ESTUDO DE CASO NIVEA ENTREGAR DIA 26 - Cópia

Prévia do material em texto

ESTUDO DE CASO NIVEA ENTREGAR DIA 26/05
Estratégia para implantação de unidade produtiva para bens de consumo O contexto do negócio é fator determinante para a definição de uma estratégia voltada a justificar a implantação de uma unidade produtiva. 
A Nivea atua no mercado de bens de consumo, no segmento de cosméticos, e apresenta baixíssimo índice de rejeição dos consumidores. Estabelecida no mercado brasileiro há mais de 20 anos, pela importação de seus produtos, essa empresa decidiu iniciar um agressivo plano de investimento em marketing, cujo principal objetivo era aumentar não só a sua participação quantitativa e qualitativa no mercado, mas também a oferta de novos itens em diversos segmentos diferentes daqueles com os quais estava tradicionalmente habituada a atuar.
 O plano de investimento em marketing de longo prazo contava, porém, com uma série de ações táticas de curtíssimo prazo, as quais determinariam os diferenciais de sucesso diante da concorrência e que não poderiam esperar pela aprovação e implantação de uma unidade pró- pria de produção. Tais ações nortearam um plano que definiu a estratégia de manufatura a ser seguida pela empresa e que seria implantada pela área operacional. A estratégia estava fundamentada em quatro aspectos, os quais também definiram os índices mensuráveis de seu sucesso: 
1. Flexibilidade: para um atendimento contínuo de lançamentos de novos produtos, mudanças de versões e de embalagens. 
2. Escala:otimizaçãoderecursoseprocessos,paraganhosreaisdevolume.
 3. Financeiro:melhoriarealnoresultadofinanceirodonegócio
 4. Qualidade:ospadrõesdequalidadeestabelecidosmundialmentepelaempresadeve- riam sempre ser seguidos, visto que definem o diferencial da marca pelo consumidor, e devem ser sustentados pela estratégia de manufatura. Com as condições de negócio traçadas e os índices de medidas definidos para que os re- sultados pudessem ser avaliados, iniciou-se a definição de um plano de trabalho que deveria contar com ações táticas de curto e médio prazo.
 Contando com uma grande rede internacional de produção, mais de 20 unidades espa- lhadas por quatro continentes, a empresa montou um plano de importação para atender à demanda em curto prazo. O volume remanescente seria atendido por uma rede local de pro- dutores terceirizados. 
Os terceiros foram escolhidos de acordo com suas condições de atender aos pré-requisi- tos de qualidade estabelecidos pela empresa, especialidades de produção de diferentes tipos de cosméticos e, é claro, pelas condições comerciais oferecid Para garantir um back-up para a produção da linha principal de produtos e também para outra linha específica e sazonal (por questões geográficas), uma outra subsidiária latino- -americana foi desenvolvida.
Seu objetivo era dar suporte aos terceiros locais caso fosse ne- cessário, e também garantir um volume mínimo para iniciar-se a produção na fábrica local, que seria posteriormente aprovada. Esse plano não deveria ser perene, uma vez que as condições para manter a marca no mercado com 90% do faturamento sendo importado poderiam tornar o resultado do negócio extremamente desfavorável a médio e longo prazos, em face da forte competição por preços nesse segmento.
 Dessa forma, os riscos do negócio eram conhecidos e controlados por determinado período. Assim, foi colocado em prática um plano de ação para a aprovação de um investi- mento para a construção de uma fábrica local, que deveria suprir a demanda em longo prazo. Esse plano baseava-se na análise dos riscos conhecidos e também nas oportunidades que a marca tem no mercado brasileiro. Os riscos em manter 90% das vendas com produtos importados eram a grande dificul- dade, com um processo complexo, repleto de incertezas e com grandes dificuldades para o gerenciamento. Havia um baixo nível de flexibilidade para atender às demandas em um mercado em que esse fator é determinante para o sucesso. 
Desse modo, era necessário manter uma elevada cobertura de estoque em condições financeiras extremamente desfavoráveis em função dos juros altos. A produção local era sensível e atendia no limite dos critérios de confiabilidade, pro- porcionando certa fragilidade perante as exigências dos consumidores nos quesitos quali- dade e flexibilidade. Do outro lado, existia a vantagem de a Nivea estar posicionada em um mercado com pos- sibilidades reais de migração de consumidores de outros segmentos para o varejo e para sua marca, visto que é detentora de baixíssimos índices de rejeição e reconhecida mundialmente como um produto de alta qualidade com valor agregado. 
Estando inserida no sétimo maior mercado de cosméticos no mundo, as vendas locais cresciam velozmente: o faturamento aumentou em dez vezes em um período de cinco anos, gerando volume e consequente escala. Finalmente, havia uma condição muito favorável de custo para iniciar um projeto de cons- trução de uma fábrica, uma vez que a comparação dos custos projetados em relação às impor- tações começava a viabilizar o projeto.
 Com esse cenário traçado, foi iniciado o processo de aprovação do investimento, o qual foi bem-sucedido, após detalhado estudo de todos os riscos e vantagens que, por fim, determina- ram condições favoráveis para defender e justificar tal investimento. A cidade escolhida foi Itatiba, interior de São Paulo, por se localizar em um centro que está se tornando o maior produtor de cosméticos no Brasil, com cerca de cinco grandes empresas do ramo, terceiros e fornecedores de insumos localizados entre São Paulo e Campinas. 
Além disso, a cidade oferece ótimas condições logísticas para o recebimento de insumos e distribuição dos produtos, mão de obra qualificada, além de o terreno apresentar ótima topografia, condições de excelente relação custo-benefício, posicionamento geográfico e facilidade de acesso. O objetivo era construir uma fábrica moderna, flexível, ter baixo custo de execução, com foco em qualidade, em baixos custos operacionais e com um excelente resultado de custo- -benefício cujo efeito fosse um adequado índice de retorno de investimento. Após cerca de seis meses definindo o projeto básico, foi estabelecido o perfil final da fá- brica, que deveria oferecer condições de expansão de áreas produtivas, de estoque e adminis- trativas, suficientes para atender de forma perene às demandas futuras do negócio. 
Ademais, deveria também atender a um fluxo preestabelecido de materiais de movimentação interna, seguindo padrões de outras unidades da empresa. Visando contribuir com o meio ambiente e a sociedade, o projeto também deveria atender às melhores práticas de engenharia industrial, saúde ocupacional, segurança e defesa do meio ambiente, além de pré-requisitos de segura- doras, que avaliaram todos os riscos da operação. 
Dessa forma, havia um projeto básico, cuja fábrica traria condições para produzir com alto volume, oferecendo escala. A planta tem um conceito determinante para oferecer a flexibilidade para que diversos Stock Keeping Units (SKUs) possam ser manufaturados, usando linhas de envase de alta velocidade e uma operação extremamente simples de processamento de matéria-prima. Os produtos escolhidos permitirão trabalhar quase com 100% do volume de material de embalagem produzido localmente, totalmente nacionalizados. 
O investimento foi feito sob medida para determinado volume inicial, proporcionando altos índices de utilização de ativos, com o mínimo possível de absorção de depreciação no custo final de manufatura. Isso permitirá expansões futuras de acordo com a demanda do ne- gócio, sem colocar em risco tal balanço. Dessa forma, foi possível montar uma estratégia que atendesse a um plano estratégico de marketing totalmente voltado ao negócio, e um plano de ação de longo prazo que viabilizasse a implantação da unidade local de produção.