativos operacionais; 
 Áreas de trabalho, operações e processos; 
 Grau de conformidade do serviço (procedimentos documentados e 
especificações). 
 
 
57 
 
 
 
NÍVEIS DE EXECUÇÃO 
 
1. Auditoria no Nível Central - desenvolvida sob a responsabilidade do 
Departamento de Controle, Avaliação e Auditoria e suas Coordenações, em 
conjunto com as projeções das UF, ou em cooperação técnica com Estados e 
Municípios. 
2. Auditoria no Nível Federal/Local - desenvolvida sob a 
responsabilidade do componente federal do SNA, das projeções nas UF, das 
GEREST/MS, pelos auditores da DIVAD ou em cooperação técnica com 
Estados e Municípios. 
3. Auditoria no Nível Estadual - desenvolvida sob a responsabilidade do 
componente estadual do SNA ou em cooperação técnica com as 
DIVAD/GEREST/MS e/ou Municípios. 
4. Auditoria no Nível Municipal - desenvolvida sob a responsabilidade do 
componente municipal do SNA ou em cooperação técnica com as 
DIVAD/GEREST/MS e/ou Estado. 
 
 
A AUDITORIA CLASSIFICA-SE EM: 
 
1. Regular ou Ordinária - realizada em caráter de rotina é periódica, 
sistemática e previamente programada, com vistas à análise e verificação de 
todas as fases específicas de uma atividade, ação ou serviço. 
2. Especial ou Extraordinária - realizada para atender a apuração das 
denúncias, indícios de irregularidades, por determinação do Ministro de Estado 
da Saúde, outras autoridades ou para verificação de atividade específica. Visa 
a avaliação e o exame de fatos em área e períodos determinados. Aqui se 
incluem os exames realizados por peritos especializados em determinadas 
áreas de atuação profissional, designados por autoridade competente, com 
emissão de laudo pericial. 
 
 
58 
 
 
 
QUANTO À EXECUÇÃO - TIPOS DE AUDITORIA 
 
 Analítica - Conjunto de procedimentos especializados, que consiste na 
análise de relatórios, processos e documentos, com a finalidade de avaliar se 
os serviços e os sistemas de saúde atendem às normas e padrões previamente 
definidos, delineando o perfil da assistência à saúde e seus controles. 
 Operativa - Conjunto de procedimentos especializados que consiste na 
verificação do atendimento aos requisitos legais/normativos, que 
regulamentam os sistemas e atividades relativas à área da saúde, através do 
exame direto dos fatos (obtidos através da observação, medição, ensaio ou 
outras técnicas apropriadas), documentos e situações, para determinar a 
adequação, a conformidade e a eficácia dos processos em alcançar os 
objetivos. 
 
 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA AUDITORIA 
 
Relativos à Pessoa do Auditor 
 
Os auditores são responsáveis não só perante a administração da organização 
a que prestam serviço, mas também perante aos usuários da mesma. Os que atuam 
nesta área, por sua vez, devem conduzir-se de modo a justificar a confiança individual 
e institucional que lhe é depositada. 
 
O Auditor deve ter: 
 
Independência - O auditor, no exercício de sua atividade, deve manter uma 
atitude de independência que assegure a imparcialidade do seu julgamento, nas fases 
de planejamento, execução e emissão de seu parecer, bem como nos demais 
aspectos relacionados com sua atividade profissional. Não devem ter qualquer relação 
 
59 
 
com a área/elemento a ser auditado de forma a preservá-lo de influências que possam 
afetar os resultados. 
 
Soberania - Durante o desenvolvimento do seu trabalho, o auditor deverá 
possuir o domínio do julgamento profissional, pautando-se, exclusiva e livremente a 
seu critério, no planejamento dos seus exames, na seleção e aplicação de 
procedimentos técnicos e testes de auditoria, na definição de suas conclusões e na 
elaboração dos seus relatórios e pareceres. 
 
Imparcialidade - Durante o seu trabalho, o auditor está obrigado a abster-se de 
intervir nos casos onde há conflitos de interesses que possam influenciar a absoluta 
isenção do seu julgamento. Não deve tomar partido ou emitir opiniões. 
 
Objetividade - Na execução de suas atividades, o auditor se apoiará em fatos 
e evidências que permitam o convencimento razoável da realidade ou a veracidade 
dos fatos, documentos ou situações examinadas, permitindo a emissão de opinião 
com bases consistentes. 
 
CONHECIMENTO TÉCNICO E CAPACIDADE PROFISSIONAL - o auditor 
deve possuir um conjunto de: 
 
 Conhecimento técnico específico e das diversas áreas relacionadas com 
as atividades auditadas, o que lhe permitirá comprovar a legitimidade e a 
legalidade no desempenho dos objetivos do órgão ou entidade sob exame; 
 Experiência obtida de um somatório de atuações, possibilitando o 
amadurecimento do julgamento profissional e o discernimento entre situações 
gerais e particulares; 
 Capacidadeprofissional atualizando-se quanto ao avanço das normas, 
procedimentos e técnicas aplicáveis. 
 
Atualização dos Conhecimentos Técnicos - O auditor deve manter sua 
competência técnica, atualizando-se quanto ao avanço de normas, procedimentos e 
técnicas aplicáveis à auditoria. 
 
60 
 
 
Cautela e Zelo Profissional - No desempenho de suas funções o auditor deve 
ater-se aos objetivos da auditoria. Na elaboração do relatório e emissão de sua 
opinião, deve agir com precaução, zelo, acatar as normas de ética profissional, usar 
bom senso em seus atos e recomendações, cumprir as normas gerais e o adequado 
emprego dos procedimentos de auditoria geral ou específica. 
 
Comportamento Ético - Como servidor público, o auditor se obriga a proteger 
os interesses da sociedade, respeitar as normas de: conduta ético profissional, 
confidencialidade das informações recebidas, salvo nos casos de obrigação legal e 
profissional de assim proceder; habilidade; precaução; prudência; zelo profissional; 
bom senso em seus atos e recomendações. 
 
Sigilo e Discrição - O sigilo profissional é regra mandatória e indeclinável no 
exercício da auditoria. O auditor é obrigado a utilizar os dados e as informações do 
seu conhecimento tão somente e exclusivamente na execução dos serviços que lhes 
foram confiados. Salvo determinação legal ou autorização expressa da alta 
administração, nenhum documento, dados, informações e demonstrações poderão 
ser fornecidos ou revelados a terceiros, nem deles poderá utilizar-se o auditor, direta 
ou indiretamente, em proveito e interesses pessoais ou de terceiros. 
 
OUTRAS RECOMENDAÇÕES PARA O AUDITOR: 
 
 pontualidade; 
 boa apresentação; 
 bom preparo; 
 independência; 
 calma, educação e paciência; 
 clareza nas perguntas; 
 evitar juízo de valor sobre como um elemento deve ser descrito e/ou 
implementado; manter a mente aberta; 
 usar corretamente a linguagem do corpo; 
 não fazer “inferências”, mas basear-se em evidências objetivas; 
 
61 
 
 atuar de acordo com as necessidades inerentes à auditoria; 
 permitir que o auditado exponha as suas razões e tenha oportunidade 
de melhorar o sistema da qualidade; 
 manter os documentos/registros referentes à auditoria em arquivos 
seguros e confidenciais. 
 
 
RELATIVOS À EXECUÇÃO DOS TRABALHOS DE AUDITORIA 
 
Operacionalização da Auditoria 
Sendo uma atividade programada, todas as auditorias deverão ser organizadas 
com datas marcadas para sua realização mediante a Programação Anual de 
Atividades de Auditoria (P.A.A.A.), mesmo as eventuais (solicitações, apuração de 
denúncia). 
Desta forma as fases de uma auditoria, compreendem: 
 
1. Programação da Auditoria; 
2. Preparação da Auditoria; 
3. Planejamento da Auditoria; 
4. Condução da Auditoria e Avaliação dos Resultados; 
5. Apresentação dos Resultados (Relatório); 
6. Acompanhamento das Ações Corretivas/Saneadoras Propostas. 
 
1- Programação da Auditoria - consta de: 
 
Elementos da auditoria 
 Assistência; 
 Recursos; 
 Programas Especiais; 
 Convênios; 
 Apuração de Denúncias; 
 Gestão; 
 Sistemas; 
 
62 
 
 Outros. 
 
Ação 
• Atuação do Sistema ou Entidade auditada, assim como sua adequação aos 
requisitos. 
 
Regulamentação 
• Adequação das práticas às normas e leis. 
 
2- Preparação da Auditoria 
 
Neste processo alguns cuidados devem ser tomados. Em primeiro lugar deve 
ser conhecido qual o escopo da auditoria. Assim, alguns aspectos devem ser 
considerados quando da preparação da auditoria: 
 
a) Por que realizá-la? Qual o seu propósito? 
b) Quais os requisitos que ela envolve? O que deve ser procurado? 
c) Quando e quem deve proporcionar os recursos de suporte para a equipe 
de auditoria? 
d) Quem e como será informado da auditoria? 
e) Quais as áreas/unidades auditadas? 
f) Quem comporá a equipe de auditores? 
g) Quem será o coordenador da equipe? 
h) Onde será realizada a auditoria e quais os desdobramentos que terá? 
i) Onde serão realizadas as reuniões de abertura e encerramento da 
auditoria? 
j) Quando deverá ser realizada a auditoria? 
k) Quando deverá ser iniciada e qual a duração? 
l) Quando deverá ser apresentado o relatório final da auditoria? 
m) Como será realizada a auditoria? 
 
Fases da Preparação, inclui os seguintes aspectos: 
 
 
63 
 
a) Equipe da auditoria e coordenador da equipe; 
b) As atividades e elementos a serem auditados; 
c) A documentação, procedimentos, instituições relacionadas com as 
atividades ou com o(s) elemento(s) s ser(em) auditado(s); 
d) Material a ser utilizado; 
e) Os aspectos críticos das atividades ou pontos chave; 
f) As pessoas/técnicos envolvidos e seu grau de capacitação; 
g) A elaboração do ckeck-list (lista de verificação). 
 
Plano de Auditoria, deve estabelecer e/ou definir os critérios e programação de 
atividade. Este plano deve incluir: 
 
 Objetivo e escopo da auditoria; 
 Identificação dos documentos de referência (relatórios, roteiros, normas 
e instruções vigentes, legislação aplicável, resultado das últimas auditorias 
realizadas, outros registros); 
 Local e data da auditoria; 
 Áreas ou unidades a serem auditadas; 
 Tempo programado para as principais atividades; 
 Exigência de confidencialidade. 
 
3- Planejamento da Auditoria 
 
O Planejamento da Auditoria, consta de: 
Exame Preliminar - com o objetivo de obter os elementos necessários à 
realização da auditoria, o auditor procede os exames preliminares a respeito da 
natureza e características das atividades e/ou elementos que serão auditados e em 
que áreas eles estão. 
Para possibilitar a verificação correta da adequação dos processos sob análise, 
considerar: 
Relatórios e documentos que vão ser analisados/cruzados (SIA, SIH, 
 SIAFI); 
 
64 
 
 Relatórios de apoio que vão ser elaborados após cruzamento dos dados 
(criados pelos auditores); 
 Relatórios de auditorias anteriores; 
 Normas e instruções vigentes; 
 Legislação específica; 
 Outros documentos pertinentes. 
 
Objetivando prover a natureza, a extensão e a profundidade dos procedimentos 
que serão empregados nos trabalhos, bem como a oportunidade de sua aplicação, o 
planejamento dos trabalhos é uma atividade fundamental à realização bem sucedida 
de uma auditoria. A responsabilidade deste é da equipe de auditoria. Na fase do 
planejamento, considerar: 
 
 Quais os elementos dos processos a serem auditados e em que áreas 
eles estão; 
 Comunicado de auditoria; 
 Especificar os procedimentos que devem apresentar conformidade. 
 
Vantagens do Planejamento: 
 
 Melhor utilização do tempo (otimização); 
 Preparo do auditor e postura profissional; 
 Preparação e conhecimento da equipe; 
 Qualidade do trabalho e conclusões mais válidas. 
 
Elaboração do Programa de Trabalho 
O resultado dos exames preliminares dará suporte ao programa formal de 
trabalho. 
A elaboração de um adequado programa de trabalho de auditoria inclui os 
seguintes aspectos: 
 
 
65 
 
a) Determinação precisa dos objetivos do exame analítico e/ou operativo, 
ou seja, a identificação completa sobre o que se deseja obter com a auditoria 
(objetivo e escopo da auditoria); 
b) Definição e o alcance dos procedimentos a serem realizados; 
c) Identificação do universo a ser examinado (atividades ou elementos a 
serem auditados); 
d) Identificação dos documentos de referência, material ou outras 
instruções específicas (relatórios, normas, legislação, lista de verificação, 
manuais); 
e) Material a ser utilizado (roteiros, ckeck-list, relatórios etc.); 
f) Estabelecimento de técnicas apropriadas. 
 
Nota: Ainda durante a fase do planejamento, poderá ser utilizada em todas as 
situações, a técnica do 5W + 1H + show me, que permitirá ao auditor buscar as 
evidências objetivas de conformidades às especificações. 
 
• O que, Qual, que? What 
• Quem? Who 
• Onde? Where 
• Quando+ mostre-me ou evidencie-me When Show me 
• Por que? Why 
• Como? How 
 
Esta técnica permite efetuar questões abertas e evitar perguntas que 
possibilitem apenas uma resposta (questões fechadas). Ela é uma poderosa 
ferramenta e permitirá comprovar se o que está descrito sobre normas e rotinas é de 
fato realizado. 
Exemplo: Mostre-me o que você faz, ao invés de “é verdade que vocês têm 
normas de serviço?”. 
 
g) Quantidade de recursos humanos/hora necessária à execução dos 
trabalhos e o grau de capacitação da equipe; 
h) Aspectos críticos das atividades ou os pontos chave; 
 
66 
 
i) Análise da documentação em que consta a última competência paga, 
podendo ser estendida para competências anteriores, quando se tratar de 
auditoria de UPS, ou como por exemplo os repasses de recursos feitos quando 
se tratar de auditoria em convênio. 
 
4- Condução da Auditoria e Avaliação dos Resultados 
 
O auditor, no exercício de suas funções, terá livre acesso a todas as 
dependências do órgão ou entidade auditada, assim como à documentação e papéis 
considerados indispensáveis ao cumprimento de suas atribuições. 
Se houver limitação da ação do auditor, o fato deverá ser comunicado de 
imediato e por escrito ao dirigente da unidade auditada e à(s) chefia(s), solicitando 
providências imediatas. 
A realização da auditoria pode ser dividida em seis fases: 
I. Reunião de Abertura; 
II. Execução da Auditoria; 
III. Avaliação da Auditoria; 
IV. Reunião de Fechamento; 
V. Relatório Final de Auditoria; 
VI. Ações de Acompanhamento (Follow-up). 
 
I- Reunião de Abertura 
 
Tem como principal finalidade estabelecer um clima de boa comunicação e 
cooperação entre os auditados e auditores, diminuindo as resistências naturais. 
Deve estar presente toda a equipe de auditoria e a direção (gerentes), 
coordenadores da área/unidade que irá ser auditada. Deve ser breve (máximo 30’), 
objetiva, servindo para esclarecer dúvidas de ambas as partes e presidida pelo 
Coordenador da equipe, com registro dos presentes. 
Agenda típica: 
 
 
67 
 
 Entrega do Ofício de Apresentação e do Comunicado de Auditoria. Este 
último pode ser enviado previamente para que o material solicitado seja 
providenciado com antecedência; 
 Apresentação dos auditores; 
 Apresentação do escopo e objetivos da auditoria; 
 Solicitar/confirmar quem será o acompanhante da auditoria; 
 Estabelecer/definir os arranjos logísticos (sala de trabalho dos auditores 
etc.). 
 
II- Execução da Auditoria 
 
Considerada a fase operacional, em que as verificações vão ser realizadas “in 
loco”, os auditores deverão atentar para os seguintes pontos durante a realização da 
auditoria: 
 
 Utilizar roteiros e ckeck-list, mas não se ater só a eles; 
 Ser preciso nas anotações efetuadas. Elas serão de máxima utilidade 
quando da elaboração do relatório, e por isso, não podem merecer qualquer 
dúvida; 
 Procurar sempre evidências objetivas que sustentem 
as não conformidades; 
 Os documentos solicitados (relação de pessoal, notas fiscais etc.) devem 
ser comprovados com assinatura do responsável pelo setor; 
 Sempre que possível falar com as pessoas que executam as tarefas, não 
se restringindo somente à análise de documentos ou observação durante a 
visita; 
 Ouvir mais e atentamente e, falar menos; 
 Não permitir que o auditado estabeleça o ritmo da auditoria; 
 Ficar atento às atividades “destrutivas” do auditado - interrupções 
frequentes, documentos não encontrados, pessoa chave com atividade de 
última hora. 
 
III- Avaliação da Auditoria 
 
68 
 
 
Terminado o trabalho analítico ou operativo, na fase da avaliação dos 
resultados serão analisadas todas as informações e os dados obtidos durante a 
auditoria, incluindo as evidências objetivas que reforçam as anotações de não 
conformidade, com o objetivo de evitar contestação. Caso não haja evidência objetiva 
de não conformidade, esta poderá ser mencionada no relatório como “observação”, 
que merece ser considerada. Este é o princípio que norteia o fato de que para cada 
distorção, impropriedade ou irregularidade, deve haver um padrão de normalidade 
(norma ou Lei). 
 
IV- Reunião de Fechamento 
 
Terminada a avaliação in loco, torna-se necessário dar conhecimento ao 
auditado/áreas, a compreensão dos resultados genéricos da auditoria, apontando as 
distorções para as quais cabe a correção imediata (orientações). 
 
V- Relatório de Auditoria 
 
Deve ser elaborado tempestivamente para permitir que as ações 
preventivas/corretivas/saneadoras recomendadas sejam levadas ao conhecimento do 
auditado ou outros órgãos/autoridades em tempo hábil e diligenciadas as 
providências. 
 
VI- Ações de Acompanhamento (Follow up) 
 
Destinam-se a confirmar a efetividade das ações corretivas/saneadoras 
implementadas. Sem estas ações, a auditoria perde boa parte de sua efetividade. 
A verificação da efetividade da ação corretiva (Anexo X), é da responsabilidade 
do coordenador/equipe de auditores e deve considerar: 
 
 Período e a forma de acompanhamento; 
 Uma resposta escrita do auditado sobre a implantação da ação corretiva/ 
saneadora; 
 
69 
 
 Confirmação/comprovação de que a ação corretiva foi implementada 
(atentar para o fato de que a efetividade de algumas ações 
corretivas/saneadoras, por serem mais complexas, demoram bastante tempo). 
 
5- Apresentação dos Resultados (Relatório) 
Verificação da Ocorrência - no âmbito do serviço público, a opinião do auditor, 
com atribuição de auditoria, deverá ser expressa através de Relatório de Auditoria e 
Parecer. 
a) Relatório de Auditoria: 
De caráter formal, refletirá os resultados dos exames efetuados de acordo com 
a forma e tipo de auditoria. 
Para cada auditoria realizada, o auditor deverá elaborar relatório que refletirá 
os resultados dos exames efetuados, de acordo com a forma ou tipo de auditoria. As 
informações nele contidas quanto aos atos, fatos ou situações observadas, devem 
reunir principalmente o seguinte conteúdo: 
 Escopo e objetivo da auditoria; 
 Identificação da equipe de auditoria; 
 Data da auditoria; 
 Documentos auditados e/ou relacionados; 
 Descrição das não conformidades encontradas; 
 Apreciação/julgamento das auditorias quanto à importância das não 
conformidades detectadas e sua influência na efetividade do sistema ou 
serviço; 
 Relação de encaminhamentos do relatório. 
 
Atributos de Qualidade 
 Concisão - linguagem clara e concisa, de fácil entendimento, sem 
necessidade de explicações adicionais por parte de quem o elaborou; 
 Objetividade - mensagem clara e direta, para entendimento fácil do que 
se pretendeu transmitir; 
 Convicção - o relato das evidências conduzem o leitor prudente às 
mesmas conclusões a que chegou o auditor; 
 
70 
 
 Clareza - a estrutura e a terminologia empregadas permitem o 
entendimento a qualquer pessoa, ainda que não domine a matéria; 
 Integridade - incluir nos relatórios os fatos relevantes observados na sua 
integralidade, sem nenhuma omissão, proporcionando uma visão objetiva das 
impropriedades/irregularidades apontadas, recomendações efetuadas e 
conclusão; 
 Coerência - os resultados da auditoria devem corresponder aos objetivos 
determinados; 
 Oportunidade - os relatórios devem ser emitidos tempestivamente, para 
que os assuntos neles abordados possam ser objeto de oportunas 
providências; 
 Apresentação - os assuntos devem ser apresentados numa sequência 
lógica, segundo os objetivos do trabalho, de forma correta - linguagem perfeita, 
isenta de erros ou rasuras que possam prejudicar o entendimento; 
 Conclusivo - o relatório deve permitir a formação de opinião sobre as 
atividades realizadas. 
 O relatório deve seguir o padrão adotado pelo DCAA, admitindo-se em 
determinadas circunstâncias, adaptações necessárias à interpretação e à 
avaliação dos resultados dos trabalhos. Requisitosdo Relatório: 
 
1- Primeira Página: 
CAPA 
Nome do Ministério; 
Nome da Gerência Estadual; 
Nome da Divisão; 
Número do Relatório / Ano; 
Unidade Auditada; 
Data da Realização da Auditoria. 
 
2- Segunda Página: 
a) Equipe de Auditores - relacionar o nome e matrícula dos componentes da 
equipe. 
 
 
71 
 
3- Terceira Página: 
Identificação - neste item registrar os dados de identificação da unidade 
auditada tais como: Razão Social; Nome Fantasia; CGC/CPF; Natureza; Tipo; 
Endereço: Rua, Número, Bairro, Município, Unidade da Federação, CEP, Telefone, 
Fax e e-mail (correio eletrônico). 
Diretoria - relacionar o nome e CPF dos componentes da diretoria. 
Caracterização da Unidade - registrar os dados da ficha de cadastro da unidade 
auditada. 
 
4- Quarta Página: 
Índice - relacionar por itens e subitens os tópicos do relatório. 
 
5- Quinta Página: 
Corresponde à primeira folha do relatório a receber numeração. Quando 
numeradas em processo/documentação, as folhas serão renumeradas de acordo com 
a sequência do mesmo. 
I- Introdução - registrar o documento que determina a auditoria e o objetivo a 
ser alcançado. 
II- Metodologia - descrever a técnica empregada na execução dos trabalhos. 
 
Avaliação dos Controles Internos 
a) Avaliação Físico-Funcional: 
 
 Contém os dados levantados através da aplicação dos Roteiros de 
Avaliação Físico-Funcional, que são papéis de trabalho; 
 Devem ser apontados os dados e fatos relevantes, em conjunto ou 
destacados; 
Serve de base para o item Avaliação Qualitativa. 
 
b) Análise da Documentação (SIH, SIA/SUS, convênios ou similares, etc.) 
 
 
72 
 
 Contém os dados representativos, levantados através da verificação da 
documentação de atendimento (AIH, prontuários, fichas clínicas, solicitação de 
exames, laudos, boletins, etc.) e termos de convênios e similares; 
 Nas auditorias no SIA e/ou SIH/SUS este item constitui a essência da 
auditoria; 
 É fundamental que a verificação operativa seja precedida de uma ação 
analítica (avaliação do perfil do hospital ou ambulatório) ou, a depender da 
situação, de uma auditoria analítica; 
 Os registros das irregularidades encontradas são realizados nas 
planilhas –Demonstrativo das Distorções nas AIH, Prontuários Clínicos e 
Cirúrgicos, UTI, Documentos do SIA etc. e descritos de forma clara, consistente 
e suficiente neste item, em conjunto ou destacados; 
Serve de base para o item Avaliação Qualitativa. 
 
c) Avaliação Orçamentário- Financeira 
 
 Contém os dados levantados através da verificação dos recursos 
repassados e utilizados; dos processos licitatórios; de compras efetuadas; de 
balancetes e registros contábeis; 
 Os registros das irregularidades encontradas são realizados na Planilha 
– Relação de Despesas Impugnadas e descritos de forma clara e consistente 
neste item, em conjunto ou destacados; 
 São registrados ainda os dados relativos aos controles internos 
(almoxarifado, farmácia, transporte, pessoal, etc.); 
 No caso de convênio ou similar, é fundamental que a verificação 
operativa seja precedida de uma ação analítica (termos do convênio, valores, 
objeto, etc.); 
Serve de base para a Avaliação Qualitativa. 
NOTA: Os tópicos citados, em relação aos itens a, b e c contém as informações 
básicas a serem verificadas, podendo a eles serem acrescidas outras que possam 
contribuir para dar maior consistência ao Relatório de Auditoria. São eles que 
embasam a Avaliação Qualitativa. 
 
 
73 
 
d) Avaliação Qualitativa 
 
Neste item será descrito o diagnóstico da situação verificada, com base no 
conteúdo dos itens anteriores, nos aspectos: 
 Físico-funcional e organizacional; 
 Gerência e gestão de processos finalísticos e de apoio; 
 Desenvolvimento de recursos humanos; 
 Avaliação da assistência de saúde prestada, seus resultados e impactos; 
 Regularidade dos registros contábeis e documentos de despesas. 
Obs.: os dados assentados devem se constituir em evidências objetivas de 
conformidade ou não conformidade (distorção). 
 
I- Não conformidade (distorção) pode ser de dois tipos: 
 
 impropriedade – fere norma ou lei; 
 irregularidade – fere norma ou lei, resulta em prejuízo quantificável ou 
não e/ou configura dolo; 
 
II- As situações verificadas que não configuram evidências objetivas, mas que são 
importantes relatar, devem ser mencionadas no relatório como observações. 
 É com base nas evidências objetivas de não conformidade, que são feitas as 
recomendações. Este é o princípio que norteia o fato de que para cada 
impropriedade/irregularidade, deve haver um padrão de normalidade (norma ou lei). 
 
Recomendações 
Registrar as sugestões pertinentes aos problemas abordados. Para cada 
distorção registrada corresponderá uma recomendação ao auditado e/ou 
autoridade(s) competente(s) embasada nas normas vigentes. 
Quando a situação identificada exigir ação corretiva/saneadora imediata a (s) 
recomendação(ões) deverá(ão) ser encaminhada(s) ao gestor e auditado, através de 
ofício, expedido pela chefia imediata para conhecimento e atendimento, independente 
da finalização do relatório. 
 
 
74 
 
Conclusão 
Em função da análise realizada ou dos fatos apurados situar as condições de 
funcionamento e operacionalidade do objeto da auditoria, registrando o parecer 
técnico da equipe e/ou perspectiva para novos trabalhos além dos encaminhamentos 
devidos. 
Data e assinatura dos integrantes da equipe. 
Nota: Deverão ser rubricadas as folhas do relatório a partir da introdução, bem 
como folhas com registro de distorções. Exemplo: Demonstrativo de AIH com 
Distorções, Demonstrativo das Distorções encontradas na Análise dos Documentos 
do SIA, etc. b) Parecer: 
Deverá ser emitido quando o auditor verificar a qualidade e efetividade da 
assistência à saúde, serviços de saúde, aplicação, utilização ou guarda dos bens e 
valores públicos e para todo aquele que der causa à perda, subtração ou estrago de 
valores, bens e materiais de propriedade ou responsabilidade da União, Estados e 
Municípios. 
 
• Definição do Parecer a ser emitido: 
O auditor deverá usar de toda acuidade e prudência no momento de definir o 
tipo de parecer que emitirá como resultado dos seus exames, devendo levar em conta 
principalmente que: 
a) Determinados achados de auditoria relacionados com falhas, omissões e 
impropriedades encontradas, podem significar ao mesmo tempo situações 
simplesmente impróprias (distorções para as quais caberá a emissão de parecer 
restritivo) ou até mesmo irregulares; 
b) A adequação do parecer emitido, dependerá do acurado exame de todas as 
circunstâncias e/ou evidências objetivas envolvidas nas situações de julgamento, que 
deverão ser avaliadas em conjunto, levando-se em conta fatores, tais como: 
 
 Frequência da incidência ou de reincidência do achado; 
 Descumprimento às recomendações de auditorias anteriores; 
 Evidência de intenção ou não; 
 Efetivo prejuízo à União, Estados e Municípios; 
 
75 
 
 Outros fatores consistentes que possam contribuir para a adequada 
definição do tipo de parecer a ser emitido. 
 
6- Acompanhamento das Ações Corretivas/Saneadoras Propostas 
Qual terá sido o valor da auditoria se não forem efetuadas ações de 
acompanhamento? Se as falhas detectadas não foram corrigidas? Certamente a 
efetividade da auditoria ficará comprometida, já que o verdadeiro ganho está na 
mudança que as ações corretivas/saneadoras provocam. 
O acompanhamento e a avaliação da implementação (Anexo X) das ações 
corretivas deve ser realizado pela chefia imediata, devendo ser considerado: 
 
 Resposta escrita do auditado sobre a implantação da ação corretiva e 
sua efetividade; 
 Confirmação/comprovação de que a ação corretiva foi implementada e 
se mostrou efetiva, conforme programado através de ações de supervisão ou 
acompanhamento continuado por período determinado, quando for o caso. 
Nota: Esgotadoo prazo para o cumprimento das recomendações, sem que as 
mesmas tenham sido atendidas ou justificadas, a chefia da Divisão deve reiterá-las, 
sob aprazamento, através de ofício. 
 
 
 
 
 
 
Artigos para complementação de estudo: 
 
 
NORMAS "ISO" SÉRIE "9000" - SAIBA O QUE É.... 
 
76 
 
 
Por: Prof. João Carlos Batista 
 
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar 
organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de 
sistemas de gestão da qualidade. 
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International 
Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. 
A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade. 
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que 
traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio 
internacional. 
A ISO tem hoje aproximadamente 162 países membros. A ABNT é o 
representante brasileiro. 
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" 
e "Garantia da Qualidade". 
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem 
como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. 
A série é composta das seguintes normas: 
 
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do sistema de 
gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia) 
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (Especifica os 
requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de 
prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser 
demonstrada). 
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para 
melhoramento da performance (Fornece diretrizes para implantação de um Sistema 
de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui 
para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas). 
d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o 
gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental). 
 
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A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra pela ABNT com o 
nome de NBR 9000. 
Elas são revisadas periodicamente. Foi realizada a primeira revisão em julho 
de 1994, a segunda publicada em dezembro/2000 e a última versão da Norma ABNT 
NBR ISO 9001:2008 foi publicada em 28/11/2008, entrando em vigor a partir de 
28/12/2008. 
O processo de revisão da ISO 9001:2008 mantêm sua essência inalterada em 
relação à ISO 9001:2000, isto é, os oito princípios de gestão, a abordagem de 
processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura continuam vigentes, só que 
aperfeiçoados, com maior clareza e melhoria na tradução, aumentando a consistência 
com a família 9000 e a sinergia com os conceitos da gestão ambiental da ISO 14000 
(ISO 14001 é uma norma reconhecida internacionalmente para Sistema de Gestão 
Ambiental (EMS). Proporciona diretriz de como gerenciar eficazmente aspectos 
ambientais de suas atividades, produtos e serviços, levando em consideração a 
proteção ambiental, prevenção de poluição e necessidades socioeconômicas). 
Um ano após a publicação da NBR ISO 9001:2008, os Organismos de 
Certificação somente poderão emitir novas certificações, ou re-certificações em 
conformidade com a norma ISSO 9001: 2008. 
Os certificados de conformidade ISO 9001: 2000 perderão suas validades após 
dois anos da publicação da ISO 9001:2008. 
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001 
representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de 
diversos processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada 
também a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos. 
Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios 
à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge também a 
possibilidade de exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes 
que queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a 
manutenção das características de seus produtos 
Obter a certificação significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi 
avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de 
acreditação, e considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2008. 
 
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O certificado tem validade de 3 anos. Após esse prazo ele precisa ser renovado. 
Além disso a cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a 
atender aos requisitos da norma. O certificado poderá não ser revalidado se a 
organização deixar de cumprir os requisitos. 
A certificação é composta das seguintes etapas: 
 
01) Comprometimento da alta administração. 
É fundamental o comprometimento da direção da organização. Além dos 
benefícios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da 
implantação e do investimento necessário (tempo das pessoas, recursos financeiros 
para consultoria, treinamento e certificação) 
 
 
02) Seleção e designação formal de um coordenador. 
O coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos 
específicos de qualidade, deve ter características que facilitarão o trabalho como: 
facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização, conhecimento 
da instituição, etc. 
 
03) Formação do Comitê de coordenação. 
O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e 
pelo Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realização da análise 
crítica periódica do sistema de qualidade implantado. 
 
04) Treinamento. 
Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das 
pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado. 
 
05) Elaboração e divulgação da política da qualidade. 
A Política da Qualidade expressa o comprometimento da organização com o 
processo de qualidade. A Política é elaborada pelos membros do Comitê. 
 
06) Palestra sobre qualidade para todos os funcionários. 
 
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É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam 
ser informados sobre o processo que está em andamento e receber os conceitos 
básicos da qualidade. 
 
07) Divulgação constante do assunto qualidade. 
É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização. Por isso a 
necessidade de uma divulgação constante do assunto. 
 
08) Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da 
organização em relação ao requisito. É necessário estudar todos os requisitos da 
norma, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da organização. 
 
09) Plano de trabalho para implantação de cada requisito. 
Para atender aos requisitos da norma ISO 9001:2008 é necessário uma série 
de ações. Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano 
de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação. 
 
10) Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para 
elaborar as instruções de trabalho. A participação dos funcionários é fundamental para 
que o processo implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É 
necessário obter o seu comprometimento para que a documentação gerada seja de 
fato utilizada. 
 
11) Elaboração do manual da qualidade. 
O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É muito 
utilizado nas auditorias e é uma exigência da Norma. 
 
12) Treinamento dos funcionários na documentação da qualidade. 
Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é necessário que 
todos os funcionários sejam treinados a fim de que todas as operações sejam 
executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade. 
 
13) Formação dos auditores internos da qualidade. 
 
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Para a manutenção do sistema implantado é necessárioum plano de auditorias 
internas. Para isso precisamos formar os auditores internos. 
 
14) Realização das auditorias internas. 
As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguido e, 
portanto, precisam ser melhorados. 
 
15) Implantação das ações corretivas para as não conformidades. 
São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua 
correta implantação vai melhorar os indicadores da organização. É o tópico que 
assegura o retorno do investimento feito através da redução do retrabalho. 
16) Seleção da entidade certificadora. 
Para escolher a entidade certificadora é necessário identificar a expectativa dos 
clientes. 
 
17) Realização da pré-auditoria. 
Trata-se de uma avaliação simulada. Tem sido utilizada pela maioria das 
organizações, com resultados positivos. 
 
18) Realização da auditoria de certificação. 
 
Nesta auditoria as práticas são comparadas com os padrões estabelecidos na 
documentação. Após a última revisão, que publicou a NBR ISO 9001, versão 2008, 
os requisitos se mantiveram idênticos aos da versão 2000, ficando dispostos da 
seguinte forma: 
 
0 – INTRODUÇÃO 
 
1 – ESCOPO (OBJETIVOS) 
 
2 – REFERÊNCIA NORMATIVA 
 
3 – TERMOS E DEFINIÇÕES 
 
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4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
4.1 – Requisitos gerais 
4.2 – Requisitos de documentação 
4.2.1 – Generalidades 
4.2.2 – Manual da qualidade 
4.2.3 – Controle de documentos 
4.2.4 – Controle de registros 
 
5 - RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 
5.1 – Comprometimento da direção 
5.2 – Foco no cliente 
5.3 – Política da qualidade 
5.4 – Planejamento 
5.4.1 – Objetivos da Qualidade 
5.4.2 – Planejamento do sistema de gestão da qualidade 
5.5 – responsabilidade, autoridade E comunicação 
5.5.1 – Responsabilidade e autoridade 
5.5.2 – Representante da direção 
5.5.3 – Comunicação interna 
5.6 – Análise crítica pela direção 
5.6.1 – Generalidades 
5.6.2 – Entradas para análise crítica 
5.6.3 – Saídas para análise crítica 
 
6 – GESTÃO DE RECURSOS 
6.1 – Provisão de recursos 
6.2 – Recursos humanos 
6.2.1 – Generalidades 
6.2.2 – Competência, Treinamento e Conscientização 
6.3 – Infraestrutura 
6.4 – Ambiente de trabalho 
 
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7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
7.1 – Planejamento da realização do produto 
7.2 – Processos relacionados a clientes 
7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto 
7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 
7.2.3 – Comunicação com o cliente 
7.3 – Projeto e desenvolvimento 
7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento 
7.3.2 – Entrada de projetos e desenvolvimento 
7.3.3 – Saída de projetos e desenvolvimento 
7.3.4 – Análise crítica de projetos e desenvolvimento 
7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento 
7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento 
7.3.7 – Controle de alterações de projetos e desenvolvimento 
7.4 – Aquisição 
7.4.1 – Processo de Aquisição 
7.4.2 – Informações de aquisição 
7.4.3 – Verificação do produto adquirido 
7.5 – Produção e prestação de serviço 
7.5.1 – Controle de produção e prestação de serviço 
7.5.2 – Validação dos processos de produção e prestação de serviço 
7.5.3 – identificação e rastreabilidade 
7.5.4 – Propriedade do cliente 
7.5.5 – Preservação do produto 
7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição 
 
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 
8.1 – Generalidades 
8.2 – Monitoramento e medição 
8.2.1 – Satisfação do cliente 
8.2.2 – Auditoria interna 
8.2.3 – Monitoramento e medição de processos 
 
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8.2.4 – Monitoramento e medição do produto 
8.3 – Controle de produto não conforme 
8.4 – Análise de dados 
8.5 – Melhorias 
8.5.1 – Melhoria contínua 
8.5.2 – Ação corretiva 
8.5.3 – Ação preventiva 
 
A implantação da NBR ISO9000 pode trazer os seguintes benefícios: 
 
a) Para a Organização: 
- Maior participação no mercado; 
- Maior satisfação dos clientes; 
- Redução de custos; 
- Melhoria na produção; 
- Maior competitividade; 
- Maior lucro 
 
b) Para os clientes: 
- Maior confiança nos produtos da organização; 
- Redução de custos; 
- Satisfação em relação aos produtos adquiridos; 
- Melhor atendimento em caso de reclamações. 
 
No Brasil o INMETRO é o responsável pela fiscalização (acreditação) dos organismos 
certificadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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