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1 Conceitos de Planejamento
Estratégico e a Controladoria
A Controladoria é um conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o exercício
de administrar de uma entidade, a identificação de suas metas e dos caminhos
econômicos a serem seguidos para atingi-los, assim podemos pensar na Controladoria
como o componente organizacional responsável pelo projeto, elaboração,
implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas,
sendo considerada por muitos autores como estágio evolutivo da Contabilidade.
Para isso ela se vale de uma série de conceitos, procedimentos e métodos das Ciências
da Administração, Economia, Psicologia, Estatística, e principalmente da Contabilidade,
que se ocupam da gestão econômica das empresas, com o fim de buscar a eficiência e
eficácia, no sentido de não mais trabalhar apenas números, mas preocupar-se em
interpretá-los, no intuito de garantir a continuidade da empresa, focando-se na gestão
econômica da mesma.
A Controladoria tem por missão obter informações dos diversos atores envolvidos na
dinâmica empresarial e, após pesquisas e análises desses dados, definir sua própria
meta, comunicando-se em forma de planos e metas com efeitos de ordem financeira. A
controladoria, para ser eficaz em sua missão, está profundamente ligada à cultura
organizacional vigente. Essa cultura organizacional tem em sua gênese a missão,
crenças e valores, o Modelo de Gestão que determina a maneira como a empresa será
conduzida.
Desta forma, ao participar na definição do Modelo de Gestão, divulgar os conceitos de
gestão econômica, disponibilizar os instrumentos necessários e zelar pelo pronto
atendimento, caracteriza-se a controladoria como um agente de mudanças
comportamentais. Para se estabelecer o objetivo da Controladoria, deve-se analisar as
dimensões das informações prestadas pelo Controller. É possível se perceber a
mudança que vem ocorrendo em relação à visão da Controladoria e seus objetivos; está
sendo deixada de lado a visão de que a Controladoria deve gerar relatórios, coletar
dados, mas sim interpretá-los e evidenciar os resultados, e ser um agente prático de
mudança da cultura organizacional, através de seus orçamentos e planejamentos
estratégicos.
Orçamento
Diariamente nos deparamos com a palavra “orçamento” em vários contextos diferentes,
seja na administração pública e também muito constantemente em gestões de iniciativa
privada. Mas qual a importância dessa palavra em nosso dia a dia ?
De forma sucinta, orçamento é a parte quantitativa de um plano de ação, que se
caracteriza como um modelo de programação de atividades. A expressão quantitativa se
dá pela mensuração possível de todos os elementos que farão parte dos programas
constantes do plano de ação que podem ser 5w2h, ou outros gerenciais da entidade,
aliados à mensuração econômica desses elementos quantificados.
Podemos elencar algumas características de um orçamento:
1 - É formal e abrangente pois deve atingir toda a hierarquia da entidade desde a cúpula
até o menor nível de comando hierárquico;
2 – Representa as estruturas organizacionais existentes, e as que a administração tem o
planejamento de criar, pois afetarão o período orçamentário;
3 – Estar em aderência às políticas contábeis e estrutura operacional contábil como
planos de contas, centros de custos, despesas e receitas;
4 – Deve ser integrado ao sistema de informação contábil por meio dos lançamentos
orçamentários;
5 – Deve segmentar o período anual em seus 12 meses, recomenda-se não executar
orçamentos com períodos menores como orçamentos trimestrais, já que a apuração de
resultados empresariais é em sua ampla maioria de periodicidade mensal;
6 – Deve consolidar e finalizar as demonstrações financeiras básicas (DRE, BP, DFC),
sendo complementado pelas análises financeiras e de rentabilidade;
Uma visão abrangente do processo de gestão orçamentária consiste na estruturação
das atividades de planejamento, execução e controle. E essa consequência, embora já
consagrada, diferencia-se em sua aplicação nas empresas em função do modelo de
gestão adotado e o modelo orçamentário deve ser sempre coerente com o modelo de
gestão.
Importa destacar que a atividade de planejamento pode ser segregada em outras três
atividades:
● Planejamento Estratégico: seu horizonte temporal é de longo prazo e busca
estabelecer princípios visando a perpetuidade da empresa, sem ter um horizonte final
definido, seu principal produto é gerar macro diretrizes para os negócios e para a
estrutura da organização.
● Planejamento Operacional: também chamado de planejamento tático, é o processo em
ato contínuo ao planejamento estratégico e visa operacionalizar as estratégias definidas.
Seu horizonte temporal caracteriza-se pelo médio e longo prazo. Por exemplo:
estrategicamente, decide-se construir uma nova planta fabril, a partir dessa decisão o
processo de planejamento para estruturar essa nova unidade é um tipo de planejamento
operacional, cujo horizonte em geral é de médio e longo prazo.
● Planejamento de Programação: o horizonte temporal normalmente é o próximo ano,
nessa etapa quantificam-se todos os planos operacionais em andamento, consolidando
uma demonstração de resultados do exercício programado.
Existem alguns jargões como previsão, planejamento, programação, projeção,
orçamento e simulação são utilizadas como sinônimos o que não constitui nenhum
problema, mas para mantermos a mesma linha de raciocínio vamos estabelecer que:
● Previsão: é a expectativa de acontecimentos futuros e é normalmente quantitativa;
● Planejamento: é a criação e estabelecimento de planos específicos para períodos
sequentes;
● Projeção: é a mensuração econômica das previsões, dos planos e dos orçamentos;
● Orçamento: é a expressão formal dos planos de curto prazo estruturados nas
estruturas empresariais existentes ou já programadas aderente à estrutura informacional
contábil.
● Simulação: elaboração de diversas projeções alternativas para o mesmo período,
adotando-se mais de um cenário com as demonstrações financeiras básicas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como função apontar o melhor
caminho para alcançar um destino. Ou seja, a empresa entende a situação atual e faz
uma projeção de futuro, quantitativa e qualitativa, isto é, como ela deseja estar daqui a
alguns anos em todas as frentes.
Para cumprir suas funções a ferramenta de planejamento estratégico requer, um
definição de uma visão de futuro e para facilitar a construção de um planejamento
estratégico vamos deixar aqui um chekclist prático e funcional :
1) Analisando seus cliente e concorrentes:
a) Conhecendo seus clientes : Quem compra? O que comprar? Por que comprar?
b) Conhecendo seus concorrentes: Qual é o porte deles? Que clientes eles estão
buscando? Qual é a sua estratégia?
2) Área Financeira:
a) Qual será a lucratividade desejada pela sua empresa.
b) Quais serão seus principais ativos, e qual a origem desses recursos ? Capital
Próprio? de Terceiros ?
c) Como você deseja estabelecer suas políticas comerciais? Qual seu prazo médio de
recebimento ? Qual seus prazos de pagamentos ? Qual sua política de caixa ?
d) Orçamento: sua projeção financeira, que indica onde sua empresa planeja ganhar e
gastar dinheiro.
3)Cultura e Ambiente Organizacional
a. Planos: missão, visão, metas e objetivos da empresa, que atuam em conjunto.
b. Organização: uma estrutura coerente para sua empresa.
c. Processo: meios eficientes e eficazes de atuação.
d. Liderança: capacidade de influenciar e estimular os que estão à sua volta.
e. Habilidades : talentos e expertise (perícia) necessários para que seu pessoal tenha
sucesso.
f. Cultura: crenças e atitudes que levam sua empresa a fazer o que convém.
4) Principais componentes de um plano estratégico:
a. Sumário executivo; b. Visão geral da empresa; c. Ambientedo negócio; d. Descrição
da empresa; e. Estratégia da empresa; f. Análise financeira; g. Plano de ação.
5) Checklist de elementos essenciais ao planejamento:
a. Fazer com que todos participem da definição de metas e objetivos;
b. Obter todas as informações possíveis sobre seus clientes;
c. Compreender quem são seus concorrentes;
d. Identificar seus pontos fortes e fracos em relação às oportunidades e aos riscos;
e. Determinar as capacidades absolutamente necessárias ao sucesso;
f. Relacionar tudo o que você pode fazer para agregar valor para o cliente;
g. Certificar-se de que você fez seu dever de casa financeiro;
6) Pontos de Atenção:
a. Ausência de uma visão a longo prazo;
b. Incapacidade de definir metas e objetivos claros;
c. Compreensão equivocada do que os clientes querem;
d. Visão subestimada da concorrência;
e. Planejamento financeiro inadequado;
f. Falta de liderança forte;
g. Procedimentos e sistemas ineficazes;
h. Ausência de habilidades críticas e incapacidade de mudar;
i. Incapacidade de comunicar o plano;
A controladoria é diariamente mais e mais estratégica. Ao invés de parceiros de
negócios, eles irão atuar como parceiros estratégicos, entendendo as subidas e
descidas de todas as organizações e tentando ser visionários, na busca da identificação
do que está acontecendo efetivamente com o negócio. Assim, o profissional de
controladoria é um ator fundamental na cultura do negócio, mediante comprometimento
e interesse.
2. Cenários Empresarial, Mercadológico e Financeiro
Os Cenários podem ser considerados as grandes ferramentas para auxiliar a construção
de estratégias das empresas, sendo relacionados aos temas mais amplos e
acontecimentos com considerável probabilidade de ocorrência. Podem ser modelos
construídos através do exercício de projeções futuras, podendo utilizar ou não hipóteses,
permitindo articular diferentes caminhos a serem trilhados.
Qualquer atuação empresarial necessariamente está ligada às atividades técnicas que
tem por objetivo validar a comunicação interna e externa, mediante a conclusão de
tarefas. Em geral, são eventos pontuais que têm interferência do meio no qual está
inserida e muitas vezes a empresa comete problemas de comunicação por não analisar
corretamente os diferentes cenários que envolvem seu processo.
O profissional que atua nessa área de planejamento e comunicação é aquele que
entende o cenário no qual a empresa está inserida e tem visão sistêmica do processo
global como um todo. O que isso quer dizer, que além de observar o planejamento da
empresa é preciso observar o meio no qual a empresa está inserida, seus concorrentes,
o momento econômico que passa o País e todas as demais variáveis que podem
influenciar o processo.
O cenário empresarial envolve muitos contextos como, social, econômico, político,
comunicação, tecnologia, concorrentes, demografia, mercado interno, mercado externo,
questões ambientais, enfim os cenários, assunto sobre o qual vamos refletir, dizem
muito sobre o planejamento possível que a empresa pode trabalhar e as metas que
podem ser alcançadas e projetadas ao longo do período.
O cenário mercadológico é um peça muito importante nesse quebra cabeça pois ele
envolve diferentes variáveis que refletem toda a cultura da empresa assim como a de
seus concorrentes e o mercado no qual a empresa está inserida, podendo o mesmo
influir em diversos setores da empresa, já que a leitura correta do mercado auxilia a
tomada de decisão por meio dos gestores na estruturação do seu orçamento
empresarial, tema esse que vamos debater largamente em outro capítulo.
Em muitas oportunidades pelo cenário mercadológico é possível definir se uma empresa
vai ou não obter sucesso desenvolvendo determinado produto ou serviço, o meio influi
diretamente no resultado final do negócio seja positivamente ou negativamente.
Lembrando que para desenvolver essa percepção é preciso analisar e estudar as
tendências de mercado do nosso ramo de atividade e dos ramos afins que pretendemos
seja investir ou conhecer futuramente.
Todo esse desenvolvimento nos leva a um outro tema que se chama cenário econômico:
O cenário econômico no qual a empresa está envolvida contempla muitas variáveis,
como o PIB, a taxa de juros, o nível de inflação esperado, a taxa de desemprego, o
crescimento esperado do setor. A empresa pode estruturar os cenários econômicos de
várias maneiras tais como:
a) Ela pode obter dados em revistas especializadas;
b) Pode obter dados com uma instituição financeira parceira, normalmente os bancos
têm uma equipe de economistas para elaborarem cenários todos os meses e os
fornecem gratuitamente a seus melhores clientes;
c) Pode também contratar uma consultoria para sua elaboração;
d) Pode obter dados por meio de leitura técnica de jornais especializados,
sistematizando o recolhimento das principais variáveis e suas modificações, em um
subsistema de informação de controladoria estratégica.
Além do cenário econômico também é preciso analisar o cenário empresarial como um
todo, levando em consideração a cultura, a sociedade, os concorrentes, o ambiente, a
demografia, a logística, etc...Um ponto importante, a empresa não pode ficar dentro de
uma faixa de possibilidades, ela tem que assumir e adotar um cenário para dar início ao
plano orçamentário, a fim de que não haja dúvidas na mensuração das variáveis a
serem incorporadas no orçamento.
Método PESTEL
Existem N metodologias de se realizar uma análise do cenário externo, vamos
apresentar o modelo PESTEL que é uma ferramenta que fundamentada nos fatores
relacionadas ao ambiente que a empresa está inserida, e parte do pressuposto que o
êxito de uma empresa, deve ser compreendido a partir do ambiente externo da
organização. A análise
PESTEL tem por objetivo ajudar a empresa a entender e desenvolver resiliência às
mudanças no seu ambiente externo e seu nome é uma junção das letras iniciais dos
fatores externos a serem estudados que são:
● P - Política. São os aspectos inerentes às intervenções do estado na economia e/ou
controles governamentais que possam impactar os negócios.
● E - Economia, tipo de demanda eventualmente sazonal, fatores climáticos e outros de
ordem micro e macro econômica.
● S - Fatores Sociais, que também podem ser fatores culturais e demográficos do
ambiente externo e seus eventuais impactos no negócio.
● T - Tecnologia, assim compreendidos com a infraestrutura inovações e seus impactos
relacionados com a tecnologia envolvida.
● E - Ecológicos, esses fatores incluem aspectos ecológicos e ambientais, como tempo,
clima, compensações ambientais e mudanças climáticas que podem afetar
especialmente setores como turismo, agricultura e seguros.
● L - Legislação, nos diversos níveis, federal, estadual e municipal, incluem também
licenciamentos ambientais entre outros.
A metodologia PESTEL, serve como uma ampla visão da empresa , que a ajuda avaliar
e compreender seu cenário externo; e acaba fornecendo um mapeamento do que
necessita de melhorias práticas.
A análise PESTEL permite compreender como a mudança externa afetará a empresa e
por isso contribui muito com a formulação das estratégias organizacionais.
Cinco Forças de Porter
Para o desenvolvimento de cenários financeiros, uma boa metodologia são as Cinco
Forças de Porter, o modelo das Cinco Forças de Porter foi apresentado inicialmente em
artigo da Harvard Business Review e complementado pelo autor Michael Porter em seu
livro Estratégia Competitiva, construindo um marco em estudos empresariais.
De forma prática, o modelo das Cinco Forças congrega os campos de economia e de
estratégia que até então ainda não tinham se complementado de forma efetiva até
então. O assunto em tela proposto por Porter é o relacionamento da empresa com seu
meio ambiente bem como sua representação financeira, como a essência do
entendimento da situação e posterior formulação estratégica competitiva, ainda segundo
o autor o ambiente em que as organizaçõescompetem com seus concorrentes, tem
suas raízes na estrutura econômica de um mercado que é influenciado por cinco forças
competitivas, embasadoras do sucesso de qualquer organização, dando embasamento
para o lucro potencial de uma organização; sendo estas cinco forças:
● Entrantes Potenciais – Significam novas empresas em um determinado mercado que
consequentemente, influenciam nos preços de vendas, nos custos e na rentabilidade.
● Produtos Substitutos – Representa a ameaça de perda de lucro e participação no
mercado de uma empresa, devido ao surgimento de produtos que possam desempenhar
a mesma função dos seus, em decorrência de uma melhor relação custo x benefício.
● Poder dos Compradores – Simboliza o papel que os compradores podem exercer
sobre um mercado, tanto forçando os preços para baixo, quanto exigindo melhor
qualidade ou mais serviços.
● Poder dos Fornecedores – é a influência que os fornecedores podem exercer, que
podem ser tanto forçando os preços para cima, quanto reduzindo a qualidade dos bens
e serviços oferecidos.
● Rivalidade entre os Concorrentes – Representa a influência que uma empresa pode
exercer em outra concorrente em virtude de sua forma de atuação no mercado, que
pode forçar a redução de preços ou aumentar a demanda e o nível de diferenciação em
um produto.
Resumindo, a metodologia se baseia na rivalidade que envolve movimentos estratégicos
para ganhar participação de mercado, por sua vez a intensidade de rivalidade entre os
competidores estabelecidos, portanto, a rentabilidade do setor, é afetada pelos outros
quatro fatores. A rivalidade pode envolver competição de preço e outros fatores.
A briga por preço diminui a rentabilidade. Conforme a rentabilidade é consumida,
geralmente, é por competição de preço e depende da concentração de mercado , do
grau de diferenciação de produto, da diversidade dos competidores, do excesso de
capacidade e das barreiras à saída.
Normalmente, a competição agressiva por preço pode chegar a gastos maiores de
propaganda e inovação. O crescimento dos custos decorrentes pode ser repassado ao
consumidor se a melhoria da qualidade e da imagem do produto justificarem um preço
maior.
A possibilidade dos consumidores substituírem o produto diminui seu preço e
rentabilidade. Novos substitutos, envolvendo novas tecnologias, podem representar
grandes ameaças aos atuais produtos. A extensão em que os produtos de uma
companhia podem ser substituídos depende de vários fatores, tais como a tendência dos
compradores em substituí- los, o valor agregado pela empresa aos seus produtos e
serviços e as características preço- qualidade dos substitutos.
A realização de lucro econômico por algumas empresas acabam atraindo novas
empresas ao setor. A menos que a rentabilidade seja protegida por barreiras à entrada,
a expansão da capacidade, devido a novos entrantes, diminuirá as margens, ou seja, é
um ciclo que se completa.
Para construção de Cenários são concebidos através da composição entre tendências
históricas e eventos específicos, que dada a grande subjetividade precisam de intensa
revisão para maior adequação dos Cenários, que podem ser analisados em suas
situações de mais provável, otimista e pessimista.
Ou seja, seja para o ambiente interno como externo, a construção de cenários é sempre
segregada em 3 categorias e baseada em séries históricas projetando comportamentos
futuros.
A construção de cenários empresariais tem como função ajudar as empresas a se
prepararem e a se posicionarem em um futuro em que as regras competitivas são
diferentes das atuais. Entretanto, por mais desafiador que a construção de cenários
possa ser, estes não são o fim do processo, os cenários são uma ferramenta para
expansão do processo pela qual as empresas renovam sua visão e missão, afiam sua
competitividade e se adaptam a ambientes externos.
Um roteiro para construção de cenários, é o que responde a pelo menos as seguintes
etapas
● definição do escopo;
● seleção das variáveis relevantes e possíveis impactos financeiros;
● identificação dos atores relevantes envolvidos;
● prospecção do comportamento futuro das variáveis e atores
relevantes;
● elaboração dos cenários alternativos;
● escolha do cenário de referência;
● monitoramento do cenário de referência.
A elaboração de um modelo para a construção de cenários para atender a uma empresa
específica não é um processo fácil. Para isto, os modelos PESTEL e Porter devem ser
combinados para a construção de cenários, além de se contar com dados consistentes
quantitativos e qualitativos do maior período possível para que se conheça os padrões
de variações de cada empresa.
O planejamento por cenários apresenta-se como uma ferramenta que possibilita para as
empresas desenvolverem melhorias na gestão das mesmas com grande melhoria nos
processos decisórios, além da possibilidade da antecipação de possíveis ameaças e
oportunidades.
3. Orçamento Empresarial e seus Diferentes Modelos
Dificilmente haverá um dia em que você assistirá a um telejornal e não ouvirá a palavra
“orçamento” seja na área pública ou privada. A questão é como definir essa palavra, tão
presente em nosso cotidiano?
Em poucas palavras, podemos definir orçamento como o ato de colocar à frente aquilo
que está acontecendo hoje, mais especificamente, é a expressão quantitativa de um
plano de ação, que se caracteriza como um modelo de programação de atividades. A
expressão quantitativa se dá pela quantificação máxima possível de todos os elementos
que farão parte dos programas constantes do plano de ação (5W2H) e pela mensuração
econômica desses elementos quantificados.
Em vias gerais podemos dizer que o orçamento:
1 - É formal, pois deve atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula até o menor
nível de comando hierárquico;
2 – Reproduz as estruturas existentes, bem como as estruturas planejadas que afetarão
o período orçamentário;
3 – Deve obedecer rigidamente à estrutura contábil de planos de contas, centros de
custos, despesas e receitas;
4 – Deve ser incorporado ao sistema de informação contábil por meio dos lançamentos
orçamentários;
5 – Deve segmentar o período anual em seus 12 meses, não devendo existir
orçamentos trimestrais, já que a apuração de resultados empresariais deve ser no
mínimo mensal;
6 – Deve consolidar e finalizar as demonstrações financeiras básicas (DRE, BP, DFC),
sendo complementado pelas análises financeiras e de rentabilidade;
Tipos de Orçamento:
Orçamento Estático ou Budget:
Podemos dizer que foi o primeiro conceito de orçamento existente, também chamado de
orçamento original. Esse tipo de orçamento é o mais comum e o mais utilizado pelas
organizações. Nele as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação de
volumes de vendas e por meio deles, são determinados os volumes de atividades e
setores da empresa. No caso de variações orçamentárias (ou seja, variações entre o
previsto e o realizado), os gestores responsáveis pela execução orçamentária devem
justificá-las.
Orçamento Ajustado ou Forecast:
A primeira derivação do conceito de orçamento estático é a do orçamento ajustado,
muito semelhante também ao orçamento flexível, que veremos mais à frente, a
terminologia forecast é utilizada para o conceito de projeções. Ele tem como objetivo
oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização e se dá quando se faz
necessária uma alteração no orçamento original em razão de uma mudança significativa
em uma variável fundamental. Ex. forte desvalorização cambial, alteração do volume de
vendas originalmente previsto, variação significativa do efetivo de funcionários.
Não há um padrão para a quantidade ou periodicidade de ajustes a ser realizado no
orçamento original. O que há é uma regra geral, segundo a qual os ajustes só deverão
ser feitos quando as variações forem realmente significativas e no momento em que elas
forem de fato impactar os resultados da empresa. É um modelo principalmente utilizado
pelas empresasde origem norte-americana.
Orçamento Flexível:
Ele foi desenvolvido para tentar solucionar o problema dos ajustes do orçamento
estático e também para simplificar o orçamento empresarial. O orçamento flexível parte
da premissa de que o fator principal, que é o orçamento de vendas, depende da
previsão de quantidade e esta variável não deve ser fixada, uma vez que as alterações
no volume das operações são consideradas normais. Em outras palavras, o orçamento
de vendas, por ser variável e não ser fixado em termos de orçamento, faz com que os
custos e as despesas variáveis diretamente ligadas ao orçamento de vendas e de
produção, também não possam ser fixados. Seguindo esse conceito, as técnicas
orçamentárias são aplicadas apenas para os custos e despesas fixas, semifixas e
semivariáveis.
Orçamento Base Zero (OBZ):
As empresas e os órgãos públicos, em sua maioria, partem dos valores correspondentes
aos níveis atuais de operações e de despesas com uma base já estabelecida,
analisando detalhadamente apenas os aumentos (ou os decréscimos) desejados,
considerando, assim, apenas uma pequena fração do valor final do orçamento aprovado.
Esta orientação deixa sem respostas duas perguntas muito importantes:
a) Até que ponto as atividades atuais e não-avaliadas são eficientes e eficazes?
b) As atividades atuais devem ser reduzidas a fim de se financiar novos programas mais
prioritários ou de se aumentar os lucros?
Geralmente, temos problemas comuns nos processos orçamentários nas indústrias,
visto que nem sempre os objetivos e metas são realistas à luz do valor final orçado. De
outra parte, algumas decisões a níveis operacionais que afetam as quantias necessárias
não são claramente tomadas. Pode ainda ser verificado que as quantias do orçamento
não são estritamente alocadas de acordo com as alterações de responsabilidade e da
carga de trabalho. É fácil perceber que algumas cargas de trabalho podem ter um
aumento significativo, enquanto outras estão sendo reduzidas. Todas estas
discrepâncias, completamente normais no cotidiano da empresa, entre o trabalho a ser
feito e a alocação dos recursos orçamentários só pode ser identificada e corrigida
mediante detalhada análise, depois de já ter sido preparado o orçamento.
Este trabalho de análise e de reavaliação de todos os programas previstos para o
período abrangido pelo orçamento empresarial se constitui numa metodologia de
planejamento e orçamento que é chamado de “orçamento base zero”, e que tem como
fundamento básico, reavaliar todos os valores orçados, tanto de receitas como os de
despesas, principalmente os de despesas, previstos para o período em exame. A
filosofia e os procedimentos que devem ser adotados para a implantação do orçamento
base zero na empresa, exigem que cada administrador justifique, detalhadamente, todas
as dotações estipuladas e solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar “por que
deve gastar dinheiro”.
Balanced Scorecard (BSC)
Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico,
uma importante ferramenta de gestão estratégica. O BSC motiva melhorias não
incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos,
clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o
Instituto Nolan Norton, (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano
de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os
métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores
contábeis e financeiros prejudicava a capacidade das empresas de criar valor
econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de
inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os
objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre
indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do
desempenho.
Modelo Prático:
Uma determinada empresa comercial disponibiliza os seguintes dados, a partir dos
quais, você deve elaborar as demonstrações, solicitadas em aula, para os próximos 04
meses:
Balanço patrimonial de 31.12.20XX
Vendas brutas passadas e as previstas para 20XY
As despesas operacionais mensais orçadas para 20XY são as seguintes (em R$):
Observações:
a) As vendas são feitas com margem de 100% sobre o custo de compras, ou seja,
custos de 50%, e são processadas 35% à vista e 65% a prazo, com pagamento em
30dd. (Não há inadimplência).
b) A política para o estoque final de cada mês implantado na empresa indica que ele
deve corresponder a 130% do custo das vendas previstas para o mês. Os fornecedores
são pagos com prazo de pagamento de 30dd (Não fica pendência)
c) Para fins de orçamento de fluxo de caixa, a empresa quer implantar a política de
iniciar o mês com um saldo mínimo em caixa de R$ 11.000,00.
d) As necessidades de caixa são supridas mediante empréstimos de capital de giro, cuja
taxa nominal anual é de 18%aa (juros simples). As amortizações dos empréstimos
devem ser feitas sempre que possível em 30dd. Os juros inevitavelmente devem ser
pagos em 30dd.
e) A empresa tem previsto investir em máquinas e equipamentos o valor de R$
56.800,00, no início do mês de Fevereiro/20XY, com pagamento à vista.
● Este é um modelo básico que trabalha as premissas iniciais orçamentárias, baseado
na previsão de vendas, ele vai iniciar o desenvolvimento do raciocínio lógico aplicado à
construção do orçamento de forma prática.
Resposta:
1. É preciso construir a previsão de vendas com base nas informações sobre a forma de
recebimento e os valores a serem recebidos.
Lembrando aqui que essa previsão de vendas foi desenvolvida com base na análise de
cenário e mercado e respaldada pelo histórico de vendas já existente nos registros da
empresa.
Se observarmos com atenção vamos perceber que nesta tabela apenas separamos as
vendas à vista e as vendas a prazo, para uma melhor visualização dos valores e com
isso uma tomada de decisão mais precisa.
2. Após a construção da tabela de vendas, com base nas informações apresentadas de
produção e estoque, vamos desenvolver a tabela de compras que irá servir de base para
a construção de muitas informações estratégicas.
Para desenvolver a tabela de compras iniciamos a construção pelo cálculo do CMV -
Custo da Mercadoria Vendida, após fazer este cálculo para todos os meses projetados,
o próximo passo é calcular o estoque final de cada mês, sendo que tanto para o CMV
como para o estoque final as informações da sua construção foram obtidas do quadro
geral de orientações do roteiro do exercício, ou ainda, das práticas usadas na empresa
em questão.
3. Tendo feito a construção das tabelas auxiliares agora daremos início a construção do
planejamento financeiro através do fluxo de caixa financeiro projetado da empresa, que
irá dar subsídio para todas as tomadas de decisões empresariais dos gestores.
É preciso ter atenção que no fluxo de caixa financeiro os eventos devem ser lançados
pela data efetiva do seu pagamento ou recebimento, ao exemplo das receitas
parceladas que a empresa aufere, precisam ser lançadas em cada parte na sua data
efetiva de recebimento. E também precisamos verificar no Balanço Patrimonial da
empresa no registro do ativo e passivo se ficou algo a pagar ou receber neste período,
pois estes eventos também devem ser projetados nos seus respectivos prazos de
liquidação. Revise com atenção cada evento da tabela a seguir para que possamos
debater o tema e ampliar ainda mais estas informações básicas.
4. Muitos autores preferem desenvolver a DRE - Demonstração do Resultado do
Exercício antes do Fluxo de Caixa Projetado, mas eu preferi o contrário, pois entendo
que o fluxo de caixa projetado esclarece muitas informações para auxiliar um melhor
entendimento da DRE, e sempre observandoque a DRE deve ser desenvolvida com
base no regime de competência e não de caixa, ou seja, o contrário do Fluxo de Caixa
Projetado, aqui os eventos devem ser lançados na data do seu acontecimento
independente do dia do pagamento ou recebimento.
Após fazer uma leitura breve da DRE projetada podemos dizer que ela é uma fotografia
da empresa em sua totalidade, pois apresenta informações preciosas como seu
faturamento, o montante do seu custo em relação ao seu faturamento, o que compõe as
despesas da empresa e todo o conjunto de informações necessário para o
desenvolvimento da demonstração.
5. E por fim com base em todos os resultados apresentados é possível desenvolver o
BP - Balanço Patrimonial da empresa, evidenciando assim como irá se refletir o seu
patrimônio ao final da projeção delineada e com todas as operações previstas.
O BP apresenta as contas a serem pagas e recebidas após a data de corte da projeção,
e a composição patrimonial da empresa, é muito importante saber analisar estas
informações, pois elas são a base que os acionistas têm para optar ou não em aportar
capital nas empresas.
Isso demonstra de forma bem resumida o quanto é importante o orçamento empresarial,
já que ele de certa forma faz uma leitura geral de toda a empresa e sua projeção de
futuro dentro do mercado que ocupa e frente a sua concorrência, de posse destas
informações é possível se antecipar para um melhor planejamento das ações e
operações da empresa.
4. Orçamento Financeiro e seu Impacto para Análise de
Financiamentos
Para iniciarmos os estudos do objeto do capítulo, é necessário entender que o
Orçamento Financeiro é interligado por outros orçamentos, como o orçamento de
empréstimos e aplicações financeiras, onde é preciso segregar esses dois para um
entendimento mais profundo, mas antes é necessário realizar algumas conclusões sobre
a condição de liquidez da empresa como entender se , a empresa possui reservas
disponíveis para resgate ou se precisa buscar capital em fontes externas.
Então vamos começar a aprofundar nosso estudo de acordo com a dinâmica de capitais
da empresa, vamos começar pelos capitais de terceiros, os empréstimos
Orçamento de Empréstimos
Ao se cogitar buscar financiamentos em fontes externas, deve-se manter em mente, que
existem diversas maneiras de financiar uma empresa:
● Financiamentos Bancários;
● Aporte de mais capital dos acionistas;
● Novos acionistas;
● Antecipação de recebíveis;
● Empréstimos particulares;
Todos essas modalidades de empréstimos também, dependendo de uma série de
fatores, podem ser feitos tanto em moeda corrente nacional quando em moeda
estrangeira, dependendo da moeda operacional da empresa que está construindo o
orçamento de empréstimos, pois se uma empresa tem seus fluxos de recebimentos em
dólares, é lógico que seus contratos sejam nessa mesma moeda para dar
comparabilidade e utilidade as informações gerenciais.
Há que se manter em evidência que as decisões de financiamento são próprias da Alta
Administração da empresa, pois além de envolver fluxos de caixas de ingressos e
saídas, são impactadas as seguintes peças orçamentárias.
● Orçamento de Despesa, pois dentro de financiamento existem algumas despesas
financeiras que devem ser registradas e levadas em conta dentro do orçamento de
despesas.
● Orçamento de Compras, pois como novos recursos, o setor de compras pode ser
abastecido com novos fluxos e isso pode trazer economia de escala, maximizando
assim o novo recurso que a entidade recebeu.
● Orçamento de Produção com novas compras, a produção será inevitavelmente
impactada.
● Demonstração de Fluxos de Caixa, os ingressos de novos valores devem constar
dentro do fluxo de caixa assim como o fluxo de pagamento deve ser projetado da
mesma maneira, determinando assim se a entidade terá fôlego financeiro para suportar
tal financiamento.
● Balanço Patrimonial Projetado ao se contrair um financiamento a entidade assume
dentro de seu Balanço Patrimonial Projetado um passivo que deverá ser saldado e
dependendo do prazo será classificado em mais de um exercício o que impactará ainda
mais o Balanço patrimonial.
● Demonstração do Resultado do Exercício Projetado, aqui é onde constata-se se a
contração de financiamento gerou o resultado esperado, além de ser impactado pela
soma das despesas financeiras que incorrem com o financiamento.
Para a construção de um correto orçamento de empréstimos e financiamentos é preciso
identificar, e sistematizar todas as informações disponíveis para que se possibilite uma
comparação e que facilite a tomada de decisão por parte do gestor, o rol de informações
abaixo é ilustrativo e quanto mais informações se colete, mais informativo pode ser o
orçamento.
● Moeda desejada;
● Tipo de financiamento;
● Montante Principal;
● Destinação
● Indexador contratual, se houver;
● Taxa de juros;
● Spread, comissões bancárias;
● Impostos incidentes (IOF, IRRF)
● Prazos de Carência e Cronograma de Amortizações.
● Garantias envolvidas a serem fornecidas
● Montante final a ser pago, com juros, impostos e comissões.
Deve-se levar em consideração que a tesouraria deverá ter papel fundamental na
construção desse orçamento, bem como fornecer informações individualizada e
consolidadas caso haja mais de um empréstimo e vigor na data da construção desse
orçamento, caso haja mais de um empréstimo em vigor todas as informações acima
devem ser atualizadas para uma visão global de todos os empréstimos vigentes.
A destinação de um financiamento deve ser motivo de especial atenção, pois o ideal é
que a aplicação desse recurso advindo externamente da entidade, tenha característica
multiplicadora ou seja aplicação em áreas produtivas e promovam o aumento de vendas,
desenvolvimento de novos produtos ou ainda na expansão dos canais de distribuição, é
fundamental que os gestores levem em consideração no processo decisório pelo menos
os seguintes pontos:
● Mercado Creditício, como estão os fornecedores de crédito, um bom sinal disso são as
taxas de inadimplência, e percentual de crédito sobre o PIB, em um mercado creditício
mais escasso, a liberação do crédito será mais difícil e será e maior serão as garantias
exigidas frente ao montante de crédito solicitado.
● Retorno, dependendo onde será aplicado o crédito terá um fator gerador de resultado,
esse resultado gerado deverá capaz de aumentar a rentabilidade de caixa a ponto de
realizar a quitação das parcelas mensais
● Atividade Econômica da empresa, deverá ser avaliado a atividade econômica da
empresa e seu momento frente ao mercado, para que o financiamento seja aplicado
dentro de um contexto de maximização de lucros.
● Inadimplência, o histórico de inadimplência deve ser levado em consideração pois ela
é um dos fatores que diminuem a geração de caixa, o que impactará no pagamento das
parcelas.
Orçamento de Aplicações Financeiras
Se por um lado temos o orçamento para financiar, alavancar o negócio, por outro
teremos o orçamento para os recursos sobressalentes, o processo decisório, que
antecede a construção do orçamento de aplicações deve ser considerado dois prismas
principais se o investimento será financeiro ou se o investimento será de capital.
Os investimentos financeiros são aqueles em que serão investidos recursos em capitais
de empresas ou em produtos bancários em que se esperam que retornem fluxos
financeiros para a empresa, por outro lado, os investimentos de capital são aqueles
feitos em ativos fixos e gastos com a implantação de novas práticas estimulando a
produção industrial.
Neste capítulo focaremos nos investimentos financeiros, para fins de contrapor o
orçamento de empréstimos.
A ideia por de tras de uma aplicação é investir na expectativa de geração de resultado,
que supere o valor investido, para fins de compensar o risco de trocar um valor presente
certo por um valor futuro, que tem uma carga de incerteza, essa expectativa de geração
de resultado é o que se denomina rentabilidade de investimento,é o prêmio por investir,
é a remuneração do valor disponibilizado para que uma instituição financeira o
emprestasse para outra pessoa.
Hoje em dia, existem inúmeras opções de aplicações, o que varia de uma para outra são
os riscos, umas de perfil mais conservador com risco baixo, outras com perfil mais
arrojado com riscos mais altos, os rendimentos são proporcionais, essas variáveis de
possibilidades de investimentos são chamadas de oportunidades de investimento.
Outro conceito importante dentro de uma política de aplicações é o custo de
oportunidade, que é o custo de escolher uma opção de investimento, em detrimento de
outra.
Aqui chegamos a um ponto fundamental dentro de um orçamento de aplicações, que é a
expectativa de rendimentos, pois ele tem que saber qual é essa expectativa para que se
decida o prazo pelo qual deixará o dinheiro a disposição e quanto ele receberá por isso.
Essa rentabilidade desejada também é chamada de juros remuneratórios.
O orçamento de aplicações, assim como o orçamento de empréstimos também é de
responsabilidade da Alta Administração e também impacta em outras peças
orçamentárias, sendo as principais as seguintes.
● Balanço Patrimonial Projetado : pois uma reserva financeira deve ser segregada no
balanço patrimonial projetado para que o gestor tenha a rastreabilidade desse ativo, bem
como a classificação de curto ou longo prazo para resgate
● Demonstração do Resultado Projetado : Os juros remuneratórios são classificados
como receitas financeiras, e devem ser apropriados e projetados na competência anual
● Demonstração dos Fluxos de Caixa : Um investimento, dentro do fluxo de caixa, é uma
espécie de saída de dinheiro já que ele sai das disponibilidades da entidade e fica
reservado, ao ser resgatado ele volta, com a incorporação de juros remuneratórios.
Da mesma maneira, que ocorre nos orçamentos de empréstimos, no orçamento de
aplicação também é de muita valia as informações da tesouraria. É de fundamental
importância ao se construir um orçamento de aplicações ter a certeza da disponibilidade
de recursos e o tempo disponível, agindo sempre com precaução para não haver
problemas de caixa.
Define-se um orçamento de aplicações a partir de três pilares fundamentais para cada
investidor que são :
● Prazo : é o tempo que o dinheiro ficará aplicado em instituição financeira, normalmente
quanto maior o tempo, melhor o retorno.
● Retorno : É taxa que o dinheiro renderá ao longo do tempo
● Riscos : O risco nada mais é do que a possível perda financeira de alguma
modalidade de investimento, seja ela no curto prazo ou no longo prazo. Para o estímulo
em uma aplicação quanto maior o risco, maior o retorno.
É difícil estabelecer medidas de retorno, principalmente em investimentos de longo
prazo, pois vários fatores poderão influenciar a remuneração do investimento, por
exemplo: fatores políticos internos e externos, problemas financeiros internos na
organização, desabastecimento de produtos e serviços, novos concorrentes, estímulo à
importação, guerra, etc. Esses fatores são incontroláveis, pois em sua maioria
dependem de ações do governo. Para minimizar a eventual perda, em virtude dessas
mudanças, vários mecanismos foram criados, principalmente para investimentos de
longo prazo, pois no curto prazo as mudanças são rápidas, principalmente pela
facilidade de mudanças no perfil das aplicações, abaixo seguem alguns riscos que o
controller deve tomar ciência antes de tomar uma decisão.
● Risco de Mercado - decorre das condições da economia, que podem fazer os juros, o
câmbio, o preço das ações etc, variarem, para mais ou para menos, influenciando seu
investimento de forma positiva ou negativa. Além disso, a capacidade de pagamento do
emissor do título (ou o lucro desse emissor) também pode variar por conta das
condições da economia, prejudicando seu investimento.
● Risco de Crédito - quando a empresa investe, está emprestando dinheiro ou aplicando
uma quantia em determinado empreendimento e, certamente, correndo o risco de que o
tomador dos recursos não honre a obrigação, ou não pague os juros combinados, ou
que o empreendimento não renda o esperado.
● Risco de Liquidez - está diretamente relacionado com a facilidade de resgatar ou
transferir seu investimento. Se houver pouca liquidez, haverá menos pessoas
interessadas em negociar com você, isso baixará o valor do seu investimento. Se o
contrário ocorrer, ou seja, se muitas pessoas estiverem interessadas em adquirir o seu
investimento, o valor dele aumentará. Lei da Oferta X Procura.
● Risco Legal - está relacionado com eventuais questões legais que poderão causar
problemas no cumprimento das condições pactuadas. O título ou contrato pode ter
defeitos jurídicos que impeçam ou dificultem o exercício dos direitos nele estabelecidos,
permitindo ao devedor ou tomador não honrar as obrigações assumidas. Um fator de
mitigação desse risco é aplicar em investimentos regulamentados, nos quais o risco
legal diminui bastante.
● Risco Operacional - reflete as falhas ocorridas no decorrer do investimento que
poderão ser provenientes de problemas nos equipamentos de uma companhia, falhas
humanas no controle de custos e gerenciamento das quantias aplicadas, má
administração dos recursos do emissor etc.
É de fundamental importância que se saiba quais são as opções de aplicações, essas
claro que não esgotam o rol de opções que uma empresa tem para fazer aplicação, mas
fornecem uma boa ideia do mercado.
● Certificado de Depósitos Bancários (CDB) : São títulos nominativos, emitidos pelos
bancos comerciais e de investimentos, que pagam taxas de juros em determinado
vencimento para seus compradores. O dinheiro captado nos CDBs é usado para as
operações de crédito do banco, podem ser a curto ou longo prazo, podem ser de
rendimentos pré ou pós fixados.
● Fundos de Investimentos : São um composto de aplicações que podem incluir CDBs,
Títulos do Governo, Ações e etc gerenciados por uma instituição financeira, o prazo para
resgate é um prazo curto
● Caderneta de Poupança : Gerida pelo governo, de prazo curto e de rentabilidade
combinada entre a Taxa Referencial + 0,5% e divulgada mensalmente.
● Mercado de Ações : é um mercado de empresas com ações negociadas em bolsa de
valores, mercado esse regulado pela Comissão de Valores Mobiliários, por ser um
mercado volátil o prazo deve ser longo e o rendimento depende do resultado e do
mercado que aquela empresa está inserida.
Todas essas aplicações podem ser segregadas em aplicações com rendimentos de
renda fixa e renda variável nos investimentos em renda fixa, a remuneração, ou sua
forma de cálculo, é previamente definida no momento da aplicação.
Entretanto, se a escolha for feita com critério, diante de opções bem avaliadas e com
diversificação dos investimentos, a aplicação em renda variável poderá proporcionar ao
investidor um retorno maior do que o obtido em aplicações de renda fixa.
As diferenças entre os títulos de renda fixa e os de renda variável estão diretamente
ligadas ao processo de formação de preços em seus respectivos mercados. Todas
essas informações devem ser sistematizadas individualmente e de forma global por
aplicação para que os gestores saibam dados sobre taxa média de juros, produtos de
aplicações que a empresa já possui valor aplicado, receitas financeiras em determinado
período, a forma de sistematização pode ser em planilhas ou relatórios.
Já orçamento de aplicações é aquele que provê informações de onde estão e a que taxa
de juros estão aplicados os recursos excedentes, como ponto de atenção à alta
administração devemos ter claro qual o prazo, a proteção e o retorno esperado, além
claro de uma olhada com profundidade nos riscos e tipo de rendimento fixo ou variável.
E ambos orçamentos tem reflexos em outras peças orçamentárias,comprovando que a
cultura orçamentária é interligada e baseada em ações estratégicas, toda ação
envolvendo áreas de empréstimos e aplicações reflete nasdemais peças orçamentárias
5. Acompanhamento e Variações Orçamentárias
O acompanhamento do orçamento empresarial se dá pela análise das Peças Contábeis
e pelo acompanhamento dos relatórios de orçamento empresarial projetado versus o
realizado. Ou seja, com essas demonstrações e estes relatórios é possível acompanhar
as variações de resultado.
Após a elaboração dos orçamentos individuais de cada área, departamento e gasto
existente na empresa, é preciso unir todas estas informações para que o gestor possa
ter uma ferramenta de consulta mais ágil para tomada de decisão. Com base nesse
entendimento iremos analisar cada uma destas peças que se formam a partir dos
orçamentos vistos anteriormente.
Fluxo de Caixa Financeiro
O demonstrativo de fluxo de caixa financeiro é um dos principais instrumentos de gestão
da empresa, pois engloba os diversos controles e auxilia o gestor a tomar decisões
sobre a situação dos resultados. Com esse benefício, melhor é a capacidade para
manter o fluxo financeiro em equilíbrio. Através do fluxo de caixa é possível realizar uma
verificação detalhada da origem e aplicação dos numerários recebidos e pagos pela
empresa no decorrer de certo período de tempo.
Pode-se conceituar fluxo de caixa como os valores entram e saem da empresa durante
determinado período de tempo. Esse demonstrativo traduz-se na exposição dinâmica do
quadro financeiro do negócio, considerando que qualquer aplicação em elementos do
ativo é qualquer origem de recursos.
Sempre é preciso salientar que este fluxo de caixa é o financeiro e não o contábil, pois
seu objetivo é identificar se ao final do período após as entradas e saídas de caixa
programadas a empresa terá um resultado positivo ou negativo, isso sempre observando
também que as informações serão projetadas para um período futuro.
Todos os ingressos de valores e todas as saídas de desembolsos devem estar
constando nesta peça projetada, ela tem por objetivo representar estes valores
demonstrando a posição do caixa em determinado período e principalmente dando a
oportunidade para que a empresa possa já se preparar estrategicamente quando essa
posição de caixa for negativa.
Muito autores trazem formas de desenvolver este processos, mas todos são unânimes
em relatar que o mais importante é que os valores sejam separados por período, que as
contas tentem respeitar ao máximo as nomenclaturas contábeis e que tenha no mínimo
as classificações de:
● Ingressos de Valores: ou seja todos os recebíveis que a empresa projeta e que vem do
orçamento de vendas, sendo apropriados a cada período de recebimento, também
conhecida por apropriação por regime de caixa.
● Desembolsos: nesta parte deve constar todos os gastos da empresa sejam custos ou
despesas que foram feitos para o desenvolvimento da atividade empresarial, ele é o
somatório dos orçamentos de compras, investimentos, custeio, despesas e empréstimos
e nos dá uma dimensão real e mensal do total de desembolsos que se faz necessário
para o desenvolvimento da operação.
● Posição de Caixa: É o resultado desta equação que nos permite visualizar de ao
confrontar os ingressos e os desembolsos a posição final será positiva ou negativa, já
nos dando um indicativo da necessidade ou não de empréstimos bancários futuros.
A finalidade do fluxo de caixa é apresentar diariamente as atividades desenvolvidas e os
procedimentos financeiros do conjunto de disponibilidades do ativo circulante, que
caracteriza o nível de liquidez da empresa.
Demonstração do Resultado do Exercício Projetado
Partindo do fluxo de caixa financeiro, a próxima peça contábil que será elaborada será a
Demonstração do Resultado do Exercício – DRE. Ele tem por finalidade saber como a
empresa está indo economicamente e é importante, para evidenciar sua condição atual.
O DRE apresenta o resultado que demonstra essa condição, envolvendo diversas
operações do negócio.
O DRE representa o lucro ou prejuízo projetado de uma empresa, subtraindo todas as
receitas por todas as despesas ou custos do ano todo. Sob o mesmo ponto de vista o
DRE é o lançamento histórico do ano antecedente e, pelo princípio da competência,
somente os objetos com origem no mesmo período serão lançados, além de que os
mesmos não podem ser itens de capital e sim de natureza de receita.
São diversas as informações contidas no DRE, sendo elas a quantidade de vendas, o
custo das mercadorias ou produtos vendidos, as despesas fixas e variáveis, entre outros
para constatar o lucro líquido pelo regime de competência (instante em que essas
situações acontecem), ou prejuízo, visando o resultado financeiro das vendas efetivadas
no exercício. Ele faz uma fotografia real e fidedigna sobre a situação financeira e
econômica da empresa e isso auxilia a tomada de decisão em tempo hábil para corrigir
os rumos projetados e identificar as melhores estratégias para direcionar o seu negócio.
Balanço Patrimonial Projetado
Com a conclusão do Fluxo de Caixa Financeiro e do DRE projetado, a peça final a ser
elaborada será o Balanço Patrimonial Projetado – BP. Que é outra das formas de indicar
o estado financeiro da organização é o balanço patrimonial. Como o nome já diz, o
enfoque desse controle é o patrimônio, que em determinado período, integra os valores
e contas em grupos encerrando a sequência dos procedimentos contábeis naquele
tempo.
O balanço patrimonial é uma exibição fixa do patrimônio da empresa em um
determinado período do tempo. Nesta demonstração estão contidos os bens, direitos e
obrigações formadas pelos valores pertencentes à data de elaboração do balanço. A
estrutura do balanço faz-se com base no conceito das partidas dobradas que é utilizado
através das obrigações, que são as origens dos recursos e os bens e direitos que são
onde os recursos são aplicados. Quando analisado o patrimônio, o mesmo já terá sofrido
alterações nos valores, já que terão acontecido vários fatos contábeis.
Esse termo contábil vem da palavra “balança”, cuja finalidade é mostrar equiparação do
conjunto patrimonial, apresentando em dois lados da estrutura, sendo um lado, as
aplicações, o lado esquerdo, denominado Ativo e outro lado para as origens, lado direito
denominado Passivo.
O balanço patrimonial projetado para que possa ser utilizado no acompanhamento das
consolidações precisa usar da mesma estrutura de contas que a contabilidade, para que
na hora da conciliação possa ser facilitado o cruzamento dos dados.
As contas do balanço patrimonial, a partir dos objetos do patrimônio que são lançados,
serão divididas e associadas a fim de colaborar com a verificação e entendimento da
condição financeira da empresa, avaliando horizontalmente a disposição do balanço.
O gestor, através do apoio de seu contador e do sistema de informações oferecido pela
contabilidade deve ter por hábito tomar suas decisões em dados “palpáveis” e que
transmita segurança às suas ações e decisões concernentes ao negócio.
O resultado destas projeções que vinculam todos os orçamentos feitos anteriormente é
que vão ser utilizados para auxiliar os gestores nas melhores oportunidades e
estratégias para o seu negócio, para isso se faz fundamental que toda a consolidação
orçamentária tenha um acompanhamento no processo entre o que foi projetado em
todas as peças e etapas do processo e o que foi realizado no mesmo.
Acompanhamento de Resultados
Com base nas peças projetadas de fluxo de caixa financeiro, demonstração do resultado
do exercício e balanço patrimonial, a empresa para para a próxima etapa que é o
acompanhamento dos resultados projetados com os efetivamente realizados, esse
passo é extremamente importante no resultado final.
É com o acompanhamento dos resultados que a empresa pode se programar e
principalmente em tempo real mudar o rumos de suas projeções quando necessário,
essa etapa do processo orçamentário é que nos coloca à prova de todo o
desenvolvimento construído. Um orçamento bem planejado e bem projetado, no
decorrer da sua execuçãoefetiva deve conter o mínimo possível de variações entre o
realizado e o projetado, isso é que valida o processo.
Para analisar o orçamento empresarial e trabalhar com as simulações positivas e
negativas de mercado, primeiramente é preciso conhecer um pouco sobre métodos de
análise gerencial, na sequência será apresentado um pouco sobre controle e
comparação e aí sim a parte de simulações e tendências.
ANÁLISE GERENCIAL
A análise das demonstrações financeiras constitui um dos estudos mais importantes das
empresas, na qual esta análise visa basicamente a avaliação de seu desempenho geral,
notadamente como forma de identificar os resultados passados e futuros das diversas
decisões financeiras tomadas, os objetivos desta análise é possibilitar aos
administradores e empresários avaliarem os seguintes pontos : I - quanto ao passado, o
acerto da gestão econômico-financeira; II - quanto ao futuro, a necessidade de correção
nessa gestão e, em conjunto com outros elementos, as possibilidades de
desenvolvimento das operações sociais.
Aos investidores, a análise gerencial possibilita avaliar: o retorno do seu investimento;
segurança do seu investimento; e aos credores avaliam: a garantia dos capitais
emprestados; o retorno nos prazos estabelecidos.
É necessária que todas as demonstrações contábeis sejam analisadas, porém maior
ênfase deve ser dada ao Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do
Exercício, pois é nelas que são evidenciadas de forma objetiva as situações da
empresa, tanto financeira como econômica.
Em se tratando de objetivos, internos de apuração de desempenho, a melhor forma é
realizar o cálculo dos quocientes e as devidas análises, após o encerramento contábil do
mês, acrescente-se ainda que, as técnicas mais utilizadas na análise das
demonstrações financeiras são análise vertical, análise horizontal e análise de índices.
Nos próximos itens será aprofundado dois dos métodos de análise, análise vertical e
análise horizontal, podendo assim diferenciar cada uma delas.
Análise Vertical
A análise vertical baseia-se nos valores relativos das contas das demonstrações
financeiras, de modo a evidenciar a importância de cada conta dentro da demonstração
e através de comparação entre empresas do mesmo ramo de atuação, ou com as
relações da própria empresa em períodos anteriores, permitindo assim mensurar se há
itens fora das proporções atuais.
A análise vertical pode ser feita em qualquer demonstração financeira, entretanto, ela
alcança sua plenitude quando efetuada na Demonstração do Resultado do Exercício. Na
análise vertical da demonstração de resultados cada item é expresso como uma
porcentagem das vendas líquidas.
Análise Horizontal
A análise horizontal é uma técnica que permite examinar a evolução das variações das
contas do Balanço Patrimonial e das Demonstrações do Resultado do Exercício de um
período para o outro, tomando o período anterior como base. Essa técnica mostra a
evolução de cada conta ou grupo de contas ao longo dos períodos.
Essa análise complementa a análise vertical, que nos informa o aumento ou diminuição
da proporção de uma determinada despesa em relação a um determinado total, mas não
nos mostra se essa variação ocorreu devido ao aumento ou diminuição do valor absoluto
da verba considerada.
É importante frisar que a análise vertical e análise horizontal devem ser elaboradas
sempre em conjunto, para verificar qual o grau de influência que uma exerce sobre a
outra e consequentemente, sobre a conclusão da evolução dos valores da empresa.
Índices de liquidez
Os índices de liquidez vinculam-se aos relacionamentos entre contas do Balanço
Patrimonial, mostrando a capacidade da empresa em honrar seus compromissos,
principalmente os de curto prazo.
Liquidez é o principal parâmetro a ser considerado para se julgar a conveniência de um
empréstimo a curto prazo a uma empresa, um modo de testar o grau de proteção de que
dispõem os credores se centra sobre o crédito a curto prazo concedido para uma
empresa financiar suas operações. Ele considera os ativos líquidos de uma empresa,
aqueles ativos atuais que podem ser prontamente convertidos em caixa, na suposição
de que eles representam uma segurança imediata contra a inadimplência.
A mensuração da liquidez deve analisar conforme os prazos dos elementos a serem
analisados e que os prazos devem ser fixados a partir dos objetivos da análise. Contudo
para a empresa chegar a um resultado completo sobre a solidez financeira, alguns
aspectos precisam ser considerados:
● Alto grau de endividamento nem sempre é sinônimo de insolvência – a empresa
poderá estar endividada, mas paga seus compromissos em dia. Isto é possível, por
exemplo, nos casos em que a empresa consegue negociar facilmente suas dívidas;
● A empresa poderá apresentar baixo grau de liquidez a curto prazo, porém um bom
grau de liquidez a longo prazo e vice-versa;
● A empresa poderá contar com alto grau de liquidez, mas não dispor de dinheiro para
pagar seus compromissos imediatos.
Simulações Orçamentárias
Com base na consolidação do orçamento e na análise gerencial do mesmo é possível
estudar o mercado e fazer simulações orçamentárias, visando sempre dados reais de
previsão de crescimento ou de eventuais baixas no mercado pelas quais a empresa
pode vir a passar e como isso projetar tanto simulações positivas como negativas para
períodos futuros da empresa.
Também é possível com base no orçamento projetado fazer simulações de novos
investimentos em produtos ou mesmo na marca da empresa. Também reestruturações
que apresentem uma necessidade e que a partir do orçamento consolidado projetado é
possível trabalhar todas as variações necessárias e que possam vir a ser interessantes
para a empresa.
Essas simulações tornam atrativos os investimentos na empresa tanto aos olhos dos
acionistas como aos olhos do mercado financeiro, é sempre importante salientar que
essa simulações não são previsões que nascem sem nenhum contexto para o futuro da
empresa e sim são projeções com base num estudo aprofundado tanto do mercado
como do planejamento estratégico e operacional da empresa.
Por fim, esse conjunto de informações permitirá ao gestor estar sempre a frente e
preparado para a tomada de decisão, já ciente das consequências que cada decisão
pode impactar no futuro financeiro da empresa, escolhendo sempre as melhores
alternativas para cada tipo de problema.
6. A Controladoria na tomada de decisões e suas Tendências
Existe uma convergência dentro do mercado sobre as grandes dificuldades para o
processo de implantação do controle gerencial dentro das organizações, causado pela
existência de um determinado nível de incerteza sobre os mais diversos fatores que
envolvem a controladoria, o resultado é uma dificuldade de estruturar os processos
decisórios de maneira racional. Uma maneira de melhorar os níveis decisórios seria a
adoção de controles preventivos, buscando recursos humanos com qualidade e
internalizando esses objetivos e valores organizacionais.
Outro ponto pacífico dentro da realidade das empresas, é a constante preocupação com
o desenvolvimento de competências do seus colaboradores visto que para todas as
áreas de uma organização desenvolver times qualificados é um diferencial competitivo e
na controladoria não é diferente, já que para qualquer ferramenta implementada,
monitorada e desenvolvida pela controladoria é operacionalizada por pessoas.
Soma-se a estas duas questões outro fator decisivo, é que a economia extremamente
competitiva, mercados pouco estáveis e ambiente tecnológico em constante
transformação, e a necessidade constante de De informação útil, oportuna, clara,
íntegra, relevante, flexível, completa e preditiva para o crescimento e a continuidade das
organizações.
Como reflexo desse ambiente que exige cada vez mais resiliência das empresas, estão
ocorrendo reflexos profundos nos processos produtivos e nas técnicas gerenciais e
administrativas e portantoexigindo do controller cada vez mais competências
multidisciplinares, e posicionamento pró ativo e comprometido, é preciso um pensar e
um agir diferente, pois a forma como o profissional vai utilizar informação que possui é
que torna o processo melhor.
Essa nova versão da controladoria que se posiciona dentro da organização para além
dos processos, é o planejamento, que é cada vez mais um dos componentes da
controladoria e é cada vez mais uma ferramenta indispensável para o desempenho da
empresa, entretanto em decorrência dessas mudanças nos ambientes de negócios,
entende-se que função de planejar é função de todos e não mais de um grupo seleto de
executivo e gestores.
Em resposta a esse quadro dinâmico, tanto no ambiente interno como externo, atividade
da Controladoria que originalmente era afeita à contabilidade e aos controles financeiros,
atualmente é cada vez mais requisitada para as atividades voltadas à gestão e ao
planejamento nos mais diferentes níveis exigindo que ela cumpra um papel dentro do
diagrama institucional de uma consultoria administrativa e coordenadora da gestão. A
valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas
de elaborar o planejamento estratégico e controlar os custos administrativos, financeiros
e de produção de bens e serviços. Dentro da multidisciplinaridade de competências
exigidas da controladoria moderna podemos elencar alguns pontos em com grande
demanda do mercado:
1) Filosofia Empresarial: a principal transformação consiste na transformação da gestão
empresarial com uma visão defasada de mundo e sociedade para outra promova a
inovação, inclusão, intervindo em capacidades e não apenas em números;
2) Conhecimento da Cultura Organizacional: visa a coordenação e verificação sobre o
fluxo de informações, reduzindo a assimetria entre o suporte ao planejamento e o
controle estratégico em destaque;
3) Auxílio Qualificado ao processo decisório: a área de Controladoria está cada vez
gerando valor para tomada de decisões, pois a disseminação das informações, os
métodos, interpretação e avaliação para tomada de decisão estão cada vez mais
próximos;
4) Tecnologia em Ferramental: o suporte computacional, que já faz parte do trabalho dos
profissionais da área, está crescendo substancialmente nas áreas estratégicas, como
podemos citar a inteligência artificial, os algoritmos e a blockchain
5) Posicionamento Organizacional: a necessidade de coordenação nos níveis da
administração é constantemente crescente, o que leva à descentralização que é
fortemente ligado à especialização da função. Nas grandes organizações, este é um
quadro muito presente;
6) Integração: a área deve estar atenta e participativa às mudanças que ocorrem no
contexto organizacional. A Controladoria se obriga a evoluir devido a forte tendência de
estruturas entrelaçadas. A coordenação e a disseminação das informações não mais
são restritas a organizações isoladas, mas garantem integração de dados entre as
cadeias produtivas.
Para fazer frente a todas essas necessidade, desafios o controller de ser um profissional
versátil, com conhecimentos experiências nas áreas contábeis, financeiras e
administrativas, devido à globalização e a abertura da economia brasileira, a
contabilidade está em harmonia com as normas vigentes em outros países,
especialmente a Europa, pois para atender um mercada cada vez mais global os
usuários da contabilidade necessitam de processos que devem permitir comparabilidade
de procedimentos e práticas contábeis ao redor do mundo.
Mas não só de contabilidade vive as tendências da controladoria, a controladoria deve
também trazer os seguintes pontos para se fortalecer ainda mais :
1. Promoção e fortalecimento de cultura ética: deve-se criar canais de prevenção às
fraudes e possíveis atos de corrupção além de processos internos de controle e
divulgação para as esferas competentes os eventuais casos de corrupção, sonegação
de impostos, fraudes, lavagem de dinheiro entre outros, como vemos diariamente no
noticiário.
2. Contabilidade como indicador de impacto social: em outros mercados, as empresas
divulgam programas de incentivos, treinamentos e outros benefícios aos funcionários.
Aqui, as empresas estão começando a se preocupar com esta divulgação elaborando a
Demonstração do Valor Adicionado e o Balanço Social.
3. Contabilidade como indicador de impacto Ambiental : há uma tendência universal para
tornar obrigatória a divulgação e quantificação dos efeitos causados à natureza e ao
meio ambiente pelas atividades das empresas, o que seria um ganho para a sociedade
pois a responsabilização social e ambiental são políticas importantes para o nosso dia a
dia.
4. Administração e Extração de Dados :a Controladoria em nível internacional procura
caracterizar-se como um grande banco de dados e informações, ainda mais com o
advento da Lei Geral de Proteção de Dados.
5. Funções preventivas: a Controladoria deve direcionar suas atividades e funções no
sentido de atuar como consultora consultiva, auxiliando a organização com uma eficaz
contribuição do planejamento, controle e discussão das políticas estratégicas.
Se faz necessário destacar que, controladoria é uma função que também deve ser
pensada e praticada em pequenas empresas no presente momento também necessitam
se adaptar ao mundo da controladoria para continuarem competitivas. Esse processo
efetivamente auxilia as pequenas com o mínimo de controles necessários para o bom
desempenho das duas atividades.
Um bom exemplo é a gestão de liquidez dessas pequenas empresas é absolutamente
comum empresas pequenas conseguiriam evitar problemas de caixa com o auxílio de
um controle de entradas e saídas de recursos que indicassem o resultado final a cada
período, parece muito simplório mas a maioria das empresas pequenas que abrem
processo de recuperação judicial e falência hoje, são por problemas efetivos de gestão,
finanças e contabilidade.
A controladoria passa por uma completa reinvenção e dentro dessa nova fase deve
contemplar as pequenas empresas,com modelos e práticas que se aplicam a qualquer
situação, como os conceitos de Governança Corporativa. O que nos leva a reflexão da
necessidade latente das pequenas empresas necessitarem de bons profissionais,
dispostos a crescer com a empresa e a fazer diferente, buscando otimizar os resultados
com base em um sistema de controle de informações, que quanto mais efetivo for e
mais completo, melhor será o resultado obtido.
Controles enxutos, como contas a pagar, a receber, de caixa vão levando a construção
de novos paradigmas como controles de custos, análise financeira, gestão tributária e
assim um enorme leque de informações vai se transformando em resultados
extremamente importantes para a tomada de decisão empresarial e consequentemente
para o crescimento da empresa.
Pesquisas dentro do meio empresarial, identificaram que o profissional de Controladoria
estará entre as dez profissões mais importantes no mínimo até o ano de 2025, logo é
possível estender esse raciocínio que as pequenas empresas também vão precisar e
muito destes profissionais e isso gera uma nova oportunidade de mercado, e
principalmente uma nova visão de gestão para o meio empresarial, valorizando cada vez
mais a informação e seus desdobramentos.
Os conceitos de gestão econômica deveriam estar disseminados e incorporados
culturalmente em toda organização. O gestor de cada área de responsabilidade deve
desenvolver procedimentos de autocontrole que lhe possibilitem prestar contas quanto
ao resultado econômico obtido.
As atividades internas desenvolvidas nas empresas são entendidas como
“terceirizadas”, dentro de uma cadeia interna de relacionamento fornecedor-cliente,
fornecendo assim autonomia e comprometimento em todos os atores do processo. Cada
gestor é o líder de sua área e portanto deve atuar como tal, desde que tenha
determinada cultura e treinamento . A Controladoria em sua forma renovadatambém
deveria estar engajada e ativa neste processo, gerindo sua área como “dona” em busca
também de resultados econômicos. Dentro de uma visão de parceria, co-participação,
co-responsabilidade.
Dada a importância da interdisciplinaridade, sua disseminação nos valores empresariais,
a consequência será demonstrada em uma abrangência maior do que à visão de
Controladoria e Contabilidade tradicionais, propomos que o escopo de trabalho deste
novo componente organizacional tenha por conseqüência as seguintes atribuições:
Entender a necessidade da empresa, avaliar o perfil dos colaboradores e realizar a
coordenação de planos estratégicos e respectivos e processos de planejamento
elaborado nas diversas áreas, que deve ser consolidada e transformado em um plano
geral e global, capaz de assegurar a otimização resultado e desempenho econômico
global da entidade:
• Qualificar aos processos decisórios e a modelagem financeira para fins de mensuração
e informação dos eventos e resultados econômicos utilizados pelos gestores para o
exercício pleno e efetivo da gestão econômica;
• Facilitar a ação dos gestores das diversas áreas, concebendo, implantando e
mantendo um sistema de informações econômico-financeiro, capaz de mensurar
corretamente os eventos econômicos e que apoie todas as fases do processo de gestão;
• Efetivar o controle dos desempenhos, estando atenta aos resultados alcançados pelas
áreas, debatendo ações corretivas e indicando a otimização de cada área, no sentido de
assegurar que o resultado econômico global seja efetivamente atingido.
Sob este enfoque renovado a área de Gestão Econômica tem por missão assegurar a
otimização do resultado econômico global da empresa. A fiadora da gestão econômica,
assim como as demais áreas contribuem para o cumprimento da missão da organização
e sua sobrevivência, no entanto sua atuação deve ter como referência a coordenação
dos esforços individuais de forma sinérgica, onde o resultado global é superior a simples
soma aritmética dos resultados individuais.