menor infrator

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1 TEMA
Menores infratores: Penalidades para menores infratores.
2 DELIMITAÇÃO
Diariamente recebemos noticias a respeito de crimes chocantes, e muitos desses crimes são praticados por menores de idade. Os crimes praticados por menores infratores estão previstos no Estatuto da Criança e Adolescente (ECA), Lei 8.069, de 13 de julho de 1990. Crimes cometidos por menores tornam-se problemas sociais, o que preocupa a sociedade, visto que são decorrentes de fatores que contribuem para a delinquência infanto-juvenil, como fatores familiares, socioeconômicos, pedagógicos, etc. 
Por serem menores de idade e não responsáveis pelos seus atos, o ECA determina que os menores infratores sejam penalmente inimputáveis, e aplicando medidas sócio-educativas como punição pelos seus atos, medidas essas muitas vezes ineficientes. Sendo assim, não seria mais eficiente punir os menores de maneira mais rigorosa? 
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
A elaboração dessa pesquisa busca informar os problemas referentes à situação dos menores infratores. Analisar a aplicação das penas para os menores de idade, sendo amparadas e baseadas no Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) e não pelo Código Penal. Apresentar quais os programas sociais desenvolvidos pelo governo, e identificar quais os acertos e as falhas que há nestes programas, visto que são considerados “penalmente inimputáveis” .
3.2 Objetivos específicos 
3.2.1 Identificar operfil dos menores infratores e os fatos e meios sociais que influenciam esse perfil;
3.2.2 Analisar a aplicação das penas para os menores de idade;
3.2.3 Analisar a eficiência das medidas sócio-educativas na reabilitação do menor;
3.2.4 Verificar se as autoridades competentes estão cumprindo com o dever de assegurar os direitos e garantia de crianças e adolescentes de acordo com a Lei 8.069/90, lei que estabelece o Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA). 
4 JUSTIFICATIVA
Deparamo-nos diariamente com noticias a respeito da grande incidência de violência, atribuída aos menores de idade - oriundos de família de baixa renda, com baixo nível de escolaridade, usuários de drogas e, muitas vezes, desempregados – e os problemas ocasionados dessa violência. Entretanto, não basta apenas apontar o problema, mas também identificar as características destes menores infratores, discutindo as possíveis soluções para a ressocialização desses menores. As características devem ser identificadas, buscando soluções para este grande problema de delinquência juvenil.
O objetivo é a redução da delinquência dos menores, passando pelo oferecimento de novas perspectivas de vida. E evitando que novos jovens entrem na prática dos atos infracionais. Para isso seria necessário reorganizar as regras a qual estão construídos os atuais reformatórios e rever a eficiência das penas aplicadas aos menores. Se essas instituições desenvolvessematividades que proporcionassem uma nova perspectiva a estes menores, certamente o nível de reincidência cairia consideravelmente. 
Outro fator importante para a redução da delinquência juvenil seria o comprometimento da sociedade como um todo, com políticas de amparo ao menor, colocando-o numa condição especial de atenção. 
5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 O MENOR INFRATOR
O conceito de menoridade para efeito da responsabilidade penal encontra-se no artigo 27 do Código Penal, que fixa a faixa etária de 18 anos completos para a responsabilidade penal. Sobre esse conceito, João Farias Júnior (1996, p. 135) afirma: 
“O jovem se tiver menos de 18 anos, e praticar qualquer fato definido na lei como crime ou contravenção, é penalmente inimputável e consequentemente penalmente irresponsável, ficando sujeito a normas estabelecidas na legislação especial.” 
O menor pode ser compreendido como aquele absolutamente incapaz ou com capacidade relativa.
Segundo Mirabete, ao determinar que os menores de idade são inimputáveis, o Código Penal adotou o chamado critério biológico, havendo nesse caso uma presunção absoluta de que os menores de 18 anos não reúnem a capacidade de autodeterminação. Mirabete (2003, p. 216), diz que: “Esta presunção absoluta trazida pela legislação penal persiste mesmo se o menor infrator for casado ou emancipado, ou mesmo que se trate de um superdotado com excepcional inteligência.”
Portanto, fixando um critério biológico,adotou a legislação pátria uma presunção de que todo menor de dezoito anos não é capaz de entender o caráter ilícito de sua ação, visualizando-o, pois, como possuidor de um desenvolvimento mental incompleto.
5.2 O ATO INFRACIONAL
O ato infracional é uma conduta descrita como crime ou contravenção penal em que a denominação se aplica aos inimputáveis. Júnior (1996), diz: “Ato infracional é a conduta exercitada pelo menor descrita como crime ou contravenção penal pelas leis penais brasileiras.” Algumas vezes, esses menores não praticam atos condizentes com a sua condição de incapacidade, surgindo então a delinquência juvenil, que segundo alguns doutrinadores, apresentam causas diversas, o fato como resultado de uma situação de abandono a que o menor está exposto, como o modo de viver escolhido pelo próprio menor.
5.3 AS MEDIDAS SÓCIOEDUCATIVAS E OS CRITÉRIOS JURÍDICOS DE SUA APLICAÇÃO
No sistema jurídico penal brasileiro o menor de dezoito anos é inimputável e está sujeito a uma legislação específica, devido o seu estado de desenvolvimento incompleto que não os torna aptos a serem punidos por suas ações delituosas como se adultos fossem.
Assim, ao menor infrator são aplicadas não as penas inseridas no Código Penal, mas as medidas sócio-educativas previstas, que estão previstas no artigo 112 do Estatuto da Criança e Adolescente, que vão desde advertência, obrigação de reparar o dano, prestação de serviços à comunidade,liberdade assistida, regime de semiliberdade até a privação de liberdade por internação em estabelecimento adequado.
“O Estatuto da Criança e Adolescente prevê medidas sócio-educativas eficazes, reconhece a possibilidade de privação provisória de liberdade, não sentenciado, inclusive em parâmetros mais abrangentes que o CPP destina aos imputáveis na prisão preventiva, e oferece uma gama larga das alternativas de responsabilização.” Saddy (2003, p.6)
Tais medidas conferem ao ato praticado, merecedor de reprovação social, não mais ficando os juízes limitados às tradicionais medidas extremas, que muitas vezes não se configuram como as mais adequadas.
A medida sócio-educativa vista, ao contrário da prisão, a regeneração do adolescente, para que ele venha a se tornar um indivíduo produtivo da sociedade e que não volte a delinquir quando maior. Importante é que se tenha consciência de que, tratar e recuperar o adolescente infrator implica, necessariamente, em tratar e recuperar a família deste jovem também, para que se possa resgatá-lo.
Saddy (2003, p. 7) descreve ainda que, 
“No cometimento de atos graves ou no caso de descumprimento de medida menos severa, anteriormente aplicada, conforme o caso é necessária a segregação do adolescente, para que seja dada ao mesmo uma correta abordagem pedagógica, no intuito de que reconheça os limites que lhe são impostos pela convivência em sociedade.”
Ao administrar as medidas sócio-educativas, oJuiz da Infância e da Juventude não analisa apenas às circunstâncias e a gravidade do delito, mas também, às condições pessoais do adolescente, sua personalidade, suas referências familiares e sociais, bem como a sua capacidade de cumpri-Ia.
6 METODOLOGIA
O presente estudo trata-se de uma pesquisa aplicada – pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos –e qualitativa – pois não há a preocupação de se medir ou qualificar os dados coletados. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica e documental sobre menores infratores, atos infracionais e medidas socioeducativas, obtidas através de livros (do acervo da Biblioteca Central da PUCPR), monografias e artigos, disponíveis na internet.
A etapa da pesquisa se constitui através do critério da seleção das fontes, focadas emlivros e artigos referentes à criminologia e menores infratores. A coleta dos dados deu-se através da leitura e seleção das informações contidas nos textos lidos.
As principais bibliografias utilizadas foram os livros “Manual de Criminologia” de João Farias Júnior, “Manual de Direito Penal” de Júlio Mirabete e “A falsa Ilusão do Sentimento de Impunidade no ECA” de André Saddy.
7 CRONOGRAMA
ETAPAS Jul-Set/15 Out-Dez /15 Jan-Abril/16 Maio-Jul/16 Ago-Set/16 Out-Nov/16
Levantamento bibliográfico X X 
Leitura e Fichamento de textos X X X 
Coleta de fontes X X X 
Análise de fontes X X XOrganização / Aplica-ção de questionário X X 
Reunião com orientador X X 
Tabulação de dados X X 
Organização do roteiro X X 
Redação do trabalho X X X X 
Revisão / redação final / entrega X
BIBLIOGRAFIA
SADDY, André. A falsa Ilusão do Sentimento de Impunidade no ECA – Jus
Navigandi, ano 7, n º65, maio 2003 – Disponível em: .
Acesso em: 20 jun. 2008.
MIRABETE, Júlio Abbrini. Manual de direito penal. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
JÚNIOR, João Farias. Manual de Criminologia. 4. ed. Curitiba: Juruá, 1996.
BRASIL, Estatuto da Criança e do Adolescente, Lei 8.069 de 1990.
BRESIL, Código Penal, Artigo 71.
DELMANTO, Celso...[ et al ]. Código Penal Comentado, 5. ed. Atualizada e 
ampliada. Rio de Janeiro: Renovar, 2000. 
ELIAS, Roberto João. Comentários ao Estatuto da Criança e do Adolescente, 
São Paulo: Saraiva, 1994.
GOMIDE, Paula Inez Cunha. Menor Infrator, 2. ed, 1998, Curitiba: Juruá, 2006.
http://www.oabsp.org.br/noticias/2006/11/16/3931. Acesso em 02 de junho de 2012.
http://www.oabsp.org,br/palavra_presidente/2006/artigo-a-impunidade-e-amaioridade-penal/. Acesso em 25 de maio de 2012.
http://www2.camara.gov.br/tv/materiais/CAMARA-HOJE/188967-PENA-APLICADA-A-MENORES-INFRATORES-E-TEMA-DE-DEBATE.html. Acesso em 25 de maio de 2012.
http://jus.com.br/revista/texto/4584/o-menor-infrator-e-a-eficacia-das-medidas-socio-educativas. Acesso em 25 de maio de 2012
Com mais de 32 anos de atuação no mercado brasileiro, a Bancorbrás ganhou visibilidade nos ramos de consórcio, seguro e turismo ao oferecer a milhares de pessoas facilidades para realizarem alguns de seus projetos de vida.
Para ajudar você a conhecer um pouco da trajetória da Empresa, elencamos algumas informações importantes sobre a nossa história:
Em assembleias realizadas nos dias 29 de junho e 13 de julho de 1983, foi constituída oficialmente a Bancorbrás Empreendimentos e Participações S.A., com a aprovação do seu primeiro Estatuto Social.
Desde 1983, dez empresas foram criadas na expectativa de abranger diversos segmentos de mercado, formando, assim, o conglomerado Bancorbrás. De lá até os dias de hoje, algumas se fundiram e outras foram extintas, o que foi possível devido às alterações estatutárias e contratuais que permitiram a expansão das áreas de atuação da Empresa.
Nas Assembleias Gerais Extraordinárias da Bancorbrás Empreendimentos e Participações – BEP e da Companhia Bancorbrás de Administração e Negócios – CBAN, realizadas no dia 10 de dezembro 2015, foi aprovada a incorporação da CBAN pela BEP, a partir do dia 31 de dezembro de 2015.
A partir daí, a Bancorbrás passou a ser formada por cinco Empresas e uma Entidade.
As Empresas:
• Bancorbrás Empreendimentos e Participações S.A.;
• Bancorbrás Corretora de Seguros S.A.;
• Bancorbrás Administradora de Consórcios S.A.;
• Bancorbrás – Hotéis, Lazer e Turismo S.A.;
• Bancorbrás Viagens e Turismo S.A.
A Entidade:
• Associação Bancorbrás de Responsabilidade Social – Instituto Bancorbrás.
Presente em todas as regiões do País, a Bancorbrás tem sede em Brasília e oito filiais. Também conta com representações comerciais e agências credenciadas em diversas cidades do Brasil.
RESUMO
O trabalho tem como principal objetivo o estudo do clima organizacional da empresa Engegraph Engenharia de Sistemas que atua no ramo de desenvolvimento de softwares para cartórios, a fim de mensurar a satisfação, motivação e desempenho dos colaboradores. Após, a análise das variáveis estudadas no projeto, o ambiente de trabalho e benefícios oferecidos ela empresa apresentaram os melhores índices de satisfação resultando em uma motivação a permanência dos colaboradores com longa duração. As variáveis de treinamento e desenvolvimento ecomunicação apresentaram os índices mais baixos de satisfação, sendo um fator a busca de Plano de Ações que foram descritos apresentados para que diminua a insegurança, a desmotivação e pressões no clima organizacional. Para que se possa implementar melhorias foram desenvolvidas estratégias, propostas e ações para que as necessidades dos colaboradores sejam atendidas e elimine com controle e atualizações as deficiências encontradas.
Palavras – Chave: Clima Organizacional, estratégias, Engegraph Engenharia de Sistemas.
1.INTRODUÇÃO
1.1CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1.1.1 Identificação da Organização	
1.1.2 Histórico da Organização
1.1.3 Missão da Organização.
1.1.4 Visão Organizacional 
1.2.2 Ameaças 
1.3 - Aspectos gerais do estagio supervisionado ; 
3.Situação Problemática 
Como os funcionários do Clube de Turismo Bancorbrás percebem a importância do Clima Organizacional na Empresa? 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Turismo e Clube de Turismo 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA:
2.2 Surgimento do Recursos Humanos (RH) no Brasil
2.3 Clima Organizacional 
2.4 Motivação 
2.5 Cultura Organizacional 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
Empresas Bancorbrás
Missão
Ser uma empresa rentável, que atua com ética e responsabilidade socioambiental para oferecer comodidade, tranquilidade e segurança na realização dos projetos de vida de nossos clientes.
Visão
Ser uma empresa nacionalmente conhecida e reconhecida por viabilizar a realização dos projetos de vida de nossos clientes.
Negócio
Oferecer comodidade, tranquilidade e segurança na realização dos projetos de vida de nossos clientes.
Valores
a) honestidade e respeito com os nossos diversos públicos;
b) compromisso com a ética e com a responsabilidade socioambiental;
c) profissionalismo e transparência nos negócios;
d) comprometimento com a qualidade dos produtos e dos serviços ofertados;
e) confidencialidade e segurança da informação;
f) obediência às leis e às normas que regulamentam os negócios da Empresa;
g) compromisso com a qualidade de vida e com o desenvolvimento de nossos colaboradores;
h) respeito à diversidade.
Bancorbrás Corretora de Seguros
Missão:
Ser uma corretora de seguros rentável, atuando com ética e responsabilidade socioambiental para viabilizar a realização de projetos de vida de nossos clientes, oferecendo comodidade, tranquilidade e segurança na contratação de planos de seguros para os seus bens mais preciosos.
Negócio:
Oferecer comodidade, segurança e tranquilidade na proteção dos bens mais preciosos de nossos clientes.
Bancorbrás Administradora de Consórcios
Missão:
Ser uma administradora de consórcios rentável, atuando com ética e responsabilidade socioambiental para viabilizar a realização de projetos de vida de nossos clientes, oferecendo comodidade, tranquilidade e segurança na aquisição de seus bens mais desejados.
Negócio:
Oferecer comodidade, segurança e tranquilidade na realização de projetos de vida de nossos clientes.
Bancorbrás - Hotéis, Lazer e Turismo
Missão:
Ser uma administradora de clube de turismo rentável, atuando com ética e responsabilidade socioambiental na disponibilização de meios de hospedagem para a programação de viagens com comodidade, segurança e tranquilidade, no Brasil e no exterior.
Negócio:
Oferecer comodidade, segurança e tranquilidade na utilização de diárias de hospedagem, no Brasil e no exterior.
Bancorbrás Viagens e Turismo
Missão:
Ser uma agência e operadora de viagens rentável, atuando com ética e responsabilidade socioambiental para viabilizar a realização de projetos de vida de nossos clientes, oferecendo comodidade, tranquilidade e segurança na programação de suas viagens, no Brasil e no exterior.
Negócio:
Oferecer comodidade, tranquilidade e segurança na programação de viagense excursões, no Brasil e no exterior.
4.Justificativa 
A opção escolhida é sem dúvida importante; claro que existem diversas, mais esta me chamou bastante atenção, até porque é apartir do que se é dito pode ser ótimo ou péssimo, ou pode ser fechado o acordo ou jogado tudo por água abaixo que seria a “qualidade no atendimento”. É importante pois é um dos principais fatores para manter a empresa produtiva e competitiva no mercado, esta realidade é apontada como positiva em todos os níveis organizacionais. 
pois desta forma, os funcionários conseguem assimilar a importância do mesmo para a permanência da organização no mercado. E observei que esta havendo bastante dificuldade quanto a isso, e é por este motivo escolhi como dificuldade a ser melhorada na empresa; pois, para um bom atendimento deve-se evitar a demora, tanto no atendimento pessoal, como no caso de telefone, sendo que neste último meio de comunicação da empresa com o seu consumidor, é precioso evitar deixá-lo na linha de espera e isso ocorre bastante pois o cliente muita das vezes se encontra irritado mais com o funcionário, porém o funcionário leva para si a situação e coloca o cliente como um agressor e trata desta forma.Isto porque o telefone é um excelente instrumento de comunicação com os cientes, mais deve ser utilizado de forma adequada, pois como já havia informado um atendimento ruim pode fazer com que o cliente passe para a concorrência. 
5. Objetivos do Relatório (Geral e específico)
5.1 Objetivo Geral
· O objetivo deste relatório é alcançar a satisfação com o cliente quanto a prestação na qualidade do atendimento, desempenhando determinadas situações a alcançar esta melhoria e assim obter resultado.
· Identificar e analisar as variáveis pesquisadas sobre o clima organizacional, propondo melhorias a serem implementadas pela organização
5.2 Objetivos Específicos
· Propiciar aos clientes o atendimento eficaz de suas necessidades, por meio de um processo de melhoria contínua e permanente dos serviços prestados, com redução dos custos e ganho de produtividade; melhorar a qualidade e alternar as espécies dos serviços prestados, em função da necessidade que o cliente almeja e manter mais satisfeitos, gerando indicações e mais clientes; obter também o envolvimento e o comprometimento de todos os funcionários com qualidade e produtividade, quaisquer que sejam os cargos e funções.
· Identificar o número de colaboradores na empresa, com seu devido tempo de trabalho e faixa etária;
· Verificar as condições psicológicas da empresa como: apoio psicológico (bom relacionamento, estabilidade;
· Identificar a motivação dos colaboradores perante a empresa e seus gerentes
e como este fator afeta o desempenho dos mesmos;
· Identificar o grau de satisfação dos colaboradores e como este fator influencia
no rendimento diário de cada um; 
· Estudar a cultura organizacional e as suas influências dentro da organização;
· Estudar o clima organizacional da organização; 
· Definir planos de ação para implantação de melhorias.
1.2.1 Sobre os objetivos do relatório
 Aqui não se trata de apresentar os objetivos da empresa, mas de definir quais sãos os objetivos do relatório, ou seja, aquilo que o aluno pretender apresentar. 
1.2.2 Sobre o objetivo geral O objetivo geral do relatório
Deve ser formulado numa única sentença, definindo de um modo genérico a finalidade do relatório de estágio. Uma forma prática de enunciar o objetivo é realizar a seguinte pergunta: “o que devo alcançar com a descrição ou resolução desse problema de pesquisa?”. Na formulação de objetivos deve-se sempre utilizar verbos no infinitivo. 
1.2.3 Sobre os objetivos específicos A formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral é formulado de forma genérica o suficiente para abranger vários objetivos específicos. ROESCH (2005, p. 98) nos dá o seguinte exemplo: Seja: Objetivo geral Avaliar o programa de implantação do TQC (controle da qualidade total) no departamento Y. A partir desse objetivo geral, o aluno poderia formular alguns objetivos específicos para seu relatório. Por exemplo: 
Objetivos específicos
· Descrever a situação da empresa antes do início da implantação do programa de TQC; 
· Analisar o modelo utilizado na implantação do programa; 
· Descrever o processo de implantação do programa, suas etapas e seqüência; 
· Verificar os resultados que vêm sendo alcançados com a implantação do TQC até o momento; 
· Propor melhorias e sugestões ao processo de implantação. ROESCH (2005) alerta que o aluno deve formular objetivos-meios (aqueles que descrevem processos) e não objetivos-fins (que descrevem resultados com os quais o aluno não pode se comprometer em alcançar). Por exemplo, mesmo que seja possível implantar um plano de marketing durante o estágio que venha a aumentar a fatia de mercado da empresa, recomenda-se formular como objetivo do projeto: “
1.3 - Justificativa:
Em um contexto com características peculiares como enorme velocidade de informações tecnológicas a cada dia mais avançadas e, ao mesmo tempo, o esgotamento do modelo clássico de produção, rumo ao conceito de sustentabilidade, a Gestão de Pessoas (GP) vem demonstrando cada vez mais decisiva para que as empresas possam realizar as estratégias e negócio de modo eficaz, destacando em um mercado cada dia mais competitivo.
Após a identificação do perfil de colaborador que uma determinada empresa necessita e a respectiva contratação, a empresa necessita montar mapas de carreiras, avaliações de desempenho e alternativas criativas de remuneração, a fim de que as pessoas sejam recompensadas considerando sua contribuição real para o resultado do negócio.
Em muito dos casos, atualmente, atrair bons profissionais, a remuneração não é tudo. Outros benefícios devem ser associados a diversos aspectos tais como: qualidade de vida, possibilidade de aprendizagem, plano de cargos e salários. Sendo assim, tão importantes quanto os processos de recrutamento e seleção, são aqueles relacionados à carreira e sucessão, remuneração, motivação, clima organizacional, qualidade de vida, desenvolvimento e liderança. 
Conhecer o clima organizacional e implementar medidas para a melhoria da qualidade de vida pode ser uma vantagem competitiva para muitas organizações. Gerenciar este Clima Organizacional e investir na qualidade de trabalho pode ser ferramentas surpreendentes tanto para atrair bons profissionais e obter a retenção dos mesmos. 
O estudo do clima organizacional por se tratar de um estudo interno e fechado em uma empresa, é favorável tanto para os colaboradores quanto para a organização, pois é baseada na necessidade dos colaboradores que são repassados a diretoria que devem oferecer as devidas melhorias a fim de obter melhores resultados de seus colaboradores, sendo assim, consequentemente maior produtividade das equipes. 
(SOUSA, 1982, p. 14) afirma que estudos de clima são particularmente úteis, porque fornecem um diagnóstico geral da empresa, bem como indicações e áreas carentes de atenção especial. Não basta ‘sentir’ se o clima está mau, é preciso identificar onde, porque e como agir para melhorá-lo. 
A empresa de objeto de estudo nunca teve seu clima organizacional estudado e por este motivo foi levantada tal importância. Este TCC apresenta a descoberta de fatores que influenciam o clima organizacional tanto positivamente quanto negativamente, com um único intuito: levar e implantar melhorias significativas para uma empresa de tecnologia da informação, a fim de aumentar a produtividade dos colaboradores e enriquecer os atrativos para a busca de bons profissionais e sua retenção. 
1.3 - Aspectos gerais do estagio supervisionado ; 
O Estágio Supervisionado é parte integrante da grade curricular dos cursos de Administração e Comunicação Social da Faculdade JK, tendo respaldo na Lei de Diretrizes e Bases (LDB) da Educação Nacional n.º 9.394/96, em seu artigo 82. A Prestação de Serviços, pelo aluno, em forma de estágio está regulamentada pela Lei Federaln.º 6.494/77 e pelo Decreto Lei n.º 87.497 de 18 de agosto de 1982. “Considera-se Estágio Curricular, para efeito deste Decreto, as atividades de aprendizagem social, profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participação em situações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada na comunidade em geral ou junto a instituições jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino.” (D.L. 87.497; art. 2º). “O Estágio Curricular, como procedimento didático-pedagógico, é atividade da competência da Instituição de ensino a quem cabe a decisão sobre a matéria.” (D.L. 87.497; art. 3º). O produto do Estágio Supervisionado é o Relatório de Estágio Supervisionado que será um documento desenvolvido em duas etapas: parte na disciplina Estágio Supervisionado I e sua conclusão na disciplina Estágio Supervisionado II. O não cumprimento das disciplinas Estágio Supervisionado I e II impede o aluno de colar grau e de obter o seu diploma, não tendo direito, aassim, ao título de bacharel.
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA:
2.1 - Surgimento do Recursos Humanos (RH) no Brasil
Segundo Ferreira (2013), há poucas décadas, as atividades de RH ou GP limitava se à mediação das relações industriais, uma visão burocrática da Revolução Industrial que encontrou seu auge na década de 1950. Ao longo do tempo, contudo, esse cenário foi sendo modificado. Pois, nesta época a mão de obra era apenas um recurso, e não existiam funcionários que poderiam pensar por si só, estes apenas ofereciam a força do trabalho, eram como ‘máquinas’ produtivas. Ainda de acordo com Ferreira (2013), as etapas históricas do RH foram divididas em décadas. 
Na década de 30, o RH era composto pelos donos das empresas, em que ofascismo prevalecia e a tirania dos proprietários era visto como o correto. Em meados da década de 40, o fascismo ainda prevalecia, porém foram inseridos outros profissionais à área de RH como advogados, especialistas em leis, pois Getúlio Vargas estabelecia a CLT (Consolidação das Leis de Trabalho), esta por sua vez era inspirada na carta fascista de Mussolini. Este primeiro documento abriu as portas para as primeiras reclamações e juntas trabalhistas. Na década de 50, houve uma grande mudança, as pessoas deixaram de ser vistas como máquinas, e os engenheiros começaram a se inserir no RH das indústrias, sendo assim os funcionários passaram a ser vistos como processos. Dez anos depois, década de 60, o Brasil se encontra em uma década chamada “Década Perdida”, pois houve um aumento da criação dos sindicatos trabalhistas e uma massiva repressão da ditadura. O trabalho em equipe começa ganhar enfoque e fez o RH se tornar foco nos sindicatos tanto de funcionários quanto patronais. Enfim, na década de 70, entram os administradores de empresa como os verdadeiros responsáveis pelo RH, porém estes cometiam erros gravíssimos, pois o poder era medido pelo tamanho da estrutura da empresa, sem levar em conta que cada organização possui uma especialização e mão de obra diferente. E, é na década de 80 que os administradores começam a receber forças de outros
profissionais capacitados em gerenciar o RH, os psicólogos. Estes que vieram com o intuito de gerenciar a crise existencial dos colaboradores, a fim de modificar a visão de como a organização via o funcionário. De recurso e processo, o mesmo se torna um parceiro interno. Porém, os psicólogos se viram na dificuldade de lidarem com leis trabalhistas, processos e sindicatos. 
E foi só na década de 90 que surgiram novas ideias para o RH de aquisições, fusões e terceirizações a fim de diminuírem as estatísticas de demissões nas empresas. O período se deparou apenas com um problema, a busca pela perfeição do colaborador, que provocou uma superexposição das pessoas no ambiente de trabalho e o comprometimento abalou a organização.
Segundo Patto (07-11-2008, 01h27min), já na primeira década do século XXI, cada vez mais a ideia de que a responsabilidade pela gestão de pessoas é uma atividade de linha e uma função de staff foi conquistando espaço no cenário organizacional. Para isso a GP tem oferecido instrumentos e políticas mais adequadas para a administração das pessoas, porém cada organização tem contratado gestores que se responsabilizam pela administração de seu efetivo, ele participa juntamente com a GP em todas as etapas desde a seleção até o seu aumento salarial. A liderança foi outro aspecto que entrou desde este período, pois se tornou fundamental para a gestão de uma equipe, na qual deve seguir com orientações e padrões estabelecidos pela GP para que haja uniformidade na forma de gerenciar as pessoas.
2.2 - Cultura Organizacional
(MARQUES, 12/07/2012, 09h21min), relata que uma empresa é composta basicamente por pessoas, e estas devem ser batizadas por sua cultura organizacional. Esta por sua vez consiste nas crenças, valores, regras de conduta, morais e ética, e ainda pelos princípios e políticas de gestão implantadas pela organização. 
Através destes elementos que a cultura organizacional de uma empresa é baseada, pois se torna o apoio das decisões e ações que os colaboradores realizam. Mas, para isso a cultura deve ser transparente. E um dos responsáveis para que seja seguido a risco, é o líder, que desempenha um papel fundamental, pois é ele o maior disseminador e aplicador da ideia para os seus stakeholders e colaboradores nos direcionamentos e condicionamentos.
Para Bowditch e Buono (1992), cultura organizacional tem a mesma origem que Marques descreve, pois é o padrão compartilhado de crenças, suposições e expectativas dos membros da organização e a maneira de perceber a organização, suas normas, papéis, valores e ambiente. Disponibiliza formas de pensamento, sentimentos e reação que guiam a tomada de decisão e as ações. 
Já Chiavenato (2003) afirma que a cultura como um todo é menos explícita que os procedimentos e as regras, podendo ser comparada a um iceberg em que, na superfície, estão os aspectos visíveis, formais, e abaixo dela os aspectos ocultos e não formais. Ou seja, os objetivos, a tecnologia, a estrutura, os recursos financeiros e as políticas e procedimentos representam a superfície, visto que são os mais visíveis e formais da cultura. Abaixo, estão as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações e normas grupais, estes são aspectos informais da organização.
Compreender a cultura de uma empresa é fundamental, pois a mesma é real e impacta na vida das pessoas, independentemente de serem inventadas, descobertas ou desenvolvidas para que grupos de pessoas possam aprender a conviver com os problemas de adaptação e que é repassado a cada novo membro que inicia o seu ciclo na empresa.
A mesma pode ser compreendida em três níveis:
• Artefatos: correspondem ao nível mais superficial e perceptível, que representam os aspectos visíveis, tais como organograma, políticas e diretrizes, produtos e serviços, rituais de integração, padrões de comportamento e o vestuário das pessoas. 
• Valores compartilhados: são os valores importantes que definem a razão pela qual as coisas são feitas. 
•Pressuposições básicas: representam o nível mais profundo e oculto da cultura; são as crenças inconscientes, percepções e sentimentos; são as
regras não escritas. 
Muitas das organizações não entendem o real valor de uma cultura e como uma maior transparência da mesma pode facilitar a adaptação de um colaborador. É através de sua clareza que identificamos a missão, os objetivos de uma gestão, comunicação, tomada de decisão, delegação de poder e história da organização.Por meio de histórias contadas sobre o fundador da empresa, lembranças dos momentos difíceis e alegres, rituais de integração com objetivo de diminuir ansiedade dos colaboradores, símbolos que se expressam pela arquitetura do edifício, e o tamanho do arranjo físico das salas, a linguagem usada para descrever equipamentos, escritórios, pessoas, produtos e clientes. Todos estes aspectos são formas de inserir a cultura da organização nos colaboradores, para que possamsegui-las com a compreensão devida.
2.3 Comunicação
De acordo com Bowditch e Buono (1992), a comunicação se tornou fundamental para a sobrevivência da organização em um mercado altamente competitivo. E muitas das empresas não dão a devida importância para a comunicação existente, se esquecem deste diferencial, pois a comunicação efetiva entre os colaboradores estimula a motivação, estes se sentem parte do processo.
A troca de informações e conhecimentos é fundamental para a organização, pois permite construir um relacionamento com a equipe, informar, envolver e
automaticamente motivar os colaboradores. A transparência das informações, como a cultura organizacional permite criar uma boa imagem para os clientes internos que refletirá para os clientes externos.
Segundo Marques (apud CALDAS, 2010, 10h24min), a imagem que os funcionários têm da organização que trabalham é a base da imagem externa. Não existe melhor estratégia de comunicação do que transformar seus funcionários em verdadeiros embaixadores de sua empresa. Com isso, cada vez mais que os colaboradores se sintam parte do processo da organização, estes estarão contribuindo cada dia mais para o sucesso da empresa. Pois, são eles que constituem a linha de frente, ou seja, detêm as informações de sugestões e reclamações dos clientes externos. E através destas informações que se pode adquirir formas de melhoramentos embasadas nas necessidades encontradas pela equipe, em busca de melhorar o desempenho da organização para o mercado competitivo. 
2.4 Liderança
A liderança é um fator extremamente relevante no estudo de um clima
organizacional e este afeta a equipe de uma empresa, pois identifica a satisfação
dos colaboradores com seus gestores: se existe respeito, retorno sobre o
desempenho (feedback), autonomia, fornecimento de apoio. 
E esta está inteiramente interligada com a comunicação, pois para ser um bom líder deve-se possuir uma clara e convincente comunicação. O líder deve divulgar informações e fatos relevantes, os trazendo como aliado se participativos.
(Pereira, 21\10\2013, às 21h02min) ressalta que liderar é saber buscar a força de seus colaboradores e transformá-las em energia para execução das atividades,
trazendo benefícios a ela mesma ou ao grupo em que pertence. Por isso que
grandes líderes são considerados grandes desafiadores, pois são estes capazes de
administrar pessoas. Estar em constante renovação através de palestras,
congressos, treinamentos, benchmarking para poder aplicar ferramentas de
liderança a realidade das equipes e ensinarem a importâncias dessas aplicações no grupo ou equipe de trabalho.
As organizações possuem a necessidade de atingir a satisfação, os desejos e as expectativas não só dos clientes, mas também, dos seus colaboradores e para que isso ocorra a empresa deve estar sendo direcionada por gerentes e diretores que
saibam escutar e trazer soluções em que ambos os lados possam se adaptar e
trazer bons resultados. Por este motivo, existe uma grande influência dos líderes à autoridade da empresa, pois estes vão além da autoridade prescrita, eles possuem funções diferenciadas como motivação, acompanhamentos e desenvolvimentos de seus funcionários. Estas características diferenciadas de liderança são expostas por Chiavenato (2003, p.124): 
• Liderança autocrática: as decisões são centralizadas ao líder, ele determina
a execução das tarefas que cada membro da equipe deve cumprir, o
trabalho se desenvolve somente com sua presença. 
• Liderança liberal: as tarefas são discutidas pelo grupo, cada membro tem a
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. A liderança busca ser
um membro do grupo, suas críticas são limitadas nas críticas e nos elogios.
•Liderança democrática: o líder incentiva a participação das equipes,
conduzindo dando liberdade total aos funcionários, a comunicação ocorre
livremente, sem pressão.
2.5 Motivação
Segundo Ferreira (apud VERGARA, 2000) a motivação é intrínseca, ou seja, ninguém motiva ninguém. É a própria pessoa que se motiva ou não. Tudo o que os de foram podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação. A diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora.cabe à empresa conhecer seus colaboradores para identificar os estímulos mais prováveis de desencadear a motivação, o que deve ser feito de forma constante e avaliado periodicamente, pois as necessidades de hoje, podem não ser as necessidades de amanhã, acarretando os diferentes padrões de comportamento. 
Segundo Ferreira (2013) para lidar adequadamente com a motivação é necessário, antes de tudo identificar quem está motivado e quem não está. Geralmente a motivação é revelada por meio de expressões e gestos positivos, tais como um sorriso, uma expressão solícita, um olhar confiante ou uma postura tranquila. Mais expressivas da motivação, no entanto, são as atitudes que os funcionários manifestam em relação ao trabalho. Fornecimento espontâneo de sugestões para melhorar o trabalho, receptividade a novas incumbências, franquezas nas respostas às perguntas que lhe são feitas, aceitação de desafios e aparência feliz são alguns dos principais sinais de motivação.
Uma série de recomendações que, se aplicadas poderão de alguma forma influir na motivação dos empregados e impactar o clima organizacional e a qualidade de vida dos empregados. Uma das recomendações é valorizar as pessoas. Um gerente interessado na formação de um verdadeiro espírito de equipe deve apreciar a todos e não favorecer ninguém. Observar as pessoas sem preconceitos, concentrando a atenção principalmente nos fatores relacionados ao desempenho. Hábitos pessoais e aparência física devem ficar sempre em segundo plano.
Reconhecer avanços, evoluções de cada colaborador, demonstrações de apreços, encorajamentos as iniciativas das pessoas ou equipes representam um dos sinais
mais claros de motivação. Nas organizações é importante que se promova reuniões do tipo brainstorming para que surjam as sugestões, nas quais devem ser escutadas e caso não sejam aceitas, explicar o motivo à equipe. Os funcionários se sentiram mais estimulados e respeitados, consequentemente motivados a exercerem o seu papel dentro da organização.
2.5.1 Teorias de conteúdo de Motivação
De acordo com Ferreira (2013), as Teorias de Conteúdo de Motivação se aplicam, efetivamente, daquilo que motiva as pessoas. A mesma indica com maior facilidade por uma compreensão básica do que estimula o indivíduo. A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. A motivação está relacionada com três aspectos: a direção do comportamento (objetivo); a força e intensidade do comportamento (esforço) e a duração e persistência do comportamento (necessidade).
2.5.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow
0 Ferreira (2013), aTeoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow considera que as necessidades estão organizadas em uma escala de importância e de influência do comportamento. Ou seja, o nível mais baixo preciso estar satisfeito para que o nível superior possa despertar interesse e visibilidade.
Figura 1: Pirâmide das Hierarquias das Necessidades de Maslow
Fonte: FERREIRA (2013
Onde as fisiológicas encaixam necessidades básicas, como: horário de trabalho, intervalo de descanso, alimentação, disponibilização de água para consumo, condições adequadas de ventilação, entre outros. As necessidades de segurança podem ser representadas por itens tais como remuneração, benefícios e
permanência no emprego, a famosa estabilidade profissional. As necessidades
sociais são um bom ambiente de trabalho, que proporcione amizade com os
colegas, chefe amigável e interações positivas com clientes, bem como a
oportunidade de dar e receber, o feedback. Já as necessidades de estima, conforme Ferreira (2013) relata são as possibilidades de promoção e fornecimento de reconhecimentos diversos, como: premiações, bonificações e elogios. A auto realizaçãoé a necessidade de existência de um trabalho desafiador, a diversidade de tarefas, a autonomia para realização das atividades e a possibilidade de crescimento. 
2.5.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer
Ferreira (2013) cita que a Teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento) foi desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer em que relatava que as necessidades eram divididas em apenas 3 categorias: existenciais (necessidades fisiológicas e desegurança); relacionamento (relações interpessoais) e de crescimento (criatividade individual ou influência produtiva). As 03 primeiras letras de categoria formam a sigla ERC. Segundo a teoria apresentada por ele, quando as necessidades mais altas são frustradas, as inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Para o filósofo Alderfer as pessoas sobem e descem na hierarquia de necessidades de tempos e de situação em situação. 
Figura 2: Categorias das Necessidades segundo Alderfer
Fonte: FERREIRA (2013), adaptado por acadêmica Amanda Oliveira Rodrigues (2013).
2.5.4 Teoria das Necessidades de McClelland
Luz (2000) relata que para o filósofo McClelland as necessidades são adquiridas socialmente e podem ser divididas em 03 necessidades básicas: afiliação, poder e realização. McClelland e Maslow possuem teorias de necessidades bastante semelhantes. Para McClelland a intensidade de influência dessas necessidades no comportamento varia situacionalmente. A vivência de cada pessoa é que determinará a tendência dominante em busca da realização de cada uma dessas necessidades.
1.INTRODUÇÃO
1.1CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1.1.4 Identificação da Organização
1.1.5 Histórico da Organização
1.1.6 Missão da Organização.
1.1.7 Visão Organizacional 
1.1.5 Estrutura Organizacional 
2 Caracterização do ambiente (Interno e Externo) 
2.2.1 Análise do Ambiente Interno 
2.2.1.1 Pontos Fortes: 
2.2.1.2 Pontos Fracos: 
2.2 Análise do Ambiente Externo
2.2.1 Oportunidades 
2.2.2 Ameaças
3.Situação Problemática 
4.Justificativa
5. Objetivos do Relatório (Geral e específico)
5.1 Objetivo Geral
5.2 Objetivos Específicos
3.Situação Problemática 
4.Justificativa 
5. Objetivos do Relatório (Geral e específico)
5.1 Objetivo Geral
5.2 Objetivos Específicos
6 Aspectos gerais do estagio supervisionado 
7 REFERENCIAL TEÓRICO 
7.1 Turismo e Clube de Turismo 
8 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA:
8.1 Surgimento do Recursos Humanos (RH) no Brasil
8.2 Clima Organizacional 
8.3 Motivação 
8.4 Cultura Organizacional 
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
10 REFERÊNCIAS
Cronograma
2011
Mês 3 Escolha do tema 
Mês 4 Registros das leituras manuscritas (resumos ou resenhas) B1
Mês 5 Consulta de livros acerca do assunto 
Mês 6 Entrega do Pré-Projeto digitado B2
2011
Mês 7 Leituras e pesquisas
Mês 8 Discussão do Projeto com o Professor Orientador
Mês 9 Revisão bibliográfica (normas da ABNT)
Mês 10 Começo da redação (normas da ABNT) 
Mês 11 Revisão gramatical 
2012
Mês 3 Reestruturação do texto para eventuais correções
Mês 4 Relatório dos resultados
Mês 4 Redação definitiva
Mês 5 Revisão geral (gramática, formatação e layout)
Mês 6 Encadernação e entrega da monografia