Introdução ao Lean Manufacturing

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Sem fronteiras para o conhecimento
Introdução ao Lean Manufacturing
1
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
O que é Qualidade?
 Qual dos automóveis abaixo tem mais qualidade?
 Imaginem que iremos viajar para uma fazenda no interior do Estado.
 A partir deste fato, qual carro você consideraria com qualidade para esta viagem?
1 – Mercedes ? 2 – Fusca ?
5
Conceito Básico de Qualidade
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades dos clientes.
Não Conformidade: Não atendimento a um requisito.
Conformidade: Atendimento a um requisito
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7 Princípios Básicos da Qualidade
Foco no Cliente
Liderança
Engajamento das 
pessoas
Abordagem de Processos
Melhoria
Tomada de Decisão 
Baseada em Evidências
Gestão do 
Relacionamento
7
1 - Foco no Cliente
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem atender suas
necessidades atuais e futuras, suas exigências e se esforçar para exceder suas
expectativas.
8
2 - Liderança
Líderes estabelecem unidade de propósito e a direção da organização. Eles devem criar
e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na
conquista dos objetivos da organização.
9
3 - Engajamento de Pessoas
É essencial para a organização que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e
engajadas na entrega de valor (atingimento de metas e objetivos da empresa relacionado
ao seu trabalho).
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4 - Abordagem de Processos
Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficientemente
quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-
relacionados que funcionam como um sistema coerente.
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5 - Melhoria
A melhoria contínua do desempenho 
global da organização deve ser um 
objetivo permanente da 
organização.
12 
Princípios 
da 
melhoria
Use a cabeça, 
não a carteira Repita 
‘porque’, 5 
vezes
Trabalhe em 
equipe, 
colaborando
Pense que os 
problemas são 
oportunidades
Perceba 1º o 
problema, 
depois vá e 
veja por si
Não subestime 
a inteligência e 
o 
conhecimento 
dos outros
Pense que a 
melhoria 
contínua não 
tem fim
Abandone as 
ideias fixas
Nunca desista, 
seja proativo
Evite as 
desculpas, 
assuma!
Opte pela 
solução mais 
simples. Não 
espere pela 
perfeita
Corrija os erros 
logo que estes 
aconteçam
12
6 - Tomada de Decisão Baseada em Evidências
Decisões com base na análise e avaliação de dados são mais propensas a produzirem os
resultados desejados. E aquelas baseadas em fatos geram maior precisão e agilidade, além
de causar menor retrabalho.
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7 - Gestão do Relacionamento
Criar e manter relacionamentos
duradouros com stakeholders traz
uma série de vantagens como:
 Fortalecimento da marca;
 Contratos de fornecimento;
 Aumento no volume dos negócios.
Empresa
Acionistas
Fornecedores
Clientes
Processos e 
Serviços 
Terceirizados
Concorrentes
Funcionários
Meio 
Ambiente
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Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
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 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Contexto de uma Economia Globalizada
Crise de Mercado
Clientes mais
informados e exigentes
Prazos mais curtos
Margem de lucro em
declínio
Bolsas 
Internacionais
Tecnologias
Erros podem ser 
FATAIS!
Competição global
Escassez de 
Recursos
Instabilidade 
Econômica
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O porquê do Lean Manufacturing
 Lean Manufacturing ou “Manufatura Enxuta“, como também é conhecido, é uma
estratégia de excelência operacional que tem como referência o Sistema Toyota de
Produção.
 Esse tipo de filosofia dentro de uma organização busca utilizar o mínimo de recursos,
eliminando ou reduzindo as atividades que não agregam valor, através da
identificação dos 8 desperdícios e aumentado as atividades quem agregam valor,
visando melhorar os indicadores da qualidade, custo e entrega.
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Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
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 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
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 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Perspectiva Histórica
 No século XVIII, a Revolução Industrial trouxe grandes
mudanças à época das manufaturas, que forneciam para
um pequeno número de clientes.
 Tudo isso começou com a introdução das máquinas à
vapor por James Watt.
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Perspectiva Histórica
 Com o aumento da demanda, as empresas de baixa
capacidade não conseguiam atender à procura de
diversos produtos.
 Foi nessa fase que apareceu Henry Ford, fundador da
Ford Motor Company (início do século XX) e a
Produção em Massa (1915).
24
Perspectiva Histórica
 Por volta de 1940, com a chegada da Segunda Guerra
Mundial, muitas das grandes empresas tiveram seus
esforços direcionados para a produção em massa de
armamentos militares.
25
Perspectiva Histórica
 No pós guerra, houve a demanda por diversos produtos
para reconstrução dos países.
 No entanto, as empresas apostavam na produção em
massa, tendo ganho em escala e baixa variedade de
produtos.
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Perspectiva Histórica
 Surgiu a necessidade de obter um sistema mais eficiente
sem tantos desperdícios e com a possibilidade de
trabalhar com produtos variados. O Sistema Toyota de
Produção propõe um fluxo contínuo, independente de
longos tempos de ciclo e estoque.
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Sistema Toyota de Produção
 A idealização começou com Sakichi Toyoda em uma
empresa de tecelagem com teares automáticos.
 Depois a empresa foi passada para a mão de outros
familiares sem obter muito sucesso. O Sistema Toyota
de Produção só foi impulsionado com Taiichi Ohno.
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Sistema Toyota de Produção
 O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela
Automação.
 JUST IN TIME significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são
necessários e somente na quantidade necessária.
29
Sistema Toyota de Produção
 A autonomação, que não deve ser confundida com a simples automação, também
é conhecidacom a automação com o toque humano.
30
A Origem do Lean Manufacturing
Por volta de 1973 houve a instalação da crise petrolífera, voltando as atenções para o
Sistema Toyota de Produção. Na década de 80 houve crise nas três grandes americanas:
 Ford;
 General Motors ;
 Chrysler.
31
A Origem do Lean Manufacturing
 Em contrapartida houve recuperação em tempo recorde da montadora japonesa. Nesta
fase de franca ascensão da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram o Japão com o
intuito de perceber o seu sistema produtivo.
32
A Origem do Lean Manufacturing
 O conceito da filosofia Lean foi pela primeira vez descrita em 1990 no livro “The
Machine That Changed The World” que, descrevendo os conceitos e métodos de
trabalho aplicados pelo STP, fundamentou este novo sistema produtivo.
 Este livro conta uma história simples da evolução da indústria automobilística,
combinando o mercado Japonês, Europeu e Americano onde as únicas palavras novas
que inventaram foram “Lean Manufacturing”.
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Produção Uma peça por vez “Em massa” e padronizada O cliente solicita
Volume de Produção
Baixo volume
Foco no volume de 
produção
Possibilita alta produção sob 
demanda
Ferramentas
Simples e flexíveis
Máquinas caras e pouco 
flexíveis
Máquinas flexíveis
Qualidade O que puder ser feito Bom do suficiente Melhoria contínua
Cliente/Mercado Produto definido pelo 
cliente
Produto padrão para o 
mercado
Alta variedade de produtos
Mão-de-obra Altamente especializada Pouco qualificados Qualificado e multifuncional
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda
Artesanal “Em massa” Lean Manufacturing
Comparação dos Sistemas de Produção
34
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
Busca por lead times menores para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixo custo,
via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor.
Cliente
Desperdício
Fornecedor
Fornecedor Cliente
Eliminação de Desperdício
Redução do lead time
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Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
36
Pedido do 
Cliente
Planejamento
Manufatura
(Processo)
Distribuição
Contas a 
Receber
Entrada 
do Pedido
Planejamento
Manufatura
(Processo)
Distribuição
Contas a 
Receber
TEMPO
Tempo de Resposta Operacional
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Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
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 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
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 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Cinco Princípios do Lean Manufacturing
Principais conceitos do Lean Manufacturing:
1. Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);
2. Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);
3. Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);
4. Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);
5. De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).
Ferramentas Lean Manufacturing
Programa 5S
SMED
Kanban
VSM
Heijunka
Gestão Visual
TPM
Kaizen
Poka-Yoke
PDCA
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Introdução ao Lean Manufacturing
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 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
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 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
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 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
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empresa
Os 8 Desperdícios
Para obter as vantagens do Lean Manufacturing é necessário atuar em atividades que não agregam
valor, ou seja, eliminar desperdícios.
Estoque
Espera
Excesso de 
Transporte
Defeitos e 
Retrabalho
Excesso de 
Produção
Processamento 
Impróprio
Movimentos 
desnecessários
Intelectual
(Pessoas)
+
1. Processamento Improprio
Definição: Todo processo além do que o cliente pede, não agrega valor.
Sintoma: Uso excessivo de recursos e pessoas.
Como eliminar:
 Reconhecer o que o cliente realmente necessita.
 Cuidado com atividades desnecessárias!
 Evitar retrabalhos.
 Utilização de técnicas nos métodos de produção para agregar valor para o cliente.
 Implantação de processos padronizados.
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2. Excesso de Produção
Definição: Produção sem necessidade/demanda dos clientes, excesso de produtos no processo e 
produção por antecipação, ou seja, antes do necessário.
Sintoma: Erros de planejamento de demanda (forecast de produção), altos estoques de produtos
acabados e baixas vendas.
Como eliminar:
 Produzir muito não é sinal de eficiência!
 Deve ser produzido somente o necessário, na hora certa e na quantidade certa.
 Definir a real demanda do cliente, entender a solicitação e desenvolver um sistema puxado.
 Confirme se o processo combina com a demanda do cliente.
 Use visualização, demarcação e limites visuais/físicos para sinalizar estoques e produção.
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3. Estoque
Definição: Produtos e materiais iniciados ou prontos em excesso ou falta, estocados sem
necessidade por períodos longos. Estoque é dinheiro parado!
Sintoma: Retenção de capital da empresa, custo alto segurança de estoque e camuflagem dos
verdadeiros problemas e desperdícios da empresa.
Como eliminar:
 Produzir somente aquilo que será usado!
 Utilização de Kanban e Just in Time;
 Estoques demarcados e controlados com clara visualização de limites;
 Identificação e controle de gargalos nos processos.
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3. Estoque
De todos os desperdícios identificados, o inventário é o de maior impacto financeiro, pois:
 Dificulta o fluxo entre setores;
 Ocupa mais espaço nas linhas produtivas e nos armazéns;
 Tende a omitir os verdadeiros problemas existentes na linha de produção, fomentando atitudes
menos exigentes por parte dos operadores.
49
Com Excesso de Estoque
N
ív
e
l 
d
a
 á
g
u
a
Retrabalho
Erros de 
Quantidade
Pessoas não 
preparadas
Demora no 
setup de 
máquinas
Falhas em 
programação 
de máquinas
Falta de 
confiança dos 
trabalhadores
Existência de 
bloqueios
Baixa 
qualidade de 
processos
Máquina 
quebrada
Espaço físico 
inadequado
Serviços fora 
de 
especificação
Equipamento 
inadequado
Quando nível de estoque é muito alto, não conseguimos perceber paradas de linha, longos tempos
de setup e demais desperdícios.
50
Quando Ocorre Redução de Estoque
Quando começamos a trabalhar com o Lean Manufacturing, tendo a redução de desperdícios,
principalmente estoque excessivo, os demais problemas de produção acabam aparecendo.
N
ív
e
l 
d
a
 á
g
u
a
Retrabalho
Erros de 
Quantidade
Pessoas não 
preparadas
Demora no 
setup de 
máquinas
Falhas em 
programação 
de máquinas
Falta de 
confiança dos 
trabalhadores
Existência de 
bloqueios
Baixa 
qualidade de 
processos
Máquina 
quebrada
Espaço físico 
inadequado
Serviços fora 
de 
especificação
Equipamento 
inadequado
51
4. Excesso de Transporte
 Definição: Fluxo de material, informações e movimentações, quando feitos
desnecessariamente. Todo transporte é um desperdício, pois não agrega valor ao
produto. Já que é um mal necessário ele deve ser minimizado;
 Sintoma: Alto tempo de fabricação e custo no valor final do produto gasta em média o
transportegasta 45% do tempo total de fabricação de um item.
52
4. Excesso de Transporte
Como eliminar:
 Ter todos os componentes próximos;
 Análise do fluxo de valor facilita a visualização da distância e tempo de transporte;
 A escolha do percurso analisando os custos totais e as possibilidades de trabalho;
 O balanceamento e a produção puxada reduzem o transporte desnecessário;
 Buscar o fluxo de um produto único.
53
5. Movimentos desnecessários
Definição: Toda movimentação desnecessária, seja por equipamentos ou pessoas, que não agrega 
valor ao produto. Andar é bom para a saúde, mas não para o processo! 
Sintoma: Funcionários aparentando superalocação de tarefas e lead time dos processos com alta
duração.
Como eliminar:
 Deixar todas as ferramentas e materiais próximos ao local de realização do processo.
 Uma boa organização do trabalho.
 Otimização do Layout, utilização do diagrama espaguete e mapeamento do fluxo de valor.
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6. Defeito e Retrabalho
Definição: Toda correção adicional devido a um resultado não esperado, processo que tenha que 
ser repetido por quebra de produto ou produto não conforme.
Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produção e gasto excessivo de material.
Como eliminar:
 Faça certo da primeira vez.
 Padronização clara, detalhada e visível, treinada e entendida por todos.
 Comparação entre o realizado e o descrito no processo padrão.
 Ações preventivas contra falhas.
 Processo de solução de problemas.
 Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.
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6. Defeito e Retrabalho
Definição: Toda correção adicional devido a um resultado não esperado, processo que tenha que 
ser repetido por quebra de produto ou produto não conforme.
Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produção e gasto excessivo de material.
Como eliminar:
 Faça certo da primeira vez.
 Padronização clara, detalhada e visível, treinada e entendida por todos;
 Comparação entre o realizado e o descrito no processo padrão;
 Ações preventivas contra falhas;
 Processo de solução de problemas;
 Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.
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7. Espera
Definição: Tempo não aproveitado devido a espera de material, transporte atrasado, medições e
checagens e operações não balanceadas.
Sintomas: Atividades de monitoramento pelo operador e tempo de máquina que não agrega
valor.
Como eliminar:
 Eliminando a ociosidade de máquinas e pessoas por balanceamento da linha de produção.
 Organização e distribuição organizada das atividades, de maneira a criar fluxo de trabalho.
 Sincronizar o trabalho para todas as atividades para ocorrerem em um tempo específico.
 Pró-atividade dos funcionários para manter o sistema com de zero ociosidade.
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8. Intelectual (Pessoas)
Definição: É a subutilização da mão-de-obra no que diz respeito à capacidade intelectual,
utilização de conhecimento e geração de ideias.
Sintomas: Desmotivação dos funcionários pelo trabalho monótono e corpo executivo inchado.
Como eliminar:
 Incentivar a criatividade dos funcionários.
 Alocação de pessoas em etapas de desperdício no processo.
 Utilização do Mapeamento do Fluxo de Valor.
58
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Valor para o Cliente
 O ponto de partida para a Produção Enxuta é o conceito de valor percebido pelo cliente.
 Este valor é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm
capacidades/funcionalidades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes
específicos em intervalos de tempo.
62
Sistema de Manufatura Enxuta
 Estratégia de Preços Tradicional:
 Estratégia de Preços Lean Manufacturing:
Custo
(Calculado)
Lucro
(Fixo)
Preço
(Consequência)
Preço
(Mercado)
Custo
(Fixo)
Lucro
(Consequência)
“Use a Cabeça, Não o Dinheiro!” (Taiichi Ohno)
63
Conceito de Valor Agregado
Agrega Valor: Atividades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o
cliente deseja, ou seja, paga por eles porque enxergam valor.
Atividades Necessárias: Consomem recursos, não contribuem diretamente para o produto ou
serviço, mas são altamente necessárias.
Desperdício: Atividades que consomem recursos, tempo e espaço, mas não contribuem
diretamente para produzir o que o cliente deseja. Podem ser eliminados e não comprometem
o resultado.
64
Valor Agregado x Desperdício
1% 59% 40%
1,5% 58,5% 40%
10% 80% 10%
Companhia 
Típica
1ª Etapa
2ª Etapa Grande 
Melhoria
Tempo
Prazo de 
Entrega
Processos que Não Agregam Valor Desperdício
Processos que Agregam Valor
Pequena 
Melhoria
65
O que o cliente nos paga?
Eliminação de Desperdícios:
Excesso de produção, transportes, tempo de espera, reparos e falhas, movimentos
desnecessários, estoques e processamento impróprio.
Agrega 
Valor
Não Agrega 
Valor
Lucro
C
u
st
o
Preço 1
Agrega 
Valor
Não Agrega 
Valor
Lucro
C
u
st
o
Preço 2 < Preço 1
Desperdício
66
Análise do Valor Agregado dos Processos
 Ferramenta 
removendo aparas de 
uma peça;
Golpe na operação de 
prensa;
Injeção de Plástico no 
molde;
Mistura em processo 
químico;
Embalar um produto.
O cliente está disposto a 
pagar por isto.
Desperdício 
evidente
 Manutenção 
corretiva;
 Manuseio duplicado;
 Descartar peças;
 Entradas e saídas do 
almoxarifado, 
percursos adicionais;
 Limpezas adicionais.
Deve ser eliminado 
completamente do 
processo.
Não agrega, 
mas necessária
 Deslocamento da 
ferramenta;
 Fixação da peça;
 Limpeza e início de 
injeção no molde;
 Enchimento de 
reservatórios;
 Setup, troca de 
ferramentas.
Deve ser minimizado, 
visto que sua eliminação 
completa não é possível.
Valor 
agregado
67
Muda, Muri, Mura
Muri: Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores
Mura: Falta de regularidade em uma
operação, variação, flutuação
1t1t
3 t
Muda: 
Desperdício 
1t1t
3 t
1t1t
3 t
1t1t
3 t
Não há Muri, Mura ou Muda 
1t1t1t
3 t ‘
1t1t1t
3 t
68
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Sistema Global de Produção
Prazo de Entrega
Redução do Lead Time
Qualidade
Redução dos Custos, Desperdícios e Prazo = Qualidade!
72
Just in Time (JIT)
Um sistema de produção Just in Time produz o que o cliente deseja, na quantidade
solicitada e quando ele quiser. Devemos lembrar que o cliente pode ser interno ou
externo, ou seja, consumidor final ou processos interligados dentro da própria
organização. Devemos utilizar o mínimo de:
 Mão de Obra;
 Equipamentos;
 Matéria prima.
73
Característicasda Produção Just in Time
Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;
Equipamentos pequenos e baratos;
Fluxo de uma peça só.
74
Características da Produção Just in Time
Célula em “U”, sentido anti-horário;U
Operadores multifuncionais;
Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
75
Características da Produção Just in Time
Produção no ritmo de Tempo Takt;
Operações ergonomicamente corretas;
“Operações Standard” definidas e implementadas.
76
Fluxo Contínuo
Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):
Material
Produto 
Acabado
Processo 1 Processo 2 Processo 3
Processos Agrupados – Fluxo Contínuo:
Material
Produto 
Acabado
Processo 1 Processo 2 Processo 3
Produz uma peça de cada vez, que é passada imediatamente para o próximo estágio, sem
nenhuma parada entre eles e sem estagnações no processo. O objetivo é a redução do
lead time pela redução dos desperdícios.
77
Produção Empurrada
É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP, ordens de
produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade independentemente
do consumo do processo seguinte.
Material
Produto 
Acabado
Processo 1 Processo 2 Processo 3
78
Produção Puxada
É uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte. Por exemplo, o
cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita produto do Processo 2, que
solicita do 1 e assim por diante.
Material
Produto 
Acabado
Processo 1 Processo 2 Processo 3
79
Produção Puxada – Exemplo
Aço Usina Estampar Usinagem Moldagem Programação
Fornecedor
Circuitos 
Externos
Circuitos 
Internos
Sinal de Puxar
Fluxo de Produtos
Consumidor
Fornecedor
80
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
O Seis Sigma é uma metodologia quantitativa, estruturada, disciplinada e focada na melhoria de
processos já existentes com pouco ou nenhum investimento. Utiliza-se de um método estruturado
(método DMAIC) e de ferramentas estatísticas para atacar diversas oportunidades nas empresas.
Os principais objetivos do Seis Sigma estão ligados à gestão do negócio, ou seja, projetos de
redução de custos, otimização de processos e incremento da satisfação dos clientes.
Lucratividade
 Redução de custos
 Otimização de produtos e processos
 Incremento da satisfação do cliente
Visão geral do Seis Sigma
Integração Lean e Seis Sigma
AntesDepoisDepois
Antes
Seis Sigma Lean Manufacturing
Foco do Seis Sigma
 Tornar o processo eficaz;
 Reduzir a variabilidade;
 Reduzir os defeitos.
Foco do Lean Manufacturing
 Tornar o processo eficiente;
 Reduzir os desperdícios;
 Aumentar velocidade.
Integração Lean e Seis Sigma
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo;
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Visão Geral da ISO 9001:2015
 A ISO 9001 é uma norma internacional que que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
de uma organização.
 O objetivo dessa norma, é trazer confiança ao cliente de que
os produtos e serviços fornecido pela organização serão
produzidos de modo padronizados e consistentes, afim de
que adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi
proposto inicialmente.
87
Lean Manufacturing e a ISO 9001:2015
Lean Manufacturing 
O “pensamento enxuto” funciona como a base para que a organização mantenha a 
conformidade dos seus produtos e processos e esteja alinhada aos requisitos da ISO 9001.
Direcionamento 
Estratégico
Gestão de Riscos e 
Oportunidades
Ferramentas 
(Poka Yoke, 5S, 
Kanban, VSM...)
88
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 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Ferramentas Básicas da Qualidade
 Uma das bases da cultura da qualidade é uma análise focada preferencialmente em dados.
 As ferramentas da qualidade surgiram como um grande passo para substituir a “tentativa e
erro” por análises sistêmicas que auxiliam em uma projeção mais concreta da solução,
assegurando melhores resultados, qualidade e atendimento aos requisitos dentro de uma
organização, independente do seu porte ou setor de atuação.
92
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Folha de Verificação
A Folha de Verificação é um formulário que visa padronizar e organizar a coleta de dados.
Nele todos os itens que devem ser examinados já encontram-se impressos, o que facilita a
sua coleta e registro.
Existem diversos tipos de Folha de Verificação, a escolha da utilização da cada uma varia
de acordo com o objetivo da coleta de dados:
 Folha de Verificação para Análise da Distribuição de um Item de Controle;
 Folha de Verificação de Itens Defeituosos;
 Folha de Verificação de Identificação de Causas de Defeitos.
96
Folha de Verificação para Análise da Distribuição de 
um Item de Controle
É utilizado quando se quer conhecer e analisar a distribuição dos valores de um item de controle, de
interesse associado a um determinado processo ou característica de qualidade.
Estágio de Verificação:
Produto:
Total Inspecionado:
Lote:
Especificação (peso) Variação Frequencia
menor que -0,03
-0,03
-0,02
-0,01
5,20 0
0,01
0,02
0,03
maior que 0,03
TOTAL
Lista de Verificação
Data:
Seção:
Máquina:
Inspetor:
Turno:
Verificações
Como resultado dessa lista de
verificação, temos uma outra
ferramenta de qualidade, o
Histograma.
x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x
xxxxxxx
x x x
xx
x
xxx
x
x
x
97
Folha de Verificação de Itens Defeituosos
Já este tipo de Folha de Verificação é utilizada quando se deseja saber quais os tipos de defeitos mais
frequentes e o número de vezes em que as causas desses ocorrem.
Problema:
Estágio de Verificação:
Produto:
Total Inspecionado:
Lote:
Tipo de Defeito Subtotal
Arranhão
Trinca
Revestimento Inadequado
Mancha
Acabamento inadequado
Outros
Total Rejeitado
Data:
TOTAL 
Lista de Verificação
Seção:
Inspetor:
Turno:
Contagem
Como resultado dessa lista deverificação, temos também
informações para a construção
de uma outra ferramenta de
qualidade, o Gráfico de Pareto.
98
Folha de Verificação de Identificação de Causas de 
Defeitos
Este tipo de Folha de Verificação é utilizado para relacionar as causas aos efeitos, ou seja, os dados
das causas são dispostos de forma em que são facilmente relacionadas aos efeitos, tornando mais
fácil e clara a investigação dos defeitos observados dentro de um determinado processo.
Problema:
Estágio de Verificação:
Produto:
Total Inspecionado:
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
A
B
A
B
C
D
C
D
2
x
y
x
y
DIA
Turno Máquina Operador
1
Lista de Verificação Como resultado dessa lista de
verificação, temos dados para uma
análise mais completa através da
estratificação ou pelo diagrama de
dispersão.
99
Dicas para utilização da folha de Verificação
Durante a elaboração e utilização da folha de verificação, algumas etapas devem ser
seguidas. São elas:
Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado e defina o objetivo da
sua coleta de dados.
Construa um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas
as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para os registros
dos dados. Não se esqueça do campo de identificação da pessoa responsável
pelo preenchimento da folha de verificação.
Determine o tipo de Folha de Verificação adequado e nomeie conforme sua
finalidade.
100
Dicas para utilização da folha de Verificação
Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de coleta de dados sobre a
importância e o objetivo desse processo. Instrua-as quanto ao preenchimento
correto do formulário.
Informe as pessoas envolvidas no processo de obtenção dos dados quando,
como e onde será a coleta.
Esteja seguro que todos os fatores de estratificação necessários para análises
posteriores estão presentes na lista de verificação. Caso julgue necessário, faça
um pré teste antes de utilizar a folha de verificação, para identificar possíveis
falhas de elaboração.
101
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 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
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 Lição 7 Sistemas de Produção
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 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
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 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
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empresa
Histograma
O Histograma, também conhecido como Diagrama de Distribuição de Frequências, é a
representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados previamente
tabulado e dividido em classes uniformes.
 A base de cada retângulo representa uma classe;
 A altura de cada retângulo representa a quantidade ou frequência com que o valor
dessa classe ocorreu no conjunto de dados.
105
Histograma
A ferramenta fornece um caminho para avaliar a distribuição dos dados e permite verificar
o comportamento de um processo em relação à especificação.
Com o Histograma, pode-se perguntar:
 Quais tipos de distribuições os dados sugerem?
 Como os dados estão localizados?
 Os dados são simétricos?
 Como os dados estão dispersos?
106
Tipos de Histograma
Simétrico Assimétrico Despenhadeiro
Ilhas isoladas Bimodal / 2 Picos Achatado
107
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 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Diagrama de Dispersão
É um tipo de gráfico que permite a avaliação do relacionamento entre variáveis de estudo,
e por meio dele, é possível identificar se existe uma tendência de variação conjunta
(correlação) entre elas.
Y = AX + B
R² = 0,85 (CAUSA RAIZ)
111
Diagrama de Dispersão
Os tipos de correlação entre as variáveis:
Positiva: quando há uma tendência crescente entre os pontos. Conforme
uma variável aumenta, a outra variável também aumenta.
Negativa: quando os pontos se concentram em uma linha decrescente.
Conforme uma variável aumenta, a outra variável diminui.
Perfeita: quando não há uma grande dispersão entre os pontos, a correlação
será total entre os dados, independente da tendência positiva ou negativa.
Forte: quanto menor for a dispersão dos pontos, maior será a correlação
entre os dados.
Fraca: quanto maior for a dispersão dos pontos, menor será o grau de
correlação entre os dados.
Correlação positiva entre as variáveis
Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita
Correlação negativa entre as variáveis
Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita
112
Introdução ao Lean Manufacturing
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 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
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 Lição 14 Gráfico de Pareto
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 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Fluxograma
 O fluxograma é uma representação gráfica da sequencia das etapas de um processo,
que permite uma análise de limites e fronteiras, fornecendo uma visão global por onde
se passa o produto.
 Ele é estruturado por símbolos geométricos que simbolizam quais são os materiais,
serviços ou recursos envolvidos nos processos e quais são as direções a serem seguidas
para que o resultado final (produto ou serviço) seja atingido.
116
Fluxograma
Passos para montar um fluxograma:
Definir o processo que será representado.
Definir o escopo do processo: início e fim e qual o nível de detalhamento
será incluso no diagrama.
Levantar as atividades que acontecem durante o processo e organiza-las
na sequencia adequada.
Desenhar os símbolos referentes as atividades e as setas para mostras o
fluxo do processo.
117
Fluxograma - Desenhos
DOCUMENTO
Representa a utilização do 
documento
EMISSÃO DE DOCUMENTO
DOCUMENTO COM 
MAIS DE UMA VIA
PROCESSO/AÇÃO
Representa as variedades de 
funções, execução de uma 
ação específica
PREPARAÇÃO
DECISÃO
Determina o caminho a 
seguir, entre os vários 
apresentados
INÍCIO E FIM DO FLUXO
CONECTOR
Representa uma entrada ou 
saída em direção a outra 
entrada, em outra parte do 
fluxo.
ARQUIVAMENTO DE 
DOCUMENTOS
ARMAZENAMENTO 
INTERNO
ATRASO DO PROCESSO
SETA
Indica a direção 
do Fluxo
118
Tipos de Fluxogramas
1. Diagrama de Blocos
É o mais simples dos fluxogramas. Composto apenas por blocos, serve como um
sequenciamento de processo, sem envolver pontos de decisão. É utilizado como
instruções de trabalho (ITs) simples ou quando se deseja realizar uma representação mais
mais macro de um processo.
Receber nota 
fiscal
Validarnota 
fiscal 
Lançar nota 
fiscal no 
sistema
Pagar nota 
fiscal
119
Tipos de Fluxogramas
2. Fluxograma de processos simples
É um tipo de fluxograma mais simples, mas que contém pontos de decisão. 
Colocar 
insumo no 
equipamento
Verificar a 
disponibilidade 
de insumo
Solicitar insumo 
no setor de 
estoque
Fim
Início Insumo 
disponível?
Ligar o 
equipamento
Desligar o 
equipamento
Produto 
pronto?
Sim
Não
Não
Sim
120
Tipos de Fluxogramas
3. Fluxograma Funcional
O fluxograma funcional mostra a sequencia de atividades de um processo entre as área ou
seções por onde ele ocorre. É um tipo de fluxograma muito utilizado para processos que
não se restringem a uma única área, e como são identificados os responsáveis por cada
fase, é possível identificar até certos gargalos de processo.
121
E
st
o
q
u
e
s
C
o
m
p
ra
s
F
in
a
n
ça
s
P
a
g
a
m
e
n
to
Pedido de 
compra
Checagem do 
pedido
Procede?
Pedido 
negado
Compra 
autorizada
Seleção de 
fornecedor
Verificação de 
recursos
Recurso 
disponível?
Compra sem 
recurso
Compra 
autorizada
Efetua a 
compra
Efetua o 
pagamento
Recebe o 
produto
Venda 
arquivada
122
Fluxograma Vertical
 Também conhecido como Diagrama de
Processo, o fluxograma vertical é
constituído de símbolos e padrões
estabelecidos em colunas verticais, que
facilita seu preenchimento.
 Esse tipo de diagrama traz rapidez de
preenchimento, clareza na interpretação e
facilidade de leitura, por isso é tão utilizado
no estudos de processos produtivos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18 Armazenagem do lote de produto
Data:
Responsável:
Processo: Fabricação da barras de sabão
Setor:
O
p
er
aç
ão
Tr
an
sp
o
rt
e
In
sp
eç
ão
 
Es
p
er
a
Es
to
q
u
e
Acabamento 
Inspensão
Transporte para o local de embalagem
Embalgem do produto
Montagem de palete
Transporte do palete para o almoxarifado
Transporte até a máquina de processamento
Mistura da massa base com as MP
Laminação da massa
Extrusão
Saparação das barras de sabão
Prensagem
Descrição
Separação da matéria prima (MP)
Transporte da MP até o local da pesagem
Fracionamento das MP
Transporte da MP até o local de espera para fabricação 
Aguardando a fabricação
Distância 
(m)
Passo
Tempo 
(s)
Processo atual
Processo proposto
Gráfico de Fluxo de Processo Folha nº:
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
123
Fluxograma Vertical
Como preencher os campos?
 Distância: deve ser utilizado em casos de atividades que envolvem movimentação de materiais ou
deslocamento dos funcionários. Neste caso, caso seja conveniente, pode ser registrada a distância percorrida;
 Tempo: deve ser preenchido com o tempo de duração estimado das operações;
 Tipo de atividade: referencia o tipo de atividade. Normalmente é representada por cinco estilos básicos:
Operação: principais etapas de um processo, onde materiais ou produtos são modificados;
Transporte: movimentos de colaboradores, materiais ou equipamentos;
Inspeção: realização de alguma inspeção de qualidade ou verificação de processo;
Espera: representa um atraso ou uma espera na sequencia de operações;
Estoque: indica a armazenagem de materiais ou produtos.
 Descrição das atividades: uma breve descrição de cada atividade é importante para facilitar a compreensão
do fluxograma durante sua utilização.
124
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
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 Lição 7 Sistemas de Produção
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 Lição 14 Gráfico de Pareto
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 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
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empresa
Gráfico de Pareto
 O Gráfico de Pareto é uma das principais ferramentas quando falamos de qualidade em
uma organização, trata-se de uma ferramenta da qualidade em forma de gráfico de
barras que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de
temas.
 Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou
problemas mais importantes.
Princípio de Pareto
20% de Fatores
20% de Impacto
80% de Fatores
80% de Impacto
O princípio de Pareto, mais conhecido como regra 20 - 80, nos diz que 20% das causas
principais são responsáveis por 80% dos problemas em uma organização, ou seja,
solucionando essas 20% principais, acabamos com boa parte dos problemas.
129
Princípio de Pareto
O princípio de Pareto classifica os problemas ou oportunidades em duas categorias:
 Poucos vitais;
 Muitos triviais.
F
re
q
u
ê
n
ci
a
 d
o
s 
A
ci
d
e
n
te
s
Tipos de Acidentes Ocorridos
%
 F
re
q
u
ê
n
cia
 A
cu
m
u
la
d
a
Vitais Triviais
130
Gráfico de Pareto
Como criar um Gráfico de Pareto?
1. Determinar os fatores que serão comparados e recolher toda a amostra a necessária;
2. Organizar os dados em ordem decrescente de frequência (maior para o menor);
3. Determinar a porcentagem acumulada de cada;
4. Criar um gráfico onde tem a frequência em colunas e o acumulado em linha. 
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
0
100
200
300
400
500
600
700
800
M
ilh
ar
es
131
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empresa
Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como Espinha de Peixe devido ao seu formato, ou ainda como
Diagrama de Causa e Efeito, por ser composto de um problema e suas possíveis causas, o
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade extremamente útil pois auxilia na
identificação das causas potenciais que resultam em um único defeito ou falha. Diante
disso, podemos propor as melhores ações para sanar um problema dentro de uma
organização.
135
Diagrama de Ishikawa
No Diagrama de Ishikawa as causas de um determinado problema ou oportunidades de
melhoria são estruturados hierarquicamente de acordo com o esquema representado
abaixo:
136
Diagrama de Ishikawa
Uma das grandes vantagens do Diagrama de Ishikawa é o seu uso genérico e sua estrutura flexível,
sendo aplicável a problemas das mais diversas naturezas.
Máquina 
Falhas relacionadas a equipamentos.
Ex: funcionamento incorreto, falha mecânica, etc.
Materiais
Problemas relacionados ao uso de materiais no processo.
Ex: materiais fora das especificações, volume incorreto, etc.
Mão de obra 
Está relacionada as atitudes das pessoas na execução da atividades.
Ex: pressa, imprudência, falta de qualificação, falta de competência, etc.
137
Diagrama de Ishikawa
Meio-ambiente
Problemas relacionados ao ambiente externo e interno da organização.
Ex: poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho, reuniões, etc.
Método
Se refere aos procedimentos e métodos adotados pela organização durante as atividades.
Ex: softwares, ferramentas de planejamento, etc. 
Medida
Está relacionado as métricas utilizadas paramedir, controlar e monitorar os processos.
Ex: efetividade de indicadores, de instrumentos de calibração, etc.
138
Como construir um Diagrama de Ishikawa?
Para executar um diagrama de Espinha de Peixe, é necessário seguir um passo a passo para que
ele seja, de fato, efetivo:
1. O primeiro passo é determinar o efeito (ou o problema) a ser estudado.
2. Em seguida, deve-se juntar todas as informações sobre o problema, que será a base do
próxima etapa.
3. A terceira etapa é a de levantamento das possíveis causas, para isso a técnica mais
recomendada é a do brainstorming. Uma dica é reunir uma equipe multidisciplinar, vinda
de departamentos diferentes. Isso ajudará a ter outras visões sobre o problema estudado.
4. Após tal etapa, deve-se estudar, classificar e priorizar as causas principais para que, enfim,
sejam elaboradas ações focadas em corrigir as causas prioritárias do problema.
139
Introdução ao Lean Manufacturing
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empresa
Controle Estatístico do Processo - CEP
O CEP é um estudo que tem como objetivo monitorar um produto ou serviço durante seu
processo de produção, de forma a identificar as saídas não conformes, para que a causa raiz
possa ser eliminada e o processo seja estabilizado, evitando que mais variações ocorram.
Naturalmente todo processo possui pequenas variações e podemos classifica-las em dois
grupos:
 Causas de variações comuns: São variações aleatórias e inevitáveis que ocorrem dentro de
certos limites, sem uma causa sistemática que possa ser eliminada.
 Causas de variações especiais: Ocorre quando o processo apresenta desvios sistemáticos
ou variações fora dos seus limites, como consequência de motivos claramente identificáveis
dentro do processo e que podem ser eliminadas.
143
Gráfico de Controle
Durante o CEP a ferramenta que auxilia na identificação das variações do processo é
Gráfico de Controle ou Carta de Controle, como também é conhecido. Este gráfico é
constituído por:
LSC: Limite Superior de Controle 
LIC: Limite Inferior de Controle 
Correspondem aos limites de 
variação do processo.
LM: Linha Média
Variações Especiais
144
Como elaborar um Gráfico de Controle?
1. Determinar qual a ferramenta mais adequada para a coleta de dados;
2. Definir a amostra que será analisada e coletar o dados necessários;
3. Definir os limites do processo. Os LSC e o LIC podem ser determinados de duas
formas:
 Por meio de uma análise histórica do processo, através do cálculo do desvio
padrão e da média.
Ex: LIC = média – 3 x desvio-padrão e LSC = média + 3 x desvio-padrão;
 Pela verificação de padrões do que é esperado do processo.
Ex: um padrão exigido pela legislação ou imposto pela própria
capacidade do processo.
145
Como elaborar um Gráfico de Controle?
4. Desenhar as linhas referentes aos LSC, LIC, LM e preencher o gráfico com os dados
coletados;
5. Verificar se existem variações, ou seja, se existem dados que ultrapassam as linhas de
limites;
6. Em caso afirmativo, identificar as causas dessas variações e elaborar planos de ação
como forma de melhoria do processo.
146
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Plano de Ação - 5W2H
 O 5W2H é uma espécie de mapeamento de atividades em forma de checklist que
funciona como uma estratégia de ação para solução de determinados problemas.
 É uma ferramenta extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir durante o processo de execução do plano
de ação, devido a sua estrutura baseada no what, why, where, when, who, how, how
much, o 5W2H.
150
Plano de Ação - 5W2H
 WHAT: O que será feito? Quais serão as etapas?
 WHY: Por que será feito? Qual a justificativa?
 WHERE: Onde será feito? Qual o local?
 WHEN: Quando será feito? Qual o prazo para a realização?
 WHO: Por quem será feito? Quem ficará responsável pela realização?
 HOW: Como será feito? Qual o método será utilizado?
 HOW MUCH: Qual o preço? Quanto custará para a organização?
151
Exemplo - 5W2H
O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto?
Aumentar a 
temperatura do 
forno
José Forno 2W5C
Diminuição da 
duração do 
processo 
01/maio
Aumentar 
potência do 
motor
Aumento de 
0,5% do 
custo 
operacional
Incluir inspeção 
durante o 
processo
Carlos Linha 17 Diminuir refugo 05/junho
Aumentar um 
operador
1 salário + 
benefícios
Reunião de 
segurança no 
início do turno
Larissa
Unidade de 
BH
Diminuição de 
acidentes
07/maio
Reunião com o 
supervisor de 
segurança
5 minutos 
iniciais do 
turno (Custo 
zero)
Comprar novo 
sistema de 
manutenção
Roberto Unidade SP
Muitos dias fora 
da meta de 
produção
01/março
Implantação de 
novo sistema pela 
Manutenção
R$ 20.000,00
152
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
O Ciclo de Melhoria Contínua: PDCA
 O PDCA é um método de gerenciamento com foco na melhoria. Que tem como
objetivo controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua.
 O ciclo é dividido em quatro etapas, sendo elas:
 Plan (planejamento);
 Do (execução);
 Check (avaliação);
 Act (agir).
P
DC
A
156
Ciclo PDCA para Solução de Problemas
 O Ciclo PDCA também é utilizado para como método de solução de problemas. Para
cada meta não alcançada, é necessário um processo de investigação de causas de
maneira a tomar decisões que possam garantir os resultados para sobrevivência de
uma organização.
 O maior erro de um gestor é permitir que as metas não atingidas fiquem sem
reflexão. Explicações não batem metas!
157
Ciclo PDCA - Planejamento
Identificação do Problema
A
D
P
C
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
Execução do Plano de Ação5Verificação dos Resultados 6
Padronização 7
Conclusão 8
A fase de PLANEJAMENTO é a base do gerenciamento para melhorar os 
resultados da organização.
158
O que é problema?
Gerenciar é resolverproblemas. 
O problema pode ser estabelecido a partir da meta de melhoria.
Variável a ser 
melhorada
Tempo
Problema é um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas).
159
Principais causas de problema
Falta de 
Planejamento, 
objetivos não 
definidos e 
pressão.
Falta de educação e 
treinamento, 
inexperiência ou 
desconhecimento.
Problemas 
emocionais, 
cansaço e 
desânimo.
Ambiente e 
condições 
físicas de 
trabalho.
Erro intencional.
85 a 95% dos problemas
são originários de falhas nos
processos e não de falhas
de pessoas.
160
1. Identificação do Problema
Objetivo: 
Definir claramente o problema ou a melhoria desejada e reconhecer a sua importância.
Tarefas:
Definição do problema;
Histórico do problema;
Levantamento das perdas atuais;
Avaliação dos possíveis ganhos;
Identificação dos principais efeitos.
Identificação do Problema
P
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
161
Ferramentas Utilizadas
Folha de Verificação: Estratificação:
Carta de Controle:
Ishikawa:
162
2. Análise do Fenômeno
Objetivo:
Investigar quais são as características específicas do problema com uma visão ampla.
Tarefas:
Descoberta das características do problema;
Observação no local;
Preparo dos documentos.
Identificação do Problema
P
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
163
Ferramentas Utilizadas
Estratificação: Gráfico de Pareto:
Histograma: Gráfico de Dispersão:
164
3. Análise do Processo
Objetivo: 
Identificar a causa raiz do problema.
Tarefas:
Definição das causas influentes;
Escolha das causas mais prováveis;
Análise das causas mais prováveis.
Identificação do Problema
P
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
165
Ferramentas Utilizadas
Fluxograma:
Ishikawa:
Matriz Esforço 
X Impacto:
Cinco porquês:
166
Plano de Ação
Objetivo: 
Elaborar planos de ação para bloquear os problemas por meio da eliminação de suas 
causas raiz.
Tarefas:
Elaborar estratégia de ação;
Trabalhar com as causas mais prováveis.
Ferramentas:
5W2H
Identificação do Problema
P
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
167
Cuidados para a elaboração do plano de ação
1. Só deve ser definido um responsável por cada ação/etapa.
3.
Para ações de alta complexidade recomenda-se desmembrar 
em tarefas menores para melhor acompanhamento
4.
Importante acompanhar os planos de ação através de seus 
Status! 
Pendente
Em andamento
Concluída
Atrasada
Postergada
Os Status representam as 
possíveis SITUAÇÕES:
2. Não incluir ações que representam rotina do gerenciamento.
168
Ciclo PDCA - Execução
Identificação do Problema
A
D
P
C
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
Execução do Plano de Ação5
Verificação dos 
Resultados 6
Padronização 7
Conclusão 8
É na fase de EXECUÇÃO que são gerados os resultados. O nível de resultados depende 
da “qualidade” das ações e do nível de execução do plano de ação proposto.
169
Objetivos da Execução
 Garantir execução das ações traçadas na fase de planejamento;
 Divulgação das ações para todos, a fim de obter um alinhamento entre as áreas;
 Algumas ações necessitam de treinamento para execução. Portanto, promoção dos 
treinamentos necessários.
D
D
Execução do Plano de Ação5
170
Dicas para a etapa de Execução:
 Apresente claramente as tarefas, para não cobrar algo que foi “mal combinado”;
 Acompanhe e registre os resultados, sendo eles positivos ou negativos;
 Peça a opinião dos operadores e supervisores sobre as alterações, pois eles que
executam e acompanham o processo de perto;
 No caso de treinamentos, programe-se para não comprometer as atividades da
empresa e transmita a importância dos mesmos.
“É melhor uma ideia simples e uma execução impecável, do que uma ideia genial e uma 
execução falha”.
Carlos Brito – CEO AMBEV
171
Ciclo PDCA - Verificação
Identificação do Problema
A
D
P
C
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
Execução do Plano de Ação5
Verificação dos 
Resultados 6
Padronização 7
Conclusão 8
A fase de AVALIAÇÃO é uma oportunidade de reflexão sobre os resultados e sobre o 
comprometimento dos responsáveis com a implementação das ações definidas.
172
Pontos importantes de Verificação
 Garantia da autenticidade das informações da meta, para que resultados não sejam
mascarados;
 Procure converter e comparar os resultados financeiros gerados pela ação;
 No caso dos resultados serem insatisfatórios, certifique-se de que todas as ações foram
implantadas;
 Alteração de algum fator (interno ou externo) pode alterar as características e análises
do problema, e consequentemente afetar os resultados.
C
Verificação dos 
Resultados
6
As fases de monitoramento são importantes para verificar se as ações estão 
sendo realizadas de forma eficiente.
173
Verificação
Meta alcançada?
Sim Não
A
çõ
e
s 
E
xe
cu
ta
d
a
s?
N
ã
o
S
im
Projeto 
efetivo
Rever 
Planejamento
Executar as 
Ações
Possível alteração do 
Mercado/Executar as 
Ações Planejadas
174
Ciclo PDCA - Ação
Identificação do Problema
A
D
P
C
1
Análise do Fenômeno2
Análise do Processo3
Plano de Ação4
Execução do Plano de Ação5
Verificação dos 
Resultados 6
Padronização 7
Conclusão 8
A fase de AÇÃO CORRETIVA ou PADRONIZAÇÃO é crítica para fechar o ciclo de melhoria. No caso de sucesso, 
é a etapa que integra os dois ciclos de gerenciamento (melhoria e manutenção dos resultados).
175
Um método para manter resultados: SDCA
Standard
(Padronizar)
Do
(Cumprir Padrão)
Check
(Verificar)
Act
(Atuar)
s
Dc
A
176
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto
Introdução ao Lean Manufacturing
 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua
empresa
Como implementar o Lean Manufacturing?
A
DC Execução do Plano de Ação(Kaizen, TPM, SMED, 5S)5
Verificação dos Resultados
(Takt Time, OEE, FTT, TC)
7
Padronização 8
Lições Aprendidas 9
6 Mapa do Processo Melhorado
Definição do Processo Alvo
P
1
Mapa do Processo (VSM)2
Cálculo de Indicadores
(Takt Time, OEE, FTT, TC)
3
Plano de Ação4
180
voitto.com.br
Sem fronteiras para o conhecimento