APS Modelagem do Processo de Compras

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelagem do Processo de Compras do Clube de Engenharia de Goiás 
Empresa de Médio Porte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2018 
Alunos: Jeremias Mendes da Mata RA: N1205G-5 
Mariana Alves Miranda RA: D3098C-7 
Matheus Souza Malheiros de Oliveira RA: N15199-4 
Olegário Moreira Júnior RA: D3362D-9 
Raphael Pereira Brito RA: D42IBD-0 
Elisa da Costa Pádua RA: N15116-1 
 
 
 
 
 
 
Modelagem do Processo de Compras do Clube de Engenharia de Goiás Empresa de Médio 
Porte 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho 
apresentado como exigência para a avaliação do 
4º semestre, do curso de Administração de 
Empresas da Universidade Paulista, sob 
orientação da professora Karla Araújo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2018 
SUMÁRIO 
 
Formulário de Composição de Equipe.................................................................................04 
Introdução.............................................................................................................................06 
1. - Fundamentação Teórica “Processos Organizacionais” ...........................................07 
2. - Estudo de Caso..............................13 
2.1 - Perfil da Organização..............................13 
2.2 - Coleta de Dado..............................14 
2.2.1 - Modelagem / Mapeamento de processo de Compra ..............................15 
2.3 - Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo ........................17 
 Considerações Finais ..............................18 
Referências Bibliográficas ..............................19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS – 2018 - CURSO: Administração 
DATA: 18/04/2018 
 
Nome da organização/ empresa: Clube de Engenharia de Goiás 
 
Área de atuação: Atividades Associativas Profissionais 
 
Endereço: Rua 132, nº500 – Setor Sul Cidade: Goiânia, GO 
 
CEP: 74093-210 Telefone: (62) 3281-0000 
Nome do contato na empresa/organização: Matheus Souza Malheiros de Oliveira 
Cargo: Auxiliar Administrativo 
Turma: ADQ42 
 Classe: 
Representante grupo: Matheus Souza Malheiros de 
Oliveira 
 
Telefone: 
981779497 
E-mail: 
matheussmo10@gmail.com 
 Identificação dos Integrantes da Equipe 
Nome: Elisa da Costa Pádua 
 
Endereço: Rua Natal, Alto da Glória, N° 329 
RA: N15116-1 Telefone: 99996-9537 
E-mail: elisapadua16@gmail.com 
Nome: Jeremias Mendes da Mata 
 
 
Endereço: Avenida Perimetral qd. L lt. 57 Senador Canedo 
https://www.google.com.br/search?rlz=1C1CHZL_pt-BRBR751BR751&ei=Gc7tW4XzPIahwgToj7vQCg&q=+clube+de+engenharia+de+goi%C3%A1s&oq=+clube+de+engenharia+de+goi%C3%A1s&gs_l=psy-ab.3..0j38.7730.8275.0.9059.4.3.0.0.0.0.330.542.2-1j1.2.0....0...1c.1.64.psy-ab..2.1.330....0.l1EJInD2uAU
 
RA: N1205G-5 Telefone: 995001673 
E-mail: j.aguiar.mendes@gmail.com 
Nome: Mariana Alves Miranda 
 
Endereço: Rua 1034, qd. 80 lt. 06 – Setor Pedro Ludovico 
RA: D3098C-7 Telefone: 982829582 
E-mail: marimiranda07@hotmail.com 
Nome: Matheus Souza Malheiros de 
Oliveira 
 
Endereço: Rua Dona Darci, qd. 46 lt. 1 ao 24, Residencial 
Ville Serra Dourada, St. Negrão de Lima 
RA: N15199-4 Telefone: 981779497 
E-mail: matheussmo10@gmail.com 
Nome: Olegário Moreira Júnior 
 
Endereço: Rua Murici, lt. 01, unidade 103, Pq. Atheneu 
RA: D3362D-9 Telefone: 981858663 
E-mail: olegario@colegiointerativa.com.br 
Nome: Raphael Pereira Brito 
 
Endereço: Av. Piratininga, qd. 231, lt. 4 a 6, Apt. 1901, Pq. 
Amazônia 
RA: D42IBD-0 Telefone: 999882370 
E-mail: raphaelbrito22@gmail.com 
 
A equipe necessita de Carta de Apresentação? ( ) Sim ( X ) Não 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado extraclasse por um 
grupo de seis alunos, do curso de graduação em Administração de Empresas, da Universidade 
Paulista (UNIP) campos Goiânia Flamboyant. A mesma tem como objetivo geral, propiciar aos alunos, 
uma extensão e fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados na disciplina Processos 
Organizacionais, de forma que o conhecimento será aplicado em uma determinada empresa 
(geralmente de pequeno ou médio porte). 
 Os membros do grupo realizarão uma a análise e a modelagem do processo de compras 
do Clube de Engenharia de Goiás, uma empresa de médio porte, inicialmente constituído como 
Entidade de Classe representativa da Engenharia em Goiás em janeiro de 1951, e reconstituído e 
consolidada como Clube de Engenharia de Goiás no ano de 1979. A mesma está localizada Rua 132, 
nº 500 - Setor Sul Goiânia. O trabalho será desenvolvido com o propósito de promover uma visão 
integrada da disciplina, onde será inserindo nas práticas administrativas da empresa, com o objetivo 
de modelar e otimizar o processo de compras. 
 Este Programa abrangerá a disciplina de Processos Organizacionais, objetivando 
contribuir para a compreensão de que as organizações, enquanto sistemas dinâmicos necessitam 
da aplicação de conceitos adequados em seu ambiente contextual, e assim desenvolver métodos de 
modelagem e otimização de seus processos em geral, dessa forma contribuir no estágio de 
desenvolvimento da empresa. A principal metodologia utilizada pelo programa é Entrevistas realizadas 
in loco, com os colaboradores da empresa, para fazer um levantamento das informações e assim 
apresentar sugestões de melhoria. O questionário foi baseado no roteiro de conteúdo da APS 
fornecida pelo orientador. Para enriquecimento do trabalho e aplicação do conteúdo foi elaborado o 
estudo de caso da organização, e por fim será feita uma análise de todos os elementos, e onde serão 
propostas soluções para situações consideradas anormais e que precisão de uma maior atenção, pra 
serem corrigidas ou melhoradas. 
 
 
1. - Fundamentação Teórica “Processos Organizacionais” 
 
 De acordo com o material fornecido em aula, um processo consiste em um conjunto de 
atividades executadas sequencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si, ou seja atividade 
que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou 
externo. 
 Visão por processos é representação da organização como um conjunto de processos, a 
mesma apresenta algumas vantagens potenciais, onde a organização passa a ser direcionada aos 
clientes; as atividades são melhor coordenadas e integradas com tempo resposta menores isso permite 
antecipação e controle das solicitações do mercado; além disso auxilia a organização no 
gerenciamento de seus inter-relacionamentos; possibilitando uma visão sistêmica de suas atividades, 
prevenido erros e desenvolvendo seu sistema integrado de avaliação, considerando todo negócio e 
possibilitando maior satisfação com o trabalho, aos colaboradores. 
 Um processo bem definido apresenta elementos onde alguém é responsável pelo processo, 
e é determinado o início e o fim, sendo as relações internas bem definidas, os procedimentos, tarefas 
e especificações são bem explícitos, tendo sua realimentação próximos de onde a atividade é 
executada, para atender as necessidades dos clientes e prazos de execução além de possuir cultura da 
melhoria contínua. 
 
 O objetivo dessas definições é detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma 
que todos os envolvidoso conheçam e o entendam. Dessa forma se busca a eficácia, Eficiência e a 
flexibilidade, que é o grau de adaptabilidade dos processos para atender às solicitações especiais. 
 
 
 
 Exemplo de elementos de um processo: 
 
 
 
 
 O processos se desdobra de acordo com o grau de detalhamento exigido por quem irá 
executá-lo (diretoria, gerência ou operacional) podendo ser hierarquizado em macroprocesso ou 
conjunto de processos, processos que recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam 
com o cliente externo; sub-processos ou seja atividades da organização que envolvem um ou mais 
departamentos e também atividades e tarefas que são trabalhos tipicamente executado por um 
departamento ou pessoa. 
 Os processos podem ser devidos em chave ou de apoio, Os processos-chave são aqueles 
que representam os processos de marketing e produção, eles são considerados processos-fim ou que 
atendem à finalidade do negócio, já os de apoio ou (processos-meio) são aqueles que dão suporte aos 
processos-chave, ou seja, dão condições para que possam acontecer, são a administração de recursos 
humanos, administração de materiais, de serviços, administração financeira e gestão integrada, que 
contempla a análise de todos os indicadores que permitem o acompanhamento sistêmico do negócio, 
normalmente a cargo da alta direção. 
 O processos é modelado através de técnicas de mapeamento e documentação, uma forma 
de fazer isso é com fluxograma que é um importante instrumento para a compreensão e a avaliação 
de como os processos são realizados, e permite analisar a melhor forma de desenvolver o processo, 
considerando sua eficiência, eficácia e flexibilidade; para que apresente um processo, é necessário que 
o fluxograma defina o que será representado onde começa e termina o processo e identifique cada 
uma das tarefas e os registros (formulários, instruções, normas) que compõem o processo. 
 Os fluxogramas padrões podem ser divididos em diagrama de blocos, que fornece uma 
visão geral do processo; fluxograma padrão do American National Standards Institute (Ansi), que 
apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos e fluxograma 
funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizações ou áreas, considerando os 
responsáveis pelas tarefas apresentadas. 
 Uma técnica de mapeamento é o BPMN (Business Process Model and Notation) que é 
uma notação para modelagem de processos. Em outras palavras, o BPMN estabelece um padrão para 
representar os processos graficamente, por meio de diagramas. Esse padrão possui um conjunto de 
símbolos e regras que permite modelar diferentes fluxos de processos, com vários níveis de 
detalhamento. Cada símbolo da notação BPMN representa algo que acontece ou pode acontecer dentro 
do processo. 
 De acordo com o BPM CBOK, guia para gerenciamento de processos de negócio, 
“símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de 
precedência”. Tem como principais vantagens a facilidade de comunicação a versatilidade e é 
Suportado por ferramentas de BPMS. 
 
 
 
 
 
 
 
 Exemplo fluxograma de compra padrão do American National Standards Institute 
(Ansi): 
https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
 
 
 
 
 
 
 Após o mapeamento o processo deve passar por análise, que é a ação de conduzir uma 
revisão e obter um entendimento sobre processos. Envolve a revisão dos componentes de um processo, 
incluindo entradas, saídas, procedimentos, controles, atores, aplicações, dados, tecnologias e suas 
interações para produzir resultados. Isso é feito através da análise da forma como as tarefas agregam 
valor ao produto e como ele é percebido pelo cliente, e o que existem para atender a solicitações do 
mesmo. 
 Após a definição das tarefas que agregam valor deve-se determinar o modelo de 
sistema de informações e as formas de medições de desempenho, logo depois vem a seleção das 
pessoas, máquinas e equipamentos que serão utilizados no processo e também a escolha da matéria 
prima e o ambiente onde acontecerá o processo. 
 Depois de aplicada a etapa de analise, é hora da avaliação, ou seja fazer as medições de 
desempenho dos processos, essas medições devem ter seus objetivos orientados e desdobrados 
segundo o negócio. Em outras palavras, isso significa: eficácia, eficiência e adaptabilidade. Isso serve 
para serem competitivas em um mundo globalizado no qual basicamente não existem fronteiras, as 
organizações são impelidas a aperfeiçoar continuamente sua gestão, reduzindo custos e melhorando a 
qualidade dos serviços prestados. 
 Para alcançar bons resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio estejam 
Integrados, todas as atividades devem estar precedidas de um planejamento que deve estabelecer seus 
objetivos e metas para fazer? o que espera ao fazer?); além disso deve haver a participação de 
representantes dos processos e definição e comunicação a todos. 
 
 Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organização deve definir seu 
conjunto de medidores de desempenho, também chamados de indicadores. Estes devem representar ou 
quantificar uma característica ou o desempenho de uma organização, de um processo, de um produto 
ou de serviço. Esses indicadores são indicadores estratégicos; indicadores de processos: indicadores 
de projetos. Para que esses indicadores sejam viável deve apresentar alguns atributos como, 
adaptabilidade, representatividade, simplicidade, disponibilidade, economia, praticidade e 
estabilidade. 
 Os indicadores de processo se divide em indicadores de eficiência Os indicadores de 
eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela organização, indicadores de 
eficácia que assinalam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e indicadores de 
flexibilidade que determina quanto a organização deve ser flexível para atender seus clientes. Para 
avaliar o desempenho do seu processo a empresa deve definir sua visão, perspectivas com relação a 
acionista, clientes, e processo, feito isso deve traçar seus objetivos para atingir essas perspectivas, 
determinar indicares e metas de onde quer chegar. 
 A avaliação dos processos, é fundamental para o sucesso de uma organização, e sua 
realização começa com a definição da visão da organização, após essa definição, os objetivos e metas 
da organização podem ser identificados. Com os objetivos organizacionais definidos, passa-se ao 
desdobramento, isto é, à identificação de como os processos afetam esses objetivos, assim, determina-
se os objetivos dos processos e suas metas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. - Estudo de Caso 
 
2.1 - Perfil da Organização 
 
 A empresa Clube de Engenharia de Goiás é uma entidade de classe, em janeiro de 1951, 
teve como meta primeira a criação da Escola de Engenharia do Brasil Central que funcionou por quatro 
anos com os nossos colegas ministrando gratuitamente aulas em locais emprestados até quando foi 
transformada em Escola de Engenharia da UFG, porem no período de 1951 – 78, a instituição sofre 
com vários altos e baixos, chegando a entrar em uma decadência mórbida no ano de 1973/74, pós 
gestão do então Presidente, Engenheiro Hélio Rodrigues Pinto. Porem somente em 1979, uma nova 
mobilização acontece, faz-se uma eleição. Assim no ano de 1979, nasce o Clube de Engenharia de 
Goiás se reconsolidou, que permanece até hoje. 
 
 Uma característica relevante, mesmo que seja considerada uma empresa de médio porte, énão possuir fins lucrativos, ou seja, sua arrecadação com venda de títulos, eventos proporcionados, 
bares e restaurantes, é destinado para melhorias internas e patrocínios de eventos esportivos 
organizados pelo Clube, visando sempre seu crescimento interno, e como instituição referência em seu 
ramo de atuação, no senário externo. 
 
 A instituição tem como atividade principal, atividades associativas profissionais, 
proporcionando dias de alegria aqueles que desejam e procuram lazer e diversão, oferecendo uma 
estrutura com 3 piscinas, quadras de futebol, tênis, peteca, sala de jogos, sauna, academia, playground 
e entre outros. 
 
 Sua equipe de trabalho é composta por sessenta e nove (69) funcionários, sendo 22 
destinados a área de serviços gerais, 28 para bares e restaurante, 11 à secretaria/administração e 8 à 
academia, e também possui contrato com empresas terceirizadas que efetuam manutenções 
periódicas dentro do Clube, como Ar Oeste - Sistemas Térmicos Ltda. e Pastarosa Serviços Ltda. - 
Me 
 
 
 Organograma do Clube de Engenharia de Goiás 
https://www.google.com.br/search?rlz=1C1CHZL_pt-BRBR751BR751&biw=911&bih=412&tbm=isch&q=organograma&spell=1&sa=X&ved=0ahUKEwiju-7SutfeAhXBipAKHdNFBXwQkeECCKoCKAA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seus principais produtos oferecidos aos clientes, são aulas de diversas modalidade de esporte, aluguel 
de espaço para promoção de eventos e para lazer, seus clientes em sua em sua maioria são pessoas 
físicas que possuam filiação nas áreas da engenharia (elétrica, civil, ambiental e etc.) e no CREA– GO 
(Conselho Regional de Engenharia e Agronomia) ou alguém indicado por tal, sua infraestrutura 
oferece opção de happy hours, almoços e locais para eventos, que podem ser feitos através de locação 
de salão de festas e churrasqueiras, sempre prezando pelo bem estar de seus sócios. 
 
 O Clube concorre com empresas do mesmo ramo, como por exemplo, ASSOF- Associação 
dos Militares da Polícia e Corpo de Bombeiros Militar de Goiânia, ASSEGO - Associação dos 
Subtenentes e Sargentos do Estado de Goiás e Clube Jáo, mesmo que nem todas possuam a mesma 
característica, que é não ter uma empresa sem fins lucrativos. 
 
 Para que atenda seus clientes da melhor forma possível, conta com a ajuda de diversos 
fornecedores e produtos. Entre os principais insumos adquiridos pelo Clube, estão bebidas 
industrializadas, alcoólicas e não alcoólicas, para suprir as necessidades dos bares; além de carnes, 
verduras e legumes, para cozinha, bar e restaurante; materiais de limpeza/construção destinados a 
manutenção e higiene do estabelecimento, manutenção, limpeza e higienização de piscinas, campos 
de futebol e outros locais presentes nas dependências da empresa. 
 
2.3 - Coleta de Dado 
 
2.2.1 - Modelagem / Mapeamento de processo de Compra 
 O mapeamento do processo pode ser visualizado na imagem elaborada, de acordo com o que 
foi fornecido e acompanhado na visita técnica à empresa. O processo se inicia com a solicitação de 
mercadoria (insumos e serviços em geral). Esta solicitação se dá de acordo com a demanda da área 
requerente. Por exemplo, na área do bar e do restaurante, faz-se as solicitação de bebidas, alimentos, 
guardanapos, talheres e etc. 
Após se fazer o requerimento, a solicitações passam por uma análise e são divididas em dois 
grupos: as que exigem cotação, e as que não exigem cotação. 
 
 Quando exige cotação: Após a análise da solicitação, são feitas no mínimo 3 cotações com 
fornecedores diferentes para comparação de preços, qualidade do produto e prazos de entrega. Logo 
depois a essa análise, é realizado o pedido. Após a entrega do material, realiza-se a conferência da 
mercadoria e da NF, que é assinada e carimbada e seguidamente lançada no sistema como nota fiscal 
de entrada (NFE). Feito conferência a NF é enviada ao financeiro. Ao receber a NF, cabe ao 
financeiro conferir e realizar o pagamento ao fornecedor. Este pagamento pode se dar através de 
boleto (à prazo) ou à vista (carteira). 
 
 
 Quando não há necessidade de cotação: Se o produto já consta no estoque ou não necessita de 
cotação, é feita a FME ( Ficha de Movimentação de Estoque) que possibilita a identificação dessa 
transferência do produto para o local que realizou a solicitação. Logo após é realizada a entrega do 
material ao local que efetuou o pedido. 
 
 
 Fluxograma de processo de compra: 
 
 
 
 
 
 
 
2.3 - Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
 
O processo de compras inserido internamente apresenta uma estrutura básica de cotação com 
quantidade mínima de fornecedores, e sem muito auxilio tecnológico, tendo em vista que grande parte 
das compras são feitas via telefone e anotações feitas à mão em papel e caneta. Apesar dessas pequenas 
falhas, o processo atende as necessidades exigidas por diretoria, sempre fazendo compras assertivas, 
porém tem como objetivo modernizar esse processo para que seja sempre adequado às necessidades 
da organização, e traga maior praticidade na execução. Outro objetivo é agregar um banco de dados 
em que possam ser extraídas informações essenciais que auxiliem a análise desse processo, no quesito 
de melhores fornecedores e preços, com os melhores prazos, melhores atendimentos e entre outros 
aspectos. 
 
Para que a empresa consiga avaliar esse processo, para que sejam detectadas falhas e pontos de 
melhoria, existe uma parceria com a empresa INLOC SISTEMAS que é a desenvolvedora do sistema 
interno o WebSAI, e realiza auditorias para verificar, apontar e corrigir erros existentes. 
 
Tendo em vista essas falhas de processo, podem ser colocadas em pauta pelo grupo possíveis melhorias 
que tornarão mais eficaz, ou seja, com as mesmas informações que eram adquiridas, poderão ser 
tomadas decisões mais assertivas e que beneficiem diretamente o funcionamento da empresa. As 
melhorias sugeridas são as seguintes: 
 
 Criação de função no sistema em que as solicitações sejam feitas através do mesmo, dentro do login e 
senha de cada usuário, com a opção de por meio direto, ser realizada uma cotação dos respectivos 
produtos solicitados. 
 Para otimizar o lançamento de notas, criar uma maneira de aquele pedido gerado pudesse gerar também 
uma FME, com os mesmos dados do pedido, evitando o cadastro manual de notas e diminuindo o 
tempo realização. 
 A implantação do Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart — é 
uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por 
meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act). 
 Criar indicadores para fornecedores ou KPI’s, sigla utilizada para o termo em inglês, Key Performance Indicator, são 
indicadores utilizados na avaliação de fornecedores para medir o seu desempenho operacional em processos 
determinados. E assim utilizar os KPI’s para avaliar e classificar os fornecedores. 
 
 
 
Considerações Finais 
 
Baseando-se no conhecimento passado a nós alunos do curso graduação em Administração 
de Empresas, da Universidade Paulista (UNIP) campos Goiânia Flamboyant, o trabalho foi 
desenvolvido na empresa Clube de Engenharia de Goiás, que teve como base a matéria âncora 
Processos Organizacionais (PO). 
Através do desenvolvimento do trabalho, aprendemos na prática a importância de uma 
sequência lógica de atividades ou seja o funcionamento de um processo de compras, e quanto esse 
processo é fundamental para a organização atingir suas metas e assim satisfazer da melhor forma 
possível as necessidades e solicitações dos clientes e sair na frete dos concorrentes. 
A APS foi desenvolvida através de estudos, pesquisas em livros,matérias dada em sala de 
aula, informações concedidas pelo professor e dados fornecidos pela empresa. A oportunidade do 
aprendizado prático nos permitiu desenvolver uma imagem ampla em relação à ordem sequencial do 
processo de compra, estudando e avaliando a eficiência do mesmo dentro da organização e destacando 
pontos ineficientes, a partir disso foi apresentado propostas de melhoria, para otimizar o processo e 
ajudar a atingir os objetivos pré-estabelecidos, . 
A realização da APS nos possibilita a abrir nossas mentes a novas melhorias, procurando 
através do processo de compra, selecionar os melhores fornecedores, ou seja o melhor custo benefício 
nas compras, para a organização, assim fazer com que os associados e clientes se sintam satisfeito com 
o atendimento/produto oferecido, o que consequentemente faz com que a organização seja bem vista 
no senário de atuação. 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 Apostila Processos Organizacionais - UNIP Interativa 
 Livro Mapeamento e Gestão Por de Processos (Autores Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia ) 
 Site: https://www.google.com.br 
 Site: www.administradores.com.br 
 
 
 
 
 
 
https://www.amazon.com.br/s/ref=dp_byline_sr_book_1?ie=UTF8&field-author=Orlando+Pavani+J%C3%BAnior&search-alias=books
https://www.amazon.com.br/s/ref=dp_byline_sr_book_2?ie=UTF8&field-author=Rafael+Scucuglia&search-alias=books
https://www.google.com.br/
http://www.administradores.com.br/
http://www.administradores.com.br/