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Aula 05
Administração Geral p/ AFRFB - 2016 (com videoaulas)
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes
Administração Geral p/ Auditor da RFB - 2016 
Teoria e exercícios comentados 
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 05 
 
 
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Aula 5: Gestão por Competências e Liderança 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
 Gestão de pessoas: estilos de liderança; liderança situacional; 
gestão por competências. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gestão por competências .......................................................................... 3 
Conceito de Competências ..................................................................... 3 
Competências Humanas e Organizacionais ................................................... 7 
Fatores Chaves de Sucesso ................................................................... 10 
Modelo de Gestão ............................................................................. 11 
Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 13 
Gestão de Competências versus Gestão por Competências ................................. 16 
Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão de Pessoas 17 
Liderança ......................................................................................... 19 
Liderança X Chefia ........................................................................... 21 
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 22 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 23 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 24 
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. ......................................... 25 
Os Estilos de Liderança de Likert. ........................................................... 27 
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 29 
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 31 
Teoria da Contingência de Fiedler. .......................................................... 32 
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 33 
Teoria Situacional ............................................................................. 35 
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 37 
Liderança Carismática ........................................................................ 39 
Liderança Visionária .......................................................................... 42 
Questões Comentadas. ........................................................................... 43 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59 
Gabarito .......................................................................................... 69 
Bibliografia ...................................................................................... 69 
 
 
 
 
 
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Gestão por competências 
 
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de 
pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos conhecimentos 
e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma 
supervisão rígida do desempenho por um superior. 
Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo1. 
Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo 
com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. Assim, 
o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não atrair 
membros que fossem “construir” a empresa no longo prazo. 
Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado 
pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante 
demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo de 
profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e maior 
criatividade. 
Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo 
como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir 
organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações 
virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, habilidades 
e atitudes corretas, que entreguem os resultados desejados. 
 
Conceito de Competências 
 
O conceito de competências é razoavelmente recente na literatura da 
área de Gestão de Pessoas. Estamos ainda consolidando os significados de 
competência. Para concursos, temos duas principais correntes: a 
americana e a francesa/inglesa. 
A corrente americana é a mais cobrada em concursos, por larga 
margem. Por isso, vamos vê-la primeiro. Ela apresenta o conceito de 
competências como o somatório dos seguintes elementos: os 
conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer 
depois!) de cada indivíduo. 
Vamos ver cada um? 
 
1 (Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010) 
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Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados? 
Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade, 
não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam 
todo o conteúdo de suas matérias. 
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que 
utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo emendava: 
- ”está na página 232, no capítulo 5”. 
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo? 
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para 
gerar o interesse dos alunos em sala de aula. 
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como 
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes 
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e 
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado. 
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles têm 
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. Finalmente, 
também é importante a atitude. 
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter 
habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer 
o que deve ser feito, por exemplo. 
Conhecimentos
ひSomatório de todas as informações, os dados e os conceitos que 
a pessoa acumulou e que podem ser usados por ele em seu 
trabalho.
ひÉ o saber do indivíduo. 
Habilidades
ひA capacidade que a pessoa tem de utilizar os conhecimentos na 
prática. Uma classificação muito conhecida de habilidades é a de 
Katz, que menciona as habilidades técnicas, humanas e 
conceituais.
ひÉ o saber fazer!
Atitudes
ひModo como o funcionário lida com seus sentimentos e maneiras 
de pensar e como estes afetam seu comportamento em relação 
ao trabalho e seus colegas. 
ひÉ o querer fazer!
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Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho, 
provavelmente o resultadodo empregado será decepcionante. Seria o caso 
de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o exemplo 
acima. 
Deste modo, pela abordagem americana a competência se faz 
presente quando juntamos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
de maneira a alcançar os resultados desejados para a empresa ou 
instituição. 
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores: 
 
Figura 1 - Elementos das Competências 
Já a abordagem francesa, trazida por autores como Le Boterf e 
Zarifian, rejeitava o conceito americano e dizia que não podíamos limitar a 
noção de competências às qualificações dos indivíduos. 
Para Zarifian2, teríamos três propostas de definição de competências: 
a) Capacidade do indivíduo de tomar iniciativa e assumir 
responsabilidades diante de situações profissionais com as 
quais se depara; 
b) Entendimento prático das situações que se apoia em 
conhecimentos adquiridos e os transforma; 
c) Faculdade de mobilizar diversos atores em torno de uma 
mesma situação e fazê-los assumir áreas de 
corresponsabilidade. 
 
2 (Zarifian, 2001) apud (Ferreira, 2009) 
Competências
Habilidades
Atitudes
Conhecimentos
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Já de acordo com Le Boterf,3 
“O conceito de competência está associado à 
ideia de valor e entrega a determinado contexto 
de forma independente do cargo, isto é, a partir da 
própria pessoa”. 
Teríamos aliados ao conceito de competência o de “entrega”4, pois 
devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização. 
Deste modo, podemos comparar as duas abordagens abaixo: 
Abordagem Descrição 
Americana 
Agrupamento sinérgico dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Francesa 
Capacidade de assumir responsabilidades 
frente a situações de trabalho complexas. 
Relacionado ao conceito de entrega de 
resultados. 
Finalmente, temos uma corrente “integradora” que busca integrar 
essas duas abordagens em uma só. Assim, o conceito de competências 
englobaria a aplicação desses conhecimentos, atitudes e habilidades 
no contexto do trabalho, gerando resultados e a “entrega” de valor à 
instituição. 
De acordo com Dutra5, 
“Competência, dessa forma, não é um estado ou 
conhecimento que se tem, nem é resultado de 
treinamento; é colocar em prática o que se sabe em 
determinado âmbito, marcada geralmente pelas 
relações de trabalho, cultura da organização, pelas 
contingências e diversas limitações. Sob esta 
abordagem, pode-se falar de competência apenas 
quando há competência em ação, traduzindo-se em 
saber ser e saber mobilizar o repertório individual 
em diferentes panoramas” 
 
 
 
 
3 (Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010) 
4 (Rennó, 2013) 
5 (Dutra, 2008) apud (Ferreira, 2009) 
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Vamos praticar agora? 
(CESPE – TJ-RO – ANALISTA - ADAPTADA) Competência é, de 
acordo com a corrente integradora, a combinação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo 
desempenho profissional, diante de um contexto ou estratégia 
organizacional. 
O conceito de competência tem duas vertentes principais: a 
americana (somatório dos conhecimentos, habilidades e atitudes) e a 
francesa/inglesa (relacionado a entrega do funcionário em um contexto 
ou situação de trabalho complexa). 
Já a corrente “integradora” busca associar os dois conceitos em 
um só. Dessa forma, a questão está certa. 
 
 
Competências Humanas e Organizacionais 
 
As competências que vimos até aqui são as competências individuais, 
também chamadas de competências humanas. Além destas, temos 
também as competências dos grupos de pessoas, que também são 
chamadas de competências organizacionais (relacionadas à capacidade 
da instituição como um todo)6. 
A gestão por competências abrange tanto as competências 
individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com 
Carvalho7, 
“Podemos definir a gestão por competências como 
um modelo de gestão empresarial que enfatiza 
dependência entre competências 
organizacionais e individuais, uma vez que “são 
as pessoas que, ao colocarem em prática o 
patrimônio de conhecimentos da organização, 
concretizam as competências organizacionais e 
fazem sua adequação ao contexto””. 
 
6 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
7 (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 
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Portanto, as competências individuais e as organizacionais 
influenciam umas às outras. As competências individuais podem ser 
classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa. 
Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam 
ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem 
posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas com as 
competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e 
liderança. 
Outra classificação que existe destas competências individuais seria 
a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por todos 
os membros da empresa) e as competências específicas (que seriam 
relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de certos cargos 
dentro da organização). 
 
Figura 2 - Competências Individuais 
E como funcionam as competências organizacionais? 
Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição 
alcançar seus objetivos estratégicos. 
De acordo com muitos autores, a competência organizacional seria 
dividida entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da 
organização) e as essenciais (core competences), que geraria uma 
diferenciação da organização e seus competidores. 
De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja 
essencial deve atender a três condições8: 
 
8 (Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008) 
Competências Técnicas - ligadas às posições operacionais ou de 
assessoria, ou seja, sem exercerem posições de liderança
Gerenciais - seriam relacionadas com as competências 
necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e 
liderança. 
Competências Gerais - são desempenhadas por todos na organização 
Específicas - são ligadas às tarefas e cargos dentro da 
empresa 
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“Gerar diferenciação entre concorrentes, gerar 
valor que possa ser percebido pelo cliente e 
possibilitar capacidade de expansão”. 
Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de 
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado 
por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva9. 
Outra classificação comum das competências organizacionais é em 
relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam 
classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no 
futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis 
(manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes 
somente em um período, como em uma crise)10. 
 
Competência quanto à 
relevância 
Descrição 
Emergente Tendem a ser mais importantes no 
futuro. 
DeclinantesPerderão importância com o tempo. 
Estáveis Manterão sua importância. 
Transitórias Serão relevantes em alguns 
períodos somente. 
 
Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por 
Mills11: 
 
9 (Prahalad e Hamel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e 
técnicas para mapeamento de competências, 2005) 
10 (Rennó, 2013) 
11 (Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010) 
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Figura 3 - Classificação de Mills 
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências 
distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as 
competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas 
provas para confundir o candidato. 
 
 
Fatores Chaves de Sucesso 
 
Um conceito importante para a Gestão por Competências é a dos 
Fatores Chaves de Sucesso – FCS. Cada organização precisa dominar certos 
fatores para poder operar em um mercado ou setor, para que seus clientes 
ou usuários continuem utilizando seus serviços e não os de seus 
concorrentes. 
De acordo com Fernandes12, 
“Fatores-chave de sucesso (FCS) são atributos 
específicos aos quais, em cada setor, os players 
têm de atender para permanecer no negócio. Por 
 
12 (Fernandes, 2013) 
ひfundamentais para a sobrevivência da organização e 
centrais em sua estratégiaEssenciais
ひreconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação 
aos competidores; conferem à organização vantagens 
competitivas
Distintivas
ひpequeno número de atividades-chave (entre três e seis) 
esperadas pela organização das unidades de negócio;
De unidades de 
negócio
ひservem de alicerce para outras atividades da organização. De suporte
ひcondição da organização de adaptar continuamente suas 
competências às exigências do ambienteDinâmica
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exemplo, na produção de aço, baixo custo é uma 
necessidade básica e, quanto maior a capacidade 
da empresa de produzir a custos baixos, 
provavelmente maior o seu sucesso”. 
Desse modo, os Fatores Chaves de Sucesso são atributos que são 
importantes para que a instituição seja competitiva no seu setor, para que 
ela consiga entregar produtos e serviços na qualidade, preço e no tempo 
esperado por seus clientes. 
Naturalmente, esses FCS não são os mesmos para todos os setores 
e empresas. Para uma empresa que fabrique móveis, o design pode ser um 
dos fatores chaves de sucesso, bem como a distribuição. Já para uma 
empresa de telefonia, o relacionamento com os clientes pode ser um FCS, 
bem como a área de tecnologia e inovação. 
O importante é que esses fatores sejam percebidos pelos clientes, 
que impactem diretamente na visão que o cliente/usuário tem da 
instituição. E qual a importância dos FCS para a gestão por 
competências? 
Ora, quando identificamos quais são os Fatores Chaves de Sucesso 
de uma organização, podemos identificar quais são as competências 
organizacionais que devem ser desenvolvidas para que a instituição consiga 
alcançar seus objetivos estratégicos. 
Se a distribuição, por exemplo, é identificada como um FCS de um 
fabricante de sabonetes, devemos descrever quais seriam as competências 
que fariam com que a distribuição da empresa seja aprimorada. 
 
 
Modelo de Gestão 
 
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão 
estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da organização, 
em conjunto com a definição de sua missão, visão e objetivos estratégicos, 
deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as competências essenciais 
para aquela organização. 
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto funciona: 
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Figura 4 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 
2009) 
Com as competências “mapeadas”, a empresa deverá então 
desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a 
empresa consiga atingir seus resultados. 
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que, 
considerando a estratégia da organização como uma “bússola”, busca 
identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma 
possa atingir seus objetivos estratégicos13. 
De acordo com Carbone,14 as empresas têm adotado a gestão por 
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para 
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos. 
Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas 
competências individuais dos membros da empresa com a estratégia 
organizacional. 
 
 
13 (Rennó, 2013) 
14 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) 
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Etapas da Gestão por Competências 
 
De acordo com Carbone15, a gestão por competências tem quatro 
fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das 
competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a 
avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão. 
 
Figura 5 - Etapas da Gestão por Competências 
A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da 
organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos 
estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências 
necessárias para que a organização tenha sucesso. 
Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. 
Algumas bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o 
mapeamento de competências, ou até a identificação destas competências. 
Este assunto tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em 
provas. 
A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa 
que identificará quais são as competências que já existem na organização. 
Além disso, ela irá subsidiar as diversas ações de captação e 
desenvolvimento de competências, bem como as etapas de avaliação. 
Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou “gaps”) de 
competências na organização, ou seja, o que estaria “faltando”. 
 
15 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009) 
Formulação da 
estratégia da 
organização
Mapeamento de 
competências
Desenvolvimento 
e captação dessas 
competências
Avaliação 
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Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de 
reduzir ou eliminar esta “diferença” 16. 
 Este mapeamento tem também suas fases ou etapas: 
 
Figura 6 - Etapas do Mapeamento de Competências 
Os instrumentos ou ferramentas que podem ser utilizadas para 
mapear as competências de uma empresa são as seguintes: 
Ferramentas Descrição 
Questionários 
Série de perguntas formatadas de modo 
sequencial. 
Análise documental Análise dos documentos que compõem o 
planejamento estratégico da instituição, como 
a visão e a missão. 
Entrevista Técnica muito utilizada. São entrevistados 
pessoas chave na organização em busca deidentificar as competências individuais e 
organizacionais. 
Grupo Focal Uma espécie de entrevista coletiva, em que 
diversas pessoas participam de uma dinâmica 
em que o entrevistador funciona como 
moderador. 
 
16 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências, 2005) 
Identificação das competências 
necessárias
Inventário das competências já 
existentes
Planejamento do desenvolvimento 
e da captação das competências
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Observação visual Observação dos funcionários em seu ambiente 
de trabalho, buscando identificar as 
competências. 
 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE – TCU - AUDITOR) Entre as estratégias que podem ser 
utilizadas para identificar as competências organizacionais e 
humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados 
com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a 
observação, os grupos focais e o questionário estruturado. 
 
A frase está correta, sendo basicamente uma lista das ferramentas 
normalmente utilizadas no mapeamento. 
 
 
Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o 
planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que 
estão faltando17. 
Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, estas 
competências necessárias estarão também sendo alteradas com o tempo. 
Por isso, a gestão por competências deve ser um processo contínuo. 
E como iremos eliminar a lacuna de competências? 
Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das 
competências ocorre quando a empresa busca competências no meio 
externo e tenta atrai-las para o ambiente dela. 
 Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e 
seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint ventures 
com outras organizações (no nível grupal ou organizacional). 
Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da 
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em 
 
17 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências, 2005) 
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pesquisa18. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, com 
os membros atuais da empresa. 
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre 
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os 
instrumentos utilizados. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE – SERPRO – ANALISTA) A gestão por competência visa 
suprir lacunas de competências existentes na organização. 
Como já comentamos, essa é a função principal da gestão por 
competências, desenvolver as competências que a organização está 
necessitando para atingir seus objetivos estratégicos. Questão tranquila. 
O gabarito é mesmo questão certa. 
 
 
Gestão de Competências versus Gestão por Competências 
 
Alguns autores fazem uma distinção entre o que seria a Gestão de 
Pessoas e o que seria a Gestão por Competências. Para Fernandes19, 
“Gestão de competências pode ser entendida como 
uma atividade informal, que pode ser executada 
por qualquer gestor no exercício do seu trabalho. 
Quando esse gestor ou essa empresa oferecem 
treinamento às suas equipes, atribuem desafios, 
estimulam leituras, mantêm conversas e dão 
feedback, sempre visando promover o crescimento 
profissional de suas equipes, realizam gestão de 
competências”. 
Assim, a gestão de competências seria relacionada com qualquer 
atividade que buscasse desenvolver as competências individuais dos 
funcionários, mesmo quando não existem competências descritas e 
formalizadas. 
 
18 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
19 (Fernandes, 2013) 
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Já a gestão por competências, de acordo com Fernandes, refere-
se a empresas que definem e formalizam um conjunto de competências 
que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como 
parâmetro para trabalhar suas pessoas20. 
Dessa forma, se a empresa não utiliza as competências como baliza, 
como um “norte” para suas ações, ela apenas pratica a gestão de 
competências, sem atrelar essas ações de desenvolvimento à um rol de 
competências definidas como importantes e necessárias. 
A gestão por competências envolve a definição de certas 
competências necessárias e estratégicas para que a organização tenha 
sucesso, de forma a subsidiar todas as atividades de gestão de pessoas. 
 
 
Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de 
Gestão de Pessoas 
 
Um modelo de gestão de pessoas por competências deve funcionar 
integrado a todos os processos de Gestão de Pessoas da instituição. Ou 
seja, a organização deve ter como foco as competências, e não a descrição 
de cargos, atividades e funções. 
Assim, um modelo de gestão por competências integrado irá gerar os 
seguintes impactos nos processos de GP21: 
Processo Descrição dos Impactos 
Recrutamento e seleção 
Estabelece perfis de pessoas a serem 
buscadas no mercado ou promovidas 
internamente. 
Avaliação 
Define expectativas para as pessoas e 
instrumentos para avaliação que 
captam a diferença entre o que a 
pessoa faz e o que dela se espera 
(gaps). 
Treinamento e 
desenvolvimento 
Fornece à empresa subsídios para 
estruturar programas de treinamento 
formais ou informais, a fim de 
desenvolver nas pessoas as 
competências necessárias. 
 
20 (Fernandes, 2013) 
21 (Fernandes, 2013) 
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Carreira 
O modelo estabelece as competências 
necessárias a cada carreira (por 
exemplo, comercial, técnica, 
administrativa etc.) e os critérios para 
mudança. 
Remuneração 
As competências e os níveis de 
maturidade profissional necessários 
para “entregá-las” são uma base 
consistente para se construírem faixas 
e regras de remuneração. 
Sucessão 
O modelo ajuda a compor e preparar 
as pessoas para a sucessão em 
posições críticas ao negócio. 
Como você pode ver acima, a gestão por competências muda o “foco” 
das práticas de Gestão de Pessoas. Saem os cargos e entram as 
competências como “alvo” das ações. 
O recrutamento e a seleção, por exemplo, são muito impactados 
no modelo de gestão por competências. Não buscamos mais pessoas que 
tenham uma “formação” definida, mas sim pessoas que tenham as 
competências identificadas como importantes e necessárias. 
Deste modo, devemos selecionar as pessoas com base em técnicas 
de competências, que nos auxiliem na identificação de pessoas que possam 
trazer as competências desejadas pela instituição. 
Outro processo muito importante que é alterado profundamente na 
gestão por competências é o da remuneração. A remuneração deixa de 
estar atrelada aos cargos e níveis hierárquicos, como no modelo tradicional. 
Na remuneração por competências, definidas as competências 
necessárias para a organização, devemos descrever cada competência nos 
seus níveis de complexidade e de responsabilidade, gerando faixas ou 
níveis22. 
Para cada uma dessas faixas ou níveis de complexidade, existirá umafaixa salarial. Dessa forma, a complexidade da atuação do profissional no 
conjunto de competências é que definirá, portanto, a faixa salarial que ele 
será colocado23. 
Outra grande mudança nesse modelo, em comparação com o modelo 
de remuneração tradicional, é a transparência. O modelo de remuneração 
por competências deve ter seus critérios definidos e divulgados 
amplamente, de forma a servir de base para a tomada de decisão dos 
indivíduos, ou seja, para que cada pessoa possa saber quais são as 
 
22 (França, 2010) apud (Ribas & Salim, 2013) 
23 (Hipólito, 2002) apud (Ribas & Salim, 2013) 
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competências consideradas estratégicas e como deve se capacitar para 
entregar os resultados esperados pela instituição. 
Portanto, a entrega dos resultados esperados é um fator importante 
para que a empresa possa definir em qual faixa de salário e benefícios o 
profissional será colocado. 
Finalmente, outro aspecto que deve ser ressaltado é que as 
organizações que têm um foco na gestão por competências costumam 
rejeitar o modelo burocrático ou tradicional de gestão. 
Essas instituições têm escolhido modelos mais flexíveis de gestão, 
com estruturas mais achatadas ou matriciais, bem como um foco na 
estratégia e em seus clientes que não existe no modelo burocrático. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE – TCU - ANALISTA) Entre as características das 
organizações com foco na gestão por competências incluem-se a 
utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos 
clientes, o desmembramento da estrutura organizacional 
tradicional — redução de níveis hierárquicos — e as equipes 
matriciais. 
 
Exato. Para que a gestão por competências seja implementada é 
necessário que se repense o modelo burocrático de gestão em busca de 
uma organização mais flexível e orgânica. O gabarito é questão certa. 
 
 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los 
ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no 
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares 
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os 
gestores a serem melhores líderes. 
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Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo: 
“O conceito de liderança é relacionado com a 
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas24.” 
 
 “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas 
em direção ao alcance das metas 
organizacionais25.” 
 
 “É um fenômeno tipicamente social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos 
específicos26.” 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um 
contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e 
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada 
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, 
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam 
alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
 
24 (Zaleznik, 1992) 
25 (Daft, 2005) 
26 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Abaixo, podemos ver as principais: 
 
Figura 7 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, 
sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso, 
pois é o “senso comum”, apesar de estar errado. 
 
ひ Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
ひ analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas
Comportamentais / 
Estilos de Liderança
ひ levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação
Contingenciais / 
Situacionais
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Figura 8 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE – TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a 
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal 
na organização. 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não 
é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questão errada. 
 
 
 
Tipos e Fontes de Poder 
 
A autoridade não é a única fonte do poder dentro de uma 
organização. Segundo Sobral e Alketa27, o conceito de poder é mais 
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma 
autoridade têm, às vezes, muito poder na organização. Quem tem 
autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade. 
 
27 (Sobral & Peci, 2008) 
Chefia
Liderança
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O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar 
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os 
principais tipos de poder estão28: 
Tipos de Poder Descrição 
Poder coercitivo 
Quem detém este poder pode punir através de 
sanções, de penas, de castigos. O medo da 
punição altera assim o comportamento das 
pessoas; 
Poder de 
recompensa 
Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do 
detentor do poder de incentivar através de 
salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas. 
Desta forma ele pode alterar o comportamento 
das pessoas de maneira positiva; 
Poder legítimo 
Este tipo é derivado da posição hierárquica na 
organização, da estrutura formal da empresa. É o 
tipo de poder que os superiores hierárquicos 
detêm; 
Poder referente 
Também chamado de carismático, é decorrente 
de uma percepção positiva das pessoas sobre 
alguém, geralmente um herói, um líder. Como 
muitos admiram sua personalidade, suas ideias, 
são influenciadas por esta pessoa; 
Poder de 
competência 
Este tipo se origina do reconhecimento de que 
uma pessoa detém um know-how, um 
conhecimento especial que o diferencia dos 
demais em algum tema. Esta competência em 
uma área específica gera uma “obediência” por 
parte dos outros, quando o assunto for ligado a 
esta área. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar” 
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira 
teoria é a dos traços de liderança. 
 
28 (Sobral & Peci, 2008) 
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Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho. 
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que 
seriam característicos destas pessoas. 
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear” 
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas 
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança29. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm30, 
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os 
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
centrais da personalidade do líder”. 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam 
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais 
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos! 
 
29 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
30 (Krumm, 2005) 
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Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são 
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como 
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um 
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de 
governo no Senado, por exemplo. 
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes 
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar 
a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, 
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University31. Eles 
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em 
relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos 
diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus 
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma 
para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa 
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e 
decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação 
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, 
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e 
responsabilidades pelo líder. 
 
31 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
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Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
Figura 9 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao 
líder depois que ele “consulta” sua equipe. 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada 
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco 
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como melhor 
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados 
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos 
(nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicarque para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem 
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria 
uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da situação 
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos 
estilos: 
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de 
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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Figura 10 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE – BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no 
âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem 
aplicabilidade prática. 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal 
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma 
decisão, por exemplo. 
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
 
 
Os Estilos de Liderança de Likert. 
 
Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderança é a criada 
por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do líder. Para ele, os 
quatro estilos de liderança são os seguintes: autoritário-coercitivo, 
autoritário-benevolente, consultivo e participativo. 
Abaixo, podemos ver uma descrição de cada estilo: 
Autocrático 
ひ O líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático
ひ Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
LｷHWヴ;ﾉ ﾗ┌ さﾉ;ｷゲゲW┣-
a;ｷヴWざ
ひ Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários.
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Estilo de 
Liderança 
Descrição 
Autoritário-
Coercivo 
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, tendo 
um controle rígido sobre o funcionamento da instituição. 
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaças 
e punições frequentemente. 
Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma 
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma 
desmotivação. 
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de decisão. É 
comum em empresas de setores com mão de obra intensiva. 
Autoritário-
Benevolente 
Seria um caso mais "brando" do estilo autoritário-coercitivo. 
O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria 
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas 
e decisões. 
Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com prêmios e 
recompensas. 
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do estilo 
autoritário-coercitivo, mas em menor escala. 
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com 
profissionais ou pouco mais especializados. 
Consultivo 
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e discute 
os objetivos e metas com eles. 
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um clima 
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe. 
A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima 
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um 
pouco mais moroso. 
Costuma ser utilizado em organizações do setor de serviços. 
Participativo 
O líder tem uma postura mais democrática e cria um ambiente em 
que todos participam na tomada de decisões. 
A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem real 
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é claramente 
superior. 
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com 
profissionais altamente capacitados que atuam em atividades 
complexas. 
 
 
 
 
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Grid Gerencial de Blake e Mouton. 
 
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais 
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria 
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um 
“continuum” entre a liderança orientada para pessoas e a orientada para 
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas 
ou tarefas, e não nas duas!)32. 
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com 
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado33. 
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões 
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a 
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de 
liderança)34. 
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente 
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os 
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando 
pouco os resultados). 
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os 
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um 
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados35. 
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial: 
 
32 (Daft, 2005) 
33 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
34 (Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
35 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
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Figura 11 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008) 
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9, 
contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições 
chaves que Blake e Mouton identificaram foram36: 
Líder negligente ou liderança 
empobrecida (1.1) 
O líder se esforça minimamente 
para fazer o trabalho e justificar sua 
permanência na posição. O líder é 
basicamente ausente. 
Líder-tarefa (9.1) 
O líder se preocupa com a eficiência 
na produção, mas pouca 
preocupação com a motivação e o 
desenvolvimento dos funcionários. 
Todo o foco se concentra nos 
resultados. É a liderança na base 
do “chicote”! 
Líder-pessoa ou clube de 
campo (1.9) 
Toda a preocupação está focada nas 
necessidades dos funcionários e em 
proporcionar um ambiente 
agradável, sem preocupar-se 
muito com a eficiência e eficácia 
da produção. Neste tipo de 
liderança, existe pouca pressão por 
resultado! 
 
36 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
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Líder meio-termo (5.5) 
O líder mantém uma eficiência da 
produção razoável e um moral 
satisfatório. Busca equilibrar sua 
preocupação com as pessoas e 
com a produção, sem maximizar 
nenhum dos fatores. 
Líder-equipe (9.9) 
Segundo Blake e Mouton, esse é o 
estilo mais eficaz para uma 
organização! O líder se esforçaria 
tanto para obter eficiência na 
produção, como em manter seus 
funcionários motivados e em 
constante desenvolvimento. 
 
A teoriade Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias 
comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não 
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz 
em todos os casos. 
A falha de não levar em consideração os fatores situacionais acabou 
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou 
situacionais de liderança. 
 
 
Liderança Contingencial ou Situacional 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente 
ou do contexto no processo de liderança. 
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A 
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
como se “moldar” a cada situação específica. 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados37. 
 
 
37 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Teoria da Contingência de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas38. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados 
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito 
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento39. 
 
Figura 12 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
 
38 (Krumm, 2005) 
39 (Sobral & Peci, 2008) 
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Teoria Caminho-Meta 
 
Esta teoria da contingência afirma que os líderes devem ser flexíveis 
e, portanto, devem moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo 
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. 
Seus autores postulam que o líder tem a responsabilidade de 
aumentar a motivação dos funcionários mostrando os comportamentos 
necessários para o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso 
de sucesso. 
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta é de que o líder 
será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, 
imediata ou futura. 
 
 
Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985. 
O trabalho do líder é o de esclarecer quais são os comportamentos 
adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais são as 
recompensas disponíveis, além de equalizar as recompensas com as reais 
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou 
buscam recompensas intrínsecas, como melhor ambiente de trabalho, 
trabalho mais gratificante e maior realização?). 
O desafio, para o líder, seria o de usar o estilo de liderança que seria 
o mais adequado às necessidades motivacionais dos seus liderados. Os 
autores classificam os estilos de liderança em quatro: 
Estilo Descrição 
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Compreensivo 
(apoiador) 
O líder mostra preocupação com as 
necessidades dos empregados e seu 
comportamento é aberto e amistoso, 
tratando-os como iguais e criando um clima 
favorável. 
Diretivo O líder diz em detalhes como os empregados 
devem fazer seu trabalho, definindo as 
metas, normas e as recompensas 
específicas. É semelhante ao estilo focado 
em tarefas que já vimos anteriormente. 
Participativo Líder é aberto às ideias dos empregados e 
encoraja a participação na tomada de 
decisões. 
Realizador O líder define metas arrojadas e busca com 
os empregados atingir um alto desempenho 
e o constante aprimoramento. O líder 
incentiva o aprendizado contínuo e a busca 
por melhorias em vez de resultados 
momentâneos. 
A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do 
líder, as características dos subordinados e o conjunto do trabalho. 
 
Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981. 
 
 
 
 
 
 
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Teoria Situacional 
 
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da 
liderança nos subordinados, e não nos líderes40. Para eles, a “chave do 
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que 
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para 
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito 
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou 
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o 
contexto41. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo 
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes 
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo 
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui 
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico 
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o 
trabalho. 
 
40 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
41 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Figura 13 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas 
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas 
necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de 
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação,persuasão e participação. 
De acordo com Schermerhorn42, os estilos seriam os seguintes: 
 
42 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo 
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o 
relacionamento; 
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com 
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários 
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência 
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve 
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto. 
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se 
autogerenciar. 
 
 
Liderança Transacional x Transformacional. 
 
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento 
entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo 
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o 
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam 
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais. 
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca 
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de 
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os 
“prêmios” caso os objetivos sejam atingidos. 
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os 
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e 
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fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas 
necessidades. 
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem 
quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja 
eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar “satisfeitos com o 
negócio”, ou seja, deve existir um equilíbrio entre as recompensas e os 
esforços. 
Lembre-se! 
O líder transacional é o líder tradicional, que busca motivar 
através de incentivos materiais 
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador 
de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam 
seus objetivos pessoais em benefício da organização! 
Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para 
motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a 
visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se 
superem. 
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo 
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço 
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido. 
 
Figura 14 - Liderança Transacional e Transformacional 
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações 
na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas 
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu 
modo de pensar, e nada além disso. 
ひ É aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. O líder define as 
metas que devem ser alcançadas e promete 
ﾗゲ さヮヴZﾏｷﾗゲざ I;ゲﾗ ﾗゲ ﾗHﾃWデｷ┗ﾗゲ ゲWﾃ;ﾏ 
atingidos.
Transacional
ひ O líder é um inspirador de seus 
subordinados. Não se apóia somente nas 
recompensas materiais para motivar os seus 
liderados.
Transformacional
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No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores 
sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que 
sejam criativos! 
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima 
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima 
dos que a liderança transacional poderia atingir! 
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes 
transacionais e transformacionais43: 
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais 
Recompensa Contingente: negocia os 
esforços em troca de recompensas, 
promete recompensas por bom 
desempenho, reconhece os bons 
resultados. 
Carisma: Fornece uma visão e um sentido 
de missão, introduz o orgulho, ganha o 
respeito e a confiança. 
Gerenciamento pela exceção (ativa): 
observa e procura por desvios das regras 
e padrões, toma as ações corretivas. 
Inspiração: comunica altas expectativas, 
utilizando símbolos para focar os esforços 
e expressa os objetivos mais importantes 
de forma simples. 
Gerenciamento pela exceção 
(passiva): Intervém somente quando os 
padrões não são alcançados. 
Estímulo intelectual: promove a 
inteligência, racionalidade e a solução de 
problemas de forma cuidadosa. 
Laissez-faire: Abdica das suas 
responsabilidades, evita tomar decisões. 
Consideração Individualizada: fornece 
atenção personalizada, trata cada 
funcionário de forma individual, treina e 
aconselha. 
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational 
Behavior, 2004) 
 
Liderança Carismática 
 
A teoria da liderança carismática está centrada na noção de que 
certos líderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a 
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses 
objetivos, com um alto grau de confiança no líder.44 
De acordo com Clegg et al,45 
 
43 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
44 (Clegg, Kornberger e Pitsis 2008) 
45 (Clegg, Kornberger e Pitsis 2008) 
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“A liderança carismática é o tipo de liderança que 
faz uma ênfase na articulação de uma visão e de 
uma missão que promete uma vida melhor. “ 
De certa forma, a teoria da liderança carismática aponta o carisma 
como uma característica que fariam os subordinados dedicarem-se 
mais e a seguirem fielmente o líder em torno de uma meta 
idealizada por ele. 
Mas como um líder torna-se um líder carismático? Ou melhor, como 
desenvolvemos um carisma? Segundo uma análise de Conger e Kanengo, 
as principais características de um líder carismático seriam:46 
Características Descrição 
Autoconfiança 
Possuem confiança plena no próprio julgamento 
e habilidade; 
Visão 
Apresentam uma meta idealizada que propõe 
um futuro melhor que o status quo. Quanto 
maior a disparidade entre essa meta idealizada 
e o status quo, mais os seguidores tenderão a 
atribuir ao líder uma visão extraordinária; 
Habilidadede 
articulação 
Eles podem esclarecer e formular sua visão de 
maneira compreensível para os demais, 
demonstrando uma compreensão das 
necessidades dos seguidores e, 
consequentemente, atuando como força 
motivadora; 
Forte convicção 
Os líderes carismáticos são tidos como 
fortemente comprometidos, dispostos a assumir 
elevados riscos pessoais, arcar com custos altos 
e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o 
que pretendem; 
Comportamento 
fora do habitual 
Os que têm carisma adotam atitudes vistas 
como modernas, não convencionais e contrárias 
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de 
comportamento desperta surpresa e admiração 
nos seguidores; 
Agentes de 
mudança 
Os líderes carismáticos são percebidos como 
agentes de mudança radical, em lugar de 
mantenedores do status quo; 
 
46 (Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
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Sensibilidade ao 
ambiente 
Fazem avaliações realistas das imposições 
ambientais e dos recursos necessários para 
provocar a mudança. 
 
Deste modo, os líderes carismáticos são vistos pelos seus 
subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de 
mudança em sua organização. Não se comportam como chefes 
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudança. 
De acordo com Robbins,47 existem três passos principais para que um 
líder possa desenvolver carisma: 
 
Naturalmente, existem adeptos e críticos deste tipo de liderança. 
Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com líderes 
carismáticos são mais motivadas e dedicam-se mais. Além disso, 
como gostam de seus chefes, são mais felizes no ambiente de 
trabalho.48 
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas. 
A autoconfiança e busca obstinada por um objetivo pode “cegar” o líder, 
fazendo com que ele não escute críticas e sugestões de pessoas com outras 
 
47 (Robbins, Organizational Behavior 2004) 
48 (Robbins, Organizational Behavior 2004) 
Deve desenvolver uma aura de carisma, 
sendo otimista em relação aos desafios 
e utilizando uma comunicação não só 
de palavras, mas do corpo inteiro.
Um indivíduo atrai outras pessoas 
criando um compromisso qua as inspire 
a segui-lo. 
O líder extrai o máximo do potencial 
dos outros reconhecendo e explorando 
suas emoções, através de incentivos e 
encorajamento. 
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visões.49 Assim, esse tipo de líder seria mais adequado a empresas 
emergentes ou que necessitem de uma grande mudança. 
 
Liderança Visionária 
 
Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da 
liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os autores que criaram 
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e 
compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de 
um líder.50 
Mas afinal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado 
com o destino desejado – um “macro objetivo”. Seria, basicamente, 
responder a pergunta: “como queremos estar daqui a cinco ou dez anos? 
”. 
Para Albrecht,51 para chegar à visão, uma empresa deve perguntar: 
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado? 
Mas uma visão não pode ficar somente na “cabeça” do líder. Um líder 
visionário “vende” a visão aos membros da organização. Ele utiliza 
esse “alvo”, esse macro objetivo, como um fator motivador e que cria uma 
coesão no grupo. 
Essa visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais 
são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços e de recursos. 
De acordo com Bennis e Nanus,52 
“É, portanto, um elemento motivador, além de 
atuar como critério de seleção para a alocação de 
esforços, filtrar as informações a serem analisadas, 
e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os 
esforços para um único fim. ” 
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão 
correta para a empresa, mas também comunica essa visão a todos 
os membros e consegue que estes “comprem” essa visão e se 
dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade. 
 
 
 
 
49 (Cavalcanti, et al. 2009) 
50 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
51 (Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
52 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
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Questões Comentadas. 
 
1. (ESAF – ANAC – ESPECIALISTA – 2016) A respeito da Teoria 
Estruturalista das Organizações, analise as afirmativas abaixo, 
classificando-as em verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, 
assinale a opção que contenha a sequência correta. 
I. O poder é a habilidade de induzir outras pessoas a conduzir o 
objetivo de alguém. 
II. Os indivíduos que respondem ao poder tendem a se 
comportar de forma refutável. 
III. As organizações muitas vezes têm muitos objetivos 
contraditórios. 
(A) V, F, V. 
(B) V, V, V. 
(C) F, F, V. 
(D) F, V, F. 
(E) V, V, F. 
 
A primeira frase está certa. O poder pode ser definido como a 
capacidade ou a habilidade de fazer os outros realizarem tarefas, atividades 
ou realizar certos objetivos. Já a segunda frase está errada, pois a frase 
não faz sentido como está escrita. Algo que é refutável é algo que pode ser 
negado. 
Assim, a banca trocou o termo no final da frase. O trecho correto 
seria: " Os indivíduos que respondem ao poder tendem a se comportar de 
forma irrefutável". 
Finalmente, a última frase está certa. Muitas vezes, as organizações 
buscam objetivos que são contraditórios. O gabarito é mesmo a letra A. 
 
2. (ESAF – RFB – AUDITOR – 2014) Analise os itens a seguir e 
assinale a opção correta. 
I. A liderança, a direção e a gerência são um mesmo papel que 
necessariamente deve ser desempenhado pelo administrador. 
II. Uma das características da liderança autocrática é o 
comportamento do líder que assume o papel de membro do 
grupo e atua somente quando é solicitado. 
III. A motivação está relacionada a três aspectos diretamente 
vinculados ao comportamento: a liderança, os objetivos 
organizacionais e a tomada de decisão. 
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a) Somente I e II estão corretas. 
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I e III estão corretas. 
d) Nenhuma das afirmativas está correta. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
A primeira frase está errada, pois nem sempre o ocupante de um 
cargo de gerência é também o líder em uma organização. Ou seja, podemos 
ter líderes que não são chefes e chefes que não são líderes. 
A segunda frase também está errada. É a liderança liberal a qual o 
líder se porta desta forma, não a liderança autocrática. Finalmente, a 
motivação não está relacionada diretamente com os objetivos 
organizacionais, mas sim os objetivos pessoais de cada um. Assim, o 
gabarito é mesmo letra D. 
 
3. (ESAF – DNIT / TÉCNICO – 2013) A capacidade de liderar é 
importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, 
mas também em treinadores, comandantes militares, 
professores e administradores em geral. Assinale a opção 
correta sobre a liderança nas organizações. 
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das 
bases das organizações e um atributo