Apostila Completa Controladoria

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Indicadores para avaliar o 
desempenho Setorial
Clovis Marcio Alencar Monteiro
Introdução
No que se refere a indicadores econômicos, financeiros e operacionais, você já deve ter se deparado com
perguntas como: A organização sabe sua lucratividade e para que serve? A empresa conseguirá pagar suas
contas? Como posso saber o giro de estoque, os prazos médios e como aplicá-los dentro da entidade?
Essas e outras indagações que permeiam o Controller tem as respostas embasadas nas Demonstrações Contábeis
e seu elenco de contas, tanto do Balanço Patrimonial como das Demonstrações do Resultado do Exercício. E a
quê isso equivale? É o que vamos descobrir, ao longo do tema.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender como aplicar a avaliação do desempenho setorial, reconhecendo medidas de melhoria na 
competitividade setorial.
• Reconhecer os pontos relevantes da análise SWOT.
Conceito, objetivos e características
Os indicadores são instrumento que servem para mensurar, demonstrar, quantificar e exemplificar, atuando de
forma direta na tomada de decisão, ao nortear o gestor sobre a sua demanda. São eles:
• Econômico: avaliando o desempenho em virtude da operacionalidade.
• Financeiro: procura indicar uma dada situação financeira de lucro, rentabilidade, estrutura de capital,
liquidez, baseada nas estruturas contábeis.
• Operacional: procura entender qual ciclo, numa determinada cronologia, consegue pagar, comprar e vender
seus estoques, denominado de prazos operacionais.
•
•
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Figura 1 - Ciclo Econômico, Financeiro e Operacional
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
São esses ciclos que compõe o estado vital da formação dos indicadores de desempenho, mensurando, assim, a
cronologia das atividades envolvidas, influenciando na direção.
Indicadores Econômicos
Tais indicadores apresentam diferença em relação ao financeiro por interpretarem a riqueza, estaticamente, e a
rentabilidade, dinamicamente, sendo que a lucratividade apresenta uma renda de forma cronológica, da qual se
usufrui em períodos determinados. Também refletem a situação da empresa no momento da compra até a venda
da mercadoria, possibilitando mais reflexos sobre o tempo médio de estoque. Isto é, o dimensionamento da
riqueza aliado a sua rentabilidade, somando a riqueza produzida por seus produtos e serviços.
Indicadores Financeiros
Os indicadores financeiros demonstram índices que auxiliam o gestor na tomada de decisão. Segundo Assaf Neto
(2012), os indicadores de liquidez calculam a capacidade organizacional de quitar seus compromissos e são
assim definidos:
• Liquidez Imediata: calcula a capacidade organizacional de quitar dívidas em curto prazo, ao mostrar os
disponíveis (caixa e equivalentes de caixa) da organização para honrar suas obrigações.
• Liquidez Seca: indica quanto a empresa possui em disponibilidades, aplicações financeiras a curto prazo e
duplicatas a receber, para fazer face a seu passivo circulante.” (SILVA, 2006, p. 314)
• Liquidez Corrente: mostra a quantidade do Ativo Circulante em relação ao Passivo Circulante, indicando se
existem disponíveis suficiente para liquidar dívidas e/ou se a mesma não conseguiria honrar com seus
compromissos, em curto prazo.
• Liquidez Geral: “revela a liquidez, tanto a curto como a longo prazo. De cada $ 1 que a empresa mantém de
dívidas, o quanto existe de diretos e haveres no ativo circulante e realizável a longo prazo.” (ASSAF NETO, 2012,
p. 177)
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Figura 2 - Índices de Liquidez
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ASSAF, 2012.
Tais índices priorizam a situação presente da organização, enfatizando todo processo liquidatório. Ou seja, para
honrar com as obrigações em curto ou longo prazo, essa ferramenta permite a interligação com os processos
contábeis, sendo que, para calculá-los, é necessário conhecer as demonstrações contábeis.
Os índices de endividamento já possuem uma mecânica que remonta ao Capital de Terceiros e têm relação com o
Patrimônio Líquido. Nesse caso, sua utilização permeia as seguintes situações:
• Grau de endividamento: mostra quanto a organização emprestou para cada $1 de capital próprio aplicado.
(ASSAF NETO, 2012)
• Imobilização do Patrimônio Líquido: indica que, quanto MAIOR os investimentos, MAIOR será a submissão
ao Capital de Terceiros, demonstrando a quantidade aplicada no Ativo Imobilizado e mostrando o capital
circulante.
• Composição do Endividamento: se a mesma apresenta concentração no passivo circulante, a organização
apresentará dificuldades caso haja reversão de mercado.
FIQUE ATENTO
Em Controladoria, a Liquidez Imediata (LI) também pode ser chamada de Liquidez Absoluta ou
Liquidez Instantânea. Essas nomenclaturas ajudam à adaptação, de acordo com cada
organização e com cada profissional.
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Figura 3 - Índices de Estrutura de Capital
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ASSAF, 2012.
Os indicadores de rentabilidade e lucratividade se diferenciam entre si, pois um avalia o retorno do investimento
e o outro avalia qual foi o lucro obtido sobre a venda, cujo processo indicativo é baseado em informações do
Balanço Patrimonial (BP) e das Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE). O BP define as contas Ativos,
Passivos e Patrimônio Líquido. Já as DRE estabelecem as Receitas Bruta e Líquida, os Custos das Mercadorias
Vendidas (CMV), Lucros Bruto e Líquido, a Receita Líquida de Vendas (RLV), a Receita Operacional Líquida
(ROL), o Lucro Antes dos Juros e Imposto de Renda (LAJIR), etc. São as DRE responsáveis por enumerar a receita
de vendas de uma organização, deduzindo seus custos, suas despesas e a tributação para chegar no Lucro
Líquido.
SAIBA MAIS
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Figura 4 - Balanço Patrimonial
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Ainda de acordo com os índices, podemos dizer que esses norteiam a tomada de decisão em vários âmbitos,
avaliando se a organização está com saúde financeira e se é necessário mais investimento.
Figura 5 - Índices de Lucratividade e Rentabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ASSAF, 2012.
Indicadores Operacionais
Para Assaf (2012, p.183), “período de maturação é o tempo médio decorrido desde a compra da matéria-prima
até que seja transformada em um produto final e vendida, e o tempo até o efetivo recebimento da mesma”. Sendo
assim, os indicadores operacionais têm o papel de indicar os prazos de rotação, recebimentos e pagamentos. São
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assim, os indicadores operacionais têm o papel de indicar os prazos de rotação, recebimentos e pagamentos. São
eles:
• Prazo Médio de Rotação dos Estoques (PMRE): mensura quantos dias as mercadorias ficam armazenadas
enquanto não são vendidas. Veja a fórmula, sabendo que EI - Estoque Inicial e EF - Estoque Final, ou ME - Média
de Estoque; DP - Dias do Período = 360; CMV - Custo das Mercadorias Vendidas:
PMRE = EI – EF x DP
CMV
 mensura quantos dias, em média, a organização leva• Prazo Médio de Recebimento das Vendas (PMRV):
para receber o valor de suas vendas. Veja a fórmula, sabendo que DR (m) - Duplicatas a Receber (média do
período); DP - dias do Período = 360; VL - Vendas Líquidas:
PMRV = DR (m) x DP
VL
• Prazo Médio de Pagamento das Compras (PMPC): relata a média de pagamento das compras realizadas em
determinado período. Veja a fórmula, sabendo que FOR (m) - Fornecedores (média do período); DP - dias do
Período = 360; VL - Vendas Líquidas:
PMPC = FOR (m) x DP
VL
Observando o ciclo e os indicadores, aplicamos a análise SWOT, na qual os pontos relevantes se interligam aos
indicadores, da seguinte forma:
• Forças (PMRE): pode ser considerado uma força para a organização, desde que a Rotatividade do Estoque seja
em curto prazo, o que dependerá do porte da organização, pois uma empresa que não está preparada para
enxugar seus estoques, em pouco tempo poderá acabar definhando. Por isso, a análise do profissional é de suma
importância.• Fraquezas (PMRV): quando o tempo médio de recebimento é longo.
• Oportunidade (PMPC): desde que o prazo médio de pagamento das contas seja maior.
EXEMPLO
A EMPRESA CONTROLADORIA S/A teve em seus dados a CMV no valor de R$ 15.000,00 e
Estoque Médio de R$ 4.500,00. Essa situação, em relação ao prazo médio de rotação dos
estoques, ficaria assim representada:
PMRE = = 108 → PMRE = 108 Dias4.500,00 x 360
15.000,00
FIQUE ATENTO
No PMRE, a fórmula pode ser utilizada de duas formas, com o Estoque Inicial – Estoque final e
/ou a média do estoque. Já no caso do PMRV e PMPC, são utilizadas as médias tanto das
Duplicatas a Receber quanto de Fornecedores.
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• Oportunidade (PMPC): desde que o prazo médio de pagamento das contas seja maior.
• Ameaças (LI): quando a organização não consegue honrar seus compromissos, em curto prazo.
Cada caso é um caso e a aplicação pode variar consideravelmente a depender da estrutura organizacional. Onde
aparece PMRE como força, em outra poderá aparecer como fraqueza, dependendo da situação econômica da
entidade.
Fechamento
Vimos que o desempenho setorial é medido por meio de indicadores que formam uma sólida base de dados,
angariando técnicas e recursos avançados, enfatizando o corpo da controladoria como respectivo ambiente
propicio para a prática. São os indicadores que fundamentam a tomada de decisão, possibilitanto a organização
ter o controle de tudo que está sendo gerado, a partir de meios como matéria prima transformada em bens de
consumo que acabam criando laços com o cliente final. A análise SWOT também pode ser aplicada frente aos
indicadores, resguardando que toda estrutura de indicadores é utilizada perante à administração estratégica
amparada pela controladoria.
Referências
ASSAF NETO, A. um enfoque econômico-financeiro. 10. ed. São Paulo: Atlas,Estrutura e análise de balanços:
2012.
MARION, J. C. texto. 17. ed. São Paulo: Atlas, 2015.Contabilidade empresarial:
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Conteúdos - Planejamento. Brasília: DF,
2019. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/planejamento?codTema=9.
Acesso em: 10/10/2019.
SECURATO, J. R. Crédito: análise e avaliação do risco - pessoas físicas e jurídicas. São Paulo: Saint Paul, 2007.
SILVA, J. P. DA. Análise financeira das empresas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SZUSTER, N. CARDOSO, R. L.; SZUSTER, F. R.; SZUSTER, R.; SZUSTER, F. R. Contabilidade Geral: Introdução à
Contabilidade Societária. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
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Aplicabilidade e utilização do 
Balanced Scorecard
Clovis Marcio Alencar Monteiro
Introdução
Vamos abordar a aplicabilidade e utilização do (BSC) uma ferramenta de gestão que permiteBalanced Scorecard , 
compilar os fatos de forma a segregar as atividades dentro da organização, submetendo a ela os valores
necessários para que suas metas sejam batidas. E dentro de uma organização com capacidade extrema de
produção, ficam as seguintes perguntas: Como o BSC pode ser aplicado? Quais são as premissas dessa
aplicabilidade? Quais os norteadores?
Entre esses e outros questionamentos, mostraremos a causa e efeito do dentro daBalanced Socrecard
organização, indicando ao quais as opções pertinentes ao melhoramento dos resultados.Controller
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender como aplicar indicadores estratégicos do BC.
• Avaliar o BC como ferramenta de gestão.
Prática de Controladoria pelo Balanced 
Scorecard
Segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2002) o muito difundido como BSC, é um modeloBalanced Socrecard,
estratégico que permite uma forma ampla de ver a organização diante de vários processos. Tal metodologia da
gestão estratégica foi elaborada pelos professores de Harvard, Robert Kaplan e David Norton, e permitiu
evidenciar um caminho diante dos sistemas limitativos da avaliação do desempenho setorial.
São quatros as perspectivas que remontam o BSC: Processos Internos, Aprendizado, Financeiro e de Mercado (ou
•
•
FIQUE ATENTO
O BSC é um modelo de gestão estratégica a longo prazo, o qual procura organizar todas as
informações da organização, possibilitando o alinhamento dos setores e tendo como visão a
estratégia da empresa.
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São quatros as perspectivas que remontam o BSC: Processos Internos, Aprendizado, Financeiro e de Mercado (ou
Cliente). As práticas são diversamente expansivas, em que o irá analisar a situação organizacionalController
diante dos pontos de vista abordados, amplificando o leque de questões.
O BSC é amplamente utilizando dentro de uma linha de gestão estratégica, aquelas que gostam de
departamentalizar todos os processos. Assim, é criado um ambiente propício para visualizar qual setor ou
processo está fugindo e/ou mudando a rota já traçada para a organização. Dessa forma, vemos que a melhoria de
todo o processo organizacional é baseada em atividades dentro de um grupo ou direcionador.
Figura 1 - Perspectivas do Balanced Socrecard
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em OLIVEIRA, PEREZ JÚNIOR e SILVA, 2002.
Vamos entender melhor as perspectivas que conceituam o BSC:
• Perspectiva Financeira – o direcionamento da organização para satisfazer os acionistas e a visão deles em
SAIBA MAIS
Para entender melhor sobre o modelo gerencial estratégico , leia o capítuloBalanced Scorecard
quatro do livro "Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON", de Armando
Catelli (Atlas, 1999).
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Vamos entender melhor as perspectivas que conceituam o BSC:
• Perspectiva Financeira – o direcionamento da organização para satisfazer os acionistas e a visão deles em
relação a empresa, que é o lucro, segundo Kaplan e Norton (1997).
• Perspectiva de Mercado – a busca pela satisfação dos clientes para maximizar os resultados e atingir as metas
financeiras.
• Perspectiva de Processos Internos – aplicação de melhorias na estrutura que satisfaçam clientes e acionistas.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 97), “para a perspectiva dos processos internos da empresa, os
executivos identificam os processos mais críticos para realização dos objetivos dos clientes e acionistas”
• Perspectiva de Aprendizado – compreender como a organização deve evoluir para atingir o aprendizado.
Resultados que evidenciam o BSC dentro das 
empresas
A formação do BSC preserva os indicadores financeiros, procurando o resultado final para evidenciar a gestão,
incorporando um conjunto de medidas (KAPLAN; NORTON, 1997). Sendo assim, podemos dizer que tal
resultado evidenciado:
É formado por duas grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos críticos da estratégia,
enquanto a outra, que alguns autores chamam de perspectivas, enumera as áreas ou setores nos
quais serão implementadas as ações necessárias para a obtenção de sucesso do plano estratégico.
(OLIVEIRA ., 2011, p. 123)et. al
Ainda de acordo com o autor, as perspectivas têm como finalidade a interação das relações de causa e efeito,
indicando uma pirâmide diferenciada, em que:
· Perspectiva financeira – os resultados estão ligados diretamente ao segmento da organização, o qual pode ser
dos vários setores existentes. e cada um se enquadra de acordo com seu segmento. Nesse caso, a captação de
recursos para ampliar as aplicações é um derivado das ações propostas.
· Perspectiva de Mercado – os resultados estão propostos a captar e fidelizar a clientela, lembrando que a
cultura organizacional não poderá ser modificada, uma vez que essa preservação está ligada à matriz dos seus
valores.
· Perspectiva de Processos Internos –procura demonstrar como os processos internos estão caminhando.
Aqui, temos desde a capacidade da organização resolver seus problemas, bem como exemplificar os intangíveis
da mesma, os clientes internos, a qualidade do processo de trabalho, etc.
· Perspectiva de Aprendizado – ligada ao aprimoramento da sua linha do tempo, os ocorridos e as ações
tomadas diante do mercado competitivo.
Figura 2 - A formação do BSC
Fonte: Elaborado peloautor, baseado em KAPLAN; NORTON, 1997.
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Dentro de uma organização com sistema estratégico bem enxuto, os indicadores, metas, objetivos e as iniciativas
acabam se tornando um processo embrionário para a tomada de decisão, a qual sempre procurar analisar todas
as informações.
 modelo de gestãoBalanced Socrecard
O BSC como modelo de gestão envolve várias técnicas de conhecimento dentro da controladoria, uma vez que
cada processo enumerado necessita de uma utilização maior de ferramentas elencadas. Segundo Kaplan e
Norton (1997), uma execução mais eficaz se estabelece diante de três componentes: Descrição, Mensuração e
Gestão.
Figura 3 - Componentes da estratégia
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em KAPLAN e NORTON, 1997.
É importante salientar a relação dos componentes acima, o que significa dizer que não se pode medir os
resultados sem compreender que, para um item existir, é necessário medir o anterior.
Figura 4 - Modelo de gestão BSC
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em PADOVEZE, 2010.
Ainda de acordo com o modelo de gestão, temos a premissa de que a utilização do BSC para fomentar a
aplicabilidade, a longo prazo, deve visualizar a relação causa e efeito, tais como;
• Objetivos alinhados com a visão e de maneira entrelaçada.
• Consistências dos objetivos.
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• Consistências dos objetivos.
• Difusão da estratégia alinhada à comunicação.
• Incorporar o modelo para ampliar estratégia.
Rezende (2003) afirma que é possível identificar os pontos da estratégia por intermédio de um mapa, conhecido
como mapa estratégico, no qual a situação da causa e efeito se movimentam.
Aplicabilidade dos Fundos BC
A aplicabilidade dos fundos BSC diz respeito à utilização do equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo.
Trata-se de um sistema de medidas que serve para atuar na gestão estratégica, fazendo com que o
acompanhamento e monitoramento se tornem mais controlados. Esse controle é adequado para a aplicação da
tomada de decisão, angariando e norteando o plano estratégico, uma vez que esclarece e traduz a visão
estratégica da organização, planeja e estabelece metas, além de melhorar o para entendimentofeedback 
estratégico.
Figura 5 - Aplicação dos Indicadores de Balanceados de Desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2006.
Cabe lembrar que os benefícios elencados dizem respeito ao melhor entendimento da organização, a garantia de
posicionamento dos processos, eficiência e eficácia. Mas, existem desvantagens relacionadas a causa e efeitos
frágeis, ampliação demasiada dos objetivos e dificultade de foco, além do tempo de implementação longo.
FIQUE ATENTO
As organizações com fins lucrativos utilizam as relações causa e efeito, com estruturação na
visão do futuro. Já aquelas que não possuem fins lucrativos se estruturam na missão e na visão
da entidade.
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Toda implementação do BSC, apesar de ser um pouco longa, permite canalizar a visão estratégica da
organização, podendo ser utilizada em empresas com ou sem fins lucrativos, que podem ir desde uma oficina
mecânica até uma indústria de grande porte.
Fechamento
Com o estudo do podemos dizer que esse modelo pode ser considerado uma referência paraBalanced Scorecard,
a administração estratégica, um norteador para os índices e para a visão planejada, além de ampliar as
possibilidades da organização. Diante disso, vimos que existem vantagens e desvantagens na sua aplicação, visto
que uma ferramenta de análise das estruturas a longo prazo e deve se resguardar de possíveis erros. Neste caso,
a causa/efeito se torna um fator preponderante para avaliar a aplicação da metodologia.
Referências
CATELLI, A. uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.Controladoria:
CHIAVENTO, I. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.Princípios de Administração.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. . Tradução de Luiz E. T. Frazão Filho. 22.A estratégia em ação: balanced scorecard
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
OLIVEIRA, D. P. R. conceitos, metodologia e prática. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010.Planejamento Estratégico:
OLIVEIRA, L. M. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.et al. Controladoria Estratégica. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
EXEMPLO
A Empresa TESTE S/A tem várias filiais espalhadas pelo Brasil. No entanto, ela quer analisar as
suas projeções futuras e, nesse caso, poderá utilizar o método no cenárioBalanced Scorecard
financeiro.
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Gestão do Controle Interno
Clovis Marcio Alencar Monteiro
Introdução
O tema Gestão do Controle Interno vem apresentar o processamento e o escopo dos dados dentro de uma
organização. Trata-se de um aparato de ferramentas que auxilia a estrutura interna da gestão, com o apoio
necessário à tomada de decisão. Além disso, sintetiza as informações para que a empresa passe a se conhecer
melhor e enfrente os obstáculos, agregando mais valor à sua produção e garantindo a melhora na qualidade do
desempenho setorial.
Imagina uma situação onde o gestor não tenha dados e controles internos? Como ficaria a compra da matéria-
prima? E a expedição? Num contexto amplo, poderíamos dizer como iria ser o operacional ou a gestão
estratégica? Devido a essas e outras perguntas é que precisamos monitorar a organização.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender como aplicar o controle interno como ferramenta de monitoramento das atividades.
• Analisar o controle interno para funções da controladoria.
Controle interno como ferramenta da 
controladoria
Para Cruz e Glock (2008, p.19):
O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas adotadas na
empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a exatidão e fidelidade dos dados contábeis,
desenvolver a eficiência nas operações e estimular o seguimento das políticas executivas prescritas.
O autor ainda afirma que o Controle Interno compreende o plano estratégico, pois mensura as atividades
coordenando e monitorando todos os processos internos, para maximizar seus lucros e minimizar os impactos,
gerando informações suficientes para controlar toda a organização, de forma veemente.
•
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Figura 1 - Controle interno
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em PADOVEZE, 2003.
O processo do controle interno abrange vários pontos importantíssimos para a empresa, que são:
• Compreensão dos fatos que ocorrem internamente.
• Planejamento e projeção dos fatos.
• Organização de todo o processo.
• Gestão uma medida decisória.
• Análise dos fatos e atos ocorridos.
• Mensurar o desempenho.
• Examinar sua estrutura.
Diante desse processo administrativo, se consegue canalizar dados que têm sua relevância fomentando a
projeção futurista da mesma, os quais são a base do controle interno, com significado no micro e macro
ambiente.
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A função do controle interno é aquela em que o mesmo compara o desempenho setorial para nortear a tomada
de decisão, motivada pelo acontecimentos internos e externos. Sendo que, no caso dos acontecimentos externos,
só refletem nos internos a depender da situação, pois uma empresa bem alinhada está preparada para dirimir os
impactos.
Processamento de dados
Segundo Laudon e Laudon (2004, p. 7), “Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de
componentes inter-relacionados que coleta [...], processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar
a tomada de decisões”. Esses controles buscam reordenar as informações geradas para subsidiar a tomada de
decisão, visando ampliar as possibilidades direcionais de uma empresa.
Esse conjunto coleta os dados e os processa com um código, o qual o receptor irá decodificar, ressaltando que a
mensagem tem que ser clara para que o usuário consiga entender o que foi apurado.
FIQUE ATENTO
O processo interno depende de vários fatores que o circuncidam, para aprimorá-lo
internamente. E, atenção: uma gestão estratégica bem definida amplia a visão da organização,
refletindo em sua estrutura.
SAIBA MAIS
O processamento de dados funcionacomo um agente que canaliza e transforma a informação,
com relevância e compreensibilidade. Para entender melhor o tema, leia o capítulo um do livro
"Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital", escrito por Kenneth e
Jane Laudon (Prentice Hall, 2004).
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Figura 2 - Processamento de dados
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em LAUDON e LAUDON, 2004.
Ainda de acordo com o processamento de dados, podemos afirmar que um subsistema de uma grande
organização consegue sintetizar, com mais precisão, os dados para controle interno. São os mesmos que servem
de base para tomada de decisão, podendo, assim, o gestor ter em suas mãos o controle do planejamento. Trata-se
do famoso Planejamento, Organização, Decisão e Controle (PODC), enriquecendo ainda mais os dados para
aprimorar as técnicas necessárias à sobrevivência da empresa.
Fluxo das informações
Mapear o fluxo de informações é uma tarefa da gestão de dados, a qual busca relatar todo o processo dessas
informações de forma delimitada e detalhada. Esses centros podem ser de caráter manual, mas comumente já
estão difundidos como parte da Tecnologia da Informação (TI), cujo objetivo é concentrar tais dados num
informativo ampliado.
Tal mapeamento direciona o conteúdo para tomada de decisão. Primeiro, se cria modelos, para depois efetuar a
medição e, posteriormente, a avaliação. Dependendo desse desempenho, vem a motivação para tomada de
decisão. Caso seja positivo, a tomada de decisão não atua; caso seja negativo, existe a preposição de interferir
nesse processo.
FIQUE ATENTO
Os fluxos de informações possuem sua variação de acordo com cada modelo de gestão. Eles
mudam suas configurações, mas a sua proposta é a mesma, ou seja, aquela que configura um
processo em cadeia.
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Figura 3 - Processamento do controle interno
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em PADOVEZE, 2003.
As informações possuem graus ou níveis de diferenciação, uma vez que podem ser internas ou externas, cada
uma em um contexto de macro e micro ambiente, os quais influenciam a organização e sua cultura, além de
promoverem aspectos diversificados dentro da entidade. As informações correlacionadas com o macro ambiente
impactam a organização na estrutura de sua imagem, isto é, são elas que denotam o comportamento da empresa.
Já as informações internas são aquelas que amplificam a imagem da organização, mostrando a mesma preparada
para se comportar de maneira similar as suas concorrentes.
Análise e aplicabilidade do controle interno
A análise do controle interno e suas percepções diante da concorrência ajudam a elaborar uma estratégia mais
linear e concisa do controle. Nela, pegamos a informação captada de uma fonte mensurável e confiável, para
gerar a devida aplicabilidade.
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Figura 4 - Análise do controle interno
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em PADOVEZE, 2003.
O primeiro passo é checar a informação. Ela precisa ter valor, ter relevância para poder influenciar as decisões
do controle interno, podendo modificar toda a estrutura organizacional. Modelar uma estratégia é conhecer a
organização a fundo e ter o suporte direcional necessário para tal fundamentação. E os fluxos de informações
mais eficientes e rápidos colaboram para resultados em tempo hábil, facilitando as transações e processamentos
com mais agilidade, eficiência e eficácia.
A origem da gestão da informação está associada à direção, muito difundida com o mapeamento das informações
EXEMPLO
Em uma organização temos várias informações, ao mesmo tempo. No entanto é necessário
canalizá-las e levá-las onde se tem o tratamento correto. Sendo assim, pedidos, apontamentos
e matéria-prima ficam à cargo do setor operacional, enquanto os dados concentrados ficam
sob a responsabilidade do setor estratégico.
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A origem da gestão da informação está associada à direção, muito difundida com o mapeamento das informações
e dos fluxos organizacionais, possibilitando as interações da empresa e traduzindo o processo como um todo,
facilitando a tomada de decisão.
Figura 5 - Fluxo interno e extremo da infomação
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em BARRETO, 2002, p. 20.
A informação é tratada como uma ocorrência, um fato que integra e interliga a realidade. No meio desse
contexto, temos o sistema de armazenamento e recuperação das informações, o qual permite a coleta de dados
em uma amplitude de possibilidades que, cada vez mais, levam à adequação das atividades empresariais. Isto é, o
melhoramento das condições tanto para os colaboradores como para a organização.
Fechamento
A partir do conteúdo desse tema, você aprendeu que todo o processo interno deve ser utilizado como um meio
para medir o desempenho setorial. A criação de tal processo dependerá do gestor, uma vez que cada organização
possui uma figura que transmite seus valores e cultura, moldando o procedimento para adaptá-lo ao mesmo.
A análise do processamento de dados é imprescindível para o aprimoramento da gestão estratégica, pois ela
impõe uma medida mais enérgica e que compreende os fatos de forma mais ampla. É a capacidade da gestão
estratégica que irá definir o rumo da organização, portanto, cabe ressaltar que os modelos gerenciais podem ser
utilizados e adaptados pelo o qual age dentro da organização como um facilitador dos processos eController,
também da gestão.
Referências
CRUZ, F. DA, GLOCK, J. O. . : Orientação para a Implantação eControle Interno nos Municípios In
Relacionamento com os Tribunais de Contas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. administrando a empresa digital. 5. ed. SãoSistemas de informação gerenciais:
Paulo: Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. DE. conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas,Planejamento estratégico:
2006.
PADOVEZE, C. L. Conceitos, Estrutura e Aplicação. São Paulo:Controladoria Estratégica e Operacional:
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PADOVEZE, C. L. Conceitos, Estrutura e Aplicação. São Paulo:Controladoria Estratégica e Operacional:
Thomson, 2003.
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Funções da Ebitda dentro da 
Controladoria
Clovis Marcio Alencar Monteiro
Introdução
O termo Ebitda, comumente difundido como Lajida, nada mais é do que o Lucro Antes dos Juros, Impostos,
Depreciação e Amortização, cuja função é analisar, de uma forma geral, o desempenho da organização bem como
sua continuidade frente às atividades. Trata-se de um norteador e, cabe aqui ressaltar, que tem a sua utilização
maior por organizações de capital aberto.
Você já parou para pensar que, numa organização de capital aberto, como seria medir o desempenho do seu
capital frente as suas atividades operacionais, dando sua continuidade? E como seria a aplicação desse indicador
numa gestão estratégica? Por que um analista de mercado deveria conhecer tal ferramenta? Vamos entender
mais sobre este tema.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender a gestão empresarial através do Ebitda.
• Analisar as funções da controladoria pelo uso da Ebitda.
Conceito e cálculo de Ebitda e Ebit
Segundo Iudícibus (2007, p.232), a sigla Ebitda “corresponde a Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation
 ou, em português, Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciações e Amortização, tambémand Amortization
conhecido como Lajida”. O termo empregado pelo autor se refere a junção das primeiras letras da tradução do
inglês, o que amplia a noção sobre o assunto. Para um bom conhecedor das atividades contábeis, bem como da
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), sabe-se que é mais fácil sua aplicabilidade diante de uma
fórmula bem simples, mas que abrange várias técnicas. E o Ebitda funciona como um canal para o analista
visualizar a operacionalidade da organização frente a sua continuidade e financiamentos, traduzindo, assim, um
ambiente propício para investimentos.
•
•
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Figura 1 - EBITDA
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em IUDÍCIBUS, 2007.
Dentro do Ebitda, temos o (Ebit), que é o Lucro Antes de Juros e ImpostosEarnings Before Interestand Taxes
(LAJIR), uma variável do EBITDA. Iudícibus (2007) o classificacomo o Ebitda (Lajida) menos a depreciação e a
amortização de intangíveis, como um tipo de Lucro Antes de Impostos.
EBIT = EBITDA – Depreciação – Amortização
Figura 2 - Cálculo do EBIT
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ASSAF, 2012.
O Ebitda é muito utilizado em organizações de capital aberto, por analistas financeiros, para avaliar o
desempenho e valor da entidade. Nos anos 70, era empregado para analisar a progressão a longo prazo da
organização frente a sua operacionalidade. Existem, também, muitos questionamentos em relação ao método,
uma vez que a organização pode adaptar seu cálculo. A ferramenta ainda é controversa devido à capacidade de
demonstração do lucro empresarial, visto que, ao somar amortização e depreciação, o resultado poderá ser
positivo e para esse caso, basta tal valor cobrir prejuízos, deixando saldos.
FIQUE ATENTO
O Ebit é diferente do Ebitda, porque em seu cálculo não são consideradas amortização e
depreciação. Para efeitos financeiros, um acaba se distanciando um pouco em relação ao outro
e tudo irá depender desses movimentos.
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Figura 3 - Cálculo do EBITDA
Fonte: IUDÍCIBUS, 2007, p. 234.
O cálculo leva em consideração as contas das despesas, amortização e despesas financeiras, sendo que o
primeiro passo é calcular o lucro operacional líquido, tanto para o Ebitda como para o Ebit.
De acordo com a instrução normativa da CVM N° 527, de outubro de 2012:
Art. 3º O cálculo do LAJIDA e do LAJIR não pode excluir quaisquer itens não recorrentes, não
operacionais ou de operações descontinuadas e será obtido da seguinte forma: I – LAJIDA - resultado
líquido do período, acrescido dos tributos sobre o lucro, das despesas financeiras líquidas das
receitas financeiras e das depreciações, amortizações e exaustões;II – LAJIR – resultado líquido do
período, acrescido dos tributos sobre o lucro e das despesas financeiras líquidas das receitas
financeiras.
Para esse cálculo é necessário achar, primeiro lugar, o lucro operacional líquido.
Figura 4 - Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em IUDÍCIBUS, 2007.
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Esse cálculo é muito efetivo, já que é utilizado de acordo com as Demonstrações do Resultado do Exercício. No
caso do Ebit é só calcular o lucro operacional, mais os impostos sobre o lucro, mais as despesas financeiras.
Importância da Ebitda nos índices financeiros
O como gestor deve conhecer as informações e decodificá-las para ampliar as análises e tomada de Controller 
decisão, com base nas ferramentas. Sua importância é evidente, pois canaliza as bases dos números
apresentados nas demonstrações contábeis, o que elucida sua veracidade perante outras organizações.
Também de acordo com a instrução normativa da CVM N° 527, de outubro de 2012:
Art. 1º Esta Instrução rege a divulgação voluntária pelas companhias abertas de informações
denominadas LAJIDA (EBITDA) – Lucro Antes dos Juros, Impostos sobre Renda incluindo
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido, Depreciação e Amortização e LAJIR (EBIT) – Lucro Antes
dos Juros e Impostos sobre a Renda incluindo Contribuição Social sobre o Lucro Líquido. Art. 2º O
cálculo do LAJIDA e do LAJIR deve ter como base os números apresentados nas demonstrações
contábeis de propósito geral previstas no Pronunciamento Técnico CPC 26 – Apresentação das
Demonstrações Contábeis.
Os índices financeiros são de extrema importância, visto que os analistas de mercados acabam voltando suas
atenções para as organizações com melhores performances, garantindo os maiores investimentos às empresas
mais transparentes e que acabam publicando os seus números.
EXEMPLO
A MODELO S/A apresentou seus dados: despesas com vendas R$ 4.000,00; despesas gerais R$
2.000,00; despesas administrativas R$ 1.000,00; depreciação 500,00; amortização R$ 500,00.
Primeiro, calculamos as despesas operacionais: 4.000 + 2.000 + 1.000 + 500 + 500 = 8.000.
Segundo, calcula-se o Lucro Operacional Líquido: X = 20.000 – (2.000 + 8.000) / X= 10.000,00
(EBIT). Para cálculo do EBITDA, apenas adicionamos depreciação e amortização: EBITDA =
10.000 + 500 + 500 / EBITDA = R$ 11.000,00.
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Figura 5 - DRE - EMPRESA MODELO S/A 20x9
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ASSAF, 2012.
É a partir das informações contábeis que são norteados os cálculos para diversos indicadores financeiros de
desempenho, podendo ampliar a gama de informações visando gerir uma organização, ou para comparação,
investimento, saturação e etc.
Impactos Financeiros
Entre os principais impactos financeiros do indicador Ebitda, estão:
• Conciliação de estimativas projetadas de fluxo de caixa com os resultados anteriores de exercícios.
• Modificação do planejamento financeiro, caso haja um resultado negativo.
• Por desconsiderar as receitas e despesas financeiras, acaba eliminando erros, caso haja a desvalorização da
moeda.
• Análise da cobertura da organização frente as suas despesas financeiras, demonstrando a potencialidade das
contas de caixa para os fornecedores.
• Pode ser utilizada como um agente que modela e melhora as relações financeiras de grandes corporações.
• Muito utilizado pelas organizações que se modelam para o estabelecimento de metas.
• Comparação de dados de empresas de outros países.
SAIBA MAIS
Para entender melhor, leia a instrução normativa 527, da Comissão de Valores Mobiliários
(CVM) e que está disponível no site da autarquia. Ali, você encontrará as disposições que
regulamentam o LAJIDA e LAJIR.
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Impactos sociais
Os impactos sociais são os baseados nos financeiros, ou seja, aqueles em que uma determinada organização
deixou de receber investimentos por causa do seu resultado Ebitda, o que causou um efeito perante aquela
organização e localidade.
Sendo assim, a empresa que não recebeu seu investimento fica impossibilitada de inserir recursos e modificar a
economia de sua localidade. Essa causa é muito corriqueira nas análises de mercado, pois quem tem mais
performance consegue atrair os melhores investidores.
Fechamento
Vimos que o Ebitda é indicador é muito relevante e utilizado pelas organizações de capital aberto, onde a maioria
dos analistas atuam. Além disso, o Ebitda e o Ebit têm um cálculo similar, cuja diferença entre os dois está em
que, no caso do Ebit, é adicionado os valores de amortização e depreciação..
O cálculo depende do sistema contábil da organização, já que é feito em cima das demonstrações de resultado do
exercício, coletando informações necessárias à apuração, como lucro operacional líquido, amortização e
depreciação.
Referências
ASSAF NETO, A. um enfoque econômico-financeiro. 10. ed. São Paulo: Atlas,Estrutura e análise de balanços:
2012.
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Dispõe sobre aInstrução CVM 527, de 4 de outubro de 2012.
divulgação voluntária de informações de natureza não contábil denominadas LAJIDA e LAJIR. Disponível em:
http://www.cvm.gov.br/legislacao/instrucoes/inst527.html. Acesso em: 04/11/2019.
IUDÍCIBUS, S. . 8. ed..São Paulo: Atlas, 2007.Análise de Balanços
MARION, J. C. texto. 17. ed. São Paulo: Atlas, 2015.Contabilidade empresarial:
OLIVEIRA, D. P. R. DE. conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas,Planejamento estratégico:
2006.
PADOVEZE, C. L. . 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.Controladoria básica
FIQUE ATENTO
Impactos sociais oriundos de direcionadores do financeiro significam que, primeiro, houve um
aspecto financeiro e esse desencadeou o impacto social, ou seja, onde não há investimento, não
haverá melhorias no âmbito social.
- -7
PADOVEZE, C. L. . 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.Controladoria básica
PADOVEZE, C. L. : Conceitos, Estrutura e Aplicação. São Paulo:Controladoria Estratégica e Operacional
Thomson, 2003.
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Introdução à Controladoria
André de Faria Thomáz
Introdução
A Controladoria é uma ferramenta de grande valia e com grandes expectativas para controle interno e externo
das organizações, sejam estas de domínio privado ou público. Possui efeito gradativo e funções especificas para
gerar relatórios e conferir taiscontroles que estão sob as rotinas diárias.
O foco do nosso estudo é a aplicabilidade da Controladoria nas rotinas administrativas e empresariais,
demonstrando suas vantagens e perspectivas para uma boa tomada de decisão. Já parou para pensar qual o
papel e a função da Controladoria nos planejamentos empresariais? E como a Controladoria pode atuar na
execução de planejamento? E sua estrutura, como deve ser?
A estrutura organizacional surge a partir da diferenciação, que é o processo pelo qual são distribuídos pessoas e
recursos para a realização de tarefas, além de estabelecer hierarquias ou relacionamentos de autoridade junto às
equipes de trabalho, para atingir seus objetivos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Conhecer os Conceitos fundamentais da controladoria nas rotinas empresariais.  Entender 
a Controladoria na organização interna das empresas.
Conceitos e Objetivos da Controladoria
A Controladoria busca integrar os planos financeiros e estratégicos, utilizando as medidas do planejamento e do
orçamento como base para alocação de recursos e definição de prioridades. Os gestores podem concentrar sua
atenção em iniciativas que visem alcançar os objetivos estratégicos a longo prazo, sem prejuízo dos objetivos a
curto prazo.
A atividade administrativa pode ser resumida em quatro funções: planejamento, organização, liderança e
•
SAIBA MAIS
A Controladoria busca meios mais eficientes para tornar a organização mais eficaz e mais
competitiva. Em outras palavras, a controladoria contribui para o sucesso do planejamento
público e estratégico da instituição. Para este fim, precisamos ter à frente desta administração
um bom administrador ou gestor, cuja capacidade depende de vários fatores, como a formação
profissional, a experiência e as habilidades pessoais.
- -2
A atividade administrativa pode ser resumida em quatro funções: planejamento, organização, liderança e
controle. O planejamento é um processo de decisão a respeito das atividades que deverão ser desenvolvidas e
dos objetivos que deverão ser alcançados no futuro, que pode ser mais próximo ou mais distante.
Figura 1 - Controladorias nas Rotinas Empresariais
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 89.
Quando falamos em longo prazo, podemos imaginar algo como um ano, dois anos, cinco anos e até mesmo uma
década. Tudo depende do tipo de decisões de planejamento e do impacto destas decisões sobre a organização.
Imagine uma decisão de planejamento que envolva uma mudança radical de mercado de atuação ou, então, a
construção de uma nova fábrica em outro país. São ações que precisam de mais tempo e de mais recursos para
acontecer.
Já a liderança é um processo de influência sobre as ações e sobre a forma de pensar de outras pessoas. E para
que o processo ocorra, o administrador financeiro tem apoio técnico de profissionais especializados em
tesouraria (tesoureiro ou gerente financeiro) e controladoria (Controller ou contador). A tesouraria se liga
basicamente à administração de caixa, contas a pagar e a receber, operações de câmbio e planejamento
financeiro como um todo. Já a controladoria diz respeito à parte contábil, tributária e orçamentária.
O que é a Controladoria e seu Objetivo
Podemos classificar que a Controladoria é uma parte da Contabilidade, a qual atua sobre a tomada de decisão
para execução de um bom planejamento e de um orçamento. Porém, é conhecida também como ramo da
Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis pelo suprimento de
informações aos tomadores de decisão em grandes projetos. E, principalmente, na elaboração de planejamentos,
- -3
informações aos tomadores de decisão em grandes projetos. E, principalmente, na elaboração de planejamentos,
seja de origem estratégica, operacional e financeira. Desta forma, ela pode ser dividida operacionalmente em
Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil.
Estabelecida a visão da empresa, a estratégia, os objetivos estratégicos e suas medidas (indicadores) para cada
uma das quatro perspectivas, o próximo passo é o desenvolvimento do mapa estratégico. Neste caso, segue um
exemplo de como atua os objetivos estratégicos nas rotinas empresariais:
Figura 2 - Objetivos da Controladoria
Fonte: CASTELLI, 2010, p. 45.
Vale lembrar que a missão e os valores são estáveis no tempo. Já a visão estabelece uma projeção futura que
ajuda os indivíduos a compreenderem aonde a organização pretende chegar. Outro ponto fundamental neste
processo são os objetivos pessoais estabelecidos pelos funcionários/gestores em relação à estratégia da
empresa, comprometendo-se com o que é preciso fazer para alcançar os resultados estratégicos.
Vantagens da Controladoria:
FIQUE ATENTO
Um dos objetivos da Controladoria é considerá-la como aspecto mais inovador, aquele que
realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como podem surgir novas
oportunidades ou respostas às ameaças não previstas na formulação do plano estratégico, os
gestores devem avaliar se os objetivos continuam válidos. Caso contrário, a estratégia deve ser
ajustada e revista, tendo como base os acontecimentos e as avaliações de desempenho.
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Vantagens da Controladoria:
• Novos produtos e serviços: mede o valor gerado pelos novos produtos e serviços.
• Novos clientes e mercados: mede o valor gerado pelos novos clientes e mercados.
• Volume de vendas: mede o valor gerado pelo volume de vendas realizado.
• Relação custo/melhoria de produtividade: mede a relação do valor investido (custo) com a melhoria na
produtividade.
• Relação receita/funcionário: mede o valor da receita gerada por funcionário.
• Giro de caixa: indica o número de vezes por ano que o caixa da empresa gira, sendo este calculado pela divisão
entre as receitas e o capital circulante da empresa.
Esses são apenas alguns exemplos de vantagens, pois eles devem ser elaborados com base no objetivo
estratégico definido pela empresa.
Função e Estrutura da Controladoria
A forma e a estrutura da Controladoria vai se basear no tamanho e formato da de cada empresa e em sua forma
de equilíbrio financeiro.
Tais indicadores representam o campo de atuação da controladoria não só como fonte para o equilíbrio das
finanças, mas também para a tomada de decisão.
EXEMPLO
Toda empresa dever analisar seus relatórios com as perspectivas financeiras, sociais,
tecnológicas e internas, para que aconteça a valorização da tomada de decisão, como ocorre
com as empresas do ramo alimentício, que controlam seus faturamentos sobre estes âmbitos.
FIQUE ATENTO
Após conhecer o conceito, objetivos e estrutura da Controladoria, agora vamos abordar a
missão desta ferramenta dentro de uma organização, para a eficácia dos seus propósitos
traçados no planejamento estratégico, sem deixar de lado as metas financeiras.
- -5
Missão da Controladoria
A missão da Controladoria transmite segurança aos processos e aos gestores no momento da tomada de decisão
empresarial. Segundo Fabretti (2009, p. 25), “a Controladoria traduz a missão e a estratégia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica. Além disso, é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem deixar de lado as
medidas financeiras, que são a base de qualquer planejamento estratégico.”
Conforme representa a figura a seguir, no centro da Controladoria encontram-se a visão e a estratégia da
empresa.
- -6
Figura 3 - Foco da Missão da Controladoria
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 89.
Assim, o processo tem início com a tradução da estratégia em objetivos específicos para cada unidade de negócio
da empresa. As primeiras metas que deverão ser estabelecidas são as financeiras, nas quais se deve priorizar a
receita e o crescimento de mercado,a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. (OLIVEIRA, 2009)
Após o estabelecimento das metas financeiras, devem-se definiras metas para a perspectivados clientes. É
importante que,nesta percepção, fiquem claros quais os segmentos de clientes e mercadospelos quais a empresa
está competindo. Os próximos objetivos e medidas a serem estabelecidos são os da perspectiva dos processos
internos, nos quais inovações serão projetadas visando a busca pela excelência e, consequentemente, a obtenção
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internos, nos quais inovações serão projetadas visando a busca pela excelência e, consequentemente, a obtenção
de um desempenho superior para clientes e acionistas.
O segundo processo é mobilizar todos os colaboradores da empresa em torno das ações dirigidas à consecução
dos objetivos. Estes objetivos estratégicos e as medidas da Controladoria podem ser divulgados por meio de 
newsletters, quadros de aviso, vídeos, reuniões de equipe, treinamentos, entre outros. Fabretti (2009) afirma
que, quando os funcionários conhecem e compreendemos objetivos que devem ser alcançados para que a
estratégia da empresa seja consolidada,conseguem estabelecer mais facilmente metas que apoiem o alcance
dessa estratégia.
Figura 4 - Participação na Missão da Empresa
O terceiro processo busca integrar os planos financeiros e estratégicos, utilizando as medidas do Balanced
Scoread (BSC) como base para alocação de recursos e definição de prioridades.
O quarto processo é considerado o aspecto mais inovador, aquele que realmente cria um diferencial competitivo
sustentável. Como podem surgir novas oportunidades ou respostas às ameaças não previstas na formulação do
plano estratégico, os gestores devem avaliar se os objetivos continuam válidos.
Aplicabilidade da Missão
Os processos internos da organização referem-se à identificação dos recursos e das capacidades necessárias para
aumentar o nível de qualidade (FABRETTI, 2009). Nessa perspectiva, são definidos os processos em que a
empresa precisa buscar excelência com o foco em atender aos objetivos dos acionistas e às necessidades dos
clientes.
Para que a empresa consiga atingir padrões de excelência em relação aos seus processos internos, é fundamental
que os empregados, nos seus vários níveis de atuação na organização, estejam alinhados com a missão e com as
estratégias da empresa.
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Fechamento
A Controladoria envolve diversas funções administrativas e se inicia com o planejamento, como já visto. Surge, a
partir daí, um fator determinante para sua estruturação, que é o cuidado na definição das metas. Para dar início à
execução das atividades,é necessária a função de direção, que deve conduzir e coordenar as ações para que se
possam atingir as metas estabelecidas. Por fim, percebe-se a necessidade do controle, o qual deve ser
responsável pela comparação entre a efetiva operação e o resultado esperado.
A missão e a função da Controladoria podem ser entendidas como um sistema de autorização, tendo em vista
que se um orçamento já foi aprovado anteriormente, pode dar agilidade e embasamento para as tomadas de
decisão, reduzindo a necessidade do processo de controle. Consegue, ainda, ser uma forma de planejamento,
sendo que a integração dos orçamentos setoriais é utilizada para efetuar as previsões e a programação, capaz de
ser uma fonte de comunicação dos objetivos definidos e das ações a serem tomadas.
Referências
CATELLI, A. Uma abordagem da gestão econômica. 2. ed.7 Tir. São Paulo: Atlas, 2010.Controladoria.
FABRETTI, L. C.; FABRETTI, D. R. 7.Direito tributário para os cursos de administração e Ciências Contábeis. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.Controladoria: 
OLIVEIRA, DE P. R. DE. conceitos, metodologia, práticas. 26. ed. São Paulo, Atlas:Planejamento estratégico:
2009.
- -1
Função do dentro das Controller 
Organizações
André de Faria Thomáz
Introdução
No mundo corporativo, as decisões mais vantajosas são aquelas fundamentadas em relatórios contábeis. Por
isso, ter um bom conhecimento da Controladoria é fundamental para as pessoas que ocupam cargos de gestão ou
que pretendem administrar os recursos financeiros de uma entidade.
Essa área da contabilidade fornece, aos profissionais de negócios, ferramentas para seus estudos, interpretações,
projeções, análises dos índices econômicos e financeiros e performance da gestão das organizações.
E um profissional importante para o controle dessas informações é o Controller, que irá analisar, controlar e
observar os dados que permeiam as rotinas empresariais. Mas, como esse profissional pode contribuir com a
tomada de decisão? E qual seria o comportamento do mesmo dentro das empresas?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Analisar a função do Controller dentro dos departamentos das empresas.Entender como aplicar o 
conhecimento do Controller dentro da controladoria interna, criando procedimentos.
Conceitos básicos de controle e o que os 
administradores devem controlar
Para que seja possível compreender a abrangência do conceito de empresa como organização que exerce
atividade econômica de forma organizada, é fundamental entender suas relações internas e externas como um
grande sistema dinâmico e pulsante. Desta forma, utiliza-se o controle.
•
- -2
Figura 1 - Controller como Regulamentador de Normas
É importante que os gestores das organizações entendam os processos e atividades da entidade e vejam, de
forma sistêmica, as várias partes que compõem uma estrutura organizacional, compreendendo a repercussão e a
influência direta que uma decisão pode exercer sobre outras áreas. Oliveira (2009, p. 29) considera o controle
como um sistema, “um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que
interagem formando um todo unitário e complexo.”
Assim, quando uma indústria metalúrgica produz um automóvel, por exemplo, são “disparadas” várias
atividades operativas, que fazem parte de uma importante engrenagem empresarial e funcionam de forma
harmônica e sincronizada, para que o valor da cadeia produtiva seja agregado ao produto.
FIQUE ATENTO
Cabe ressaltar que as empresas são, normalmente, compostas por um grupo de pessoas,
equipamentos e capital, os quais unem seus esforços para oferecer algo a seus clientes. O
objetivo é fidelizá-los, visando garantir a sobrevivência da organização.
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Figura 2 - Aplicabilidade dos Controles
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em FABRETTI, 2009.
Isso porque, na visão gerencial da Controladoria, pressupõe-se que o gestor das áreas contábil e financeira
consiga mapear as várias etapas pelas quais as atividades são geradas internamente, favorecendo a tomada de
decisão por parte da administração.
Para minimizar os riscos de uma decisão inadequada, a Controladoria poderá ser útil à medida que ofereça
dados confiáveis e que tenha domínio das variáveis que envolvem determinada operação.
Perfil e funções do Controller
Controller é o profissional contador que exerce a atividade de contabilidade gerencial, ou seja, a contabilidade
que não se restringe às exigências formais e legais, mas provê as informações para suportar decisões gerenciais
do negócio.
Dessa forma, não há um padrão predefinido para a estrutura do departamento financeiro. No entanto, ele
sempre deve cumprir suas funções de planejamento, tesouraria, orçamento, contabilidade e auditoria (controle).
SAIBA MAIS
Nas decisões estratégicas da empresa, como ampliação ou descontinuidade de unidades
operacionais, é fundamental que a contabilidade participe do projeto, elaborando relatórios
gerenciais com informações úteis que minimizem a potencialidade de riscos.
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Figura 3 - Organização através do Controller
Fonte: GyorgyBarna, Shutterstock, 2019.
O trabalha voltado para a análise e o planejamento financeiro, elementos que propiciam as tomadasController
de decisão de investimento e financiamento. Deste modo, as principais atividades, segundo Catelli (2010), são:
análise, planejamento e controle financeiro, tomadas de decisão de investimentos e de financiamentos.
Nas atividades de análise, planejamento e controle financeiro, é necessário realizar a gestão do caixa o que—
“entra” e “sai” de dinheiro diante das necessidades e oportunidades existentes, dosorçamentos e da estrutura de
custos. Esta, nos permite, entre outras coisas, tomar decisões sobre os produtos e serviços comercializados, isto
é, se são rentáveis, se devemos continuar com eles ou se devemos descontinuá-los, em quais devemos investir
para aumentar margem., Além de produzir os relatórios com os indicadores de desempenho e com a projeção do
balanço patrimonial, demonstrativo de resultados do exercício e demais relatórios.
O Controller tem como função perceber as empresas por meio de uma visão sistêmica, observando seus
relacionamentos internos registrados nas demonstrações financeiras, é uma das garantias de sucesso dos
profissionais que atuam na área de negócios.
EXEMPLO
No caso das tomadas de decisão de investimentos e financiamentos, é necessário analisar quais
as melhores aplicações, bem como quais as melhores origens dos recursos necessários aos
investimentos. Ou seja, é preciso decidir se os recursos, em determinado momento, devem ser
destinados a ativos circulantes (bens/direitos que permitem o giro da empresa: caixa,
estoques etc.) ou a ativos permanentes (bens/direitos da empresa: edificações, veículos,
máquinas etc.).
- -5
Os relatórios econômicos e contábeis são importantes ferramentas de planejamento financeiro para a empresa.
Então, vamos entender um pouco mais a inter-relação de cada uma destas áreas com a administração pública.
No âmbito da microeconomia, os gestores financeiros se preocupam com a análise da oferta e da demanda, as
estratégias de maximização de lucro e a teoria da formação de preços. Por exemplo: o princípio econômico da
escassez diz que o gestor financeiro precisa estudar a melhor alocação dos recursos, procurando a fonte mais
barata de fundos para investir na melhor e mais eficiente combinação de ativos. Assim, planejar e controlar são
receitas básicas a serem seguidas pelo administrador financeiro para alcançar o objetivo de maximizar a riqueza
da empresa.
Podemos entender o planejamento financeiro como uma ferramenta que fornece diretrizes para dirigir,
coordenar e controlar ações para o funcionamento e a permanência da empresa no mercado (CATELLI, 2010). O
controle financeiro repercute em mais de um item patrimonial ao mesmo tempo, existindo, desta forma contas
contábeis que serão debitadas e contas contábeis que serão creditadas, respeitando a regra de ouro de que
montantes a débito devem ser iguais aos montantes a crédito.
Fabretti (2009) acrescenta que o planejamento financeiro pode ser realizado, para curto prazo, no nível
operacional e, para longo, no nível estratégico. São exemplos de ações do planejamento de curto prazo: estimar o
tempo necessário para a produção, quantificar a matéria-prima, as necessidades de mão de obra direta e as
despesas operacionais. São exemplos de ações do planejamento de longo prazo: embasar as decisões de
investimentos e de financiamentos, considerando os custos de capital, a estrutura de capital e a criação de valor
para a empresa.
Para auxiliar o Controller a planejar a entrada e saída de recursos do caixa da empresa, existe o planejamento
orçamentário (orçamento geral), que é uma ferramenta de planejamento estratégico. Portanto, o planejamento e
o controle financeiro são instrumentos que permitem ao gestor analisar e projetar o crescimento da empresa,
identificar possíveis ajustes para alcançar os resultados esperados e tomar decisões de investimentos e
financiamentos.
Conflito entre Controladoria e Auditoria Interna
As funções de controladoria, importante área de atuação financeira, cuja finalidade é garantir informações
adequadas para fundamentar as tomadas de decisão nas empresas. A controladoria é um setor interno que tem
por objetivo fornecer relatórios gerenciais completos, passando aos gestores uma visão real e objetiva do
desempenho organizacional, a fim de reduzir os custos e desperdícios e aumentar a produção.
FIQUE ATENTO
Dessa forma, o administrador financeiro contribui para as finanças da empresa com a gestão
do caixa e o controle da utilização dos recursos financeiros. Isto significa que ele desempenha
funções específicas como tesoureiro e . Assim, para que atue corretamente, tanto naController
tesouraria quanto na controladoria, é preciso ter conhecimentos aprofundados sobre
contabilidade e economia, o que será abordado a seguir.
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Figura 4 - Segurança das Informações
Fonte: Yabresse, Shutterstock, 2019.
Todas as decisões tomadas por gestores e colaboradores devem ser precedidas pela análise de impacto no curto
ou longo prazo sobre o patrimônio da empresa, que é uma atitude que poucos incorporam ao dia a dia. Diante
desse contexto, o gestor de uma organização, ao decidir sobre comprar mercadorias para revender aos clientes, à
vista ou a prazo, deve antever os impactos que uma ou outra alternativa pode trazer para o patrimônio da
empresa.
Dentro deste contexto, a aplicabilidade da Auditoria Interna consiste em realizar exame de funções, subfunções,
programas, projetos, atividades, operações especiais, ações, áreas, processos, ciclos operacionais, serviços e
sistemas governamentais, com o objetivo de se emitir comentários sobre o desempenho dos órgãos e entidades
da Administração. É importante destacar que existem diferenças fundamentais entre a auditoria e auditoria
interna, pois a auditoria tem como objetivo primário proporcionar informação financeira a terceiros e agências
governamentais.
Fechamento
Dessa forma, o administrador financeiro contribui para as finanças da empresa com a gestão do caixa e o
controle da utilização dos recursos financeiros. Para tanto, ele desempenha funções específicas como tesoureiro
e .Controller
Já a Auditoria Interna exerce um domínio sobre todos os procedimentos internos que as rotinas empresariais
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Já a Auditoria Interna exerce um domínio sobre todos os procedimentos internos que as rotinas empresariais
compõem dentro das modificações e controles, para a avaliação da consistência e adequação dos comandos
internos, como forma de verificar se os procedimentos estão sendo conferidos e, assim, se máquina pública está
sendo bem utilizada.
Portanto, as técnicas, os regulamentos e as convenções segundo os quais os dados contábeis são coletados e
relatados, refletem, em grau considerável, as exigências destes terceiros, onde a auditoria interna é essencial
para o planejamento orçamentário. Isso porque o registro e a evidenciação dos fatos ocorridos na realidade
serão úteis para que a companhia possa pensar e planejar o futuro. Ela representa uma das bases mais indicadas
para se inferir o comportamento do negócio nos próximos períodos.
Referências
CATELLI, A. Uma abordagem da gestão econômica 2. ed. Tir. São Paulo: Atlas, 2010.Controladoria. .
FABRETTI, L. C.; FABRETTI, D. R. Direito tributário para os cursos de administração e Ciências Contábeis. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, D. DE P. R. DE. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
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Ambientes da Controladoria nas 
Rotinas Empresariais
André de Faria Thomáz
Introdução
Todas as vezes que falamos sobre ambientes empresariais, é importante discutir como controlá-los e,
principalmente, como gerar e fiscalizar o orçamento. O cuidado envolve os ciclos de negócios, a renda dos
consumidores e os padrões de gastos. Até mesmo a alta na inflação, por exemplo, pode gerar elevação no nível
geral de preços, afetando o poder de compra, ocasionando redução da demanda.
Dessa forma, qual seria o papel dos orçamentos dentro da Controladoria? Como o ambiente influencia nas
rotinas empresariais? Qual seria melhor forma de controle destes ambientes?
Também é necessário considerar a atual interdependência das economias mundiais que torna o cenário instável,
deixando as entidades vulneráveis às mudanças da economia global. Por isso, a análise do cenário
macroeconômico é imprescindível, pois a entidade precisa examinarem quais regiões ela atua oupretende atuar.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender como criar controles sobre os ambientes empresariais.
• Analisar o controle dos orçamentos.
Ações e Atos da Controladoria
Dentro da atuação da Controladoria, é indispensável que as entidades considerem as pesquisas demográficas
para o direcionamento de seu planejamento, devido aos produtos e serviços serem demandados por pessoas. Por
esse motivo, a variável demográfica é um dos principais índices do ambiente macro a ser estudado, pois
influencia seu planejamento em curto, médio e longo prazos. Assim, a Controladoria cria ações positivas sobre as
rotinas empresariais.
Nessa análise, há também a necessidade de se verificar a estrutura do mercado, pois os diferentes tipos de
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FIQUE ATENTO
Os fatores externos devem ser objeto de preocupação, pois eles fornecem produtos ou serviços
no mesmo mercado, para os mesmos clientes. Portanto, devem-se definir os pontos fortes e os
pontos fracos do concorrente e confrontá-los com os de sua empresa.
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Nessa análise, há também a necessidade de se verificar a estrutura do mercado, pois os diferentes tipos de
concorrência existentes podem impactar na forma de atuação de determinada empresa, assim como podem
interferir nos custos e nos preços praticados.
Os atos da Controladoria estão relacionados com a capacidade produtiva, os recursos humanos, o processo
decisório e a capacidade financeira. Os fatores internos são denominados controláveis, passíveis de serem
alterados e alocados de forma que melhor contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
Figura 1 - Controle dos Ambientes
Fonte: Andrey_Popov, Shutterstock, 2019.
Assim, podemos citar algumas etapas, que são de previsão, reprojeção e controle. A previsão consiste na
realização de todos os cálculos necessários, delineando o que a organização espera e prevê que acontecerá no
exercício seguinte. Nesse estágio, para que a previsão seja o mais realista possível, são realizadas análises do
ambiente externo e interno, considerando os fatores que podem afetar o desempenho da organização (condições
econômicas, inflação, alteração nos preços, tamanho e participação da empresa no mercado, concorrência,
fornecedores, capacidade produtiva, mão de obra disponível, etc). Tal estudo é imprescindível, pois uma
alteração nos preços de compra de determinada matéria-prima, por exemplo, fará com que os resultados
financeiros se alterem significativamente. Ao final, a organização já possui seus quadros orçamentários
constituídos com seus respectivos valores esperados.
Na reprojeção, os dados orçados na primeira fase são revisados por cada setor responsável, fazendo-se acertos
nas previsões iniciais. Esta etapa finaliza-se, geralmente, um ou dois meses antes do início do exercício.
Por último, temos a etapa de controle, quando se verifica a execução do plano orçamentário, isto é, se as ações e
objetivos determinados no orçamento foram alcançados e se são necessários ajustes.
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Processos básicos e princípios fundamentais de 
controle
O orçamento é considerado instrumento relevante na gestão, para avaliar todos os dados e informações da
entidade, pois é por meio dele que se realizam as previsões estabelecidas em um determinado período. Além
disso, permite o controle de resultados e é fundamental para o processo decisório.
O orçamento denominado operacional orientará a execução de metas que geralmente é de um ano, de um
semestre ou até de um trimestre, e envolve planos de ação de curto prazo.
Figura 2 - Orçamento Empresarial
Fonte: garagestock, Shutterstock, 2019.
Já o orçamento de longo prazo é realizado para um período de cinco a dez anos, adotado por pequeno número de
empresas para determinar a viabilidade econômica de um empreendimento. Também estabelece objetivos de
forma geral, definindo diretrizes amplas que a organização seguirá, sem metas específicas e de curto período.
O orçamento como um meio de controle
O processo de gestão é uma sequência de atividades administrativas de planejamento, organização, direção e
controle que devem ser coerentes com a visão, missão e valores da empresa, com auxílio e apoio da
Controladoria.
O orçamento é uma ferramenta fundamental para a gestão do processo operacional da empresa, pois envolve
todos os setores da companhia e tem como característica a continuidade, o intuito de avançar e de praticar ações
para alcançar um propósito ou meta definida. É um roteiro financeiro para se chegar aos objetivos da empresa e,
para isso, determina um esforço de todos os seus participantes. Segundo Fabretti (2009, p. 74), “O orçamento é o
plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício.”
Seguindo estas definições, é possível concluir que tanto o planejamento quanto o orçamento são processos que
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Seguindo estas definições, é possível concluir que tanto o planejamento quanto o orçamento são processos que
estabelecem futuras expectativas de caráter operacional, administrativo e financeiro, com a finalidade de nortear
os gestores na execução dos objetivos propostos pelos acionistas no planejamento estratégico.
Portanto, o orçamento é considerado um instrumento o qual define, quantitativamente e num horizonte menor
de tempo, um plano de ação focado na implantação dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico.
Vale ressaltar que o orçamento é também uma ferramenta de controle, ao permitir o acompanhamento dos
resultados por meio da comparação dos valores planejados com os resultados obtidos.
Figura 3 - Aplicabilidade dos Orçamentos
Fonte: Tashatuvango, Shutterstock, 2019.
Quando uma entidade está fazendo orçamento, ela está calculando a projeção de suas receitas e seus gastos. É a
maneira que ela encontra para estimar seus objetivos econômico-financeiro , definindo valores— planejamento
monetários e percentuais para atingir os lucros e para o controle das despesas.
SAIBA MAIS
O ponto importante para a definição do orçamento é estabelecer a unidade de tempo que se
quer trabalhar. Pode-se fazer o orçamento mensal, trimestral, anual, ou seja, para o período
que se desejar, sendo importante que torne esse período usual. O objetivo é conseguir analisar
os períodos, comparando com períodos anteriores.
EXEMPLO
No ambiente empresarial, o orçamento como instrumento de planejamento definirá o volume
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Ao se estabelecer um processo orçamentário, inevitavelmente, as ações a serem realizadas em determinado
período passam a ser formalizadas, não se restringindo a execução de metas imprecisas e definidas de um dia
para o outro.
Considerando as grandes organizações, o departamento responsável pela implantação e condução do processo
orçamentário é o departamento financeiro, gerenciado pelo Diretor Financeiro, sendo subordinado a ele as áreas
de Controladoria e Tesouraria.
Figura 4 - Função do Orçamento
A Controladoria pode ser dividida em áreas como Contabilidade Geral, Orçamento, Auditoria e Contabilidade de
Custos, segmentação normalmente utilizada por organizações de grande porte. Nesse caso, o gestor responsável
pelo setor Orçamento será designado a conduzir todo o processo orçamentário.
Apesar de ser responsável pela condução do processo orçamentário, a Controladoria não o elabora
No ambiente empresarial, o orçamento como instrumento de planejamento definirá o volume
de vendas e, com base nele, serão estabelecidas as quantidades a serem produzidas, mão de
obra necessária e, assim, sucessivamente. Já como instrumento de controle, permitirá o
acompanhamento dos resultados obtidos, comparando-os ao planejado, verificando se houve
desvios e se é necessária ação corretiva.
FIQUE ATENTO
No ambiente empresarial, o sucesso do processo orçamentário depende, em grande parte, de
quão bem a equipe da Controladoria é capaz de aderir aos procedimentos de trabalho, para
atingir os resultados pretendidos ou esperados, com foco na tomada de decisão.
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Apesar de ser responsável pela condução do processo orçamentário, a Controladoria não o elabora
isoladamente.Cada departamento (produção, comercial, marketing, etc.) desenvolve os orçamentos relativos ao
seu setor, cabendo a Controladoria acompanhar este processo e reunir os orçamentos para elaborar as projeções
de receitas e gastos.
Em algumas organizações, opta-se pela instalação de um Comitê Orçamentário para decidir as regras gerais à
elaboração do orçamento do ano seguinte.
Certas políticas dentro das entidades, normalmente, submetem os responsáveis pela tomada de decisão a ter de
escolher entre atingir uma meta ou outra, pois algumas vezes não se consegue alcançara dois objetivos em
conjunto, devido às limitações de recursos, sendo que um orçamento elaborado com competência pode amenizar
este problema.
Um passo importante no preparo de uma entidade para a elaboração e a participação do orçamento é produzir
um modelo o mais próximo possível da cultura organizacional desta empresa. Os cenários apresentados pelo
orçamento é que vão servir de base para a tomada de decisões.
O envolvimento da alta administração desta instituição é primordial para o sucesso do orçamento, pois ela
poderá participar ativamente das definições dos gastos e das receitas esperadas. Outro fator considerável é a
instituição de uma pessoa exclusiva, ou grupo de pessoas, na organização do processo.
Fechamento
Vimos a importância que o orçamento tem dentro da Controladoria e dos ambientes empresariais, com a
característica de prospecção e, ainda,de antevisão. Isso significa que informações e dados base do prognóstico —
devem ser os previstos e não os realizados. Os resultados, o fluxo de caixa e os componentes do Balanço— 
Patrimonial para fins orçamentários correspondem, em decorrência, ao que se prevê que aconteça.
A Controladoria tem a missão de abastecer a gestão com informações, a fim de dar suporte para a continuidade
da organização. Tal continuação pode depender da qualidade da informação gerada, dentro do sistema no qual a
empresa atua, onde o orçamento de resultado, que é elaborado a partir dos orçamentos anteriores, é realizado
com o objetivo de apurar o rendimento da entidade em determinado período.
Assim, a Controladoria é responsável pelo suporte e auxílio na tomada de decisão, mas não é responsável pelos
resultados setoriais, pois ela tem o controle dos orçamentos e realiza funções gerenciais e regulatórias,
comumente, relacionadas aos aspectos contábeis societários e de legislação fiscal.
Referências
CATELLI, A. Uma abordagem da gestão econômica 2. ed. 7 Tir. São Paulo: Atlas, 2010.Controladoria. .
DE OLIVEIRA, D. DE P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
FABRETTI, L. C.; FABRETTI, D. R. Direito tributário para os cursos de administração e Ciências Contábeis. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
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Elementos da Controladoria e sua 
Aplicação
André de Faria Thomáz
Introdução
O processo de tomada de decisão nas empresas passa por fortes pressões. As mudanças permanentes nos
mercados, a renovação contínua da concorrência e o aparecimento constante de produtos e serviços substitutos
requerem que os gestores estejam sempre preparados para lançar mão de alternativas táticas e estratégicas. A
utilização adequada da Tecnologia da Informação (TI) e dos Sistemas de Informação (SI) contribui como ganho
de eficiência e eficácia para as empresas, tornando-as mais inteligentes.
Mas e qual seria a maior vantagem da visão sistêmica para dentro das empresas? Como aplicar as informações
aos sistemas? Quais serias suas ações sobre liderança? Vamos entender mais sobre isso.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Avaliar os sistemas gerenciais para melhor tomada de decisão.
• Compreender a Controladoria como função primária das funções empresariais.
Sistemas de Informações Gerenciais
As empresas apresentam, na prática, uma série de propriedades e características próprias dos sistemas
complexos. Além da troca permanente de recursos (insumos e produtos) com o ambiente, é possível destacar
outras características bastante evidentes. Alguns pontos merecem muita atenção dentro da Controladoria:
• Os gestores devem ser envolvidos no Sistema de Informações Gerenciais (SIG), indicando quais informações
são relevantes e em quais prazos.
• As pessoas envolvidas na implantação do SIG devem ser competentes em sua atividade específica e, também,
no uso de informações gerenciais, garantindo que boas práticas sejam adotadas durante o processo.
• Um planejamento estratégico empresarial deve preceder o uso de um Sistema de Informações Gerenciais, o
qual têm duas dimensões: monitoramento, para acompanhar os níveis de realização das equipes; e gestão
estratégica, para indicar se o rumo está correto e se não é necessário corrigi-lo ou, até mesmo, optar por novos
caminhos para alcançar a visão futura.
• Um planejamento específico de tecnologia da informação é importante, pois os custos em tecnologia,
necessários para a implantação, são altos e seu retorno é de difícil demonstração. Se um plano global de TI e SI
existir, as ações estarão alinhadas entre si e as escolhas tecnológicas serão mais adequadas e perenes.
• Deve-se dar atenção às questões humanas na empresa. O gerenciamento do desempenho revela problemas
antes ocultos, o que pode gerar conflitos entre departamentos ou pessoas. Isso é natural, faz parte do processo
de amadurecimento da empresa e requer um ambiente propício para o aprendizado.
• Aprender com as falhas, seja melhorando as competências técnicas ou a compreensão sobre os cenários, é uma
atitude que promove o crescimento individual e coletivo.
• Os gestores devem ser habilitados a tomarem decisões baseadas na informação.
• O sistema de informação deve ser confiável e essa confiança deve ser demonstrada objetivamente. As pessoas
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• Os gestores devem ser habilitados a tomarem decisões baseadas na informação.
• O sistema de informação deve ser confiável e essa confiança deve ser demonstrada objetivamente. As pessoas
precisam estar totalmente certas de que as informações gerenciais entregues são precisas e refletem
perfeitamente o que está acontecendo.
A eficiência será considerada como resultado da integração e das interdependências entre as partes que a
compõem. A gestão de negócios percebe que os desafios a serem enfrentados são mais profundos e, entre estas
incitações, deverá definir as cadeias de relacionamento ou de dependência que devem ser padronizadas e as que
precisam ser totalmente flexíveis.
Figura 1 - Controle Empresarial
Fonte: nimis69, iStock, 2019.
Surgem, também, novas capacidades e competências. "As pessoas precisam compreender, colaborar com os
demais e estabelecer um bom fluxo de trocas de informação e de resultados e, a todo momento, devem lembrar
que tais resultados são maiores que a simples soma das atividades, que a integração entre cada especialidade
agrega valor para os clientes e que as relações externas de ganha-ganha mantêm a dinâmica empresarial
saudável e sustentável." (FABRETTI, 2009, p. 95).
SAIBA MAIS
Também é importante citar sobre , uma forma de coletar e organizar osBusiness Intelligence
dados financeiros para que os investimentos tenham melhores resultados. Todo esse sistema
caracteriza e mobiliza os departamentos empresariais de forma a manter o equilíbrio entre os
dados e a tomada de decisão.
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Os sistemas de informação são um conjunto de pessoas, , , redes de telecomunicações ehardware software
recursos de dados que coletam, armazenam, processam e distribuem informações em uma empresa. Além de
apoio à tomada de decisão, à coordenação e ao controle, os sistemas de informação também auxiliam gestores e
trabalhadores a analisar problemas, compreender assuntos complexos e criar novos produtos ou serviços.
(FABRETTI, 2009)
A importância da Liderança no processo de 
informação e decisão
Um sistema de apoio à liderança é um conjunto de procedimentos, dados, pessoas e sistemas de informação
articulados para a resolução