Tcc obra enxuta

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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA – 
CCET 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO 
ENXUTA EM UMA OBRA VERTICAL 
 
 
 
 
 
 
RAPHAEL DE ARAÚJO OYAMA 
WELLEN SOUZA BANDEIRA MOTA 
 
 
 
 
 
 
 
Belém – PA 
2010 
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA - UNAMA 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA - CCET 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO 
ENXUTA EM UMA OBRA VERTICAL 
 
 
 
 
RAPHAEL DE ARAÚJO OYAMA 
 
WELLEN SOUZA BANDEIRA MOTA 
 
 
 
Orientador: ANDRÉ CLEMENTINO DE OLIVEIRA SANTOS 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
como exigência parcial para obtenção do 
título de Engenheiro Civil, submetido à banca 
examinadora do Centro de Ciências Exatas e 
Tecnologia da Universidade da Amazônia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belém – PA 
2010 
Trabalho de Conclusão de Curso submetido à Congregação do Curso de 
Engenharia Civil do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade 
da Amazônia, como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheiro 
Civil, sendo considerado satisfatório e APROVADO em sua forma final pela 
banca examinadora existente. 
 
 
 
 
APROVADO POR: 
 
 
 
 
 
________________________________________________ 
ANDRÉ CLEMENTINO DE OLIVEIRA SANTOS, Mestre (UNAMA) 
(ORIENTADOR) 
 
 
 
 
 
________________________________________________ 
EVARISTO REZENDE JUNIOR, Mestre (Unama) 
(EXAMINADOR INTERNO) 
 
 
 
 
 
________________________________________________ 
ALVÁRO VINÍCIUS MONTEIRO DE ARAÚJO, Engenheiro Civil / Supervisor de 
Obras (CKOM Engenharia) 
(EXAMINADOR EXTERNO) 
 
 
 
 
 
 
DATA: BELÉM - PA, 15 de Dezembro de 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Gostaríamos de agradecer a todos que nos motivaram a fazer este trabalho, 
especialmente aos nossos pais que sempre nos apoiaram e acreditaram na 
gente. Queríamos agradecer também toda a nossa equipe de trabalho que nos 
deu bastante suporte na coleta de dados, análises e pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos” 
 
- Taiichi Ohno 
 
RESUMO 
 
A indústria da construção civil tem despertado grande interesse por novos 
conceitos e técnicas de construção. Desde a criação do conceito de 
“Mentalidade enxuta” no inicio da década de 90, baseada no Sistema Toyota 
de Produção, muitas empresas estão discutindo essa aplicação. 
O principal objetivo deste trabalho é introduzir uma nova filosofia de produção 
em uma construtora em Belém-PA para alcançar a melhoria continua nos 
processos construtivos. Com isso em mente, foi necessário conhecer todos os 
processos da empresa para localizar as falhas e suas necessidades através de 
um estudo de campo. Uma pesquisa sobre os princípios da construção enxuta 
foi realizada apresentando à gerência as condições de aplicabilidade no 
canteiro de obras. Após a aplicação, foi realizada a avaliação e discussão dos 
resultados. Pode-se destacar que a integração dos princípios da construção 
enxuta ao PBQP-H possibilitaram a introdução dessa nova filosofia de 
produção que ainda está em desenvolvimento e em fase de aprendizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The construction industry has been very interested in some new concepts and 
techniques. Since the creation of the “Lean Thinking” concept in the 90’s, which 
is based on the Toyota’s Production System, many companies are discussing 
its application. 
The main objective of this study is to introduce a new production philosophy in a 
construction company located in Belém-PA in order to achieve continuing 
improvement on its procedures. With that in mind, it was necessary to get to 
know all the company’s process in order to identify its failures and necessities 
for this application. A study about the principles of Lean Construction was 
carried out to be presented to the company staff and discussed its application at 
the construction site. When this study is done, the process was evaluated and 
discussed its results. We have to point that with the integration of the Lean 
Construction principles to the Brazilian Program of Habitat Quality and 
Productivity (PBQP-H), provided the development to the introduction of the new 
production philosophy which until the end of this study, still in learning process. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
Capítulo Página 
 
1 - INTRODUÇÃO 
1.1- CONSIDERAÇÕES INICIAIS.....................................................................10 
1.2 - JUSTIFICATIVA.........................................................................................11 
1.3 - OBJETIVOS...............................................................................................11 
1.3.1 - Objetivo geral ........................................................................................11 
1.3.2 - Objetivo específico ...............................................................................11 
1.4 - RESUMO DOS CAPÍTULOS.....................................................................12 
 
2 - TOPICOS TEÓRICOS RELEVANTES 
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO.......................................................................13 
2.1.1 - Sistema Toyota de Produção ..............................................................13 
2.1.2 - Just-in-Time ..........................................................................................15 
2.1.3 - A estrutura do Sistema Toyota de Produção .....................................15 
2.2 - MENTALIDADE ENXUTA..........................................................................17 
2.2.1 - Princípios da Lean Thinking ...............................................................17 
2.3 - LEAN CONSTRUCTION...........................................................................18 
2.3.1 - Histórico ................................................................................................18 
2.3.2 - Aplicação na Construção Civil ............................................................20 
2.3.3 - Conceitos Básicos ................................................................................21 
2.3.4 - Princípios da Construção Enxuta .......................................................22 
 
3 - ESTUDO DE CASO 
3.1 - ANALISE PRELIMINAR.............................................................................29 
3.1.1 - Dados da empresa ................................................................................29 
3.1.2 - Dados da obra .......................................................................................29 
3.1.3 - Política de Qualidade ...........................................................................29 
3.1.4 - Estrutura Organizacional .....................................................................30 
3.2 - ARRANJO FÍSICO.....................................................................................30 
3.3 - FASES DA IMPLANTAÇÃO......................................................................31 
3.4 - PRINCIPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA: APLICABILIDADE...............32 
 
4 - CONCLUSÃO 
4.1 - DISCUSSÃO DE RESULTADOS..............................................................49 
4.2 - CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................52 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................54 
 
ANEXOS........................................................................................................... 56 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FiguraPágina 
 
Figura 01 – Estrutura do Sistema Toyota de Produção ............................... 16 
Figura 02 - Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional ................. 21 
Figura 03 - Modelo de processos na construção enxuta ............................... 22 
Figura 04 – Estrutura Organizacional da obra .............................................. 30 
Figura 05 – Novo layout de canteiro ............................................................. 32 
Figura 06 – Área do contêiner antes da intervenção .................................... 33 
Figura 07 – Área do contêiner depois da intervenção .................................. 33 
Figura 08 – Arrumação dos tijolos em paletes para subir no guincho .......... 34 
Figura 09 – Armazenamento de tijolos no posto de trabalho ........................ 34 
Figura 10 – Exemplo de Ficha de Verificação de Serviço (FVS) ................... 35 
Figura 11 – Planejamento executado na obra ............................................... 36 
Figura 12 – Exemplo de Ficha de Verificação de Material (FVM) .................. 36 
Figura 13 – Inspeção de serviço controlado ................................................... 37 
Figura 14 – Serviço executado em lote menor de produção .......................... 38 
Figura 15 – Aço cortado e dobrado pelo fornecedor ...................................... 38 
Figura 16 – Fabricação de vergas pré-moldadas ........................................... 39 
Figura 17 – Aplicação de verga pré-moldada ................................................. 39 
Figura 18 – Apartamento padrão .................................................................... 40 
Figura 19 – Apartamento modificado pelo cliente ........................................... 40 
Figura 20 – Dispositivos visuais de comunicação ........................................... 41 
Figura 21 – Placas de identificação de materiais ............................................ 41 
Figura 22 – Seqüenciadores de argamassa .................................................... 42 
Figura 23 – Tapume da obra .......................................................................... 42 
Figura 24 – Walk-Talkie para comunicação com o guincheiro ........................ 43 
Figura 25 – Dispositivos visuais de gerenciamento da obra ........................... 44 
Figura 26 – Planilha de avaliação de fornecedor ............................................ 45 
Figura 27 – Treinamentos e exibição de vídeos motivacionais ...................... 45 
Figura 28 – Relatório de não-conformidade ................................................... 46 
Figura 29 – Mapa de fluxo do processo de alvenaria ..................................... 47 
Figura 30 – Fluxograma do processo de confecção de argamassa ............... 48 
 
 
10 
 
1.INTRODUÇÃO 
 
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
O mercado da construção civil está aquecido e cada vez mais as 
empresas investem em técnicas e novas práticas de gestão com o intuito de 
reduzir custos e aumentar a produtividade através de novas filosofias de 
produção. O termo “lean”, que significa “enxuto”, foi usado no final dos anos 80 
por pesquisadores para definir um sistema de produção muito mais eficiente, 
flexível, ágil e inovador para enfrentar um mercado em constante mudança. 
Uma característica marcante do setor da construção civil é o elevado 
percentual de desperdício. A falta de planejamento e gerenciamento, ou a 
improvisação dos mesmos, gera desperdício de materiais, de mão-de-obra e 
baixa produtividade. Para que essas perdas sejam evitadas é necessário 
racionalizar a construção substituindo práticas rotineiras e convencionais por 
processos sistemáticos. 
A indústria da construção civil encontra-se em relativo atraso tecnológico 
comparado com outros setores produtivos do país. Por se tratar de uma 
indústria muito tradicional e antiga, apresenta muita resistência a mudanças 
dificultando a adaptação da filosofia “lean” nos canteiros sobre a alegação de 
que as características da construção são diferentes daquelas da manufatura, 
onde a filosofia inicialmente se aplicou. 
A construção enxuta é uma adaptação da produção enxuta desenvolvida 
pelo Sistema Toyota de Produção (STP) de Taichi Ohno que surgiu na indústria 
automobilística dos anos 50 no Japão. Essa época foi marcada por filosofias do 
Total Quality Management (TQM) e do Just-in-Time (JIT), entre outras com o 
objetivo da remoção de desperdícios através de uma abordagem prática. 
 A partir do Sistema Toyota de Produção, outros conceitos surgiram 
baseados nele, como o “Lean Thinking” (mentalidade enxuta) que é 
considerado uma generalização deste sistema. 
Nos anos 90 estes conceitos foram aplicados na construção civil por 
Lauri Koskela através do trabalho intitulado “Application of the new production 
phylosophy in the construction industry” quer ficou conhecido como um novo 
referencial teórico instituído para a gestão de processos na construção e 
promoveu a criação do International Group for Lean Construction (IGLC). 
 
 
11 
 
No Brasil, a Lean Construction chegou em 1996, trazida por diversos 
pesquisadores e consultores da área de planejamento e gestão de produção. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
A produtividade na construção civil pode ser melhorada através de um 
conjunto de modificações estruturais, tecnológicas, organizacionais, 
motivações psicológicas e das condições de trabalho. A obra em estudo, busca 
adotar os princípios da Lean Construction e as filosofias “lean” para estabilizar 
o fluxo de material e informação, melhorar os seus processos construtivos, 
produzir necessário somente quando o necessário (JIT) e otimizar a mão-de-
obra reduzindo os tempos de ociosidade. 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
1.3.1 OBJETIVO GERAL 
 
Este trabalho tem como objetivo identificar as diretrizes para implantar 
os princípios da construção enxuta em um canteiro de obras vertical em Belém-
PA para melhoria dos seus processos construtivos. 
 
1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 
 
� Conhecer as técnicas e métodos utilizados na Construção Enxuta 
para a sua aplicação no canteiro de obras. 
� Estudar a empresa em estudo e conhecer os seus processos. 
� Apresentar os princípios da Construção Enxuta para a gerência 
na obra em estudo e analisar a sua aplicabilidade através de 
casos de implantação na construção civil. 
� Coletar informações que sobre os processos da obra em estudo 
para análise de melhorias. 
� Propor práticas que evidenciem a aplicação dos princípios da 
Construção Enxuta no canteiro de obras 
 
 
12 
 
� Avaliar os fatores críticos dessa implantação no estudo de caso e 
descrever os benefícios que ela proporcionou para a obra em 
estudo. 
 
1.4 RESUMO DOS CAPÍTULOS 
 
Além deste capítulo, que promove as principais propostas deste trabalho 
discutidos nos objetivos gerais e nos objetivos específicos, este trabalho está 
composto por mais três capítulos. 
No segundo capitulo é abordado o referencial teórico que é constituído 
pelos principais conceitos que formaram a construção enxuta e a sua 
adaptação nos canteiros de obras. 
No terceiro capitulo é discutido a aplicação da construção enxuta na 
obra em estudo através dos onze princípios propostos pro Laury Koskela e a 
apresentação de práticas e evidenciam os mesmos. 
No quarto Capitulo são apresentadas as conclusões e os resultados da 
intervenção deste estudo na obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2. TOPICOS TEORICOS RELEVANTES 
 
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
2.1.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 
No ano de 1973, com a crise do petróleo governos, empresas e 
sociedades no mundo inteiro enfrentaram pesados prejuízos. Enquanto a 
Toyota Motor Company, empresa japonesa continuou obtendo lucros, não com 
a mesma proporção, sendo uma das poucas empresas a escapar dessa crise. 
Este fenômeno despertou a curiosidade dasorganizações [GHINATO, 2000]. 
Desde então Eiji Toyota e Taiichi Ohno iniciaram um esforço para a 
mudança para desse cenário. Ohno começou a trabalhar diretamente com 
equipes e seus lideres que recebiam um grupo de atividades de montagem e 
uma área de linha de produção devendo trabalhar juntas da melhor maneira 
para realizar as operações necessárias, logo em seguida organizou as tarefas 
da área de trabalho, forneceu ferramentas e atribuiu tarefas de verificação da 
qualidade. 
Este processo contínuo de melhoria, termo japonês “kaizen”, ocorre em 
colaboração com engenheiros industriais, que ainda existiam, mas em 
quantidade muito menor. Segundo [WOMACK, 1990], em se tratando do 
retrabalho, Ohno permitiu que cada trabalhador da linha de montagem, ao 
contrário do sistema de produção em massa, pudesse parar a linha de 
produção caso algum defeito fosse detectado. De maneira sistemática os 
trabalhadores aprenderam a identificar a raiz do problema, e posteriormente a 
sugerir a correção para que este mesmo problema nunca voltasse a ocorrer. À 
medida que os trabalhadores obtiveram experiência em identificar e rastrear os 
problemas até a raiz, o número de erros foi reduzido bruscamente. Outras 
conseqüências foram a redução da necessidade de retrabalho e o aumento da 
qualidade dos carros fabricados. O objetivo do sistema Toyota era reduzir os 
estoques finais e intermediários trabalhando com pequenos lotes de produção 
e uma alta quantidade de entregas e transporte [SHINGO, 1996]. 
 
 
14 
 
O sistema de produção adotado pela Toyota é conhecido como Sistema 
Toyota Produção (STP), que hoje conhecemos por Lean Prodution System que 
significa Sistema de Produção Enxuta. 
O significado da palavra enxuto do inglês (lean) foi utilizado no final dos 
anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program (IMVP) 
para definir um sistema de produção eficiente, flexível e inovador do que a 
produção em massa, o qual é um sistema que está habituado a enfrentar 
mudanças constantes no mercado. 
O interesse nas idéias do Sistema Toyota de Produção surgiu 
principalmente pelo alto grau de competitividade que ele oferecia. Através da 
análise das atividades envolvidas no processo, era possível identificar as 
diferenças entre desperdício e valor, a partir da ótica de clientes e usuários 
convencionais [KOSKELA, 2004]. 
Uma das principais características do Sistema Toyota de Produção é a 
redução de perdas em todo o processo de produção. Perdas são vistas como 
qualquer ineficiência que leva ao uso de equipamentos, materiais e mão-de-
obra em quantidades maiores do que as necessárias para a produção de um 
produto. Estas perdas podem ser tanto desperdício de materiais quanto 
execução de tarefas desnecessárias que levam a custos adicionais e a 
atividades que não agregam valor. 
A Toyota apresenta uma busca incessante pela descoberta das causas 
reais dos problemas e perdas. Outro sistema utilizado para tal é o dos 5 
“Porquês”. Ao utilizar este sistema é possível descobrir a raiz dos problemas, 
tendo como objetivo final a melhoria [SHINGO, 1996]. 
De acordo com [WOMACK, 1990], outro sistema criado pela Toyota foi 
uma nova maneira de coordenar o fluxo de materiais dentro do sistema de 
fornecimento diário de suprimentos, o just-in-time. Nesse sistema foi 
estabelecido que as partes fossem produzidas apenas quando a próxima etapa 
as requisitasse. 
O sistema de produção e gerenciamento desenvolvido na Toyota foi 
resultado de esforços de tentativas e erros para competir com a produção em 
massa já estabelecida nas indústrias de automóveis americanas e européias 
[SHINGO, 1996]. 
 
 
15 
 
Toyota e Ohno levaram mais de vinte anos para implantar este conjunto 
completo de idéias dentro do Sistema Toyota de Produção. No final eles 
obtiveram sucesso, trazendo melhorias relevantes na produtividade, na 
qualidade do produto e na capacidade de resposta a mudanças do mercado 
[WOMACK, 1990]. 
 
2.1.2 JUST-IN-TIME 
 
O conceito de Just-in-Time (JIT) se baseia em produzir os itens 
necessários na quantidade necessária e no tempo necessário. Tem por 
objetivo identificar, localizar e eliminar as perdas garantindo um fluxo contínuo 
de produção. 
O princípio de funcionamento do sistema de Construção Enxuta é 
composto pelo método do tempo propício. O Just-in-Time determina que as 
empresas necessitem eliminar e reduzir os estoques de produtos e devem 
procurar trabalhar em parcerias com os seus fornecedores com a finalidade de 
igualar e evitar o excesso. 
 
2.1.3 A ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 
A base do sistema Toyota de produção é sustentada por seus dois 
pilares, o Just-in-Time e Jidoka, e outros componentes essenciais do sistema. 
Com este modelo, o objetivo é atender da melhor maneira as necessidades do 
cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo 
custo e no menor tempo (lead time) possível. 
Tudo isso, enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança 
e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da 
gerência. 
 
 
 
16 
 
 
Figura 01 – Estrutura do Sistema Toyota de Produção (Ghinato, 2000) 
 
Esse modelo visa adaptar os componentes do STP às peculiaridades do 
setor da construção de edificações residenciais verticais, com o intuito de 
aumentar sua competitividade, permitindo que as empresas tenham um melhor 
aproveitamento dos seus recursos internos. A estrutura é composta por dois 
pilares, pela base e no topo o cliente. 
 
2.2 MENTALIDADE ENXUTA 
 
O conceito de mentalidade enxuta foi formulado no inicio da década de 
90, baseada no sistema Toyota de produção e firmou como o novo paradigma 
de produtividade na manufatura existindo diversas aplicações em vários 
setores da indústria. 
Com o avanço da construção civil o interesse nos conceitos da 
construção cresceu tendo assim várias empresas e pesquisadores discutindo 
esses conceitos e práticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2.2.1 PRINCIPIOS DO LEAN THINKING (MENTALIDADE ENXU TA) 
 
Valor: 
 
A princípio, deve-se entender o que é valor para o cliente, pois este 
princípio é o ponto de partida para aplicação de todos os demais princípios da 
lean. 
Essa identificação inclui determinar exatamente quais características do 
produto e serviços associados ao mesmo, o cliente está disposto a pagar. Esta 
é a referência para a identificação de desperdícios, definidos como tudo aquilo 
que não agrega valor, servindo de base para a aplicação dos demais 
princípios. 
 
Fluxo de Valor: 
 
Deve-se identificar e eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia de 
valor, da matéria-prima ao cliente final. Para isso, faz-se necessário que se 
faça a gestão de fluxos físicos de pessoas, materiais e equipamentos em 
canteiro de obra, que deve fazer parte do processo de planejamento e controle 
da produção. 
 
Fluxo Continuo: 
 
Devem-se realizar todas as atividades que agregam valor sem 
interrupções, eliminando os desperdícios e reduzindo o lead time. Seguindo 
este raciocínio pode-se dizer que o conceito de fluxo é fundamental dentro da 
filosofia Lean. Sua implantação resulta, por exemplo, na utilização de produção 
celular, onde a produtividade é alta, devido ao uso de conceitos tais como: 
fluxo de uma peça, operadores multifuncionais, e ritmo padronizado e 
controlado. 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Puxar: 
 
Juntamente com o princípio do fluxo, o conceito de puxar pode ser 
considerado como o mais característico da “Lean”, sendo fundamental na 
busca da eliminação de desperdício, pois, de acordo com o mesmo, deve-se 
produzir somente quando demandado pelo cliente ou processo posterior. 
Todas as comunicações devem ser diretas e sem ambigüidade. 
 
Perfeição: 
 
Deve-se ter uma melhoria contínua através da rápida detecção e 
solução de problemas na base, ou seja, o processo de melhoria e aprendizado 
contínuosdeve ser disseminado na base da hierarquia funcional, contando com 
o apoio de um método científico. 
A adoção desta estratégia garante que problemas possam ser detectados com 
eficiência e resolvidos rapidamente. 
 
2.3 LEAN CONSTRUCTION 
 
2.3.1 HISTÓRICO 
 
A evolução da Construção Enxuta no Brasil ocorreu desde a década de 
90, um novo conceito passou a ser utilizado na gestão de processos na 
construção civil, essas novidades eram identificadas como “Lean Prodution”, ou 
seja, Produção Enxuta, e assim passou a se confrontar com as idéias 
tradicionais de Taylor e Ford. 
Tendo sua origem no ano de 1950 no Japão, e como principal base as 
filosofias do Total Quality Magagemant (TQM) e do Just-in-time (JIT), o objetivo 
deste novo conceito seria a remoção de desperdícios através de uma 
abordagem prática, e os resultados alcançados estão voltados para o aumento 
da confiabilidade de serviços e produtos, diminuindo assim o custo da 
produção e aumentando a qualidade do produto final. 
O ponto mais importante neste processo foi à publicação do trabalho do 
finlandês Laury Koskela em 1992, “Application of the new prodution philosophy 
 
 
19 
 
in the construction industry”. Esta obra representa um marco na indústria da 
construção civil, e promoveu a criação do International Group for Lean 
Construction – IGLC, cuja estratégia é a disseminação do novo paradigma na 
construção civil em diversos países. 
A evolução da construção civil no Brasil está ligada ao modelo 
tradicional e ao modelo proposto por Koskela. O modelo de processo utilizado 
na filosofia gerencial tradicional, desenvolvidos por Taylor e aplicados por Ford, 
apresenta como características principais a subdivisão de um processo em 
sub-processos das atividades que transformam os insumos em produtos 
intermediários e conseqüentemente em produtos finais. 
A diminuição do custo total de um processo esta baseado principalmente 
nas atividades de minimização do custo de cada sub-processo, que é formado 
durante a execução ou realização de atividade desenvolvida no canteiro. 
Laury Koskela, em seu trabalho “Application of the new production 
philosophy in the construction industry” (1992), apresenta o modelo de 
processo na Construção Enxuta, desde a matéria prima até a obtenção do 
produto final. Neste modelo, um processo consiste em um fluxo de materiais, 
sendo constituído por atividades de transporte, espera, processamento e 
inspeção, sendo que nem todas as atividades agregam valor ao produto. 
Existem onze princípios para projeto e melhoria de fluxo de processo os 
quais representam a base de diversas atividades e trabalhos de aplicação 
prática dos princípios da mentalidade enxuta na construção. 
A abordagem “lean” na construção civil visa seqüenciar as atividades de 
modo integrado, planejando as atividades de forma balanceada, ou seja, 
atividades cadenciadas e no mesmo ritmo. A conseqüência deste tipo de 
solução é fazer com que haja a quebra de isolamento da seqüência de 
atividades na obra. 
ISATTO [2000] aponta as principais deficiências deste modelo, 
identificado como modelo de conversão, que apresenta uma parcela de 
atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão, as 
quais não são consideradas de forma explícita. Diferentemente das atividades 
de conversão, estas não agregam valor. Ainda no modelo de conversão, o 
controle da produção tende a ser focado nos sub-processos individuais e não 
no sistema de produção considerado como um todo. 
 
 
20 
 
Segundo ISATTO [2000], uma ênfase excessiva em melhorias nas 
atividades de conversão, tais como inovações tecnológicas, pode deteriorar a 
eficiência de fluxos de outras atividades de conversão. Outra consideração 
refere-se a não consideração dos requisitos dos clientes, que pode resultar na 
produção de produtos inadequados. 
Na Construção Enxuta, é importante salientar o conceito de valor, que 
deve estar diretamente associado ao conceito de satisfação do cliente, que se 
confirma com ISATTO [2000] quando afirma que a geração de valor é outro 
aspecto que caracteriza os processos na Construção Enxuta não sendo 
inerente à execução de um processo. Um processo só gera valor quando as 
atividades de processamento transformam as matérias primas ou os 
componentes requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos. 
O modelo de processo da Construção enxuta de Koskela (1992) é 
aplicável não só a processos de produção de caráter físico como também os de 
natureza gerencial. 
Para PICCHI [2000], a melhoria contínua e competitiva das empresas 
através da eliminação de desperdícios e o constante atendimento aos 
requisitos dos clientes em variedade, qualidade, tempo e preço é um dos 
objetivos da mentalidade enxuta. 
 
2.3.2 APLICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
Um dos maiores problemas encontrados atualmente de gestão e 
planejamento da construção civil em centros urbanos no Brasil é um relativo 
atraso tecnológico, quando comparado a outros países, o desperdício, de 
materiais, mão-de-obra e a baixa produtividade, são fatores que ocorrem 
devido às dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, 
planejamentos inadequados, inspeção e controle das atividades desenvolvidas 
dentro do canteiro, ou até mesmo a soma de mais de um desses problemas. 
Como possível solução do problema de baixa produtividade, estaria 
ligada ao gerenciamento da obra, essa atividade pretende igualar a produção 
em cada fase do processo, como ocorria nas indústrias. 
Porém devido à falta de conhecimentos bibliográficos sobre o assunto e as 
dificuldades de implantação devido ao tempo de adaptação, realizações de 
 
 
21 
 
treinamentos e altos investimentos iniciais, são fatores que acabam 
desestimulando a sua implantação. 
No Brasil, diversos núcleos, institutos e universidades vêm se destacando 
no estudo e desenvolvimento de métodos de aplicação da Lean Construction 
como uma forma de consolidação do novo paradigma. 
 
2.3.3 CONCEITOS BASICOS : 
 
Na construção enxuta um processo é constituído de sub-processos que 
consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final de 
acordo com a filosofia gerencial proposta por Koskela ilustrada na Figura 02. 
Estes processos são constituídos por atividades de transporte, espera, 
processamento ou conversão e inspeção demonstradas na Figura 03. Dessas 
atividades, somente o processamento agrega valor ao produto final, por esta 
razão, as outras atividades são denominadas atividades de fluxo. 
Algumas dessas atividades como, controle dimensional, treinamento da 
mão-de-obra e instalação de dispositivos de segurança não agregam valor ao 
cliente, mas são essenciais a eficiência global dos processos. 
 
 
Figura 02 - Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional (Koskela,1992) 
 
 
 
22 
 
 
Figura 03 - Modelo de processos na construção enxuta (Koskela, 1992) 
 
Segundo FORMOSO [2000], estima-se que dois terços (67%) do tempo 
gasto por trabalhadores em um canteiro de obras são em atividades que não 
agregam valor. 
Segundo SHINGO [1996], produção é um fluxo de material e/ou de 
informação desde a matéria prima até o produto final. Neste fluxo o material é 
processado (conversão), é inspecionado, está parado ou está em movimento. 
Estas atividades são diferentes. O processamento representa a 
conversão da produção, a inspeção, o movimento e o armazenamento 
representando aspecto de fluxo de produção. 
Uma característica importante da Lean Construction é a geração de 
valor que estar diretamente vinculada à satisfação do cliente, tanto internos 
como externos. 
 
2.3.4 OS PRINCIPIOS DA LEAN CONSTRUCTION 
 
Com base nos princípios apresentados a seguir, será desenvolvido o 
estudo de caso que ilustra a aplicação da Construção Enxuta na obra em 
estudo. 
 
1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: 
 
Este princípio é consideradoo mais fundamental da construção enxuta 
que melhora a eficiência dos processos e reduz as perdas eliminando algumas 
atividades de fluxo, disponibilizando equipamento, ferramentas, informações e 
locais adequados visando à redução de movimentos desnecessários. 
Segundo KOSKELA [1992], as atividades podem ser definidas como: 
 
 
23 
 
• Atividades que agregam valor ou atividades de transformação ou 
conversão de material ou informação, na direção que é requerido pelo 
consumidor. 
• Atividades que não agregam valor, também denominadas de 
desperdício. 
• Atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas que não 
acrescentam valor ao produto. 
 
2) Aumentar o valor do produto através da considera ção das 
necessidades dos clientes 
 
Este princípio é baseado nas necessidades dos clientes externos e 
internos e na geração de valor. Considera-se os clientes internos os 
trabalhadores da empresa e os clientes externos os adquirentes dos imóveis. 
Segundo KOSKELA [1992], o valor não é uma qualidade inerente ao 
processo de conversão, mas é gerado como conseqüência do atendimento aos 
requisitos do cliente. O cliente pode ser o consumidor final ou a próxima 
atividade no processo de produção. 
 
3) Reduzir a variabilidade 
 
O principal objetivo da implantação do sistema de gestão da qualidade 
na empresa é manter uma padronização na execução de seus serviços e na 
sua organização. Para isso será necessário evitar a variabilidade que pode 
ocorrer com bastante freqüência nos canteiros de obra. 
Segundo ISATTO [2000], existem diversos tipos de variabilidade, 
relacionados ao processo de produção, como por exemplo, a variação 
dimensional dos materiais entregues, a variabilidade existente na própria 
execução de um determinado processo e a variabilidade da demanda, que está 
relacionada aos desejos e ás necessidades dos clientes de um processo. 
Portanto, a melhor forma de reduzir a variabilidade é alcançando uma 
padronização, tanto na conversão quanto no fluxo do processo [SHINGO, 
1996]. A variabilidade é responsável por aumentar o tempo de ciclo e as 
atividades que não agregam valor. 
 
 
24 
 
4) Reduzir o tempo de ciclo 
 
Um tempo de ciclo é composto pela soma de todos os tempos 
(movimento, espera, processamento e inspeção) na geração do produto. Este 
principio da construção enxuta tem origem na filosofia do “Just-in-Time”. 
Com o principal objetivo de minimizar o percurso do material no canteiro até o 
seu destino final aonde ocorrerá os processamento ou conversão, neste 
princípio será desenvolvido a sincronização do fluxo de materiais e mão-de-
obra através de programações repetitivas e padronizadas tornando o sistema 
de produção menos vulnerável a mudanças de demanda. 
Ao invés de espalhar varias frentes de serviço pela obra, deve-se focar 
em menores lotes de produção que facilitam a gestão dos processos e o 
controle da produção. Além disso, os erros são mais facilmente identificados, 
pois existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. 
 
5) Simplificar através da redução do número de pass os ou partes 
 
Este princípio consiste na redução do número de componentes em um 
produto ou a redução do número de partes ou estágios em um fluxo de 
materiais ou informações causando a redução de atividades que não agregam 
valor, ou seja, pela simplificação dos processos. Considera-se que quanto 
maior é o numero de componentes ou passos em um processo maior será a 
quantidade de atividades que não agregam valor [ISATTO, 2000], que também 
podem causar variabilidade que aumenta a possibilidade de interferência entre 
as equipes. 
As principais formas de atingir esta simplificação é com a utilização de 
elementos pré-fabricados, o uso de equipes polivalentes e com um 
planejamento eficaz dos métodos de produção. 
 
6) Aumentar a flexibilidade na execução do produto 
 
O conceito do aumento de flexibilidade está vinculado no processo como 
gerador de valor que consiste em poder alterar as características de um 
 
 
25 
 
determinado produto sem aumentar o seu custo ou causar atividades que não 
agregam valor, tornando o produto mais flexível a mudanças. 
As maneiras de aplicar este princípio podem ser através da redução do 
numero de lotes causando redução do tempo de ciclo das atividades, e 
também com o uso de mão de obra polivalente que são capazes de se adaptar 
facilmente as mudanças na demanda. 
 
7) Aumentar a transparência do processo 
 
Aumentar a transparência no canteiro de obras é importante para 
diminuir a quantidade de erros nos processos de produção com o aumento do 
fluxo de informações. 
Segundo KOSKELLA [1992], pode-se diminuir a ocorrência de erros na 
produção, proporcionando maior transparência dos processos produtivos. Isso 
ocorre porque à medida que o principio é utilizado, podem-se identificar 
problemas mais facilmente, no ambiente produtivo durante a execução dos 
serviços 
Para ISATTO [2000], algumas formas de aumentar a transparência no 
processo são: 
• A remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes. 
• Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização 
e demarcação de áreas. 
• Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis 
atributos do processo. 
• Aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza 
do canteiro como o 5S. 
Pouca transparência no processo aumenta a possibilidade de erros e 
pode diminuir a motivação para melhorias 
 
8) Focar o controle no processo global 
 
Tem o objetivo de proporcionar uma visão mais ampla do percurso do 
produto até chegar ao seu consumidor final, pois possibilita a identificação de 
possíveis desperdícios que ocorrem, considerando a cadeia como um todo, 
 
 
26 
 
como repetidas atividades de transporte, inspeções, estoques e retrabalho 
(PICCHI, 2001). 
 
9) Introduzir melhoria contínua ao processo 
 
Os esforços para a redução do desperdício e do aumento do valor do 
produto devem ocorrer de maneira contínua na empresa [KOSKELA. 2002]. 
Para ISATTO [2000], trabalho em equipe e gestão participativa constituem os 
requisitos essenciais para a introdução de melhoria contínua no processo. 
Aplica-se este princípio através de iniciativas de apoio e dignificação da 
mão-de-obra. Por exemplo: a utilização de caixa de sugestões, premiações 
pelo cumprimento de tarefas, estabelecimento de planos de carreira, 
certificados de desempenho, a escolha do funcionário do mês, entre outros. 
 
10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões 
 
Segundo KOSKELA [2002], melhorias nos fluxos e na conversão estão 
interligadas à: 
• Melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e, 
portanto, menores investimentos em equipamentos. 
• Fluxos mais controlados facilitam à implementação de novas 
tecnologias de conversão. 
• Novas tecnologias na conversão podem acarretar menor 
variabilidade e, assim, benefícios no fluxo. 
KOSKELLA ainda comenta quem em um processo de produção há 
diferenças de potencial de melhoria em conversões e fluxos. Em geral, quanto 
maior a complexidade do processo de produção, maior é o impacto das 
melhorias e quanto maiores os desperdícios inerentes no processo de 
produção, mais proveitosos os benefícios nas melhoras do fluxo, em 
comparação com as melhorias na conversão. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
11) Fazer Benchmarking 
 
Este princípio também é conhecido como “referenciais de ponta”, que 
quer dizer, a busca de informações de outras fontes como dissertações de 
autores especialistas em um determinado assunto ou através de práticas de 
outras empresas no mercado da construção civil. 
Benchmarking é um processo de aprendizado a partir de referências de 
outras empresas consideradas “lideres” em determinados aspectos ou 
seguimentos [ISATTO, 2000].28 
 
3. ESTUDO DE CASO 
A implantação dos princípios da Construção Enxuta n o processo de 
produção da obra vertical em estudo: Estudo de caso real 
 
A seguir será apresentada a descrição das etapas do estudo de caso na 
obra analisada neste trabalho: 
 
a) Análise preliminar : 
 
Esta primeira etapa da implantação tem como principal objetivo, o 
estudo da empresa responsável pela obra em estudo, envolvendo a coleta e 
dados e analise dos seus processos gerenciais. 
 
b) Arranjo Físico do canteiro 
 
Nesta etapa será discutido as mudanças no layout de canteiro seguido 
de implementações necessárias no canteiro de obra a partir de analises e 
estudos relacionados ao assunto. 
 
c) Aplicação dos onze princípios da construção enxu ta no canteiro de 
obras 
 Realização de estudos, coleta de dados e analises da aplicabilidade na 
obra vertical em estudo de cada um dos princípios da construção enxuta. 
 
d) Resultados e conclusões 
 
Esta etapa conclui o estudo de caso com a discussão dos resultados 
obtidos através dos novos métodos e produção aplicados no canteiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
3.1 ANÁLISE PRELIMINAR 
 
3.1.1 Dados da Empresa 
 
A empresa em estudo atua no mercado desde 1978, demonstrando ao 
longo desses anos uma grande evolução, procurando sempre satisfazer os 
clientes ao nível que é exigido. A empresa participa do Programa Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade na Construção Civil Habitacional - PBQP-H, visando 
a Certificação ISO-9000, estando em fase final de implantação dos sistemas 
necessários, aguardando auditoria para o Nível "C", conforme classificação do 
programa. 
 
3.1.2 Dados da obra em estudo 
 
Consiste na execução de um edifício residencial multifamiliar composto 
de pavimento térreo, pavimento mezanino I, pavimento mezanino II, pavimento 
tipo e cobertura, onde constará de 30 pavimentos, cada um com 2 
apartamentos, totalizando 60 unidades. 
 Cada apartamento é composto por uma sala de estar/jantar com sacada, 
uma circulação, um lavabo, uma suíte máster com sacada, duas suítes, uma 
copa/cozinha, uma área de serviço, um quarto de serviço, um banheiro de 
serviço. Tudo totalizando uma área de 130,39 m², sendo que cada unidade terá 
direito a duas vagas de garagem. 
 A área comum é formada por piscina adulta e infantil, quadra polivalente, 
churrasqueira, três elevadores sendo um social, emergência e outro de serviço, 
grupo gerador e salão de festa. 
 
3.1.3 Política da qualidade 
 
A empresa em questão esta implantando o sistema da qualidade para 
aquisição do certificado de qualificação do nível C, pelo Programa Brasileiro de 
Qualidade e Produtividade habitacional - PBQP-H, com isso implantou como 
política de qualidade na obra: 
 
 
 
30 
 
• Atender as necessidades de seus clientes internos e externos. 
• Treinar todos os seus colaboradores. 
• Melhorar continuamente os seus serviços, a competitividade e a 
qualidade de seus produtos. 
 
3.1.4 Estrutura organizacional 
 
A estrutura organizacional e a autoridade das funções estabelecidas 
para esta obra estão representadas de acordo com a hierarquia, e segue o 
seguinte organograma: 
 
Figura 04 – Estrutura Organizacional da obra 
 
* SESMT – Serviço Especializado na Engenharia e Medicina do Trabalho 
 
 
3.2 ARRANJO FÍSICO 
 
Um layout de canteiro arranjado apropriadamente é de grande 
importância para a indústria da construção civil pela influência que ele exerce 
sobre as atividades de fluxo, como o movimento e o armazenamento de 
materiais e equipamentos para um melhor aproveitamento da mão-de-obra. 
 No início da intervenção deste estudo, a obra encontrava-se em uma 
fase de transição das fundações da estrutura da garagem localizadas no fundo 
Supervisor 
Engenheiro 
Almoxarife 
SESMT 
Téc. de Edificações 
 
Estagiários 
 
Equipes Equipes 
 
 
 
31 
 
do terreno. Por tanto, esta área se tornaria indisponível para o uso como área 
de vivência, conseqüentemente causando o deslocamento de algumas áreas 
como escritório, almoxarifado, banheiros, vestiários e bancada de serra. 
Essas novas implementações geraram falta de espaço para os fluxos de 
materiais no canteiro. Para resolver esse problema foi necessário ser realizado 
um estudo sobre layout de canteiro para que o novo layout atendesse essas 
necessidades. 
Esta abordagem tem objetivo de proporcionar a transparência dos 
processos físicos, como identificar e compreender melhor o fluxo de materiais e 
falhas. Estes projetos estão anexados neste trabalho. 
 
3.3 FASES DA IMPLANTAÇÃO 
 
Deverão ser realizados estudos na obra e na empresa em estudo, 
buscando identificar a sua estrutura administrativa e os processos produtivos 
utilizados. Esta é dividida em três fases segundo o trabalho desenvolvido por 
KUREK [2005]. 
 
Fase I: Exploratória 
Com a identificação da empresa para o estudo e observação direta no canteiro 
de obras e para a descrição de seus processos 
 
Fase II: Apresentação 
Apresentação dos princípios da Lean Construction e análise in loco. 
 
Fase III: Implementação 
 
Avaliação e discussão dos resultados e uma proposta de diagnóstico para 
empresas construtoras. 
 
 
 
 
 
 
32 
 
3.4 Os princípios da Construção enxuta: Estudo de a plicabilidade na obra 
em estudo 
 
1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor 
 
Para uma boa aplicação deste principio se deve haver uma organização 
estrutural no canteiro de obras indicando a entrada, saída, carga e descarga de 
materiais, vias de circulação e local para armazenamento de insumos. Foram 
realizadas uma série de modificações no canteiro descritas anteriormente com 
base em estudos de determinação de layout de canteiro de obras visando a 
minimização de fluxos de pessoas e materiais. 
 
 
Figura 05 – Novo layout de canteiro 
 
O novo layout apresentado indicará os fluxos através de uma logística 
interna para minimizar as distâncias com o intuito de reduzir as atividades que 
não agregam valor conhecidas como atividades de movimentação, inspeção e 
espera. 
Um exemplo de aplicação deste princípio na obra em estudo é na 
melhoria da eficiência do processo de limpeza. Foi construída uma rampa de 
madeira com seguimento para o contêiner de armazenamento de entulho com 
o intuito de jogar todo o entulho dentro dos carrinhos diretamente nele, 
 
 
33 
 
eliminando uma boa parcela de atividades que não agregam valor neste 
processo. 
 
 
Figura 06 – Área do contêiner antes da intervenção 
 
 
Figura 07 – Área do contêiner depois da intervenção 
 
 
Com o objetivo de melhorar o fluxo continuo do serviço de elevação de 
alvenaria nos pavimentos, foram estudados os projetos arquitetônicos e 
projetos de elevação de alvenaria do pavimento tipo para identificar a 
 
 
34 
 
quantidade de tijolos assentados em cada cômodo a partir do 
dimensionamento das paredes. Através deste estudo os tijolos são distribuídos 
nos pavimentos em cima de paletes e transportados por transpaletes em 
quantidades equivalentes em cada cômodo. 
 
 
Figura 08 – Arrumação dos tijolos em paletes para subir no guincho 
 
 
Figura 09 – Armazenamento de tijolos no posto de trabalho 
 
Esta atividade de movimento vertical dos tijolos pelo guincho e a sua 
distribuição na laje é executada depois do horário do expediente normal sendo 
 
 
35 
 
pago uma produção para os funcionários envolvidos, eliminando então, uma 
fase do ciclo deste processo durante a sua execução. 
 
2) Aumentar o valor do produto através da considera ção das 
necessidades dos clientes 
 
Como a empresa passa pela implantação do sistema de gestão da 
qualidade do PBQP-H, são definidas tolerâncias de aceitação dos serviços 
através dos procedimentos executivos de serviço (PES) para que eles possam 
ser liberados para sua próxima fase, que será responsável por outro cliente 
interno. Para passar paraa próxima fase é realizada uma inspeção do serviço 
controlado através de uma ficha de verificação de serviço (FVS), evitando as 
tolerâncias dimensionais para que os processos seguintes não sejam 
dificultados. 
 
 
Figura 10 – Exemplo de Ficha de Verificação de Serviço (FVS) 
 
Para suprir as considerações e necessidades dos clientes externos são 
executados planejamentos de obra para garantir a conclusão da obra no prazo 
previsto. Outra maneira muito freqüente na empresa de atender as 
necessidades desses clientes é através de solicitações de modificação de 
apartamento, como a possibilidade de poder definir acabamentos no imóvel por 
exemplo. 
 
 
 
36 
 
 
Figura 11 – Planejamento executado na obra 
 
3) Reduzir a variabilidade 
 
Essa variabilidade relacionada aos materiais pode ser evitada com 
inspeções no momento em que estes são entregues na obra, como verificar a 
variabilidade das dimensões de blocos cerâmicos, a conservação dos sacos de 
cimento, ferragens e etc. Tais verificações são feitas através de uma ficha de 
verificação de material (FVM) que contém todas as informações necessárias 
para fiscalização de material e estocagem. 
 
 
Figura 12 – Exemplo de Ficha de Verificação de Material (FVM) 
 
Quando se trata de variabilidade na execução dos serviços, a grande 
parte das incidências é voltada a problemas de planejamento. Isso acontece 
 
 
37 
 
quando certa atividade não cumpre os seus pré-requisitos, atrasando as tarefas 
seguintes. Como mencionado anteriormente, uma maneira de evitar esses 
problemas é com a ajuda das fichas de verificação de serviço (FVS) que 
facilitam a identificação de falhas no processo. 
 
 
Figura 13 – Inspeção de serviço controlado 
 
4) Reduzir o tempo de ciclo 
 
Com o propósito de reduzir o tempo de ciclo do serviço de reboco 
interno das paredes de um pavimento tipo, os serviços de colocação de 
caixinha elétrica e o assentamento de contra-marco das janelas agora são 
realizados antes do reboco. Seguindo os princípios do Just-in-Time (JIT), esses 
materiais são solicitados na obra de acordo com o planejamento, seguindo um 
cronograma de execução, evitando que uma grande quantidade destes 
materiais fiquem armazenados no almoxarifado por muito tempo, possibilitando 
a danificação dos mesmos. 
Para que este princípio seja atendido com mais eficiência, é vantajoso o 
uso de equipes polivalentes, ou seja, equipes capazes de exercer vários tipos 
de serviço. Assim, a própria equipe do reboco fica responsável pelo 
assentamento desses materiais e o arremate, eliminando a necessidade de 
formação de uma nova frente de serviço facilitando o controle da produção e 
reduzindo movimentos e esperas durante o serviço. 
 
 
38 
 
 
Figura 14 – Serviço executado em lote menor de produção 
 
5) Simplificar através da redução do número de pass os ou partes 
 
Para atingir a simplificação dentro do canteiro de obras a empresa pede 
o aço dobrado e cortado pro fornecedor através de um romaneio, eliminando 
uma fase do processo de armação. 
 
 
Figura 15 – Aço cortado e dobrado pelo fornecedor 
 
Outra forma de simplificação aplicada na obra é a produção de vergas 
pré-fabricadas. É reservado um espaço dentro do canteiro para esta finalidade 
 
 
39 
 
aonde um servente as produz e às transporta até o local de trabalho. Sendo 
assim, o pedreiro posiciona a verga no local sem ser preciso interromper o 
processo de execução do serviço resultando em atividades que não agregam 
valor. 
 
 
Figura 16 – Fabricação de vergas pré-moldadas 
 
 
Figura 17 – Aplicação de verga pré-moldada 
 
 
Pode-se aplicar também este principio através da concentração de 
trabalhadores no mesmo posto de trabalho, facilitando o controle de varias 
atividades em um mesmo local. Por exemplo, em um mesmo pavimento foram 
concentrados vários pedreiros de alvenaria reduzindo o numero de serventes 
 
 
40 
 
para auxiliá-los. Além de simplificar o processo, ele reduz a parcela de 
atividade que não agregam valor, reduzindo os movimentos e economizando 
energia que seria gasta pelo guincho para abastecer mais postos de trabalho. 
 
6) Aumentar a flexibilidade na execução do produto 
 
Na empresa estudada, essas mudanças no produto são aplicadas para 
satisfazer as necessidades de seus clientes externo através de modificações 
nas plantas dos apartamentos. Neste caso a única maneira de tornar o produto 
mais flexível a mudanças é agendando a alteração com antecedência pelo 
setor técnico, de preferência antes do concreto da laje. 
Figura 18 e 19 – Apartamento padrão e apartamento modificado pelo cliente 
 
 
41 
 
7) Aumentar a transparência do processo 
 
Existem diversas formas de aplicar este princípio no canteiro de obras 
estudado, como a utilização de cartazes e placas que indicam as áreas de 
deposito de materiais e instruções de como depositá-los. Além da identificação 
das áreas de vivência, pavimentos e Kam-Bams para controle de argamassa. 
 
 
Figura 20 – Dispositivos visuais de comunicação 
 
 
Figura 21 – Placas de identificação de materiais 
 
 
42 
 
 
Figura 22 – Seqüenciadores de argamassa (Kam-Bam) 
 
É importante ressaltar a utilização do tapume como gerador de imagem 
positiva da empresa para consumidores e clientes. 
 
 
Figura 23 – Tapume da obra 
 
 
43 
 
Outra forma de atender as necessidades desse princípio da construção 
enxuta é com a aplicação de programa de melhoria da organização e da 
limpeza, tais como o 5S, aonde são aplicados os cinco sensos (Utilização, 
Ordenação, Limpeza, Disciplina, e Asseio). 
Por se tratar de um edifício muito alto, nessa etapa da obra em que esse 
estudo está sendo aplicado, a torre já se encontra em um nível bastante 
elevado aumentando as distâncias entre os postos de trabalho, a administração 
da obra e o guincheiro. Para essa situação, é importante a implantação de 
dispositivos de comunicação como os walkie-talkies. 
 
 
Figura 24 – Walk-Talkie para comunicação com o guincheiro 
 
Também é importante ressaltar a implantação de dispositivos visuais 
que são relevantes a disponibilização de informações à gestão da produção 
como planejamentos, planilhas informando o andamento da obra e indicadores 
de produtividade possibilitando um melhor supervisionamento e fiscalização do 
andamento dos serviços. 
 
 
 
44 
 
 
Figura 25 – Dispositivos visuais de gerenciamento da obra 
 
 
8) Focar o controle no processo global 
 
Este princípio é aplicado através da formação de parcerias com os 
fornecedores e a avaliação dos mesmos. Os fornecedores devem ser 
selecionados com base na sua capacidade de atender as necessidades da 
empresa. 
Quando um material é solicitado pela obra, é enviada uma ordem de 
compra com as especificações do material, quantidade e prazo de entrega para 
o setor de suprimentos. Todo mês os fornecedores de materiais são avaliados 
através de uma planilha de qualificação de fornecedores. Esses dados são 
armazenados em um banco de dados da empresa onde é exigido um 
percentual de conformidades que esses fornecedores devem atingir. 
 
 
45 
 
 
Figura 26 – Planilha de avaliação de fornecedor 
 
9) Introduzir melhoria contínua ao processo 
 
Na concepção da nossa equipe responsável por este estudo, nós 
acreditamos que a motivação do operário no canteiro é fundamental para 
introduzir melhoria contínua ao processo. Para alcançá-la promovemos 
atividades que tornam o ambiente de trabalho mais agradável, melhorando as 
relações interpessoais que são importantes para o crescimento da empresa e 
de todos os envolvidos. Essas atividades motivadoras são identificadas como 
confraternizações, aniversariantes do mês, eventos esportivos, treinamentos e 
reuniões. 
 
 
Figura 27 – Treinamentos e exibição de vídeos motivacionais46 
 
A participação do programa de qualidade do PBQP-H na obra também 
pode ser importante para a implantação deste princípio com a introdução do 
tratamento de não-conformidades através dos procedimentos de ação corretiva 
e ação preventiva que possibilitam a identificação de problemas no processo e 
suas prováveis causas. 
As ocorrências de não conformidades no momento do recebimento de 
materiais e inspeção dos serviços são registradas e tratadas respectivamente 
na FVM e FVS pelo responsável definido nos procedimentos específicos. 
Outras não-conformidades verificadas na obra por qualquer funcionário 
(armazenamento de materiais, equipamentos, projetos, etc) são identificadas 
em uma planilha intitulada “Plano de Ação de Melhoria”. Deve-se decidir pela 
ação corretiva ou preventiva necessária para eliminar as causas do problema 
identificadas. A ação deve incluir o prazo previsto para implantação, 
responsável, previsão para avaliação de eficácia e deve ser registrada na 
planilha. 
É adotada uma ação corretiva quando a não-conformidade de mesma 
natureza ocorra de forma repetitiva ou quando estas sejam consideradas 
graves. Uma ação preventiva poderá ser providenciada para uma não-
conformidade que ainda não ocorreu, ou seja, tem grande potencial para 
acontecer. 
Após a implementação da solução proposta, deve-se retornar ao local 
aonde foi detectado o problema para verificar se o mesmo foi eliminado. 
 
 
Figura 28 – Relatório de não-conformidade 
 
 
47 
 
10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões 
 
Este princípio está focado no estabelecimento de melhorias de fluxo no 
canteiro de obras através de um mapeamento dos processos e identificação de 
seus requisitos para cada estágio. 
Primeiramente se devem eliminar perdas nas atividades de transporte, 
inspeção e estoque de um determinado processo e apenas posteriormente, 
avaliar a possibilidade de produzir uma inovação tecnológica. 
 
 
 
Figura 29 – Mapa de fluxo do processo de alvenaria 
 
O carregamento de tijolos entra na obra, em seguida é realizada a 
inspeção do material. Após a aprovação, os tijolos são descarregados em seu 
local de armazenamento onde ficam armazenados até serem solicitados aos 
postos de trabalho para a execução dos serviços de alvenaria. O transporte 
horizontal dos tijolos até o guincho é realizado através de transpaletes, que em 
seguida são transportados na vertical pelo mesmo. No pavimento, os tijolos são 
armazenados próximos aos locais de execução dos serviços de alvenaria, que 
ficam em espera até a sua utilização na etapa de processamento. 
 
 
 
48 
 
Abaixo na figura 30, está um fluxograma do processo de confecção de 
argamassas. 
 
 
Figura 30 – Fluxograma do processo de confecção de argamassa 
 
11) Fazer Benchmarking 
 
Para que este princípio seja atendido, é importante a empresa conhecer 
os seus próprios processos, identificando as boas práticas em outras 
empresas, entender os princípios por trás dessas práticas e aplicá-las. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
4. CONCLUSÃO 
 
4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Após alguns meses da introdução da nova estratégia de produção 
desenvolvida na obra em estudo através da aplicação dos princípios da 
construção enxuta, a gerência se reuniu para discutir os resultados obtidos com 
a intervenção deste estudo e aonde que a obra e a empresa se beneficiaram 
com isso. 
A seguir, serão discutidos e analisados os resultados da aplicação de cada um 
dos onze princípios da construção enxuta aplicados na obra em estudo. 
 
1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor 
 
Com a implementação do arranjo físico do canteiro da obra foi possível 
identificar as atividades de fluxo e os locais de armazenamento de materiais 
para minimizar as distâncias. Foram verificadas redução das atividades de 
fluxo (movimentação, espera e inspeção) 
 
2) Aumentar o valor do produto através da considera ção das 
necessidades dos clientes 
 
Este princípio identificou os clientes internos e externos e as suas 
necessidades. O planejamento foi reforçado com base na analise dos 
requisitos dos clientes internos a fim de garantir a seqüência das atividades e a 
eliminação de perdas para que a obra seja entregue no prazo. 
 
3) Reduzir a variabilidade 
 
Foram desenvolvidos procedimentos executivos de serviço (PES) com o 
propósito do padronizar a execução das tarefas exercidas através de 
treinamentos das equipes. Também foram desenvolvidos procedimentos de 
verificação de recebimento de materiais e verificação de serviços para evitar as 
 
 
50 
 
variabilidades dos mesmos que conseqüentemente eliminam uma parcela de 
atividades que não agregam valor 
 
4) Reduzir o tempo de ciclo 
 
Para a aplicação deste princípio houve muita resistência por partes das 
equipes, que com algum tempo elas foram se adaptando às novas estratégias 
de produção. Foram compostos lotes menores de trabalho embutindo as 
atividades de emestramento, contra-marco, assentamento de caixa elétrica e 
reboco. Com isso houve uma redução no movimento de materiais e mão-de-
obra, além de gerar um melhor controle da produção. 
 
5) Simplificar através da redução do número de pass os ou partes 
 
Neste princípio foram empregados o uso de elementos pré-moldados na 
produção de vergas e contra-vergas e foram realizados acordos com 
fornecedores para o fornecimento de aço cortado e dobrado. Foi observado um 
aumento de produtividades das equipes por causa da eliminação de etapas no 
processo. 
 
6) Aumentar a flexibilidade na execução do produto 
 
Este princípio não possui uma aplicação completa neste estudo por 
causa da data da intervenção da obra que já estava com a etapa de 
revestimento avançada. 
 
7) Aumentar a transparência do processo 
 
Foram observadas diversas formas de aumentar a transparência de 
processos na obra como cartazes, sinalizações e demarcações de áreas. 
Foram removidos todos os obstáculos visuais como divisórias tornando a obra 
com um aspecto mais agradável gerando uma maior satisfação dos clientes 
internos. Além de gerar também mais motivação com a utilização de 
indicadores de desempenho que tornam visíveis os atributos do processo. 
 
 
51 
 
Foi verificada uma maior agilidade nas atividades de fluxo com o uso dos 
walkie-talkies e mais organização e limpeza com a inserção do programa 5S. 
 
8) Focar o controle no processo global 
 
Este princípio evidenciou a comunicação da obra com o fornecedor de 
material para que se reduzam atividades que não agregam valor no momento 
da entrega do material e na sua qualidade. 
 
9) Introduzir melhoria contínua ao processo 
 
Este princípio deixou claro que os processos na obra devem ser 
melhorados continuamente, que para este fim foram desenvolvidas atividades 
motivacionais tornando o ambiente de trabalho mais agradável e o aumento da 
participação dos funcionários com o uso da caixa de sugestões. 
A diminuição de erros nos processos foi possível com o desenvolvimento 
de procedimentos para monitorar as ações corretivas e preventivas, 
enfatizando um processo de aprendizado. 
 
10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões 
 
Foi necessário um equilíbrio entre a melhoria nos fluxos e nas 
conversões nas atividades através do desenvolvimento de mapas de fluxos dos 
processos para um melhor entendimento das etapas. 
 
11) Fazer Benchmarking 
 
Para a aplicação deste princípio, primeiramente foi necessário que a 
empresa tomasse conhecimento dos seus próprios processos para adotar as 
práticas de outras empresas. 
Nesta pesquisa foram estudadas aplicações dos princípios da 
construção enxuta em diversas outras empresas no ramo da construção civil 
para a comparação com os processos da empresa em estudo. 
 
 
 
52 
 
4.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O ramo da construção civil está ficandomais competitivo a cada ano, e 
cabe a cada empresa utilizar as suas armas para vencer esta disputa pelo 
mercado. As ferramentas da construção enxuta auxiliam as construtoras que 
elas tenham um maior controle na produção e na gestão de suprimentos 
evitando retrabalhos e desperdícios que são bastante comuns na construção 
civil. 
Foram observadas algumas dificuldades de implantação das 
ferramentas da construção enxuta na empresa em estudo devido a diversos 
fatores, principalmente o fator cultural. Porém, depois de algum tempo, houve 
uma boa aceitação por parte da empresa e dos funcionários durantes os 
processos produtivos. 
A empresa possui integração com sistemas de melhoria como o PBQP-
H com a aplicação do sistema de gestão da qualidade que utiliza algumas 
ferramentas da construção enxuta. Com o sistema da qualidade a obra possui 
um controle mais rigoroso dos materiais, serviços e processos como um todo 
por se tratarem de requisitos das normas da qualidade, favorecendo a 
aplicação de alguns dos princípios da construção enxuta. 
A Construção Enxuta não implanta novas tecnologias no canteiro de 
obras, ao invés disso, ela sugere idéias e soluções alternativas para a melhoria 
dos processos construtivos através da racionalização dos processos e 
otimização dos fluxos existentes entre diversas atividades necessárias a 
execução da obra. 
A aplicação dos princípios da construção enxuta propostos por Lauri 
Koskela proporcionaram melhorias perceptíveis no sistema de produção da 
obra em estudo. A introdução das ferramentas através das metodologias 
adotadas neste estudo e das boas práticas dos mesmos é uma maneira de 
introduzir os elementos fundamentais dessa nova filosofia de produção. 
Pode-se concluir que ainda é um grande desafio a utilização da nova 
filosofia de construção na empresa. Até o final deste trabalho, o processo de 
implantação ainda se encontra em discussão, aprendizado e em fase de 
desenvolvimento. A introdução da Construção Enxuta na obra em estudo 
contribuiu para a visualização de um novo paradigma de produção que 
 
 
53 
 
proporciona idéias para desenvolver novas pesquisas e a busca pela melhoria 
contínua nos processos produtivos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
4.2 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 
 
FORMOSO, C. T. (2000) - Lean Construction: Princípios Básicos e Exemplos. 
NORIE/UFRGS. 
 
GHINATO, P. (2000) - Elementos fundamentais do Sistema Toyota de 
Produção. In: Produção e Competitividade: Aplicações e Inovações. Ed.: 
Almeida & Souza, Editora Universitária da UFPE, Recife. 
 
ISATTO, E.L. et al. (2000) - Lean Construction: diretrizes e ferramentas para o 
controle de perdas na Construção Civil. 177p .Porto Alegre, SEBRAE/RS. 
 
KOSKELA, L. (1992) - Application of the New Production Philosophy to 
Construction. Tech. Report No 72, CIFE, Stanford Univ., CA. 
 
KOSKELA, L. (1999) - We need a theory of construction. Berkeley-Stanford 
CE&M Workshop. Defining a Research Agenda for AEC. 
 
KOSKELA, L. (2000) - An exploration Towards a production theory and its 
application to construction exploit 2000. Technical research center of Finland, 
VTT Publication. 
 
KOSKELA, L. (2004) - Moving on beyond lean thinking. Construção enxuta 
Jornal, Louisville, CO Volume 1. 
 
KUREK, J. (2005) - Introdução dos princípios da Filosofia de Construção 
Enxuta no Processo de Produção em uma Construtora em Passo Fundo-RS. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia) – UPF, Passo Fundo. 
 
OHNO, T. (1997) - O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em 
Larga Escala. Bookman Companhia Editora, Porto Alegre. 
 
PICCHI, F. A. (2001) - Lean Thinking (Mentalidade Enxuta): Avaliação 
Sistemática do Potencial de Aplicação no Setor de Construção. Simpósio 
 
 
55 
 
Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho no Ambiente 
Construído.Artigo técnico, Fortaleza – CE. 
 
SHINGO, S. (1996) - O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da 
engenharia de produção; 2º edição - Porto Alegre: Bookman. 
 
WONACK,J. P; JONES, D.T; ROSS; D. (1990) - The machine that changed the 
world. Macmillan publishing Company, New York, USA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sistema de Gestão da Qualidade 
Ficha de Verificação de Material – FVM 
Material: COMPENSADO 
 ( ) Plastificado 
( ) Resinado 
( ) Super resinado 
( ) comum 
Identificação: 
 
FVM.05/02 
Obra: 
Resultado 
Fornecedor 
NF ou 
Contrato 
Data 
Quant. 
(Legenda) 
Aspecto 
(Legenda) 
Ensaios 
(Legenda) 
Disposição em Caso de 
Reprovação 
Visto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Legenda: o - APROVADO x - REPROVADO (consultar o Engenheiro) 
VERIFICAÇÕES 
QUANTIDADE 
Conferir a quantidade de cada tipo entregue. 
Informar a diferença para o fornecedor para reposição ou desconto no pagamento. 
ASPECTO 
Verificar em toda a carga se não há falhas, furos, riscos, descolamentos e se as bordas estão 
seladas. 
Também verificar se o tipo está correto. 
LÂMINAS e EMENDAS 
Contar o número de lâminas de 10 % das chapas da carga recebida: 
� Chapa de 6 mm � no mínimo 03 lâminas 
� Chapa de 9 ou 12 mm � no mínimo 05 lâminas 
� Chapa de 15 ou 18 mm � no mínimo 07 lâminas 
� Chapa de 21 mm � no mínimo 09 lâminas 
Conferir a espessura em 10 % das chapas (utilizar amostra). 
Reprovar a carga caso seja encontrado alguma peça em desacordo. 
ARMAZENAMENTO 
• Local coberto e ventilado 
• Posição horizontal sobre 3 pontaletes ou mais 
• Pilha máxima de 0,5 metro de altura 
• Identificar com placas os tipos diferentes 
Obra
Fornecedor
Qualidade do 
Serviço
Cumprimento 
de prazos e 
especificações
Limpeza e 
Organização 
da area dae 
trabalho
LEGENDA :
Engº Obra
Identificação: REQ. 20/ 01
Sistema de Gestão da Qualidade 
Planilha de Avaliação de Fornecedores 
Periodo Tipo de Fornecedores: ( ) Materiais ( ) Se rviços
Avaliação (ver legenda) Motivos / Comentarios
Avaliar com critérios BOM, REGULAR ouRUIM 
(Em caso de avaliação regular ou ruim, 
descrever os motivos)
 
Z 
Sistema de Gestão da Qualidade 
Plano de Ação de Melhoria 
Identificação: 
REQ.14/01 
Não-conformidade e Tratamento 
Número: 
 
Origem : ( ) Auditoria ( ) Análise Crítica pela Direção ( ) Análise de FVM e FVS 
 ( ) Reclamações de Cliente ( ) Outra: _______________________________ 
 Local / Setor: 
 
Descrição do problema (ocorrência): 
 
 
 
Solução adotada (ação imediata): 
 
 
 
Reverificação 
 
Problema 
corrigido? 
 ( ) SIM 
( ) NÃO 
 
 Responsável pela abertura do Plano: Data de abertura: 
 É necessária ação corretiva ou preventiva? ( ) NÃO - Encerrar Plano de Ação 
 ( ) SIM - Tipo de Ação: ( ) Corretiva ( ) Preventiva 
Causa e Ação 
 Estudo detalhado (investigação das causas): 
 
Descrição da Ação Responsável Prazo 
 
 
 
 
 
 
Prazo previsto para verificação da eficácia: 
Resultado da Ação 
Análise da eficácia da ação: 
A ação foi eficaz? ( ) SIM ( ) NÃO - Novo Plano nº _________ 
 
 
__________________________ ____/____/_______ 
Representante da Direção Data da análise