Bombeio de Petróleo_TCC-09-12-16

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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS DO RIO DE JANEIRO - FEFRJ
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
WALLACE DO VALLE CAMPOS 
ALEJANDRO P. PIETRO DE LIMA
IMPLANTAÇÃO DE TÉCNICAS ENXUTA EM UM FABRICANTE DE UNIDADES DE BOMBEIO DE PETRÓLEO
 
		
RIO DE JANEIRO – BRASIL
2016
Wallace do Valle Campos 
Alejandro P. Pietro de Lima
	
					
					
 	IMPLANTAÇÃO DE TÉCNICAS ENXUTA EM UM FABRICANTE DE UNIDADES DE BOMBEIO DE PETRÓLEO
 	 
Projeto de Conclusão de Curso apresentado a FEFRJ- Faculdade de Economia e Finanças do Rio de Janeiro como requisito para obtenção do título de bacharel em Engenharia Mecânica sob a orientação da professora DSc. Engª. Emilia Maria Mendonça Parentoni e Co-orientação do Prof. Felipe Sombra dos Santos 
RIO DE JANEIRO – BRASIL
2016
Resumo
 Este trabalho buscou explorar os conceitos de manufatura enxuta, bem como a importância para as organizações que buscam se tornar mais competitivas, eliminando as perdas dentro do processo produtivo e obtendo ganhos substanciais para as companhias. O objetivo do presente trabalho não é abordar o grupo Weatherford de forma geral, mas sim a planta baseada no Rio de Janeiro e a partir daí propor soluções para a área de caldeiraria estrutural com base nas ferramentas e técnicas oferecidas pela manufatura enxuta, tendo como base o sistema just-in-time de fabricação. Este trabalho é feito com base nas observações da área estudada e busca propor melhorias básicas a área, bem como treinamento funcional aos funcionários para que todo o conceito de manufatura enxuta seja corretamente entendido e com isso, todos os ganhos que tal cultura pode trazer a empresa sejam aproveitados e dessa forma se tenha o objetivo principal alcançado: tornar a empresa mais competitiva dentro do mercado petrolífero. A indústria de petróleo sofre nos últimos anos um crescimento estrondoso, principalmente dentro do Brasil, com a descoberta de inúmeros poços dentro do território nacional. Com consciência plena desse crescimento, as indústrias se atentaram para o fato de que somente as empresa mais competitivas conseguiriam se manter dentro do mercado. Dentre essas industriais encontra-se a Weatherford Unidades de Bombeio, empresa que faz parte do grupo Weatherford International, uma das maiores empresas do ramo petrolífero do mundo. 
Palavras-chave: Manufatura Enxuta; Caldeiraria; Petróleo; Unidade de bombeio.
Abstract
 This study sought to explore the concepts of lean manufacturing, as well as the importance for organizations that seek to become more competitive by eliminating losses within the productive process and obtaining substantial gains for companies. The purpose of this study is not to address the Group Weatherford generally, but the plant based in Rio de Janeiro and from there to propose solutions for boiler structural area based on the tools and techniques offered by lean manufacturing on the basis of the just-in-time manufacturing. This work is done on the basis of the comments of the studied area and propose improvements to basic search area as well as functional training to officials so that the whole concept of lean manufacturing is properly understood and with it, all the gains that such culture can bring the company to be used and thus has the main goal achieved: make the company more competitive in the oil market. The oil industry suffers a roaring growth in recent years, especially within Brazil, with the discovery of numerous wells within the national territory. With full awareness of this growth, the industry started to the fact that only the most competitive company would stay within the market. Among these is industrial Weatherford pumping Units, company that is part of Weatherford International, one of the largest oil companies in the world.
Key-Words: Lean Manufacturing, welding area, oil, pumping unit.
SUMÁRIO
	1. INTRODUÇÃO
	7
	1.1 O PROBLEMA
	7
	1.2 OBJETIVO GERAL
	7
	1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
	7
	1.4 JUSTIFICATIVA
	7
	1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
	8
	2. REFERENCIAL TEÓRICO
	9
	2.1 FUNDAMENTOS DA PRODUÇÃO ENXUTA
	9
	2.1.1 DEFINIÇÃO
	9
	2.1.2 MODELO DE GESTÃO
	9
	2.1.2.1 O MODELO DE PRODUÇÃO EM MASSA
	12
	2.1.2.2 O MODELO DE PRODUÇÃO ENXUTA OU LEAN MANUFACTURING
	13
	2.1.3 VANTAGENS DO STP
	14
	2.1.4 DESVANTAGENS DO STP
	18
	2.1.5 FERRAMENTAS DE GESTÃO
	19
	2.1.5.1 SISTEMA JIT
	20
	2.1.5.1.1 JUST-IN-TIME
	20
	2.1.5.1.2 JIDOKA
	22
	2.1.5.2 KANBAN
	23
	2.1.5.2.1 O CARTÃO KANBAN
	24
	2.1.5.3 KAIZEN
	26
	2.1.5.4 OS 5S
	28
	2.1.5.5 HEIJUNKA - PRODUÇÃO NIVELADA
	30
	2.1.5.6 TRF - TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
	31
	2.1.5.7 POKA YOKE
	33
	3. PROCESSO DE CALDEIRARIA ESTRUTURAL NA FABRICAÇÃO DE UNIDADES DE BOMBEIO
	35
	
3.1 O PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UNIDADES DE BOMBEIO DE PETRÓLEO
	
35
	
3.2 A EMPRESA
	
36
	
3.3 PRODUTO
	
37
	
3.3.1 REDUTOR DE VELOCIDADE
	
39
	
3.3.2 ESTRUTURA METÁLICA
	
39
	
3.4 PROCESSO PRODUTIVO
	
40
	
3.4.1 O PROCESSO DE CALDEIRARIA ESTRUTURAL
	
42
	
3.4.2 PERDAS DENTRO DO PROCESSO DE CALDEIRARIA
	
44
	
4. PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE TÉCNICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA NO PROCESSO DE CALDEIRARIA ESTRUTURAL
	
50
	
4.1 PLANO DE AÇÃO PARA ELIMINAÇÃO DE PERDAS DENTRO DO PROCESSO DE CALDEIRARIA
	
52
	
4.2 APLICAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA ELIMINAÇÃO DE PERDAS
	
54
	
5. CONCLUSÃO
	
60
	
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	
61
1. INTRODUÇÃO
 	
1.1 O Problema
A área de caldeiraria estrutural de uma empresa de fabricação de unidades de bombeio de petróleo possui baixo rendimento devido à grande quantidade de perdas no processo de fabricação. Qual a metodologia de gestão de produção adequada para o problema?
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo geral
Identificar todas as perdas no processo de produção da área de caldeiraria estrutural através do sistema Toyota de produção, além de aplicar ferramentas associadas a esperas, movimentação e projeto do produto.
2.2 Objetivos específicos 
· Aplicar a metodologia do Sistema Toyota de produção para identificação e eliminação de perdas em processos de produção de caldeiraria, que compreendem basicamente: corte, montagem e soldagem através da fabricação de estruturas;
· Identificar as perdas de movimentação durante o processo de fabricação e propor solução de layout produtivo para o setor estudado;
· Identificar perdas por espera de lotes de produtos e propor soluções de sequenciamento de produção e troca rápida de ferramenta;
1.4 JUSTIFICATIVA
A escolha do presente tema se deu a partir da observação do sistema de produção utilizado na área de caldeiraria estrutural da empresa Weatherford, onde o aluno exerce atividade profissional. A partir daí, se propôs estudar meios de melhorias dentro do processo produtivo a fim de buscar maneiras melhores e mais eficazes de se produzir na área estudada, sempre com o objetivo de tornar a empresa mais competitiva dentro do mercado de petróleo e também, fazer com que os processos de melhoria contínua sejam aplicados a essa organização. A escolha deste tema foi feita devido a importância para a organização como um todo e buscou-se observar todas as perdas dentro do processo de produção a fim de elimina-los ou chegar o mais próximo disso, ao fazer isso, o processo produtivo ganha mais tempo para executar as operações com o mínimo possível de paradas.
O tema foi escolhido também graças a capacidade de gerar redução de custos no processo de produção, visto que ao se eliminar os elementos negativos da produção é possível gerar menos custos ao produto e com isso a empresa torna-se mais competitiva dentro do vasto mercado petrolífero. A participação direta como membro efetivo dentro do quadro de funcionários da empresa foi de grande incentivo para a escolha do tema.
1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O presente estudo é baseado em uma único levantamento de dados qualitativos dos problemas apresentados. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Fundamentos da produção enxuta
2.1.1 Definição
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) mais referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”, (dooriginal em inglês, “lean”) que em definição mais simplória um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa. Um sistema habilitado a enfrentar e se adaptar melhor e mais rápido a um mercado consumidor que está em constante mudança. A Máquina que Mudou o Mundo (1990)
O TPS é uma filosofia de gerenciamento que tem como cerne a otimização dos processos produtivos de fabricação, de forma que se possam atender os clientes internos e externos da melhor forma possível, dentro do menor prazo e com os mais altos padrões de qualidade e menor custo, ao mesmo tempo em que se procura aumentar a moral e segurança de todos os colaboradores da empresa por meio do envolvimento e total integração de todas as partes da companhia.
2.1.2 Modelo de gestão
O modelo de gestão do TPS é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda dentro do processo, essa é a essência e a chave do sistema Toyota de produção, que dentro da empresa é conhecida como “principio do não custo”. Esse princípio se baseia que a equação utilizada para a determinação do produto final seja modificada, a fim de se obter um produto de menor custo e maior qualidade, dessa forma teremos:
LUCRO + CUSTO = PREÇO
Sendo substituída por:
PREÇO – CUSTO = LUCRO
Figura 1 – Formação de Lucro Tradicional X Formação de Lucro Enxuto
Fonte: GM, 2005
O primeiro modelo tradicional de precificação já não podia mais ser utilizado, pois era determinado basicamente pelo custo de produção acrescido de uma margem de lucro, onde era possível repassar aos clientes toda e qualquer ineficiência dentro do processo de produção.
Tal mudança foi obrigatória graças ao surgimento de uma massa consumidora muito mais exigente e o acirramento da concorrência. Com isso, não se teve outra opção além da de se diminuir as perdas dentro da produção, a fim de se ter um menor custo e consequentemente ter manter ou aumentar os lucros.
Dentro do modelo de gestão da Toyota, todo o processo é estudado desde o inicio até o fim com a visão de se diminuir os custos dentro desse espaço onde entra a matéria prima e sai um produto acabado. O pensamento consagrado pela produção enxuta considera as perdas, atividades que não agregam valor, completamente desnecessárias e que servem única e exclusivamente para gerar custo à produção. Sendo um dos idealizadores do sistema, OHNO (2000) considerou como as perdas em sete grandes grupos, sendo eles:
· Perda por Superprodução: 
É considerada a pior das perdas, pois tem a capacidade de camuflar todas as outras, e também por ser a mais difícil de ser eliminada. É composta basicamente por dois tipos:
1. Perda por Superprodução de Quantidade, que é basicamente quando se fabrica além do programado, onde sobram peças/produtos;
2. Perda por Superprodução por Antecipação, que é a perda por acumulação de estoque. Nela se fabrica antes do momento de utilização real das peças/produtos;
· Perda por Espera:
Tipo de perda que se origina no momento em que o lote não sofre nenhum tipo de processo, seja ele por processo, transporte ou inspeção. Nessa perda o lote fica parado, aguardo um sinal de que possa seguir para o próximo processo. As perdas por espera estão classificadas em três grupos: perda por espera no processo, perda por espera do lote e perda por espera do operador.
· Perda por Transporte:
Segundo SHINGO (2000), por ser uma atividade que não agrega nenhum tipo de valor ao produto e no geral cerca de 45% do tempo total de fabricação ser perdido com esse tipo de processo, o transporte é considerado como uma das perdas que mais tem de ser eliminadas para se chegar ao resultado do menor custo. 
· Perda no Processo:
São todas as etapas que poderiam ser eliminadas do processo produtivo sem que com a retirada, nenhuma característica básica do produto seja perdida. Também podem ser consideradas as situações em que o processo produtivo está abaixo da condição ideal de produção.
· Perda por Estoque:
Considerados como um mal necessário pelos ocidentais, os estoques geram uma grande perda nos processos produtivos. Isso se da pelo fato de que ao se ter peças em mãos a qualquer momento é possível cobrir as falhas de sincronia entre os processos, com peças sobressalentes sempre que uma etapa tiver falha. É devido a esse fato que o combate às perdas por estoque é um dos mais difíceis de serem aplicados.
Perda por Movimentação:
Todo e qualquer movimento desnecessário durante o processo de produção pode ser considerado como uma perda por movimentação. Tais perdas devem ser estudadas a fim de se movimentar os lotes/peças apenas o número realmente necessário para que o processo tenha andamento, com tais estudos, é possível reduzir os tempos de produção cerca de 10 a 20%.
· Perda por Não Conformidades:
São todas as perdas geradas pela produção de produtos não conformes/fora de especificação. Tais perdas devem ser eliminadas, pois geram um alto custo de refugo e retrabalho a empresa.
2.1.2.1 O MODELO DE PRODUÇÃO EM MASSA
Um sistema simples, onde cada operário realiza um tipo de atividade e se especializa nela a partir da repetição. O que hoje soa como simplório e comum teve um impacto gigantesco no ano de 1913, na fábrica de Highland Park, em Detroit, Estados Unidos. Foi lá que Henry Ford fez a implantação do sistema que viria a transformar a Ford em uma potencia dentro do ramo automobilístico.
Para se ter uma pequena noção do que foi o sistema de produção em massa, onde antes se fabricavam cerca de 1000 modelos por ano a partir da produção artesanal, com a adoção da produção em massa pode-se chegar a marca de 2 milhões de modelos ao ano. Esses resultados geraram a Ford a oportunidade de ficar totalmente a frente de competidores, com o um modelo Ford “T” sendo montado a cada 10 segundos, sendo possível assim baratear o produto ao preço de U$ 260,00, elevar o salário diário dos funcionários, produzir um produto superior e o mais importante, continuar a gerar lucros para a empresa.
Tal sistema foi desenvolvido a partir da necessidade de se aumentar os níveis de produção e reduzir os custos. Portanto, o modelo artesanal que consistia basicamente de um carro sendo montado de cada vez por uma equipe de mecânicos e equipes de apoio não era mais adequado. Com tal pensamento em mente, chegou-se à conclusão de que se necessitava de duas variáveis básicas: automatização da linha de produção, de forma a gerar alimentação constante para linha de montagem e a modificação da estrutura de montagem.
O primeiro objetivo foi alcançado junto com a equipe de engenheiros da Ford, que construíram máquinas com capacidade de produção elevada, já o segundo objetivo foi alcançado com a modificação do modo de montagem dos veículos, onde os trabalhadores eram colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes. O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente concluída. Entretanto, vale salientar que a verdadeira chave para o sucesso para esse tipo de produção residia fundamentalmente na completa e consistente intercambialidade de peças e trabalhadores.
Mesmo com todo o sucesso alcançado pela produção em série, segundo WOMACK (1992) a Ford:
“jamais elaborou a organização e o sistema administrativo necessários para efetivamente administrar o sistema total de fábricas, as operações de engenharia e os sistemas de marketing exigidos pela produção em massa.”
E o que era negligenciado por Ford, que tinha um modo paternalista de gerir os negócios, foi aprimorado por SLOAN através da General Motors. Sloam e a equipe desenvolveram e programaram diversos sistemas gerenciais que permitiram a melhor administração das operações, a partir de uma pequena sede da corporação, através de relatórios. Esse foi o complemento que faltava ao sistema de produção em massa inicialmente proposto por Ford.
Em 1955, a produção em massa chega ao ápice, sendo três maiores representantes: Ford, GM e Chrysler detentoras de cerca de 75% da produção mundial de veículos, seguida pela Europacom aproximadamente 22% e o resto do mundo com 3%. Incluído nesses 3%, estava um pequeno pais localizado no pacifico, de onde viria a surgir o grande concorrente do sistema de produção em série.
2.1.2.2 O MODELO DE PRODUÇÃO ENXUTA OU LEAN MANUFACTURING
O sistema que viria ser mundialmente conhecido como lean manufacturing é derivado da região de Nagoya, Japão, onde na década de 50 a Toyota Motors com o intuito de competir de igual para igual com as fabricas norte americanas e europeias que se utilizavam do sistema de produção em série, resolveu criar um método de produção que reduzia custos de produção, agregava valor ao produto final e resultava em uma produção limpa e com o menor numero de defeitos possíveis.
A expressão “lean manufacturing” foi definida por John Krafcik, um pesquisador do International Vehicle Program e que ao ser traduzido para o português se transformou em Manufatura Enxuta, que nada mais é que uma face do revolucionário sistema desenvolvido pela Toyota. Basicamente, esse novo processo veio contrapor-se aos dois outros métodos de produção concebidos pelo homem: a Produção Artesanal e a Produção em Massa (WOMACK, 1992).
O modelo de produção proposto pela Toyota requer modificações em todos os estágios da produção, incluindo: projeto, organização interna e externa do complexo fabril, distribuição, estoques, recursos humanos e relação com os fornecedores. Todas essas mudanças visam única e exclusivamente a modificação do processo de colocação de produtos nas mãos dos consumidores, com grande ênfase na qualidade do que foi lançado no mercado. Com o pensamento do produto perfeito - sabendo que atingir tal perfeição é praticamente impossível e gera custos altíssimos - o lean manufacturing gera a busca continua de melhorias, e é o grande responsável pelo alcance de inúmeras vantagens competitivas frente aos outros sistemas de produção e graças a isso, possibilita que o planejamento estratégico da empresa possa ser aplicado junto ao plano de negócios da mesma. Passados mais de 50 anos desde a concepção, ainda hoje o sistema Toyota de produção continua ativo pelo mundo e ao longo desse tempo teve diversas novas ferramentas e aplicações aderidas ao modelo básico proposto no Japão.
Mesmo com as inúmeras vantagens desse sistema sobre a produção em massa, o mundo ainda apresenta grande carência de capacidade competitiva para a produção enxuta e trabalha com excesso de capacidade não competitiva de produção em massa. Tal discrepância entre a utilização entre os dois sistemas deve ser vista por objetivos finais: para os utilizadores do sistema de produção em massa vale o produto “bom o suficiente”, enquanto os adeptos do sistema de produção enxuta vale o produto com “qualidade”.
2.1.3 VANTAGENS DO STP
Utilizar o sistema Toyota de produção tem como única e exclusiva finalidade "fazer melhor e mais barato" que o concorrente. Esse desejo é extremamente importante, visto que a partir de tal necessidade busca-se utilizar meios para seguir uma operação segura, eficiente e eficaz para a produção dos itens desejados. Segundo SLACK (1993) para se alcançar o objetivo da melhor produção se faz necessário seguir cinco passos básicos, sendo eles: 
· Fazer certo (Vantagem de qualidade);
· Fazer rápido (Vantagem de velocidade);
· Fazer pontualmente (Vantagem de confiabilidade);
· Mudar o que está sendo feito (Vantagem de flexibilidade);
· Fazer Barato (Vantagem de custo);
Para alcançar cada um desses cinco passos, é necessário seguir metodologias e sistemáticas bem rígidas. Só dessa forma é possível atingir o verdadeiro objetivo de cada um tópicos e chegar ao objetivo final, que é a produção com vantagens competitivas para com os concorrentes da empresa.
Para se chegar à vantagem qualidade a produção enxuta prega um conceito que para a época da criação foi considerado revolucionador, e que mesmo apos tanto tempo desde a criação continua aplicável à realidade das empresas de hoje: a produção de estoques mínimos. Com os estoques reduzidos, é possível enxergar os diversos problemas na área de produção, algo que antes, devido à produção em massa e acumulo de estoques torna-se difícil pelo fato de toda atenção estar voltada apenas para a produção. No momento em que tais problemas começam a ser percebidos, é possível chegar a causa raiz e a partir daí trabalhar em ações corretivas e preventivas para buscar a solução de tais problemas e assim chegar à eficiência operacional desejada: fazer a produção de todos os itens, de forma correta, sem retrabalhos e o mínimo de desperdício possível.
Com a redução de erros provenientes de produção, trona-se possível alcançar ganhos no quesito vantagem de velocidade. Tal ponto deve ser muito bem estudado, pois o ponto crucial para se obter sucesso nesse item é a delegação de maiores responsabilidades para o setor de operação, que anteriormente tinha única e exclusiva obrigação de produzir os itens, sem se preocupar com as consequências que a produção de baixa qualidade traria para o resultado final da empresa. Faz-se necessário uma maior capacitação dos operadores, onde são agregadas novas funções e maiores responsabilidades dentro do processo, e onde antes se conhecia apenas a etapa de produção, passa-se a conhecer todo o processo ou pelo menos a maior parte dele.
Com tais responsabilidades os operadores passam a se tornar donos dos processos e com tal ganho se transformam nos responsáveis pelas possíveis falhas que venham a acontecer e consequentemente os buscadores de soluções para tais problemas. Todo esse processo tem como objetivo tornar a tomada de decisões um processo mais rápido e dinâmico, deixando mais tempo para se pensar em melhorias para a área produtiva e o mais importante, reduzindo o tempo de paradas nos meio do processo.
Outro ponto que vale ser mencionado dentro do ganho de velocidade ao se fazer a utilização da produção enxuta está relacionado com o set-up das máquinas (todo e qualquer tempo necessário para a preparação dos equipamentos momentos antes de se iniciar qualquer operação), isso é possível graças a recomendação da produção enxuta em transformar o tempo de preparação interno, que se faz com todo o processo parado em tempo de preparação externo, onde todo o set-up é feito com o processo já em andamento.
A terceira vantagem, chamada de confiabilidade passa a surgir a partir das duas primeiras vantagens. Isso é possível graças aos controles de processos utilizados pelos operadores durante todo o processo produtivo e sistemas de estoques puxados como o Kanban. Dessa forma as falhas e erros durante o processo produtivo podem ser detectados antes que se chegue a níveis extremos e venham afetar os produtos entregues aos clientes. Essa filosofia é a base para outras que viriam a surgir futuramente, como o Six Sigma.
Já a vantagem flexibilidade se faz importante pela necessidade de criar possibilidades de alteração de todo o planejamento que fora determinado pelo setor de Planejamento e Controle da Produção - PCP.
A produção enxuta prega em cartilha a produção de lotes menores, que são obtidos a partir de arranjos físicos de equipamentos diferenciados. Tal disposição física é conhecida como celular, pois dispõe todo o processo em pequenas células de produção, cada uma responsável por uma etapa do processo. Tal arranjo permite a produção de outro lote mais rapidamente, interrompendo a produção de um produto e começando a fabricação de outro sem que isso gere maiores custos a organização tanto no quesito agilidade quanto no tempo. O fator flexibilidade também gera a redução de custos dentro da produção, visto que se passa a utilizar um sistema flexível de produção em contra partida ao sistema rígido que anteriormente era incapaz de se adequar a menor das variações nos pedidos.
Ao se avaliar o quinto e último quesito: vantagem de custos, se chega no ponto mais procurando pelas organizações que buscam produzir mais e melhor, que é o preço que tal melhoria vai gerar para a empresa. É justamente nesse quesito que se tornam evidentes as vantagens da utilizaçãodo sistema de produção enxuta que vão desde a redução dos tempos de produção, gerados pela diminuição dos set-up`s das máquinas, ao número de não conformidades dentro da produção, que podem em muitos casos gerar prejuízos diretos a empresa, como nos casos dos desperdícios gerados pelo refugo de peças e também prejuízos indiretos que afetam a perda de qualidade e com isso, afetam a credibilidade da companhia junto aos clientes. Entretanto, o maior ganho gerado é sem duvida o atribuído a redução dos estoques, que representam um ativo extremamente caro as empresas e é considerado um recurso sem rendimentos, pois é um ativo parado que não gera qualquer tipo de ganho e a partir daí gera-se a necessidade de se obter maior capital para o financiamento das atividades de produção. Os custos também são reduzidos a partir das vantagens anteriores como a flexibilidade e a velocidade, que reduzem as distancias através dos arranjos físicos e aceleraram a produção através da diminuição dos set-up's.
Todas as vantagens citadas, individualmente geram uma considerável melhora a produção, mas quando aplicadas em conjunto geram ganhos palpáveis a organização, que vão alem da economia dentro do processo produtivo e em termos econômicos. Com a utilização de todos os quesitos é possível fortalecer a marca e a imagem da empresa junto ao mercado e aos clientes.
Como dito por SLACK (1993), garantir a função produção vantagens tais como a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade, reduzindo custos e ainda acrescendo a qualidade dos produtos, apresenta-se como uma verdadeira "mágica" que faz da lean production o sucesso que hoje ela é permitindo ao gerente "fazer melhor".
2.1.4 DESVANTAGENS DO STP
Quando se faz o estudo do processo de lean production, em muitos casos, são focados somente os aspectos positivos que tal processo traz para a organização. As inúmeras vantagens oferecidas pelo sistema acabam retirando a atenção que os planejadores devem ter quanto as possíveis desvantagens dentro de determinados processos produtivos. Tais desvantagens devem ser estudadas até mesmo mais afundo do que as vantagens, pois a tentativa de implantação mal sucedida deste processo pode gerar um alto custo a empresa, gerando um efeito contrário ao que se quer obter e assim acarretando na total ineficiência organizacional.
Como primeira base, se faz necessário olhar para os recursos humanos que a empresa dispõe. Por ser um sistema capaz de motivar os trabalhadores através da confiança que é depositada neles, é importante salientar a importância da cooperação entre trabalhadores e a administração. A confiança deve ser a chave entre as duas correntes, juntamente com melhores estruturas de remuneração e classificação de cargos que façam juz a toda operação executada pelo trabalhador. Em caso da não observação a esse ponto, o sistema tende a gerar um resultado negativo, pois propicionou um enfraquecimento entre as áreas produtivas e administrativas, aumentando o estresse e conseqüentemente piorando os resultados.
Vale salientar que durante toda a fase de implantação do sistema de produção enxuta, o modelo gera um alto custo, resultante do forte investimento que é necessário para executar o rearranjo físico de toda a linha produtiva.
Por último, chega-se ao quesito mais importante a ser considerado no momento do estudo de implantação do sistema, visto que se torna impossível a implantação sem se ater a condição máxima: a existência de planos mestres de produção, que visam produzir sem grandes interferências dentro de todo o processo. Com tais planos é possível se atingir set-up's reduzidos e relações de parceria com os principais fornecedores, garantindo assim o pleno funcionamento do sistema. Outro ponto que merece atenção é a caracterização da cadeia de suprimentos dentro do processo de produção. Como o principal objetivo do sistema de produção enxuta é a utilização do "estoque zero" é de extrema importância que o setor de Supply Chain tenha participação em tempo real com toda a produção, visto que a má comunicação entre os setores resultou na falta de matéria prima e conseqüentemente a parada de produção.
Com todos esses riscos em mente passa-se a ver que o sistema de produção enxuta tem utilização extremamente vantajosa, entretanto não é uma fórmula pré-determinada para o sucesso aplicável a toda e qualquer organização. Os responsáveis pela implantação devem ficar atentos a essas restrições sob pena da empresa adotar um sistema altamente reconhecido, mas sem, no entanto, se beneficiar de maiores vantagens ou até mesmo no pior dos casos, chegando a fracassar no plano de produção.
2.1.5 FERRAMENTAS DE GESTÃO
Um dos fatores pelo qual o sistema de manufatura enxuta tornou-se tão eficaz foi criação de algumas ferramentas de gestão básicas, mas que tiveram um efeito muito positivo para o modelo de gestão que a produção enxuta pregava.
Algumas como o Just-in-Time, o método Kanban e a pratica do sistema Kaizen foram criadas dentro do sistema de produção enxuta, já outras como os 5s, o sistema de troca rápida de ferramentas e o Poka Yoke agregaram mais valor a gestão desse método de produção.
As ferramentas que permitiram à produção enxuta alcançar os resultados e facilitavam a busca pelo que agrega valor ao consumidor, consistiam, basicamente, na melhor alocação dos recursos de produção disponíveis, qualificação da mão-de-obra, redução de estoques e racionalização do tempo, que contribuíram para a redução de custos. (Zawislak, 2000).
É necessário deixar esclarecido que não somente a utilização de tais ferramentas garantiu o sucesso da organização quanto à utilização do sistema enxuto. É importante salientar que tal processo depende única e exclusivamente da visão sistêmica do processo, que durante todo o tempo influencia o comportamento da produção. Juntamente com a adesão de tais ferramentas, é necessário criar a integração entre todos os envolvidos no processo, desde o chão de fábrica aos alto executivos, tal integração possibilita interpretar a produção enxuta como um sistema integrado de princípios, práticas operacionais e ferramentas que tornam possível a desejada agregação de valor ao consumidor.
2.1.5.1 SISTEMA JIT
2.1.5.1.1 JUST-IN-TIME
Considerado um dos pilares do sistema de produção enxuta, o just-in-time é o cerne do TPS juntamente com o jidoka, o conceito de automação dentro do processo produtivo.
Tendo como base o pensamento de produzir somente o que foi utilizado, no exato momento em que foi usado, esse conceito é dotado de grande capacidade de diminuição de custos, visto que cada processo subsequente é considerado cliente do processo precedente. 
No sistema empurrado de produção que é utilizado nas empresas sem o pensamento enxuto, o processo precedente produz o maior numero de peças possíveis e as entrega ao próximo processo. Tal modelo traz alguns pontos negativos a manufatura, como:
· Áreas para armazenamento de peças;
· Excesso de manuseios;
· Ocultação de ineficiências do processo produtivo;
· Maior número de não conformidades;
· Perda de melhorias que poderiam ser propostas pelos operadores;
· Menos capacidade dos operadores do processo anterior ajudarem os operadores do processo seguinte;
Em contra partida, o processo de produção puxada foi criado para eliminar os efeitos negativos que são originados ao se utilizar a produção empurrada. Tal processo é definido por LARA JR. (1990) como:
“... a peça certa, no momento certo, na quantidade certa e no local certo.”
Segundo OHNO (1997) o conceito do JIT surgiu a partir da ideia de um dos fundadores da Toyota, Kiichiro Toyoda de que, em uma indústria altamente competitiva como a automobilística, o melhor método de fabricação seria dispor todas as peças ao lado das linhas de montagem no exato momento de utilização.
Como já dito, o uso do JIT tem como função primordial identificar, localizar e eliminar as perdas dentro do processo produtivo, entretanto, tal objetivo só pode ser alcançado ao se alinhar três fatores que são de suma importância: fluxo contínuo, takt time e produçãopuxada.
O fluxo contínuo surge a partir da necessidade da redução do lead time de produção. Geralmente a aplicação dentro do processo de fabricação exige uma total mudança dentro do layout fabril, transformando os layouts funcionais – que abrigam máquinas e processos de um mesmo grupo – em células de manufaturas, com processos diversificados necessários a fabricação de um determinado produto.
Figura 2 – Produção Tradicional VS Produção de Fluxo Continuo
Fonte: GHINATO, 2000
O segundo fator, takt time, nada mais é do que o tempo necessário para a produção de um componente/produto, tomando como base a demanda total. Ele é responsavel por cadenciar o ritmo de produção com o ritmo de vendas, sendo possivel calcula-lo pela equação (1):
Para se ter uma breve noção desse cáculo, podemos tomar como exemplo uma produção de 900 peças/dia com um tempo total de produção disponivel de 8h. Dessa forma temos:
Tabela 1 – Exemplo de Cálculo de Takt Time
	CÁLCULO DE TAKT TIME
	DEMANDA
	900 peças/dia
	TEMPO TOTAL DISPONÍVEL
	8 horas
	TEMPO EM SEGUNDOS
	28.800 segundos
	TAKT TIME
	32 peças/segundo
Com esses dados em mãos, é possivel ditar o ritmo das operações, sabendo que a cada peça leva um total de 32 segundos para ser produzida.
O terceiro fator é confundido com o proprio conceito do sistema JIT, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. Na produção puxada, as informações de todo o processo produtivo devem circular livremente dentro da manufatura, dessa forma segue-se o modelo de que as informações devem fluir de processo em processo, no sentido oposto ao fluxo dos materiais, do processo-cliente para o processo-fornecedor.
Com o intuito de reduzir as perdas por superprodução, se trabalha com a produção puxada a fim de se produzir somente o que for previamente vendido. A produção puxada do TPS é validada pelo uso do Kanban, que foi falado mais a frente.
2.1.5.1.2 JIDOKA
Segundo OHNO (1997), o jidoka, traduzido como automação, é a atividade responsável por dotar as máquinas com inteligencia semelhante a humana. Tal atividade ajuda a evitar altos tempos de parada de produção, eventuais problemas por quebra, redução do numero de peças com defeito, entre outras.
Ohno concentrou esforços para a criação de um sistema que pudesse facilitar o trabalho do operador, e com isso, o mesmo pudesse operar mais de uma máquina ao mesmo tempo.
Foi com a ajuda da automação que o Sistema Toyota de Produção expos os problemas decorrentes do processo de produção. Assim, foi possivel combater as verdadeiras causas dos problemas e dessa forma, diminuir as chances de uma eventual repetição do problema em questão.
De acordo com MISHINA (1995) a principal função da automação é evidenciar qualquer problema de produção e para-la quando esses problemas forem detectados. Assim, a automação visa melhorar a qualidade no nascimento do produto e não em um processo final de verificação onde se rejeita ou aprova o produto final.
Mesmo que sempre esteja ligado a máquinas, o jidoka não é um conceito restrito somente a elas. No TPS ele é aplicado também as linhas de operação manual, onde qualquer operador da linha pode parar a produção caso alguma anormalidade seja detectada. Em maior definição, o jidoka consiste em dar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
Ao iniciar a experiência na implantação do jidoka nas linhas de produção da Toyota, elas paravam a todo instante, mas ao longo desse processo de implantação, na medida em que os problemas eram identificados e as causas raiz eliminadas, o número de erros começou a diminuir consideravelmente. Hoje as fabricas da Toyota tem um rendimento que se aproxima dos 100% em linhas de fabricação.
2.1.5.2 KANBAN
Um dos sistemas que viabiliza a produção puxada utilizada pelo TPS é o Kanban. Segundo LARA JR (1990):
“O sistema Kanban (palavra japonesa para cartão) é um procedimento que utiliza cartões para operar um sistema de puxar, para o controle de materiais, o qual interliga todas as operações de suprimento a uma linha de montagem final.”
O Kanban pode ser comparado a um supermercado de bens de consumo, ele substitui os estoques sem controle por áreas ao longo de todo o processo produtivo, se tornando assim um sistema de sinalização entre clientes e fornecedores que diz exatamente o que, quanto e quando produzir. Basicamente, o cliente (considerado o processo seguinte) vai buscar nas prateleiras o que ele precisa, no momento exato e na quantidade determinada e o dono do supermercado (o processo anterior) apenas repõe o que foi retirado, sempre na quantidade exata.
Figura 3 – Exemplo de um Sistema Kanban
Fonte: Clóvis Neumann (2000)
2.1.5.2.1 O CARTÃO KANBAN
Segundo FURLAN (2005) existem 5 elementos críticos que devem estar presentes em um cartão utilizado no sistema de sinalização Kanban, sendo eles:
· Ponto de Uso: Local onde o componente listado é utilizado;
· Ponto de Armazenagem: Local onde o componente é armazenado antes de ser enviado para utilização. È normalmente chamado de supermercado;
· Quantidade: Quantidade exata de peças que o carrinho deve conter;
· Número de Peças;
· Descrição da Peça;
Não existe um modelo que pré-determina como deve ser um cartão Kanban, mas ele deve conter as informações necessárias para que o processo seja bem sinalizado, de forma simples e eficaz, conforme pode ser observado na Tabela 2.
Tabela 2 – Exemplo de Cartão Kanban
	DESCRIÇÃO:
	QUANTIDADE:
	FORNECEDOR:
	CLIENTE:
	UTILIZAÇÃO:
	LOCAL DE ARMAZENAGEM:
	NIVEL DE REPOSIÇÃO:
	NÍVEL DE URGÊNCIA:
	TEMPO DE REPOSIÇÃO:
	
	NÚMERO TOTAL DE KANBANS:
Figura 4 – Exemplo de Cartão Kanban 
Como todo sistema, o Kanban dispõe de algumas regras para que o funcionamento tenha eficiência. É necessário cumprir essas regras básicas de utilização, caso contrário, a utilização não tem o efeito desejado, podendo até mesmo atrapalhar o processo produtivo. Segundo MIYAKE (2004), algumas dessas regras são:
· O processo subsequente (cliente) é quem requisita a retirada no processo precedente (fornecedor);
· Qualquer retirada sem um Kanban é proibida;
· Qualquer retirada maior que a especificada no Kanban é proibida;
· O produto físico transportado deve estar sempre acompanhado por um Kanban;
· O processo precedente deve produzir produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente;
· Produção superior à quantidade especificada pelo Kanban é proibida;
· Produtos fabricados com defeito não podem ser enviados ao processo subsequente;
· A quantidade de Kanban deve ser minimizada.
Para que o sistema just-in-time seja corretamente aplicado, a disciplina na utilização dos Kanbans é fundamental. Todos os envolvidos no processo devem conhecer a fundo o funcionamento do sistema, sendo devidamente treinados e conscientizados sobre a importância da disciplina que é necessária para a correta utilização dessa ferramenta. Sob essas condições, o Kanban se torna um forte aliado ao processo produtivo da empresa, gerando ganhos extraordinários ao processo de manufatura.
2.1.5.3 KAIZEN
Kaizen, do japonês 改 善 - mudança para melhor, é a palavra que tem por definição “melhoria continua e gradual” na vida em geral e em todos os aspectos, sejam eles pessoais, familiares, sociais e no trabalho.
Em um âmbito organizacional de manufatura, essa busca por melhoria contínua dentro do processo de produção reflete diretamente junto a produtividade e à qualidade, sem gasto ou com o mínimo investimento. Segundo MORAES (2003):
“Melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contínua pressupõe mudanças como hábito da organização e grandes mudanças com maior planejamento.”
Juntamente com o processo de melhoria está o processo de mudança. Esse processo é mais difícil de ser aceito, pois retira as pessoas do comodismo e de uma situação que é considerada ideal, para uma situação onde existe anecessidade de mudança e reorganização. Mas, mesmo sendo um processo de difícil aceitação, é necessário abraça-lo e trabalhar em pró de concretização, isso se da pelo motivo de que no munda empresarial competitivo de hoje ou se muda ou se morre.
De acordo com SHARMA (2003):
“O desafio, tanto para as organizações quanto para os adeptos mais experientes dessas metodologias, é compreender que o significado do Kaizen é manter o processo sólido e confiável, enquanto proporciona-se a liberação de ondas de criatividade e inovação para transformar completa e continuamente a maneira de como o trabalho é feito.”
A metodologia kaizen é determinada a partir de algumas características, sendo elas:
· As pessoas desenvolvem as atividades com o objetivo de sempre melhora-las, seja por redução de custos ou inovações;
· O trabalho coletivo sempre fica acima do individual;
· O bem mais valioso que a companhia dispõe é o ser humano;
· Todos devem ser estimulados a atingir as metas da empresa;
Um das analogias mais famosas ao processo de melhoria continua está ligada a história do “Tesouro de Bresa”. A história narra o conto de um pobre alfaiate que compra um livro que contem um grande tesouro, mas que para encontra-lo, o portador do livro terá de aprender uma série de idiomas, cálculos matemáticos, conhecimentos históricos e geográficos, entre outros. Ao final, descobre-se que não há tesouro nenhum, que na verdade o verdadeiro “tesouro” está em todo o conhecimento adquirido pelo alfaiate em busca pela riqueza, que agora se torna possível, graças a todas as habilidades que ele adquiriu ao longo da jornada de aprendizado. Esse é o pilar do sistema Kaizen, não parar nunca de se aprimorar e melhorar sempre buscando a melhoria, sabendo que o processo de aprendizado até ela é mais importante que o resultado final.
A pratica do kaizen depende do continuo monitoramento dos processos produtivos através do ciclo PDCA (Ciclo de Deming), que se baseia em: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (action). O desenvolvimento desse processo se da a partir da padronização da solução e melhoria desde padrão, gerando garantia de que os pequenos ganhos sejam incorporados as praticas operacionais.
Figura 5 – Ciclo PDCA
Fonte: Shewhart, Walter Andrew (1980)
É importante salientar a relação entre o kaizen e padronização, pois é a partir da união destes dois elementos que tivemos o degrau que permitiu alcançar o proximo nivel, como em uma escada. O ato de subir a escada (o processo kaizen) só pode ser considerado seguro, sem o perigo de cair, se os degraus (processo de padronização) forem construidos um após o outro, de forma segura e sólida. A pratica do kaizen sem a utilização da padronização, corresponde ao perigo de se lançar a subir uma escada depositando todo o peso sob degraus mal construidos. Com isso, o risco deste degrau mal estruturado ruir e levar toda a escada a baixo é gigantesco.
2.1.5.4 OS 5S
O 5S é uma ferramenta simples, mas eficaz que permite desenvolver um planejamento classificação, limpeza, ordem, redução de custos, entre outras vantagens. Dessa forma, a utilização do programa 5S permite a organização de imediato uma maior produtividade, segurança, clima organizacional, melhoria de competitividade e maior motivação dos funcionários. Todos esses benefícios são complementados pela capacidade do programa em envolver todos os níveis da organização.
O nome dado ao programa provem de cinco palavras japonesas que se iniciam com a letra “S”, que são:
Figura 7 – Os Cinco Pilares do Programa 5S
Fonte: IMAI, Masaaki (1992)
· Seiton (Senso de Arrumação): É a forma de definir e identificar a armazenagem, quantidade e a distancia do ponto de uso.
· Seiso (Senso de Limpeza): Muito mais que apenas melhorar o aspecto visual do ambiente, esse senso visa a preservação dos equipamentos e eliminação de riscos de acidentes e perda de qualidade por meio da eliminação de qualquer meio que contamine o ambiente.
· Seiketsu (Senso de Saúde e Higiene): É o senso que garante criar as melhores condições de saúde e segurança aos colaboradores. Isso se da através da criação de ambientes menos agressivos e livres de agentes poluentes, bem como a utilização de EPI`s e preocupação com as condições sanitárias. Todos esses fatores criam um ambiente saudável e seguro a todos.
· Shitsuke (Senso de Disciplina): É o conceito que prega a obediência as regras e normas, principalmente no que tange a organização. È a mudança de conduta que todos têm de ter para melhor proveito de todos os ganhos gerados.
· Seiri (Senso de Utilização): Que consiste basicamente em determinar os itens necessários e os desnecessários, tomando como base o grau de necessidade. Com isso, é possível determinar onde os itens serão guardados ou descartados.
O programa 5S não é só um episodio esporádico de limpeza e organização em geral. O processo deve ser seguindo de forma continua, a fim de garantir a correta aplicação e consequentemente a garantia dos ganhos que a ferramenta traz consigo. È de extrema importância também, deixar claro a importância e dedicação necessárias a manutenção do programa, pois por ser uma atividade de relativa fácil implantação, tende a ser esquecida com o tempo.
2.1.5.5 HEIJUNKA - PRODUÇÃO NIVELADA
Um dos fatores mais preocupantes ao se produzir algo é quanto a demanda do cliente. No geral, tal demanda é desnivelada, e visto que não é possível decidir pelo cliente sobre a quantidade, o produto e o momento o qual ele deseja, se faz necessário o uso de algumas técnicas para minimizar o impacto que a produção em desnível traz para o processo produtivo, visto que segundo OHNO (1997):
“... o TPS, porém, exige produção nivelada e os menores lotes possíveis, mesmo que isso pareça contrário a sabedoria convencional.”
A palavra japonesa heijunka significa sequenciamento e é utilizada para definir o conceito de produção nivelada. Nesse tipo de produção, busca-se o sequenciamento de pedidos em um padrão mais próximo do repetitivo, em outras palavras, nada mais é do que o nivelamento das quantidades e tipos de produtos dentro do processo produtivo. Através da utilização, é possível garantir um continuo ritmo de produção combinando diferentes itens sem prejudicar o fluxo. Segundo ROTHER; SHOOK (2003), nivelar o mix de produção significa distribuir uniformemente à produção dos diversos modelos ou tipos de produtos durante um determinado período.
Como exemplo, em uma produção de canetas esferográficas, ao invés de se produzir os modelos de cor azul nas duas primeiras semanas do mês e os modelos de cor vermelho nas duas semanas seguintes, a companhia pode produzir os dois modelos durante todas as semanas. Em uma das maneiras, é possível citar um modelo em que segunda-feira, terça-feira e quarta-feira durante o período da manhã seja produzir o modelo azul de caneta, enquanto quarta-feira no período da tarde, quinta-feira e sexta-feira seja produzido o modelo de cor vermelho. Com esse modelo, é possível fazer com que os estoques sejam reduzidos e consequentemente melhorar o atendimento aos clientes. A figura 8 passa a ideia desse tipo de nivelamento de produção.
Figura 8 – Exemplo de Produção Nivelada
Fonte: Jacobs, F. Robert (2009)
Através do heijunka, se torna possível atender a demanda de ambos os itens como se eles fossem fabricados em linhas exclusivas de fabricação. E com isso, se chega ao resultado que segundo dito por LARA JR. (2000) ao se flexibilizar a produção pode-se atender as demandas de qualquer produto, em qualquer quantidade, a qualquer momento.
Ao se avaliar tais conclusões, é possível chegar à conclusão de que quanto mais flexíveis forem os processos, maiores serão os ganhos gerados pela produção nivelada. Porem é necessário ficar atento ao fator que predominantemente reduz as chances de se nivelar a produção: o setup. De acordo com LARA JR. (2000) para se nivelar a produção a lotes cada vez menores, se faz necessário o uso de setup com apenas um digito de tempo, que no TPS é definido como troca rápida de ferramentas e foi descrito no próximoitem.
2.1.5.6 TRF - TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
De acordo com SHINGO (2000) para uma maior eliminação de desperdícios dentro de um processo produtivo, é necessário reduzir o tamanho dos lotes de produção. Isso faz com que o sistema de troca rápida de ferramentas seja altamente recomendado para esse tipo de situação.
Como visto do sistema heijunka, a flexibilização das máquinas e processos é essencial para a contínua melhoria de um processo produtivo, porem não basta apenas aplicar tal processo sozinho, é necessário que a flexibilização seja acompanhada por uma velocidade no momento das trocas de modelos de produção e ferramentas necessárias para a execução dos trabalhos.
A troca rápida de ferramentas pode ser definida como uma forma para se obter redução nos tempos de preparação dos equipamentos de produção – setup –, possibilitando assim a produção econômica em pequenos lotes de produtos. A utilização auxilia nas reduções de tempo, possibilitando assim que a empresa tenha ganhos consideráveis no processo produtivo.
De acordo com ITA (2003):
“Entende-se por setup, toda atividade necessária para a realizar a preparação de uma máquinas.”
Como exemplos de setups, pode-se citar a troca de ferramentas, de dispositivos ou de modelos necessários a um produto que foi, em suma qualquer atividade que seja necessária para dar sequencia à produção.
De acordo com SHINGO (2000) para realizar o calculo de um ciclo real de produção, se faz necessário o uso da equação:
Tcicloreal = Tciclo + (Tsetup / Lote)
Onde:
Tciclo = Tempo de Ciclo de Operação
Tsetup = Tempo de Setup
Lote = Quantidade de Peças no Lote Produzido
Através de tal equação é possível realizar estudos que podem gerar o entendimento de que a causa de um problema dentro da produção é causa pelo alto tempo de setup. A partir daí, pode-se concentrar os esforços na redução desde tempo e o tamanho do lote não mais influenciou o tempo de ciclo real de produção. Tal entendimento foi constatado por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo nos anos 50.
Existem quatro estágios dentro do processo de troca rápida de ferramentas, todos eles descritos a seguir:
O primeiro consiste na utilização de formulários com o objetivo de realizar levantamentos de todos os elementos que compõem o setup. Com esses elementos em mãos, é possível determinar os dois tipos de setups existentes: o interno e o externo. O setup interno é todo aquele que exige a parada de máquina para que seja realizado, em contra partida o setup externo pode ser realizado independente de a máquina estar em funcionamento ou não. Com esses dois tipos de operações bem definidas, é possível separa-las e organiza-las e com isso ter ganhos significativos de tempo de produção.
O segundo consiste na elaboração de procedimentos que definam todo o sequenciamento para realização do setup. É necessário que os operadores tenham total compreensão de que tal procedimento deve ser estritamente seguido, bem como a razão de realiza-lo, somente dessa forma se obtém o resultado de desejado.
O terceiro estágio é o que inicia a conversão de elementos internos em externos. Começa-se a se modificar os elementos de setup para que o operador possa ficar o menor tempo possível com a maquina parada e dessa forma permitir que o maior número de ações possa ser feitas com a máquina em pleno funcionamento.
O quarto e ultimo estágio tem como objetivo principal a redução do tempo dos setups externos e internos. Tal ação se da principalmente na criação de dispositivos e gabaritos, que geram um ganho de produtividade evidente.
É necessário ter em mente que a redução dos tempos de produção se deve graças à redução dos setups. Sabendo disso, devem-se concentrar todos os esforços para a diminuição dos setups externos, pois enquanto estes não forem terminados, não se pode executar uma parada de máquina para um novo setup.
2.1.5.7 POKA YOKE
Concebido inicialmente por SHINGO (1992) o conceito do Poka Yoke foi criado ao se verificar que as características de controle de qualidade de um produto eram conduzidas basicamente por meio de três fatores:
· Inspeção por Julgamento: Onde os produtos bons são separados dos defeituosos logo após o processamento;
· Inspeção por Informação: Onde se investigam as causas dos defeitos;
· Inspeção por Fonte: Que trabalha diretamente na origem do processo produtivo;
Os dispositivos/mecanismos Poka Yoke são fundamentalmente meios que garantem a não ocorrência de defeitos durante o processo de produção. Tem origem da língua japonesa através das palavras yokeru: evitar e poka: erros inadvertidos, sendo utilizados a muito tempo na manufatura japonesa e com aperfeiçoamento de Shingo como meio de se atingir o objetivo do zero defeito e atingir o objetivo final: eliminar as inspeções finais de controle da qualidade.
Esse mecanismo é considerado o segundo elemento do jidoka, por ser uma forma de bloquear as principais interferências na execução da operação, fazendo com que o processo produtivo seja parado até que o problema esteja efetivamente resolvido.
Figura 9 – Funções do Dispositivo Poka Yoke
Fonte: MOURA E BANZATO (1996)
É bastante comum confundir a sistemática Poka Yoke com um sistema de inspeção. É necessário deixar tal confusão bem explicitada, pois o dispositivo é apenas um método de se detectar defeitos que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção é considerada o objetivo, enquanto o poka yoke o método.
3. PROCESSO DE CALDEIRARIA ESTRUTURAL NA FABRICAÇÃO DE UNIDADES DE BOMBEIO
3.1 O PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UNIDADES DE BOMBEIO DE PETRÓLEO.
Localizada na área do distrito industrial de Santa Cruz da Serra no bairro de Duque de Caxias, a Weatherford Unidades de Bombeio SA tem o processo produtivo de produto distribuído de acordo com o fluxograma abaixo:
Figura 10 – Fluxograma do Processo Geral de Fabricação
Fonte: Procedimento interno da WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
No fluxograma apresentado acima, o cliente apresenta o pedido de acordo com o catalogo de produtos da empresa ao escritório central da empresa, localizado na Barra da Tijuca. Ao fazer a negociação com o cliente e confirmar todos os parâmetros para o fornecimento dos equipamentos solicitados, o setor comercial envia a proposta de pedido ao setor de customer service localizado na planta em Duque de Caxias.
Com o pedido em mãos, o customer service envia o pedido ao setor de planejamento e controle da produção (P.C.P) que analisa a viabilidade da execução de tal pedido. Caso o P.C.P dê o parecer de que é possível realizar a fabricação dos equipamentos, é solicitado ao supply chain que providencie toda a matéria prima necessária para a fabricação junto aos fornecedores, em caso negativo, o P.C.P solicita ao setor de customer service que o prazo para a entrega dos equipamentos seja estendido e aí sim é dado continuidade ao processo de produção.
Com os pedidos de matéria prima enviados aos fornecedores, os mesmos abastecem a empresa com tudo que foi necessário para a fabricação do equipamento. Todos os itens são inspecionados pelo Controle de Qualidade e só aí, caso estejam em conformidade com as respectivas normas, catálogos e especificações tais matérias primas são liberadas para serem armazenadas no almoxarifado.
A entrada da matéria prima é feita sistemicamente no almoxarifado e com isso, o P.C.P pode visualizar que já pode iniciar o processo produtivo junto as área de Produção, que são divididas em: Usinagem, Montagem, Caldeiraria e Jato/Pintura
Ao término de todos os três processos de produção, o equipamento é montado, testado e com isso, submetido ao controle de qualidade, que avalia o desempenho de acordo com os requisitos básicos da unidade de bombeio e verifica se está conforme ou não para poder liberar o equipamento para a expedição final.
Em caso positivo do controle de qualidade, o equipamento é enviado a expedição final, onde é embalado e tem itens comerciais – porcas, parafusos, arruelas, etc. – anexados ao equipamento e finalmente é enviado ao cliente final.
3.2 A EMPRESA
A Weatherford International é um dos maioresfornecedores globais de produtos e serviços que abrangem os ciclos de perfuração, avaliação, complementação, produção e intervenção de poços de petróleo e gás natural.
É uma companhia que tem como praxe criar plantas de fabricação dedicadas a um único tipo de equipamento, e dessa forma, utiliza-la como fornecedor exclusivo desse equipamento para uma determinada área. Como exemplo, é possível citar a própria Weatherford Unidades de Bombeio, que é responsável pelo fornecimento deste tipo de equipamento para toda a área da América Latina.
A base estudada para a realização deste projeto tem inicio de produção com uma empresa familiar chamada Zimec. Criada pela família Vianna em meados dos anos 70 e dirigida por um dos pioneiros desse tipo de equipamento no Brasil, Antônio Didier Vianna, a empresa foi comprada pela Weatherford no ano de 2005 e teve localização inicial no bairro de Belford Roxo modificada para o distrito industrial de Santa Cruz da Serra no ano de 2010, com intuito de se instalar em um local mais apropriado e com instalações fabris modernizadas, visando uma maior produção para atender ao mercado nacional e internacional.
Com quase dois anos na nova planta, a empresa vem passando por um processo de modificação de projeto com o objetivo de se adequar ao modelo de Unidade de Bombeio fornecido pela outra fabrica deste equipamento que pertence a Weatherford e tem localização no Canadá. Essa decisão corporativa visa não somente as unidades de bombeio mas também todos os produtos fornecidos pela Weatherford com o objetivo de que produtos sejam padronizados em todas as fabricas.
3.3 PRODUTO
A unidade de Bombeio de Petróleo é o carro chefe do segmento conhecido como Artificial Lift System que nada mais é que a área responsável pela elevação artificial de petróleo.
É um equipamento simples destinado a acionar as bombas de fundo de poço com um movimento alternativo, é vulgarmente conhecida como Cavalo-de-Pau por se assemelhar a um cavalo mecânico e também por primeiros modelos serem feitos de madeira.
São projetadas com o intuito de terem longa duração no campo, de forma robusta para poder operar sob as condições mais adversas e também para requererem o mínimo de manutenção possível. Tais requisitos são extremamente necessários pois a produção dos poços de petróleo não podem ter grandes paradas e dessa forma conseguir o máximo de lucro possível.
Abaixo, o layout do equipamento:
Figura 11 – Layout de uma Unidade de Bombeio
Fonte: Weatherford, 2009
O equipamento é formado basicamente por dois elementos, a caixa redutora de velocidade e a estrutura metálica.
3.3.1 REDUTOR DE VELOCIDADE
O Redutor de Velocidade é uma máquina utilizada para se obter reduções de transmissão de movimento, sem que para isso, seja necessário recorrer a engrenagens de diâmetro demasiado elevado. No geral, principais componentes são basicamente: Eixos de entrada e saída, rolamentos, engrenagens e carcaça. Abaixo é mostrado o esquema de uma caixa redutora de velocidade em vista explodida. Nela, é possível ver todos os componentes necessários para a fabricação desse tipo de máquinas:
Figura 12 – Vista Explodida de Um Redutor de Velocidade
Fonte: CATALOGO WEATHERFORD (2009)
3.3.2 ESTRUTURA METÁLICA
O componente chamado de estrutura metálica é toda a parte que transmitimos o movimento de funcionamento transmitido pelo redutor de velocidade. Tal estrutura é responsável pelo correto funcionamento da unidade de bombeio e é um dos itens que tem mais atenção dentro do processo produtivo visto que qualquer desalinhamento entre as partes gerarou um mau funcionamento quando instalado no poço, abaixo o layout da estrutura de uma unidade de bombeio:
Figura 13 – Layout de uma Estrutura Metálica de Unidade de Bombeio
Fonte: CATALOGO WEATHERFORD (2009)
3.4 PROCESSO PRODUTIVO
Por ser um equipamento de simples confecção, a unidade de bombeio tem um processo produtivo que se resume basicamente em: usinagem, caldeiraria, montagem e pintura. Se bem executados todos os processos correm rapidamente e sem grandes problemas, isso é possível porque as duas principais áreas de fabricação têm as atividades iniciadas simultaneamente. O fluxograma abaixo mostra todo o processo produtivo da unidade de bombeio:
Figura 14 – Fluxograma do Processo Geral de Produção
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
O setor de usinagem é o responsável pela produção de todas as peças que são utilizadas no redutor de velocidade, em suma, ele produz itens de grande precisão como engrenagens, eixos, pinhões, mancais, entre outros. É o setor mais automatizado da empresa, pois conta com diversas máquinas CNC de superprodução e alto desempenho.
A área de montagem é a responsável por montar todo o redutor de velocidade. É nela que as peças produzidas pela usinagem ganham o formato do redutor que executou todos os movimentos do equipamento. Toda a análise do redutor é feita neste setor, com o intuito de que o coração da unidade de bombeio saia sem qualquer tipo de problema.
O setor de caldeiraria é o responsável pela fabricação de todos os itens estruturais do equipamento. Ele realiza a fabricação de toda a estrutura da Unidade de Bombeio, sendo responsável por cerca de 80% do produto. É um processo lento, pois é totalmente manual e não conta com máquinas de alta precisão, desde a montagem realizada pelos caldeireiros até a soldagem executada pelos soldadores.
O setor de jato/pintura é responsável pelo acabamento superficial e pintura do equipamento. É o setor que finaliza o equipamento e o pinta de acordo com as especificações dadas pelo cliente.
É importante notar a presença do controle de qualidade durante varias etapas do processo. Com o intuito de manter o produto dentro dos padrões ditados pela engenharia o CQ é o responsável por monitor se os processos produtivos estão atuando conforme manda o projeto, com isso, é possível detectar anomalias durante os processos e corrigi-las o mais rápido e da melhor forma possível.
A expedição é o setor responsável pela embalagem e armazenagem para envio do equipamento ao cliente. É um dos setores que recebe mais atenção, pois existe uma grande preocupação sobre como o equipamento é enviado ao cliente e se o mesmo o recebeu em perfeitas condições.
3.4.1 O PROCESSO DE CALDEIRARIA ESTRUTURAL
O processo de fabricação da estrutura metálica que sustenta toda a unidade de bombeio é considerado o mais critico dentro de todo o processo produtivo do equipamento. Essa preocupação é fundamentada, pois todo ele é manual e são poucas as opções de maquinário e dispositivos para agilizar a fabricação dos itens de caldeiraria, soma-se a isso, as limitações dos montadores e soldadores que estão sujeitos aos mais diversos tipos de erros.
Todo o processo é feito basicamente de corte de chapas e vigas, montagem e soldagem. O que a primeiro olhar parece simples, quando visto mais profundamente se mostra bem mais complicado, isso graças a complexidade geométrica das peças fabricadas que exigem total atenção e grande conhecimento técnico por parte dos montadores e pela alto padrão de soldagem exigido pelos clientes, que faz com que todos os soldadores tenham excelente nível técnico e alta capacitação.
Os itens fabricados na área de caldeiraria são:
· Cabeça
· Viga principal
· Viga equalizadora
· Braços equalizadores
· Monopé
· Bipé
· Base da unidade de bombeio
De todos os sete itens listados, os mais críticos são a cabeça, viga principal e viga equalizadora. Os três itens têm de ser montados e soldados de acordo com as especificações para que não apresentem nenhum problema no momento de montagem. O alinhamento entre as partes tem de ser perfeito, pois são elas que irão traduzir o movimento de basculamento do equipamento ao poço de petróleo e qualquer não conformidade que venha a aparecer nesses itens acaba por danificar todo o conjunto estrutural.
Já os braços equalizadores e o monopé são as peças de mais fácil e rápida fabricação dentro do processo. Isso ocorre graças a geometria que necessita apenas de vigas e algumas poucas chapas paraa confecção. Graças a isso, é possível adiantar a produção e focar nos itens críticos da área.
Por fim os itens de criticidade intermediaria são: bipé e base da UB. Tais itens não tem alta complexidade, mas também não são de fácil fabricação e tem de ser acompanhados com atenção durante o processo de fabricação para que não apresentem nenhuma anomalia.
O fluxograma de fabricação da área de caldeiraria pode ser ilustrado através da Figura X
Figura 15 – Fluxograma do Processo de Fabricação da Área de Caldeiraria Estrutural
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
3.4.2 PERDAS DENTRO DO PROCESSO DE CALDEIRARIA
O processo produtivo foi observado desde o início, nas áreas de corte, até o momento da saída das peças prontas para o setor de pintura.
Após observar a produção de todas as células, chegou-se ao total de cinco perdas dentro do processo produtivo de caldeiraria, sendo elas:
· Superprodução:
Perda encontrada principalmente nas áreas iniciais do processo produtivo: corte de chapas/vigas e mercado de chapas/vigas. É uma das perdas que mais gera impacto dentro do processo, pois se acaba produzindo além do que o necessário para a programação mensal, tomando espaço nos mercados e dificultando o controle por parte do líder de área.
A figura abaixo ilustra o mercado de chapas:
Figura 16 – Mercado de Chapas
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
Os mercados não contem nenhum controle do que entra e do que sai e para suprir esse problema, a área de corte acaba por produzir muito além do que o necessário para a programação do mês.
Os operadores apenas chegam até a área, solicitam ao operador do corte/plasma a quantidade de peças que eles precisam para operação de montagem e retornam a área para executar a tarefa.
Em alguns casos, quando o operador comete um erro durante o processo de fabricação e uma peça é inutilizada, o montador simplesmente refuga a peça e vai ao mercado solicitar outra.
A mesma situação ocorre no mercado de vigas, com a diferença de que por serem itens grandes, as vigas chamam mais atenção em movimentação e graças a isso, o líder da área de fabricação tem uma maior visibilidade do que é solicitado no mercado de vigas.
O mercado de vigas pode ser visualizado na foto abaixo:
Figura 17 – Mercado de Vigas
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
· Estoque:
Devido ao problema de superprodução gerado pela área de corte de chapas/vigas, as áreas reservadas a estocagem ficam abarrotadas de peças que muitas vezes não serão utilizadas no exato momento em que foram produzidas. Com isso, são geradas inúmeras peças que ficam tempo de mais no mercado.
Figura 18 – Peças que Ficam Estocadas por Mais Tempo que o Programado nos Mercados
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
A Figura 18 ilustra o exemplo de peças que não tem a rotatividade tão elevada para justificar o nível de produção. Essas peças acabam por ficar mais tempo do que o programado dentro dos mercados, gerando um custo desnecessário a empresa e tomando espaço que poderia estar sendo utilizado para outra finalidade.
· Espera:
Por não serem intercambiáveis, os gabaritos de produção tem de ser trocados por inteiro quando é necessário iniciar a fabricação de um tamanho diferente de Unidade de Bombeio. Essa troca é demorada pelo fato dos gabaritos serem de difícil locomoção e com isso o tempo para troca desses dispositivos é muitas vezes alto de mais, gerando perda de horas dentro do processo de produção.
Figura 19 – Gabarito de Fabricação Estrutural
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
Para realizar a troca, toda a estrutura é desacoplada do chão e retirada por uma empilhadeira daárea de fabricação para ser armazenada. Após isso, o novo gabarito é levado da área de estocagem até a área de produção, onde é acoplado, nivelado e avaliado para descobrir se há necessidade de algum reparo. Somente após todo esse processo é que a fabricação do novo componente é autorizada.
Dependendo do tipo de Unidade de Bombeio que foi fabricada, a troca de gabaritos gera ao setor de caldeiraria estrutural a perda de um dia inteiro em programação de produção.
· Não Conformidade:
Um dos fatores mais preocupantes dentro de todo o processo produtivo da empresa, as não conformidades acabam gerando dois índice que mais atrapalha a produção da planta de Duque de Caxias: os retrabalhos e o refugo de peças.
Por diversas vezes pode-se observar peças que ao serem submetidas ao controle de qualidade eram reprovadas pelos inspetores, e com isso tinham de voltar à linha de produção para terem os retrabalhos realizados, a fim de deixar o produto conforme especificado em desenho. Na maioria, as não conformidades são causadas pelos operadores que não dispõem do treinamento necessário para a execução das tarefas, em outros casos, foram observados erros causados por falta de qualificação necessária para a tarefa.
A figura abaixo ilustra uma não conformidade gerada pela falta de informação por parte do operador.
Figura 20 – Peças Não Conformes
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
Ao executar a operação de corte dos ganchos equalizadores, o operador não se atentou para a espessura da chapa utilizada. Com isso, ao invés de utilizar uma chapa de espessura de 3” utilizou uma chapa com espessura de 2.1/2”, tornando os ganchos inúteis ao projeto e gerando um alto índice de refugo pois o valor agregado da chapa cortada é muito alto.
Já a figura 21 mostra uma peça montada de forma não condizente com o projeto. As distancias entre a viga central e as vigas laterais devem ser iguais, porem o montador não se atentou a tal fato e montou uma peça com distancias diferentes.
Figura 21 – Montagem de Peça em Desacordo com o Projeto
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
· Transporte:
A movimentação mostrou-se uma perda de impacto médio para o processo, visto que mesmo com um layout inadequado o transporte não gerava tanto impacto quanto as outras perdas.
O caso de maior criticidade está na movimentação da base do redutor de área de montagem para área de soldagem.
Por ser uma peça de grande, ao executar a movimentação é necessário muitas vezes isolar toda a área a fim de se evitar qualquer acidente pessoal e material.
A movimentação da base é realizada com ponte rolante, não sendo necessário o uso da empilhadeira. E o trajeto pode ser visto na figura 22:
Figura 22 – Esquema Simplificado do Layout da Área
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
Todas as perdas foram detalhadas e registradas no Plano Para Eliminação de Perdas em Caldeiraria, onde se buscou chegar a melhor solução para cada um dos casos mostrados.
4. PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE TÉCNICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA NO PROCESSO DE CALDEIRARIA ESTRUTURAL.
Todo o plano de ação que serviu como base de proposta de melhoria para a área de Caldeiraria Estrutural da Empresa Weatherford Unidades de Bombeio foi feito com base nas observações de todo o processo produtivo desde a origem. A estruturação foi feita após o estudo detalhado da área juntamente com o professor orientador e contou com todo o apoio da empresa e dos operadores envolvidos nos processo de: corte, montagem e soldagem.
Buscou-se chegar à solução mais adequada para cada caso, levando em conta sempre o que geraria mais benefícios ao processo, aumentando a produtividade e reduzindo os custos.
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4.1 PLANO DE AÇÃO PARA ELIMINAÇÃO DE PERDAS DENTRO DO PROCESSO DE CALDEIRARIA
	MERCADO
DE
CHAPAS
VIGAS
	ALTA
	Falta de controle de entrada e saída de materiais.
	Estoque
	Não há qualquer tipo de controle para entrada ou retirada de materiais dos mercados de peças cortadas.
	Aplicar a metodologia Kanban para o mercado de peças.
	Analista de Processo
	15 dias
	Eliminação de Perda de Chapas gerada principalmente pela falta de controle.
	= horas + custo de treinamento + custo de material para aplicação da metodologia
	Peças com maior controle evitando assim a perda de peças de alto valor agregado.
	
	MÉDIA
	Acumulo desnecessário de peças.
	Super Produção
	Falta de controle de corte de peças.
	Padronizar ficha de controle para o operador e atualização diária online todofinal de turno. Tal ficha de controle será acompanhada de acordo com a programação mensal de produção.
	Líder da Área e Operador
	2 dias
	Nº de OPs Erradas (chapas)* Custo Unitário de Chapas + Horas de Produção
	= 16h do líder
	Eliminação de Perda + Atendimento de Pedidos no Prazo
	MONTAGEM DE ESTRUTURAS
	ALTA
	Troca de Gabaritos.
	Espera
	Os gabaritos têm de serem trocados de acordo com o tipo de modelo a ser produzido.
	Aplicação de TRF, pela confecção de gabaritos intercambiáveis.
	Engenheiros de Melhoria
	10 dias
	Atraso de produção da área e consequentemente atraso nos pedidos
	= Horas do Profissional + Custo de confecção dos gabaritos
	Redução de tempo de setup (4 horas) e atendimento de pedidos no prazo
	
	MÉDIA
	Utilização de matéria prima incorreta.
	Não Conformidade
	O Operador não se atenta ao material correto a ser utilizado.
	Criar processo de verificação da MP a ser utilizada na montagem antes do inicio da atividade.
	Líder da Área
	8 horas
	Custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	= 8 horas do líder + horas de treinamento dos operadores
	Eliminação do custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	
	MÉDIA
	Montagens com medidas fora do especificado em desenho.
	Não Conformidade
	Os montadores não interpretam os desenhos corretamente.
	Realizar treinamento de leitura e interpretação de desenho técnico.
	Recursos Humanos
	4 dias
	Custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	= 48 horas dos montadores
	Eliminação do custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	SOLDAGEM DE ESTRUTURAS
	ALTA
	Soldagem com medidas fora do especificado em desenho e com especificações não conformes.
	Não Conformidade
	Os soldadores não interpretam os desenhos corretamente.
	Realizar treinamento de leitura e interpretação de desenho técnico com ênfase em simbologia de solda.
	Recursos Humanos
	2 dias
	Custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	= 24 horas dos montadores
	Eliminação do custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	CALANDRA
	MÉDIA
	Calandragem de chapas fora do especificado por desenho
	Não Conformidade
	Não há um gabarito para os operadores utilizarem durante o processo de calandragem.
	Confecção de gabarito que possa ser fixado na máquina, facilitando assim a utilização durante o processo de calandragem.
	Analista de Processo
	10 dias
	Custo de refugo de chapas + custo de horas perdidas
	= 24 horas do analista + custo de confecção do gabarito + horas de instalação do gabarito na máquina
	Eliminação do custo de retrabalho + custo de refugo de peças
	VIRADEIRA
	MÉDIA
	Movimentação da peça de área de montagem até a máquina
	Transporte
	O layout não é adequado para o processo, a área de montagem se encontra longe da máquina.
	Realizar modificação de layout a fim de posicionar a máquina o mais próximo possível da área de montagem.
	Líder da Área e Operadores
	3 dias
	Custo de perda de tempo nas movimentações
	= horas do líder + horas de operadores + hora de utilização de ponte rolante e empilhadeira
	Eliminação de movimentação desnecessária para o processo.
	
	BAIXA
	Fixação da peça a ser soldada na máquina
	Espera
	O operador perde muito tempo na fixação dos parafusos que prendem a peça à máquina.
	Providenciar parafusadeiras pneumáticas aos operadores
	Líder da Área e Líder de Manutenção
	5 dias
	Custo de perda de tempo total necessário a fixação dos parafusos
	= horas dos lideres + custo das parafusadeiras + custo de instalação de pontos de válvulas pneumáticas
	Eliminação do tempo que os operadores levam para fixar as peças a máquina.
4.2 APLICAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA ELIMINAÇÃO DE PERDAS
A análise buscou avaliar as cinco perdas identificadas no processo estudado
· Corte de Chapas e Cortes de Vigas
Um dos itens de maior criticidade dentro do processo produtivo da área de caldeiraria se encontra logo no inicio do processo. A falta de controle das áreas de corte gera um impacto grande para o processo, visto o alto valor agregado que as matérias prima que são utilizadas nesse processo possuem.
A solução encontrada para esse problema foi à criação de uma ficha de controle de todo o corte realizado no dia, sendo atualizada constantemente pelo operador. Nesta ficha está contida toda a programação mensal da área de corte, baseada nos pedidos de unidades de bombeio que serão entregues dentro do mês, além da ficha manual, há também um quadro replicando as informações da ficha em tamanho maior, assim, os lideres e gerentes de produção podem visualizar as informações de forma rápida e precisa.
Ao final de cada turno, cabe ao operador coletar todas as informações geradas no dia corrente de produção e transmiti-las para o sistema, de forma a armazenar os dados de forma permanente e permitindo consulta-los de qualquer local com acesso a rede Weatherford.
Entretanto, para que a ação de controle do corte tenha êxito em função é necessário que a programação acordada pelo PCP no inicio do mês seja mantida, sem grandes alterações do programado. Para que tal ação funcione perfeitamente, foi proposto que antes do inicio do mês corrente de produção seja realizada uma reunião com todos os principais gestores das áreas com o intuito de definir toda a programação de produção mensal e não permitir alterações da mesma por parte do setor comercial, visto o grande impacto que tais alterações causam no processo produtivo.
· Mercado de Chapas e Vigas
A solução proposta para a eliminação de perda dentro dos mercados de chapas e vigas foi a utilização do método Kanban, com isso, espera-se ter um maior controle dos mercados no sentido das peças que entram e das peças que saem. Com esse controle, foi possível manter a produção da área de corte correta e linear dentro do processo, produzindo somente o que foi utilizado no prazo correto de utilização, além de melhorar a cultura dos operadores com relação ao cuidado com as peças utilizadas nas montagens, isso aconteceuporque com o controle rígido gerado pelo sistema Kanban dentro dos mercados, os operadores terão de comunicar as não conformidades ao líder da área, fato que não acontecia anteriormente visto que para se obter uma peça nova bastava ir ao mercado e pega-la.
Para melhoria da área dos mercados, uma ação tomada nas áreas de corte também teve impacto positivo para esta área. A ficha de controle de corte ajudou a manter a produção correta e a ter maior controle de tudo que foi cortado e consequentemente está armazenado dentro dos mercados.
· Montagem de Estruturas:
Após a observação de todas as áreas de montagem de estruturas foram observados três pontos de melhoria, sendo um deles de alta prioridade na resolução e os outros dois de prioridade média.
O maior problema da área de montagem é o alto tempo de setup. Quando é necessário realizar a troca dos gabaritos para se dar inicio a produção de equipamentos de tamanhos diferenciados, é necessário remover toda a estrutura do gabarito. Para isso, são mobilizados todos os montadores, empilhadores e operadores de ponte rolante, a ação de substituição dos gabaritos leva por vezes um dia inteiro dependendo do equipamento que iniciou a produção.
Foi proposta a utilização do sistema TRF para a solução deste problema, visando diminuir o tempo de setup e também reduzir toda a equipe necessária para a ação de troca dos gabaritos. A ideia central desta melhoria é a criação de gabaritos intercambiáveis, com isso, somente os itens chaves para a produção dos diferentes tipos de equipamentos seriam trocados enquanto que a estrutura principal seria a mesma. Um exemplo desse caso pode ser visto na figura 23 que mostra um item intercambiável do gabarito.
Item que é trocado dependendo do equipamento que será fabricado.
Figura 23 – Exemplo de Item Intercambiável no Gabarito de Fabricação de Montagem
Fonte: WEATHERFORD UNIDADES DE BOMBEIO
Com esse tipo de gabarito é possível reduzir em muito o tempo de setup, bem como os transtornos causados pela atual forma de troca de gabaritos, que levam tempo de mais e necessita de colaboradores de mais para a realização.
Outro ponto preocupante para o processo foi