TCC Produção Enxuta UBM

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BARRA MANSA
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
CURSO DE GRADUAÇAO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Antônio Jorge Curty
Joice da Silva Afonso
Luana Ferreira Novais
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ELININAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA EMPRESA DE USINAGEM MECÂNICA
Barra Mansa
2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BARRA MANSA
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
CURSO DE GRADUAÇAO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Antônio Jorge Curty
Joice da Silva Afonso
Luana Ferreira Novais
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ELININAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA EMPRESA DE USINAGEM MECÂNICA
Barra Mansa
2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BARRA MANSA 
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Antônio Jorge Curty
Joice da Silva Afonso
Luana Ferreira Novais
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ELININAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA EMPRESA DE USINAGEM MECÂNICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário de Barra Mansa como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenheiro de Produção, sob a orientação do Mestre Ronaldo Reis Silva.
Barra Mansa 
2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BARRA MANSA
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Antônio Jorge Curty
Joice da Silva Afonso
Luana Ferreira Novais
APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ELININAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA EMPRESA DE USINAGEM MECÂNICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário de Barra Mansa como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenheiro de Produção, sob a orientação doMestre Ronaldo ReisSilva.
Data de aprovação:
_________________________________
Mestre Ronaldo Reis Silva
_________________________________
Prof. Claudio Estanqueiros do Rego
_________________________________
Prof. Fernando Silva Santos
Barra Mansa 
2018
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus em primeiro lugar, por estar sempre ao nosso lado em todos os momentos das nossas vidas. Aos nossos Pais, por toda dedicação e confiança, de quem foi o principal apoio a esta etapa. Aos nossos irmãos e filhos que vibraram conosco nestas estradas e conquistas. 
Ao professor Ronaldo, pela sua disponibilidade de transmitir o conhecimento, orientação e dedicação. 
Aos amigos da turma BN5, pelos momentos inesquecíveis durante a faculdade. 
Aos amigos do trabalho que nos apoiaram em momentos difíceis destes longos períodos, pela compreensão e que contribuíram diretamente para o nosso crescimento profissional.
RESUMO
CURTY, Antônio Jorge; AFONSO, Joice da Silva; NOVAES, Luana Ferreira. APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ELININAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA EMPRESA DE USINAGEM MECÂNICA. 2018. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Engenharia de Produção) – Centro Universitário de Barra Mansa – Unidade Cicuta, Barra Mansa, RJ, 2018.
As empresas para se manterem no mercado precisam buscar técnicas e novos conhecimentos que as tornem mais competitivas. A filosofia Lean Manufacturing vai ao encontro desta necessidade por pregar a busca da melhoria contínua através do aperfeiçoamento de técnicas, procedimentos e eliminação de desperdícios nos processos. Isto permite que as empresas alcancem melhores custos, flexibilidade, qualidade e atendimento. Neste contexto, o objetivo deste trabalho é elucidar o conceito de produção enxuta e explanar as inúmeras vantagens que a adoção de práticas Leanpode gerar a uma organização, ainda que esta seja uma empresa de serviços. Para tanto, realiza-se primeiramente uma contextualização histórica do Lean Manufacturing, bem como a explicação dos seus cinco princípios e dos sete tipos de desperdícios que este sistema procurar mitigar, e em seguida são apresentadas as principais ferramentas utilizadas para atingir os objetivos do Leanem uma organização. Em sequência é realizado um estudo de caso na SERMOLD MECÂNICA INDUSTRIAL LTDA, que trabalha diretamente atendendo clientes do sul fluminense, com o fornecimento de fabricação de peças voltadas para a indústria, onde serão apresentadas as práticas adotadas pela empresa que remontam ao Lean Manufacturing. Apresenta-se também um plano de ação utilizando as ferramentas ao identificar um ponto de melhoria no local objeto de estudo.
Palavras-chave:produção enxuta, layout, desperdícios.
ABSTRACT
CURTY, Antônio Jorge; AFONSO, Joice da Silva; NOVAES, Luana Ferreira. APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA ELININAÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA EMPRESA DE USINAGEM MECÂNICA. 2018. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Engenharia de Produção) – Centro Universitário de Barra Mansa – Unidade Cicuta, Barra Mansa, RJ, 2018.
Companies to stay on the market need to seek new skills and knowledge to make them more competitive. The Lean Manufacturing philosophy meets this need by preaching the search for continuous improvement through the improvement of techniques, procedures and elimination of waste in processes. This allows companies to achieve better costs, flexibility, quality and service. In this context, the objective of this paper is to elucidate the concept of lean production and to explain the innumerable advantages that the adoption of Lean practices can generate for an organization, even if it is a service company. To do this, a historical contextualization of Lean Manufacturing is carried out, as well as an explanation of its five principles and the seven types of waste that this system seeks to mitigate, and the following are the main tools used to achieve the objectives of the Lean in an organization. In sequence, a case study is carried out at SERMOLD MECHANICA INDUSTRIAL LTDA, which works directly with clients from the south of the state of Rio de Janeiro, supplying manufacturing parts for the industry, which will present the practices adopted by the company that go back to Lean Manufacturing. An action plan using the tools is also presented when identifying a point of improvement in the place of study.
Keywords: lean production, layout, waste.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1– Um modelo simplificado para o Toyota Production System (TPS)	18
Figura 2– Os sete tipos de perdas	18
Figura 3– Diagrama mapeamento de fluxo de valor de estado atual simplificada	23
Figura 4–PokaYoke	27
Figura 5 – Quadro Heijunkade gestão de pendências	30
Figura 6– Projeto do arranjo físico	36
Figura 7 – Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção	39
Figura 8 – Organograma funcional	40
Figura 9– Layout inicial da empresa	44
Figura 10 – Treinamento da equipe em ISO-9001	50
Figura 11 – Mesa de ferramentas despadronizado e quadro de sombra – antes/depois	51
Figura 12– Armazenagem de matérias primas – antes/depois	51
Figura 13 – Bancada de dispositivos– antes/depois.	52
Figura 14 – Equipamento com vazamento – antes/depois	52
Figura 15 – Prateleira de castanha– antes/depois	53
Figura 16 – Caminho seguro– antes/depois	53
Figura 17 – Gráfico de desvios GEMBA	54
Figura 18 – Gráfico status deinspeções GEMBA	55
Figura 19 – Cartão KANBAN de registro de pendências	56
Figura 20 – Quadro de Pendências HEIJUNKA	57
Figura 21– Layout celular atual	59
Figura 22– Área de estoque de matéria prima junto à célula	59
Figura 23–Operador multifuncional - Torno CNC- Torno Nardine América Ø 1350 x 6000	60
Figura 24– Centro de usinagem fresadora - CNC Petrus CNC 80130 R.	60
Figura 25– Furadeira radial CSEPEL RFH-75/1750	61
Figura 26– Seção retificadora de engrenagens	61
Figura 27– Seção retificadora de engrenagens	62
Figura 28– Estoque de produtos acabados	62
Figura 29 – Produção de engrenagens – Janeiro/2018	64
Figura 30 – Gráfico do valor final unitário de cada peça produzida	65
Figura 31 – Total de peças vendidas no 1º quadrimestre de 2018	66
Figura 32 – Vendas mensais referente ao 1º quadrimestre de 2018	67
Figura 33– Valorda redução de mão de obra/hora	68Figura 34 – Redução do custo de mão de obra - Mensal	69
Figura 35 – Comparativo entre MARKUP's (antes e depois)	70
Figura 36 – Percentual de avanço sobre o MARKUP	71
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 – Matriz GUT para priorizar problemas a serem tratados	33
Tabela 2 – Relação de equipamentos de USINAGEM	41
Tabela 3 – Relação de equipamentos de CALDEIRARIA	42
Tabela 4 – Materiais utilizados na coleta de dados.	45
Tabela 5 – Matriz de prioridades - EMPRESAS	46
Tabela 6 – Matriz de prioridades - PRODUTOS	46
Tabela 7 – Plano de ação de auditoria – Metodologia 5W2H	48
Tabela 8 – Princípios básicos do KAIZEN	56
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT
CNC
ERP
Gargalos
GUT
HHT
ISO
JIT
Kaizen
Kanban
Layout
Lead time
MFV
MRP
MARKUP
NBR
Poka Yoke
Setup
TPS(STP)
TRF
VSM
Associação Brasileira de Normas Técnicas
Controle por comando numérico
Enterprise Resource Planning(Planejamento dos recursos do negócio)
Limitações do sistema produtivo
Gravidade, Urgência e Tendência
Homem Hora Trabalhada
International Standardization Organization
Just-in-time (Justo no tempo)
Melhoria continua
Sistema puxado de programação e acompanhamento da produção
Instalações industriais
Tempo de passagem ou atravessamento
Mapeamento do Fluxo de Valor
Material Requirements Planning (Planejamento das necessidades de materiais)
Índice aplicado sobre o custo de um produto ou serviço para a formação do preço de venda
Norma Brasileira Regulamentadora
Dispositivos à prova de erros
Troca de ferramentas ou de preparação para produção
Toyota Production System(Sistema Toyota de Produção)
Troca Rápida de Ferramentas
Value Stream Map(Mapeamento da cadeia de valor)
1 INTRODUÇÃO
As empresas procuram constantemente melhorar a qualidade, com custos cada vez menores, por que esta postura é forçada pelas exigências dos clientes e pela competitividade global, pois para competir com eficácia num ambiente altamente competitivo, as empresas devem procurar inovar e aprimorar as suas vantagens. (PORTER, 1999).
Novas ideias emergem de um conjunto de condições em que as velhas ideias parecem não mais funcionarem (Lean Institute Brasil “A Máquina que Mudou o Mundo”). Foi assim que em 1960, empresas japonesas do setor automobilísticas em especial a Toyota Motor Company, desenvolveu métodos diferentes de fabricar veículos em relação dos utilizados pelas indústrias americanas, em uma época em que o destaque era a produção em massa da Ford Company (OHNO, 1996).
Surge assim, o conceito de produção enxuta, não exclusivamente da Toyota, mas podendo ser aplicado por empresas de qualquer tipo de negócio e em qualquer país, principalmente no Brasil onde centenas de empresas já utilizam o Lean como ferramenta de aumento de qualidade e baixa de custos. Ele é visto como uma forma de aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos, fazer cada vez mais com cada vez menos. 
Fundado em 1998 como o segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute Brasil (LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute(LEI), fundado em 1997 por James Womack(WIKIPEDIA, 2018)
Este estudo foi realizado em uma pequena empresa no ramo de usinagem mecânica industrial situada em Barra Mansa, trabalha com mercado interno, na fabricação de usinagem em geral.
A empresa apresenta um grau de desperdícios nos processamentos, onde geram custos desnecessários, com isso, a empresa deixa de aumentar seus faturamentos gerando custos que não agregam valor.
Problema
Existência de erros encontrados dentro do processo de fabricação de peças, desperdícios com mão de obra, movimentação de material e tempo, gerando assim um resultado ineficiente.
Delimitações
Este trabalho foi desenvolvido para uma empresa do ramo de mecânica industrial situada em Barra Mansa-RJ que atende o Sul Fluminense e duas outras áreas paralelas, tomando como setorial piloto a fabricação de peças de usinagem em geral.
Objetivo
Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo central mostrar de que forma a utilização dos conceitos da produção enxuta podem melhorar a produtividade na empresa Sermold Mecânica, para isso vamos realizar um estudo de caso onde iremos utilizar ferramentas do Lean Manufacturing.
A Implementação deste trabalho pretende expor os principais resultados da adoção do Lean Manufacturing, dando enfoque à utilização de mecanismos e de ferramentas possíveis para a adequação do processo produtivo, desde o planejamento até a venda dos produtos da empresa.
Objetivo Específico
Identificação de oportunidades de melhorias no processo produtivo desde a gestão de documentos, passando pela ordem arrumação e limpeza dos postos de trabalho e os layouts adotado pela empresa. A implementação desoluções para a minimizaçãodos desperdícios identificados no posicionamento dos equipamentos e mão de obra, diminuindo osdesperdícios com distância entre os postos de trabalho NE excesso de movimentação de materiais, assim apresentando a projeção de ganhos, aprimorando a capacidade produtiva reduzindo custos extras e melhorando a qualidade do produto conquistando a fidelizaçãodo cliente.
Hipótese
Utilizando e aplicando as ferramentase mecanismos do Lean Manufacturing, surge à hipótese da identificação e correção dos erros perceptíveis antes da produçãode produtos.
Justificativa
O assunto abordado foi escolhido devido à alta competitividade empresarial e as altas flutuações de demanda, tendo em vista a importância da eliminação de desperdícios. Já que no mundo atual para que as empresas se mantenham no mercado é necessário um sistema organizacional efetivo e sem perdas, para assim garantir sua sobrevivência. 
Um dos principais desafios da empresa é fabricar produtos com qualidade conformerequisitos e normas, de modo a garantir lugar num mercado cada vez mais competitivo. Assim sendo, uma das prioridades da empresa é o desenvolvimento de metodologias de melhoria no desempenho dos processos de fabricação, baseadas em mecanismos que garantam maior eficiência, menos não conformidades e um menor custo de fabricação.
Deixando de implementar o SistemaLean, a empresa continuará acontabilizarperdas e obter custos elevados na fabricação dos produtos, pois o processoque está sendorealizadopossui uma grande quantidade de desperdícios e altos custos com mão de obra. Sabendo que um poderoso antídoto para combater o desperdício é o pensamento enxuto e que pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, sendo assim,mãos na massa e foco no trabalho (LEAN THINKING,2014).
FUNDAMENTAÇÃO
A filosofia de manufatura enxuta iniciou se no Japão na década de 50, mais especificamente na Toyota. O modo de produção enxuta visa uma manufatura flexível, estoques baixos, eliminação de desperdícios por todo o processo, redução de quebras e falhas, layouts enxutos, identificação das atividades que agregam valor ao produto.
A partir daí o conceito de manufatura enxuta se espalhou pelo mundo e várias são as definições desta filosofia:	a eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida (OHNO, 1997).
É uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de modo cada vez mais eficaz (WOMACK; JONES, 1998).
Atualmente, diversas organizações almejam estruturar seu sistema produtivo com base no conceito de produção enxuta, reduzindo custos e agregando qualidade e flexibilidade ao processo, saindo da busca imediata por resultados para pensar em relações mais duradouras e lucrativas com clientes e fornecedores.
A produção Lean, também conhecida como Sistema Toyota de Produção, representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menosmaquinaria, menos material, e ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem (DENNIS, 2008, p.31).
A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço de fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK; JONES; ROOS; 1992).
Eiji Toyota e TaiichiOhno, da Toyota Japonesa, foram pioneiros no conceito de produção enxuta (James P. Womack). E para melhor identificação e redução dos desperdícios (“muda”), Ohno(1997) e Shingo(1996) desenvolveram os sete tipos de perda.
Conforme Rentes (2000), a Produção Enxuta é um sistema para identificar e eliminar de forma sistemática e sustentável desperdícios na cadeia produtiva. Primeiramente, identificam-se todos os desperdícios na organização, através do uso de ferramentas de benchmarking, mas, sem atacá-los de uma só vez, pois os mesmos devem ser resolvidos a curto, médio e longo prazo. Os primeiros desperdícios são os de maior impacto financeiro para a organização. Então se deveeliminá-los, criar procedimentos para que não ocorram novamente e elaborar sistemáticas para que o os produtos e serviços fluam normalmente na cadeia produtiva.
Segundo Nazareno (2003, p.66), a Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho e tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir em um cenário globalizado. Trata-se de uma visão bastante similar ao conceito de JIT, com a diferença que ela introduz novas ferramentas, como CONWIP4 e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT.
Quando “Sistema de Produção Toyota” estava claramente identificado com um único produtor, procurou-se encontrar um nome mais aceitável para o conceito. Surgiu então uma vasta gama de nomes, tais como: “Just-in-Time Production”, “World Class Manufacturing”, “ContinuousFlow Manufacturing”, etc. Tendo em vista um considerável desempenho superior da Toyota em relação aos seus concorrentes, em 1990, James Womack, um consultor de produtividade, escreveu um livro que se tornou popular, intitulado “A Máquina que Mudou o Mundo”. Nesse livro usou o termo “Lean Manufacturing”. Este termo acabou por se tornar o mais popular entre nós. 
Para eliminar, ou pelo menos diminuir estes desperdícios, foram criadas diversas ferramentas que tem como pilar principal a melhoria contínua dos processos, alguma destas ferramentas são citadas na figura 1 de uma forma simplificada de sustentação do TPS (Toyota Production System).
Figura 1– Um modelo simplificado para o Toyota Production System (TPS)
Fonte:<www.lean-consultores.com.br>
As sete perdas
Um processo sempre poderá ser melhorado, independente do número de vezes em que for analisado. Deve-se assim, segundo Ohno (1997), atentar-se para os sete desperdícios de produção como mostra figura 2.
Figura 2– Os sete tipos de perdas
Fonte:Shingo,1996 (adaptado pelo autor)
2.1.1 Perda por superprodução
É a perda referente à produção além da demanda necessária para o cliente (produção em grande quantidade) ou produzir antes do momento necessário podendo gerar estoque ou até descarte de produtos. De todas as perdas, a perda por superprodução é a mais danosa, visto que tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada (GHINATO, 1996).
2.1.2 Perda por espera
É o tempo em que nenhum processo é realizado, seja por maquinas e/ou operadores ociosos, e a existência de gargalos na produção. Quanto mais continuo for o processo de produção, menor custo desnecessário de espera a empresa terá, pois não haverá maquinas paradas esperando o próximo lote ser processado.
2.1.3 Perda por transporte
A perda por transporte ocorre quando há deslocamento de material entre as etapas do processo. Os procedimentos de transporte nunca agregam valor ao produto e ocorrem devido a restrições do processo e das instalações. A elaboração de um arranjo físico mais adequado ao fluxo produtivo pode reduzir e/ou eliminar esse tipo de perda através da diminuição das distâncias a serem percorridas pelos materiais. Além disso, os custos com transporte podem ser reduzidos se os materiais forem entregues no local de uso (CORRÊA; GIANESI, 1993).
2.1.4 Perda por processamento
É o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, existem etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto. A perda por processamento é identificada quando etapas da produção podem ser eliminadas sem afetar as características ou funções básicas do bem ou serviço. Nesse sentido, melhorias voltadas à engenharia e análise de valor devem ser realizadas para simplificar e/ou reduzir o número de componentes e operações necessários para produzir determinado produto. Qualquer elemento do processo que adicione somente custo e não valor ao produto deve ser investigado e eliminado (CORRÊA; GIANESI, 1993).
2.1.5 Perda por movimentos
São movimentos desnecessários realizados pelos operadores durante a execução de operações, causando custos desnecessários para a empresa. Pode–se utilizar a mecanização com intuito de eliminar movimentos, no entanto, essa melhoria só deve ser aplicada após melhorar todos os movimentos, como por exemplo: a disposição e alinhamento ordenado dos itens (SHINGO, 1996).
2.1.6 Perda por produtos defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentam alguma de suas características de qualidade fora do padrão estabelecido e que por isso não satisfazem os requisitos especificados pelo cliente. Esse tipo de perda está entre as piores, pois pode gerar retrabalho custo de recuperação, perda de esforço e material e até perda de clientes. De acordo com Shingo (1996), nos sistemas convencionais, certo nível de estoque é mantido para garantir que os produtos defeituosos não causem transtornos à linha de produção, mas no sistema de produção enxuta, a superprodução não é permitida, assim, deve-se impedir totalmente a ocorrência de defeitos e não apenas encontrá-los. Para isso, a inspeção preventiva deve envolver três estratégias: 
a) Controle na fonte: controlar os defeitos na etapa em que ocorrem;
b) Autoinspeção: os trabalhadores devem encontrar e corrigir os defeitos;
c) Inspeção sucessiva: os trabalhadores devem checar o trabalho uns dos outros.
Para a total eliminação de defeitos é preciso adotar a inspeção 100%, o que nem sempre é viável dependendo da quantidade produzida. Dessa forma, a melhor maneira de impedir a ocorrência de defeitos é utilizar dispositivos à prova de falhas, os quais procuram evitar os erros comuns causados pelo homem, também conhecidos como dispositivos PokaYoke. Entretanto, o ideal é eliminar totalmente as inspeções, o que só é possível através de um processo produtivo extremamente desenvolvido que garanta a qualidade dos produtos (SHINGO, 1996).
2.1.7 Perda por estoque
Este desperdício, afeta diretamente o fluxo de caixa da empresa fazendo com que se tenha menos capital disponível, pois muito está parado na forma de estoque. A produção enxuta utiliza essa estratégia de eliminar os estoques intermediários para identificar outros problemas no processo escondido por trás deste.
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, estoque em processo ou estoque de bens acabados, o que causa obsolescência, mercadorias danificadas, atrasos e custos de manutenção e transporte. Nos sistemas de produção tradicionais os estoques têm sido utilizados paraminimizar as descontinuidades do processo produtivo e esconder a falta de confiabilidade em alguma operação. Além disso, o alto nível de estoque pode ocultar problemas de qualidade, atraso dos fornecedores, falta de disponibilidade do equipamento, longos tempos de setup, arranjo físico ruim e demanda instável (SHINGO, 1996). Todavia, a redução dos estoques não deve ser feita de maneira radical, pois pode causar atrasos na entrega ou queda nas taxas de operação das máquinas. As condições que produzem ou que geram a necessidade de estoque é que devem ser corrigidas, de forma a reduzir o estoque de maneira racional. 
Existem várias estratégias que podem ser seguidas a fim de se atingir o ideal de produção com estoque zero, algumas são: reduzir os ciclos de produção, eliminar as causas de quebras e defeitos, reduzir os tempos de setup, o que permite a produção em pequenos lotes e, consequentemente, permite resposta rápida às flutuações da demanda (SHINGO, 1996).
Estoques geram perdas devido aos elevados custos financeiros e também a necessidade de espaço físico. Assim o STP sugere que seja adotada uma estratégia que vise atingir o estoque “zero”. A palavra “zero” não significa nesse caso necessariamente nula, mas sim a busca pela perfeição (SHINGO, 1996).
Sendo assim fatores que podem ser previstos antes mesmo de dar início ao processo, evitando o retrabalho, transporte e mão de obra, levando a ter aumento de custo.
2.2 Principais ferramentas do Lean Manufacturing
2.2.1Análise de gargalos
Identifica qual parte do processo de fabricação limita o fluxo geral (onde existem gargalos) e melhorar o desempenho desta parte do processo.
2.2.2 “5S”
Muito conhecido, o “5S” é uma ferramenta usada na busca da qualidade total e foca na mobilização de toda a empresa sobre cinco fatores fundamentais da promoção da qualidade e que, em japonês, são palavras iniciadas com a letra S:
Seiri(Utilização) – Separa o que é necessário do desnecessário;
Seiton (Organização) – Colocar cada coisa em seu lugar;
Seiso (Limpeza) – Limpar e cuidar do ambiente;
Seiketsu (Higiene) – Criar normas e padrões;
Shitsuke (Disciplina) – Todos ajudam.
O “5S” encoraja os trabalhadores a melhorarem o local de trabalho, ensina a reduzir desperdícios, tempo ocioso de máquina, inventários de processos, padronizar operações (MONDEN, 1994).
2.2.3 Mapeamento de fluxo e valor
O mapeamento do fluxo de valor é uma importante ferramenta para a implantação da produção enxuta, pois fornece uma visão global de todas as etapas que um produto passa até chegar ao cliente, tanto em termos de fluxo físico como de informações. O Mapeamento do Fluxo de Valor (ValueStreamMapping), em particular, é uma ferramenta bastante interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicações da produção enxuta(GHINATO, 1996).
“É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um conjunto de questões chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes de desperdício” (ROTHER & SHOOK, 1998).
Para se fazer o mapeamento do fluxo de valor utiliza-se um conjunto padronizado de símbolos conforme figura 3. É definida uma equipe multifuncional para que se obtenha maior clareza do processo.
Figura 3– Diagrama mapeamento de fluxo de valor de estado atual simplificada
Autor:CGE (2005)
Segundo ROTHER e SHOOK (1998) fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para fazer passar um produto do estado conceito para o estado de produto acabado, envolvendo o fluxo de produção desde a matéria prima até a entrega ao consumidor, e o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.
As empresas devem ter como objetivo a busca da perfeição nos fluxos de valor. É importante que este objetivo seja compartilhado por todos os membros da organização, em que todos tenham conhecimento do processo numa visão sistêmica, tornando possível o diálogo e a busca constante pelas melhores formas de criar valor.
2.2.4 GembaWalk
Uma maneira rápida de obter melhorias, esta expressão é de origem oriental, que traduz “local onde as coisas se passam”, sendo o caminho pelo “chão da fábrica”, passando por toda cadeia produtiva, operações e processos buscando analisar as atividades e identificar desvios voltados para perdas com equipamentos, mão de obra, padrão e tudo aquilo que foge à normalidade do sistema, podendo ser aplicado em todas as áreas da empresa.
Uma filosofia que nos lembra de sair de nossos escritórios e passar mais tempo no chão de fábrica – O lugar onde acontece a ação real. Promove uma compreensão profunda e completa das questões de fabricação do mundo real – por observação de primeira mão e conversando com funcionários da produção.
2.2.5 Just In Time (JIT)
Puxar a produção de peças com base na demanda do cliente em vez de empurrar a produção com base na demanda projetada. Depende de muitas outras ferramentas como: fluxo contínuo, Heijunka, Kanban, trabalho padronizado e tempo Takt. Just-In-Timeumas das principais ferramentas de LEAN MANUFACTURING é altamente eficaz na redução dos níveis de inventário, melhora o fluxo de caixa e reduz os requisitos de espaço.
SLACK et al (2008, p. 482) definem este processo da seguinte maneira: “o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar”.
O sistema também aproveita inteiramente a capacidade dos colaboradores, delegando a eles autoridade de parar a produção caso algum imprevisto ou falha ocorra monitorar a coleta de dados da linha, autonomia para resolver os problemas encontrados. 
Desta Maneira, MARTINS et al (2002, p. 303) afirmam que: 
“(...) A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo precípuo de todos. ”
2.2.6Kaizen (melhoria contínua)
É uma estratégia em que os funcionários trabalham de forma pró ativa para obter melhorias periódicas e incrementais no processo de fabricação. Combina os talentos coletivos de uma empresa para criar um mecanismo para eliminar continuamente os desperdícios nos processos de fabricação.
O uso da ferramenta Kaizen está centrado nas atividades de melhoria nos processos e o nome japonês significa: Kai (mudança) e Zen (melhor) que significa “melhoria contínua” (IMAI, 1990).
Para Sharma (2003), as atividades acontecem em eventos com curto período e com compromisso de altos resultados. Esta técnica é uma filosofia de trabalho e implementação com melhorias rápidas, improvisadas e contínuas. 
2.2.7PDCA (Plan, Do, Check, Act)
A ferramenta PDCA ou ciclo PDCA como é conhecido, é um ciclo de desenvolvimento e busca tornar mais claros e ágeis os processos que envolvem a execução da gestão, dividindo-a em quatro partes (Silva S. C., Processo de Solução de Problemas com o uso do PDCA, 2009).
Uma metodologia iterativa para implementar melhorias:
P =PLAN (Planejamento);
D = DO (Execução); 
C = CHECK (Verificação e Controle); 
A = ACTION (Ação Preventiva).
2.2.8Poka-Yoke (teste de erro)
Segundo SHINGO (1996), o PokaYoke, também conhecido pelo termo: à prova de erros, é uma abordagem sistemática para eliminar qualquer possibilidade de erro. Os defeitos podem ser detectados antes que realmente aconteçam ou depois que o produto foi processado. De qualquer forma, o mais importante nessa abordagem é que o erro seja identificado antes que este defeito chegue ao cliente final.
PokaYoke são medidas que medem os erros. Melhora a qualidade. Na Toyota chegaram a implementar o denominado “círculo L”, são estações com dupla ou tripla checagem em algunsitens, em que os clientes reclamam (BUSINESS WEEK, 2003).
Segundo Shingo (1996, p.23-24), os princípios dos mecanismos “a prova de bobeira”, que tornam desnecessárias funções como uso da memória, percepção, julgamento e movimento são:
•Eliminar das atividades necessárias de um trabalho que o tornam propenso a erros, tornando desnecessárias as funções citadas. Exemplo: equipamentos quentes que provocam queimaduras. Isolar partes dos equipamentos quentes, para evitar queimaduras.
 • Substituir de métodos de utilização por outros confiáveis. Montar partes erradas. Solução: verificação das peças por sensores, tias (baratos) como gabaritos substituindo as funções.
 • Simplificarpara reduzir erros humanos no uso das funções que o trabalhado requer fazer símbolos grandes e de fácil visualização, dividir peças grandes e pesadas para facilitar o transporte, armazenar peças com a mesma especificação no mesmo lugar. 
• Detectar erros através de monitoramento, nos processos seguintes, para verificação dos possíveis desvios em relação aos padrões estabelecidos. Dar forma as peças para que seja impossível montar errado. Em conjunto, arrumar as ferramentas, separar à medida que for utilizada, e no fim, verificar se alguma continua no conjunto. Utilizar sensores para detectar a presença (ou ausência) de peças e a normalidade (ou anormalidade) de movimentos.
• Atenuar e organizar tarefas em paralelo, ou introduzindo dispositivos, protetores ou observadores de choque, para reduzir ou absorver os defeitos e erros. Delegar aos operadores a operar suas próprias chaves elétricas e manter a chave central somente com o supervisor. Envolver materiais que absorvamchoque para não ocorrer danos.
A figura 4 mostra um fluxo com duas possibilidades de uso do aparato a prova de erros.
Figura 4–PokaYoke
Fonte: Manual de treinamento do Lean Manufacturing – Becton Dickinson
Detecção de erros de projeto e prevenção em processos de produção com o objetivo de alcançar zero defeito.
É difícil encontrar todos os defeitos através da inspeção, e corrigir defeitos geralmente é significativamente mais caro em cada estágio de produção.
2.2.9 Análise de causa raiz
Uma metodologia de resolução de problemas que se concentra na resolução do problema subjacente ao invés de aplicar soluções rápidas que tratam apenas sintomas imediatos do problema. Uma abordagem comum é perguntar por que cinco vezes – cada vez que se aproxima um passo para descobrir o verdadeiro problema.
Ajuda a garantir que um problema seja realmente eliminado aplicando ações corretivas à “causa raiz” do problema.
Segundo Rooney e Heuvel (2004), não deve ser definida com classificações genéricas como “erro de operador”, “falha no equipamento”. Tais causas não são específicas o suficiente para a gerência tomar ações corretivas para evitar a recorrência de problemas. Outro ponto, segundo os mesmos autores, diz respeito à identificação como causa raiz de algo que a gerência possa influenciar diretamente.
Segundo Ursprung e Gray (2013), o plano de ações corretivas deve ser apoiado pela gerência um time multidisciplinar incluindo um líder experiente e uma liderança sênior da organização é essencial para liderar um plano de ação para mitigar futuros problemas similar.
Ammerman (1998) descreve um modelo completo para investigação de incidentes com objetivo de determinar a causa raiz do problema e ações corretivas. Tal modelo possui foco para avaliação de eventos significativos e que envolva erro humano. Avaliar eventos significativos é entendido como atuar em problemas de maior complexidade e impacto no sentido econômico.
2.2.10Smart
O pilar para o sucesso de um planejamento empresarial é, basicamente, a definição de objetivos. Esses devem seguir uma série de critérios para que intentos sejam adequadamente cumpridos e, desse modo, possibilitem uma boa eficiência operacional. Metas e objetivos bem articulados permitem que processos — internos e externos — tornem-se mais assertivos, que cenários sejam antecipados, e consequentemente, que as operações tornem-se mais fluídas e produtivas. Smart é uma ferramenta que sistematiza a demarcação de objetivos e, assim, otimiza, de maneira global, os resultados de uma empresa (MARCELO TOLEDO).
Objetivos que são: específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e específicos do tempo.
S - Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma específica e precisa;
M - Mensuráveis (Measurable): os objetivos devem ser definidos de forma a poderem ser medidos e analisados em termos de valores ou volumes;
A - Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização dos objetivos deve estar presente; estes devem ser alcançáveis;
R - Realistas (Realistic): os objetivos não pretendem alcançar fins superiores aos que os meios permitem;
T - Temporizáveis (Time-bound): os objetivos devem ser definidos em termos de duração.
Ajuda a garantir que os objetivos sejam efetivos.
2.2.11Trabalho padronizado
Procedimentos documentados para a fabricação que capturam as melhores práticas (incluindo o tempo para completar cada tarefa). Deve ser documentação dinâmica que seja fácil de mudar. Elimina o desperdício aplicando consistentemente as melhores práticas. Forma uma linha de base para atividades de melhoria futura.
Segundo Ohno (1988), a folha de trabalho padronizado deve ser escrita no chão de fábrica, devem ser testadas várias vezes e feitas às correções necessárias até que a mesma represente fielmente o trabalho que está sendo realizado na produção.
2.2.12 Heijunka
Heijunka é o ato de nivelar a variedade ou o volume de itens produzidos em um processo ao longo de um período de tempo. É um conceito que está relacionado à programação da produção e é a principal ferramenta aplicada para gerar estabilidade na produção. É utilizado para prevenir o excesso de lotes, tipos de produtos e flutuações no volume dos produtos.
O conceito Heijunka surgiu na Toyota e sua primeira aplicação ocorreu no setor de manutenção a fim de criar uma gestão visual do trabalho que deveria ser realizado e disciplinar o ritmo de trabalho. A partir dessa primeira aplicação, foram criados quadros para acompanhamento de produção (SMALLEY, 2004).
O quadro Heijunka possui a função de programação da produção além da função de nivelamento, pois permite que os operadores programem a produção. Além disso, sua utilização permite enxergar alguns problemas como excesso de inventário, longos setups, quebras constantes, falta de material e outros problemas (TARDIN; LIMA, 2000).
Segundo Galgano (2003) as vantagens do Heijunka são:
Uma maior rapidez na satisfação da procura dos clientes; 
 Diminuição de stocks; 
Menor ocupação dos armazéns; 
Permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos Diferentes.
A única maneira de eliminar o problema é efetuar os menores ajustes possíveis, definindo um plano estável de produção mensal com uma taxa de produção fixa (GALGANO, 2003).
Durante a execução do processo produtivo, diversos desvios são encontrados e devem ser tratados de forma que não seja permitida a ocorrência destes novamente, o quadro de Heijunka conforme figura 5, é utilizado para dispor estes desvios.
Figura 5 – Quadro Heijunkade gestão de pendências
Fonte:próprio autor (2018)
2.2.13 Housekeeping
O Housekeeping é um programa da Qualidade Total que se iniciou no Japão, consolidado a partir da década de 50, após este ter sido derrotado na guerra para os Estados Unidos da América. Foi criado com o intuito de garantir um ambiente mais agradável para os funcionários e limpar as fábricas visando uma melhoria na produção para assim poder se igualar com o mercado mundial. É uma versão do programa 5S, sendo que o Housekeeping tem foco nos três primeiros S, proporcionando resultados mais tangíveis e de fácil mensuração.
Este programa, quando implantado, tem como objetivo melhorar o ambiente de trabalho; prevenir acidentes; incentivar à criatividade; reduzir custos; eliminar os desperdícios; desenvolvimentodo trabalho em equipe; melhorar as relações humanas; melhorar a qualidade de produtos e serviços (SINGH et al., 2014).
Se traduzirmos a expressão “Housekeeping”, vamos entender que o “arrumar a casa” é o primeiro passo para organizar as condições de trabalho dentro da empresa e prover melhores condições para os funcionários. Diferentemente do programa 5S, que visa uma mudança de comportamento organizacional, o Housekeepingé mais voltado para a infraestrutura da empresa e nos resultados práticos do programa.
No Brasil, o programa Housekeeping foi lançado em 1991, e sua importância na criação do ambiente da qualidade tem sido reconhecida amplamente. Com isso, os efeitos produzidos foram visíveis no que diz respeito ao aumento da autoestima, respeito ao semelhante, respeito ao meio ambiente e crescimento pessoal (ARAÚJO et al., 2007; SANTOS, 2011).
Dentro do programa Housekeeping, as empresas capacitam os profissionais com objetividade para que todos os aspectos do programa fiquem claros e de fácil entendimento, ou seja, é uma estratégia para mostrar os benefícios que ambas as partes poderão usufruir.
Esse programa leva a uma mudança de atitude, tanto no cotidiano das pessoas quanto em seu ambiente de trabalho, tanto industrial quanto empresarial (BAYO-MORIONES et al., 2010).
2.2.14Brainstorming
Brainstorming também conhecida como, chuva de ideias ou tempestade mental, é uma ferramenta para geração de ideias sobre um assunto abordado, podendo ser solução de problemas, design de um novo produto, entre outros. Geralmente é usada quando você precisa de maiores informações sobre um produto, processo, problema ou suas causas. Atualmente é uma das mais utilizadas no mundo para estimular a criatividade dos colaboradores, para encontrar a solução de qualquer tipo de problemaexistente. Essa técnica vem sendo considerada a espinha dorsal em muitas áreas como a Gestão de Processos, Marketing e todas as ramificações das Engenharias.
Brainstorming ou “tempestade de ideias” é uma técnica para explorar o potencial de ideias de um grupo de maneira criativa e com baixo risco de atitudes inibidoras (LIMA, H. G. F.).
As quatro regras do Brainstorming:
Não critique as ideias:Dar liberdade para que qualquer ideia seja exposta, até mesmo as mais absurdas, a principal regra é não censurar, criticar ou julgar.
Gere grandes quantidades de ideias: gerando muitas ideias pode se encontrar a melhor alternativa para resolver um problema. O único cuidado a ser tomado é para que todas as ideias estejam relacionadas ao problema mesmo que minimamente, caso contrário a reunião terá várias ideias porem poucas que realmente vão solucionar o problema.
Construa uma perspectiva diferente a do outro: uma visão sobre o assunto pode ser complementada por outra, uma ideia pode ser melhorada por outra, entretanto no termino na reunião a melhor solução deve ser encontrada, não a que agrade determinadas pessoas ou aquelas que nem todos entendem como boa, mas que acabam cedendo por influência de seu interlocutor.
Incentive ideias exageradas:Ideias exageradas e irrealizáveis são ótimas para estimular a equipe Lembre-se de manter o foco no problema e não criticar ou ironizar as ideias exageradas, pois elas podem ajudar a estabelecer uma resolução ideal.
2.2.15 Matriz GUT
Conforme Mandarini (2005), a sigla GUT significa, respectivamente, gravidade, urgência e tendência em relação aos problemas indicados, onde gravidade avalia a criticidade do problema; a urgência, o quão rápido devem ser as providências a serem tomadas; e a tendência, o que poderá ocorrer caso nenhuma providência seja tomada. Assim, este método é recomendado para utilização sempre que se deseje avaliar variadas opções segundo critérios previamente definidos.
O método consiste conformetabela 1, no estabelecimento de uma matriz, na qual as opções são elencadas nas colunas e os critérios nas linhas, ou vice-versa. Desta forma, obtêm-se a avaliação da matriz cruzando-se as linhas com as colunas.
Para a interpretação dos resultados, costuma-se agregar uma escala numérica à matriz, que geralmente varia de um a cinco, conforme o grau de necessidade, podendo ter os valores de forma inversa, o que exige uma importante verificação do sentido da escala (MANDARINI, 2005). 
Ainda conforme Mandarini (2005): 
Gravidade: de pouco grave – 1, até muito grave – 5; 
Urgência: de pouco urgente – 1, até muito urgente – 5; 
Tendência: de melhorar – 1, até piorar – 5.
Tabela 1– Matriz GUT para priorizar problemas a serem tratados
	MATRIZ DE PRIORIDADE
	Valor
	Gravidade
	Urgência
	Tendência
	G x U x T
	5
	Extremamente grave
	Extremamente urgente
	Agravar rápido
	125
	4
	Muito grave
	Muito urgente
	Piorar em curto prazo
	64
	3
	Grave
	Urgente
	Piorar em médio prazo
	27
	2
	Pouco grave
	Pouco urgente
	Piorar em longo prazo
	8
	1
	Sem gravidade
	Sem urgência
	Sem tendência de piorar
	1
	G
	GRAVIDADE
	Impacto do problema sobre operações e pessoas. Efeito que surgirão em longo prazo em caso de não resolução
	U
	URGÊNCIA
	O tempo disponível para resolução
	T
	TENDÊNCIA
	Potencial de crescimento do problema
Fonte:https://sandrocan.wordpress.com (2018)
2.2.16ISO 9001
A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma estratégia para uma organização que pode ajudar a melhorar seu desempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável.
Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização:
Necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendamaos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa aumentar a satisfação do clientepor meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
Todos os requisitos desta norma são genéricos e destinados a serem aplicáveis a todas as organizações, independente do seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê (ABNT NBR ISO 9001:2015).
Esta Norma é baseada nos princípios de gestão da qualidade descritos na ABNT NBR ISO 9000. As descrições incluem a declaração de cada princípio, a justificativa do por que o princípio é importante para a organização, alguns exemplos de benefícios associados ao princípio e exemplos de ações típicas para melhorar o desempenho da organização quando aplicar o princípio. 
Os princípios de Gestão da Qualidade são:
Foco no cliente; 
Liderança; 
Engajamento das pessoas;
Abordagem de processo; 
Melhoria; 
Tomada de decisão baseada em evidência; 
Gestão de relacionamento.
2.2.17 Arranjos físicos e instalações industriais
É o posicionamento físico dos recursos de uma empresa, onde estarão localizadas as máquinas, equipamentos e serviços de suporte em uma determinada área, com a finalidade de minimizar o volume de transporte de materiais no fluxo produtivo de uma fábrica.
Um bom arranjo físico proporciona conforto aos funcionários, com um ambiente iluminado, ventilado e agradável.O uso adequado do espaço, tendo acesso suficiente para o manuseio e limpeza das maquinas.
Os arranjos devem ser feitos de acordo com a necessidade das operações, com uma flexibilidade em longo prazo, com clareza em suas informações, atendendo a cada objetivo, buscando a segurança do funcionário com saídas de emergências devidamente sinalizadas.
O arranjo físico procura uma combinação otimizada das instalações industriais e de tudo que concorre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial (PAOLESCHI, 2009, p.207).
O objetivo geral de um layout é proporcionar um fluxo de trabalho de materiais fluido através da fábrica, ou um padrão de tráfego que nãoseja complicado tanto para clientes como para trabalhadores em uma organização de serviços. Desta forma, fica evidente que, para que haja o bom planejamento como esses sejam seguidos à risca, a fim de se obter o sucesso esperado (MARQUES, 2009, p51).
De acordo com Slack et al (1999), existe quatro tipos de arranjos físicos: 
Arranjo posicional ou por posição fixa – Neste tipo de layout o produto a ser trabalhado fica em local fixo enquanto os funcionários e ferramentas movimentam-se em sua volta e, tem como característica a existência de uma baixa variedade de produtos em pequenas quantidades. Ocorre em situações em que todo o processo produtivo se desenvolve em uma área restrita como no caso de produção artesanal, construção de navios, aviões e equipamentos de grande porte. 
Arranjo físico funcional ou por processo – Neste tipo de layout os recursos são dispostos de acordo com as funções que desempenham e de suas necessidades,como característica existe uma grande variedade de produtos em pequenas quantidades. As peças se movem de acordo com as operações, o que possibilita a criação de departamentos, de acordo com as operações do mesmo tipo feitas na mesma área. Por exemplo, setor de usinagem dividido com áreas de fresas, tornos, retíficas etc. 
Arranjo físico linear ou por produto – Neste tipo layout os equipamentos são colocados de acordo com a sequência de processos, o que facilita o controle e reduz o manuseio de materiais a cada processo, ou seja, os materiais passam pelas operações e um único produto seráfabricado em grande quantidade. 
Arranjo físico celular – Neste tipo de layoutocorrem várias etapas de processamentos em uma só operação. A célula concentra todos os recursos necessários para isso e pode ter os seus equipamentos organizados por produto ou por processo. Com a célula procura-se confinar a movimentação de materiais a uma área específica, com isso se reduz os efeitos negativos de fluxos intensos através de longas distâncias.
É extremamente importante a escolha e adequação do arranjo físico, pois mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou disposição de produtos ou mudança de salas podem afetar o fluxo de materiais e pessoas por meio da operação. Isto por sua vez pode afetar os custos e a eficácia geral da produção. A figura 6 mostra o papel do arranjo físico no modelo geral de projeto em produção.
Figura 6– Projeto do arranjo físico
Fonte:Adaptado de N. Slack et al. (1997)
METODOLOGIA
O método de pesquisa empregado no desenvolvimento do trabalho será participativo de forma mutua entre os processos e por pesquisa-ação diretamente nas frentes de trabalho, uma vez que o pesquisado irá trabalhar de modo participativo na solução de um problema (THIOLLENT, 1986).
Inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema, tendo o objetivo de contextualizar a filosofia Lean Manufacturingou Produção Enxuta. A pesquisa teve enfoque nos seus cinco princípios, as sete perdas e as principais ferramentas utilizadas para sua implantação.
Após a revisão bibliográfica foi realizada uma pesquisa através de documentos disponibilizados pela empresa referente a dados quantitativos e qualitativos da mesma, em seguida um levantamento de dados realizados diretamente nos postos de trabalho, para que fossem identificados os pontos a serem melhorados.
Logo após foi analisada necessidade de implementar ações na empresa que constitui na definição de práticas que direcionam ao Lean Manufacturing, com o objetivo de eliminar desperdícios, perdas e melhorar os processos.
Tipos de pesquisa
De acordo com a figura 7, pode ser visto que o trabalho é de natureza aplicada, com o objetivo explicativo e exploratório, através de uma abordagem qualitativa, baseada em um estudo de caso.
Figura 7 – Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção
Fonte: Adaptado de Miguel (2010)
	Diante desta metodologia vimos à necessidade de iniciarmos a pesquisa pelo setor de administração, passando pelo polo industrial e vendo todos os setores onde podemos aplicar as ferramentas do Lean Manufacturing, o projeto de Produção Enxuta e eliminação de desperdícios.
3.2 Análise de dados levantados
3.2.1 Características da empresa
Fundada em 1977 e localizada no Sul Fluminense, mais especificamente na cidade de Barra Mansa / RJ a empresa SERMOLD MECÂNICA INDUSTRIAL é uma empresa sobejamente reconhecida e com excelente reputação no mercado, com propósito de fornecimento de produtos e serviços nas áreas de usinagem, caldeiraria, confecções, solda e manutenção de máquinas e equipamentos. A empresa autorizou a implementação do estudo de caso e a divulgação do seu nome e de seus parceiros através do ANEXO A – Carta de autorização da empresa.
A empresa utiliza a estrutura funcional, pois facilita o entendimento do funcionamento das relações da empresa e sua estrutura, nela podem-se identificar problemas ou oportunidades de melhorias, pois coloca os funcionários que desempenham funções ou processos de trabalho semelhantes próximos, e ainda que apliquem conhecimento e habilidades similares de forma piramidal.
O organograma funcional representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização conforme a figura 8.
DIREÇÃO
DIRETORA ADMINISTRATIVA
SISTEMA GESTÃO QUALIDADE
OPERADORES
ALMOXARIFADO
DIRETOR PRODUÇÃO
RECURSOS HUMANOS
AUXILIAR DE ESCRITÓRIOCOMPRAS
AUXILIAR DE ESCRITÓRIO
ENCARREGADO PRODUÇÃO
Figura 
8
 – Organograma f
uncional
Fonte:
 próprio autor (2018)
3.2.1.1Política da qualidade
A SERMOLD, indústria do ramo metalúrgico com atividade voltada para usinagem e caldeiraria tem como política da qualidade: assegurar a satisfação do cliente, trabalhando com qualidade, atendendo seus requisitos aplicáveis e melhorando continuamente o sistema de gestão da qualidade.Para tal, temos como propósito:fabricação e serviços de usinagem e caldeiraria de acordo com desenho ou amostra do cliente.
3.2.1.2Relação de equipamentos
A empresa vem de longa data, prestando serviços com um menor lead time, baseado no mercado local atual, privilegiando os aspectos produtivos.
Conforme demonstram as tabelas 2 e 3, hoje 50% do parque industrial da empresa sãocompostos por equipamentos CNC’s, gerenciados por um moderno sistema de última geração, os mesmos utilizados em países desenvolvidos como Estados Unidos da América (EUA) e Alemanha, uma gama diversa de equipamentos que permite a empresa a executar com qualidade toda produção de seus produtos.
Tabela 2– Relação de equipamentos de USINAGEM
	Lista de Equipamentos - USINAGEM
	Qnt.
	Equipamentos
	01
	Torno Nardine América CNC Ø 1350x 6000
	01
	Torno CNC Logic Ø 350 x 2000
	01
	Torno CNCLogic Ø 350x 2000
	01
	Torno CNC Logic 195 III Ø 250 x 800
	01
	Torno Romi modelo E 45 A – Ø 800 x 3000
	01
	Torno NardineNZ- Ø 800 x 400
	01
	Torno Nardine ND – Ø 650 x 2200
	01
	Torno Nardine ND – Ø 650 x 2200
	01
	Centro de UsinagemCNCPetrusCNC50100
	01
	Centro de UsinagemCNCPetrusCNC80130 R
	01
	Retífica Universal Adriática p/ torno
	01
	Plaina Fresadora de mesa altura 1200 x largura 1800x comprimento 3500.
	02
	Plainas Chinelato Mesa 1000 x 1000 altura x 3000 comprimento
	01
	Fresadora Ferramenteira Nardine
	01
	Plaina Rocco 900
	01
	Madrilhadora Universal Nardine Fuso 110
	01
	Furadeira Radial RFH-75
	01
	Geradora de engrenagem cilíndrica, Reta e Helicoidal até Ø 1200 – M 12
	01
	Geradora de engrenagem Cilíndricas Retas e Helicoidais atéØ 700 – M 8
	01
	Prensa Hidráulica 400 Ton.
	01
	Mesa paraTraçar
	01
	Bancada para ajustagem
	01
	Serra de Fita Franho FM900
	01
	Serra Hidráulica Halji de 22”
	01
	Serra de Fita vertical
Fonte: próprio autor (2018)
Tabela 3– Relação de equipamentos de CALDEIRARIA
	Lista de Equipamentos - USINAGEM
	Qnt
	Equipamentos
	01
	1 GC – Tesoura Guilhotina FERJARO 3000 MM X ½”01
	1 DR – Prensa Viradeira 200 toneladas3000MM X ¼”
	01
	1 CR – Calandra Universal capacidade ½" para 1500mm
	01
	1 PH – Prensa Hidráulica 30 toneladas
	08
	8 SM – Retificadores de solda 425 amper
	06
	6 SM – Solda Mig 425 amperes
	12
	12 AB-DR – Esmerilhadeiras Bosch
	01
	INSP-2 – Quadro de ferramentas manual
	03
	3 Conjunto de corte automático MC P 1000 Oxiacetileno 3500
	06
	6 Conjunto de Oxi-acetileno Convencional
	01
	1 Prensa Excêntrica 60 ton.
	01
	1 Prensa Excêntrica 80 ton.
	01
	1 Prensa Excêntrica 100 ton.
	01
	1 Prensa Excêntrica 120 ton.
	01
	1 Furadeira Radial NR 50
	01
	1 Furadeira de coluna Cone KR 30
	01
	1 Furadeira de Bancada
	01
	1 Serra de Fita FN 900
	01
	1 Pontes rolantes capacidade 2 a 10 toneladas
Fonte:próprio autor (2018)
3.2.2 Análise do layout inicial
Em detalhes observa-se que a movimentação dentro da empresa torna-se prejudicadadevido às falhas da formatação existente conforme apresenta a Figura 9, percebe-se que existem necessidades indispensáveis para a melhora do posicionamento dos equipamentos e dos postos de trabalho. Necessidades essas que influenciam diretamente na produção.
Figura 9– Layout inicial da empresa
Fonte:próprio autor (2018)
Após a análise do layout dos equipamentos da empresa, foi criado um grupo técnico de líderes onde ficou clara que o formato atual no qual os principais conjuntos de equipamentos que realizam a produção estavam dispostos de forma que a evolução da produção fica comprometida e gerando uma sequência de desperdícios que precisavam ser readequados com urgência. 
No layout inicial verifica-se que os equipamentos estão dispostos de forma funcional e o produto é montado de forma posicional. Alguns problemas inicialmente identificados decorrentes desse tipo de arranjo foram:
Distanciamento entre os postos de trabalho;
Dificuldade de manter uma gestão visual da fábrica;
Dificuldade em se identificar os gargalos do processo;
Elevado desperdício em transporte de componentes.
Excesso de mão de obra em alguns processos como, por exemplo, a fabricação de engrenagens.
No que diz respeito ao fluxo entre processos, os principais problemas e desperdícios identificados foram:
Custo de movimentação: para movimentar os componentes entre os processos, havendo a necessidade de paralisação de mão de obra para o apoio no transporte da matéria prima.
Esperas: com grande frequência, os materiais a serem transportados ficam parados aguardando o apoio de outro colaborador para realizar a movimentação da peça.
Falta de peças: muitas vezes a montagem do produto parava aguardando a localização da peça armazenada no estoque geral.
Excesso de movimentação de pessoas: devido ao atraso no transporte de peças durante a montagem de subconjuntos, funcionários se deslocam do equipamento parao estoque para buscarem manualmente as peças faltantes.
3.2.3 Brainstorming
As Atividades de implementação do projeto foi iniciada com uma reunião onde convocamos a liderança representante de todas as áreas da empresa, foirealizada uma disseminação geral das informações para alinhar as etapas do processo recebendo de todos os colaboradores responsáveis pelas áreas, opiniões e ideiaspara adquirirmos um conhecimento maior, já que são especialistase os maiores detentores de conhecimento técnico das atividades realizadas.
Após o Brainstorming, a equipe se reuniu e mapeou as ideias colocadas em discussão e entendeu a necessidade iniciar as atividades de organização pelo setor administrativo. Todos os assuntos foram registrados em ata de reuniãoconforme ANEXO B.
3.2.4GembaWalk
Foram realizados levantamentos e inspeções no chão de fábrica utilizando esta ferramenta visitando as frentes de serviços com finalidade de observar criteriosamente o fluxo produtivo para um melhor entendimento sobre o processo e buscando nos colaboradores informações sobre pontos positivos e negativos no processo de produção, sendo permitido o uso dos materiais citados na tabela 4 para registro das informações identificadas durante as inspeções. Em cada processo avaliou-se postos específicos como padrão da atividade executada, qualidade, acessórios e manutenção dos equipamentos, layout de cada setor, projeto do produto, matéria prima conforme solicitação do projeto e habilitação dos operadores.
Esta visita forneceu dados importantíssimos para planejar as ações a serem tomadas para a correção dos desvios e pontos de melhorias encontrados.
Essa iniciativa tem-se mostrado bastante válida, pois soluciona os principais pontos críticos do Lean, que podem estar prejudicando o bom andamento desta filosofia na empresa.
Tabela 4 – Materiais utilizados na coleta de dados.
	Quantidade
	Materiais utilizados
	1
	Câmera digital
	1
	Filmadora digital
	1
	Tabelas de coletas de dados
	1
	Prancheta
	1
	Trena Régua
Fonte:próprio autor (2018)
3.3 Aplicação e discussões
3.3.1 Matriz de prioridades – GUT
A aplicação da matriz de prioridades ficou definida em reunião onde se verificou a necessidade de traçar o planejamento e definir os pontos prioritários para o início dos estudos de aplicação da produção enxuta, sendo inicialmente analisados os principais clientes que a SERMOLD tem em sua carteira.
Nesta primeira matriz, citamos as maiores empresas que hoje tem contratos fixos de fabricação de peças e materiais e que fazem uso de todo o processo produtivo do polo conforme tabela 5.
Tabela 5 – Matriz de prioridades - EMPRESAS
	GUT - MATRIZ DE PRIORIDADE
	APRO-VADO
	GRUPO
	PROBLEMA
	GRAVI-DADE
	URGÊN-CIA
	TENDÊN-CIAS
	PONTO
	PRIORI-DADE
	 S
	Empresas
	Votorantim
(Resende/RJ)
	Pouco impactante
	Viável
	Compensa
	7
	4
	 S
	Empresas
	CSA
(Itaguaí/RJ)
	Pouco impactante
	Muito
viável
	Compensa
	13
	3
	 S
	Empresas
	GERDAU
(Juiz de Fora/MG)
	Muito
impactante
	Viável
	Compensa
muito
	21
	1
	 S
	Empresas
	CSN
(Volta Redonda/RJ)
	Impactante
	Muito
viável
	Compensa
	15
	2
Fonte: próprio autor(2018)
Na tabela 6, citamos os produtos mais significantes que são produzidos em grande escala e de forma contínua, são contratos que pedem maior atenção, pois matéria prima e mão de obra são de utilização constante.
Tabela 6 – Matriz de prioridades - PRODUTOS
	GUT - MATRIZ DE PRIORIDADE
	APRO-VADO
	GRUPO
	PROBLEMA
	GRAVI-DADE
	URGÊN-CIA
	TENDÊN-CIAS
	PONTO
	PRIORI-DADE
	 S
	Produtos
	Parafusos
	Pouco impactante
	Inviável
	Compensa
	5
	4
	 S
	Produtos
	Chumbadores
	Pouco impactante
	Viável
	Compensa
	7
	3
	 S
	Produtos
	Engrenagens
	Muito
impactante
	Muito
viável
	Compensa
muito
	27
	1
	 S
	Produtos
	Embalagens
	Impactante
	Viável
	Compensa
	9
	2
Fonte: próprio autor (2018)
Após esta analise verificamos que o Cliente GERDAU com o produto ENGRENAGEM, hoje tem uma prioridade muito grande e requer maior atenção na produção destes produtos, pois atrasos podem gerar complicações nos prazos de entrega, causando perdas e insatisfação do cliente.
3.3.2 Housekeeping
Esta ferramenta foi utilizada pela empresa para garantir um ambiente mais agradável para os funcionários trazendo um retorno com maior produtividade, incluindo eliminação dos desperdícios, buscando limpeza, organização e arrumação das salas.
Para que houvesse uma organização geral na empresa, começamos a implementação doHousekeeping, realizamos uma auditoria com a aplicação do programa 5S na seleção organização e limpeza das mesas armários e arquivos, onde gerou-se um RELATÓRIO DE AUDITORIA 5W2H conforme tabela7.
Inicialmente, a equipe teve dificuldades devido ao método já antigo utilizado para organizar todas as informações existentes na empresa, sendo necessária a realização de treinamentos para a equipe administrativa sobre ISO 9001. Esta divulgação de conhecimentos possibilitou aos colaboradores da empresa a internalizar conhecimentos e perceber que a mudança implementada no setor foi de grande melhoria,pois possibilitou a ordenação e o mapeamento das pastas e documentos de forma mais prática e usual diminuindo o tempo de procura por documentos dentro do setor.
Tabela 7 – Plano de ação de auditoria – Metodologia 5W2H
	AUDITORIA LEAN
	DATA DA AUDITORIA:
	AUDITORES:
	FACILITADOR LOCAL:
	
	
	Antônio
	Paulo
	
	11/02/2018
	Joice
	
	
	
	Luana
	
	LOCAL DA REALIZAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO
	ITEM
	DESVIO OBSERVADO
	LOCAL
	AÇÃO CORRETIVA
	RESPON-SÁVEL
	PRAZO
	1
	Arquivos sem padrão de pastas.
	Arquivo técnico
	1 - Numerar e nomear os arquivos, armários, pastas e divisórias.
2 - Colocar em cada arquivo informações sobre a localização de cada arquivo, através da matriz de arquivamento.
3 - Treinar os colaboradores no processo de arquivamento conforme padrão ISO 9001.
	Gerente
ADM
	1 - 15/03/2018
2 - 20/03/2018
	2
	Disposição das mesas, armários e arquivos individuais dificultando acesso e aumentando distancias entre os postos de trabalho.
	Escritório
	Ordenar a posição das mesas de forma que aproxime o colaborador dos arquivos e documentos com maior frequência de utilização.
	Gerente
ADM
	20/02/2018
	3
	Falta de lixeiras seletivas adequadas para cada posto de trabalho.
	Escritório
	1 - Instalar lixeiras seletivas e acordo com as atividades de cada posto de trabalho.
2 - Treinar equipe em padrão de coleta seletiva.
	Gerente
ADM
	1 - 20/02/2018
2 - 19/02/2018
Fonte:próprio autor (2018)
3.3.2.1Treinamento em ABNT NBR ISO-9001.
Diante da necessidade de conhecimento dos colaboradores em normas técnicas para um alinhamento e embasamento técnico referente à Qualidade Aplicada e Melhoria Contínua, foi ministrado aos colaboradores em turmas fracionadas, um treinamento específico na Norma Técnica ABNT NBR ISO-9001, buscando um nivelamento geral dos assuntos ministrados e exigidos para um mínimo de conhecimento. Assim, ficando todos com conhecimento para aplicação das ferramentas e normas em seus postos de trabalho. Dentro do quadro de colaboradores da empresa existe uma pessoa habilitada a ministrar o treinamento das turmas, e uma sala de permite ser usada para dar o treinamento de ISO 9001 conforme figura 10. 
Figura 10 – Treinamento da equipe em ISO-9001
Fonte: próprio autor 2018
3.3.2.2Inspeção GEMBA(antes/depois)
Durante as inspeções realizadas no chão de fábrica com a presença da liderança, foram identificados vários pontos de melhoria que implicam no andamento e desenvolvimento das atividades, gerando paradas por falta de organização nos principais processos, especificamente no processo no qual está sendo estudado. 
Nas figuras 11 a 16 estão alguns desvios queforam identificados e tratados, gerando um novo ambiente de trabalho, apresentado através do sistema ANTES/DEPOIS.
Na figura 11 foi identificada a falta de organização das mesas de ferramentas, que foram substituídas por quadros sombra.
Figura 11 – Mesa de ferramentas despadronizado e quadro de sombra – antes/depois
Fonte: próprio autor (2018)
Na figura 12 foi identificada a falta de organização das áreas de estoque de matéria prima e produtos semiacabados, sendo alterados os locais de armazenamento dos produtos.
Figura 12– Armazenagem de matérias primas – antes/depois
Fonte: próprio autor (2018)
Na figura 13 foi identificada a falta de organização das bancadas e dos carrinhos de ferramentas que são utilizados pela manutenção durante o reparo dos equipamentos. Foi realizada uma mudança de alguns carrinhos que estavam sem condições de uso e reformado os carrinhos que ainda estavam em boas condições
Figura 13 – Bancada de dispositivos– antes/depois.
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 14 foi identificado um vazamento de óleo hidráulico em um dos equipamentos gerando um possível dano crítico no mesmo por falta de manutenção. A equipe de manutenção foi acionada, e o vazamento da mangueira central foi retirado.
Figura 14 – Equipamento com vazamento – antes/depois
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 15 as prateleiras de castanhas estavam desorganizadas causando perda de tempo durante a procura de uma castanha específica, foi reorganizado o armário com identificação por tipo e tamanho.
Figura 15 – Prateleira de castanha– antes/depois
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 16 foi identificado que os caminhos seguros demarcados estavam com materiais prontos e semiacabados armazenados dentro da área de transito de pessoas, os materiais foram retirados e encaminhados cada um para seu setor.
Figura 16 – Caminho seguro– antes/depois
Fonte:próprio autor (2018)
A figura 17 representa em forma unitária os desvios encontrados durante as inspeções do GEMBA nos principais processos da empresa.
Estão representados neste gráfico os desvios encontrados durante as inspeções como, por exemplo:
Infraestrutura: Partes da estrutura da empresa que possam influenciar no desenvolvimento das atividades – Iluminação, Piso, Paredes, etc.
Equipamento: Máquinas e equipamentos utilizados para o processo produtivo – tornos, furadeiras, caminhões, etc.
Procedimento: Instruções de trabalhos que definem o passo a passo das atividades que devem ser atendidos e todos os colaboradores devem sertreinados nos mesmos, operação de máquinas e equipamentos, utilização de pontes rolantes, etc.
Pessoas: Desvios cometidos pelos colaboradores por ato inseguro com não atendimento as normas internas da empresa e legislação externa.
Figura 17 – Gráfico de desvios GEMBA
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 18, representa dentre os desvios levantados, quanto destes foram resolvidos e quantos ainda estão pendentes, estão apresentados em forma de percentual, e neste caso vê se que o comprometimento imediato da liderança da empresa foi válido, pois foram atendidosdos desvios encontrados nas inspeções de GEMBA.
Figura 18 – Gráfico status deinspeções GEMBA
Fonte:próprio autor (2018)
3.3.2.3 Cartão Kanban (ver e agir)
Após o mapeamento de todos os desvios encontrados, são preenchidos os cartões de Kanban (ver e agir) figura 19, e colocados no quadro de Heijunka que ficou localizado na sala da diretoria onde ocorrem as reuniões diárias, o local foi definido também para que os demais líderes tenham a consciência de que esta ferramenta é de total apoio da diretoria de gestão da empresa.
Todos os desvios mapeados no processo foram relatados eposicionados no quadro Heijunkaconforme o setor responsável e o prazo definido para resolução dos desvios, desvios estes que são qualquer condição que possa impedir o bom desenvolvimento das atividades e da produção.
Figura 19 – Cartão KANBAN de registro de pendências
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 20, mostra a instalação e utilização do quadro com as pendências identificadas e distribuídas conforme o prazo de atendimento de cada desvio encontrado, inclusive os desvios que foram resolvidos de imediato durante a presença da equipe de liderança do GEMBA. Este quadro é dividido por setores, dias da semana, semanas do mês, em andamento, concluído e em atraso, permitindo distribuir os cartões conforme seu status.
O quadro fica instalado na sala de reunião da gerência, onde é realizada uma reunião diária para verificação das pendências registradas. 
Figura 20 – Quadro de Pendências HEIJUNKA
Fonte:próprio autor (2018)
3.3.2.4 Kaizen
Essa metodologia é norteada por certos princípios, os quais são listados no livro KAIZEN [...] (2002). Na tabela 8 são descritos os dez princípios básicos para se fazer melhorias baseando-se na metodologia japonesa: 
Tabela 8 – Princípios básicos do KAIZEN
	Princípios básicos do KAIZEN
	1
	Jogar fora todas as ideias fixas de como fazer as coisas;
	2
	Pensar em como o novo método irá funcionar, e não em como esse não irá funcionar;
	3
	Não aceitar desculpas. Negar totalmente o “statuos quo”;
	4
	Não procurar a perfeição. Uma taxa de implementação de 50% é boa se feita for feita no ato;
	5
	Corrigir enganos nos momentos em queforem encontrados;
	6
	Não gastar muito dinheiro em melhorias;
	7
	Problemas dão a chance de se usar cérebro;
	8
	Perguntar “Por quê? ”Ao menos cinco vezes até encontrar a causa raiz;
	9
	As ideias de dez pessoas são melhores do que as de uma pessoa;
	10
	Melhorias não possuem limites.
Fonte: Livro Kaizen (2002)
Esses princípios ajudam a criar um ambiente onde todos se motivem em analisar os problemas de forma a sempre buscar as melhores alternativas de soluções. Essa mentalidade criada ajuda a desenvolver o espírito da melhoria contínua nos colaboradores que foi aplicada buscando um melhor layout para a execução do trabalho buscando principalmente satisfazer o colaborador.
3.3.2.5 Definição do novo layout
Os processos foram mapeados, redimensionados e alocados por células de produção, onde foi possível redução de distância do caminho entre uma máquina e outra, a criação de mini estoque que permitiu o posicionamento e a estocagem de matéria prima junto de cada célula.
Para obtenção dos resultados observou-se o processo produtivo do item “ENGRANGENS” fornecido para um cliente de grande porte toda a produção gerada pela empresa, e todo o fluxo do produto. Verificou-se que o processo é por unidade, pois, tem volume de produção contínuo, as unidades são definidas conforme a demanda do cliente, porém, também podem ser fabricados produtos especiais da mesma característica com particularidades, sendo assim, permitiu-se a mudança de tipo de layout de funcional para a forma celular. Foi criada uma célula de produção específica para a produção de engrenagens, ou seja, célula de torneamentoCNC, fresamento, furação convencional, e retificação. 
Na figura 21 podemos observar o esquema do layout por célula, o estoque posicionado próximo a célula, os postos de trabalho e o estoque de produtos acabados.
Figura 21– Layout celular atual
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 22, depois de realizadas as mudanças necessárias para a implementação do modelo de layout celular, ficou clara a melhoria na disposição das matérias prima para a realização da identificação e inspeção da qualidade da mesma.
Figura 22– Área de estoque de matéria prima junto à célula
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 23, os colaboradores passam a ser multifuncionais, com condições técnicas e práticas de operar mais de um tipo de máquina e equipamento, tornando-se um colaborador multifuncional.
Figura 23–Operador multifuncional - Torno CNC- Torno Nardine América Ø 1350 x 6000
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 24, outro modelo de equipamento que faz parte da célula de fabricação de engrenagem, um torno PETRUS 80130R.
Figura 24– Centro de usinagem fresadora - CNC Petrus CNC 80130 R.
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 25, outro modelo de equipamento que faz parte da célula de fabricação de engrenagem, uma Furadeira Radial de grande porte que permite um desenvolvimento rápido durante a realização de furos de grandes diâmetros.
Figura 25– Furadeira radial CSEPEL RFH-75/1750
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 26 e 27, o equipamento de Seção Retificadora de Engrenagens, este equipamento assegura um produto de qualidade e total eficiência, completamente desenvolvido para os melhores resultados na retificação das engrenagens.
Figura 26– Seção retificadora de engrenagens
Fonte:<trequipamentos.com.br/news001.php>
Figura 27– Seção retificadora de engrenagens
Fonte:próprio autor (2018)
Na figura 28, a área de estoque de produtos acabados, sendo disposto de forma organizada e no padrão, permitindo uma fácil movimentação para embarque e entrega para o cliente.
Figura 28– Estoque de produtos acabados
Fonte:próprio autor (2018)
3.4 Resultado
Os resultados apresentados na aplicação deste estudo de caso são baseados nas produções de engrenagens efetuadas no primeiro quadrimestre de 2018, para atendimento específico ao cliente que mantém contrato fixo, tendo o mês de abril/18 como referência para o comparativo após aplicação das ferramentas do Lean Manufacturing com foco na Produção enxuta e eliminação de desperdícios. A apresentação dos resultados reais obtidos através do apoio da diretoria da empresa que incentivou a utilização das ferramentas propostas, as inspeções administrativas e de campo, a reformulação do layout de funcional para celular, estão expostas nos gráficos de apresentação de resultados, onde, de forma bem detalhada foram mencionados os valores de custos e ganhos em cada um dos pontos avaliados.
3.4.1 Produção mensal por diâmetro
Neste gráfico representado pela figura 29, está representada a produção de engrenagensdo primeiro quadrimestre, quantidade produzida por diâmetro nos meses analisados. Dentro deste período de fabricação foram destinadas 10h para a manutenção preventiva dos equipamentos.
Figura 29 – Produção de engrenagens – Janeiro/2018
Fonte:próprio autor (2018)
3.4.2 Valor unitário de venda
Na figura 30, os custos unitários de cada peça foram realizados baseando-se no tempo de produção por hora, os custos da matéria prima e insumos, além da mão de obra empregada na atividade gerando o custo unitário de fabricação. A empresa definiu neste primeiro quadrimestre um MARKUP de 23% sobre toda a produção, mais os impostos que incidem sobre a venda de cada produto. Os custos de homem hora trabalhada (HHT) mensalforam de aproximadamente 185h.
Figura 30 – Gráfico do valor final unitário de cada peça produzida
Fonte:próprio autor (2018)
3.4.3 Total de peças vendidas (quadrimestre)
Após uma análise de sobre as vendas de engrenagem junto ao cliente específico, percebe-se que há uma linearidade nos pedidos mensais, o que nos auxilia na e na percepção de que aaplicação das ferramentas será de fácil visualização quanto aos resultados obtidos. Na figura 31, podemos ver esta equalização diante dos valores levantados.
Figura 31 – Total de peças vendidas no 1º quadrimestre de 2018
Fonte:próprio autor (2018)
3.4.4 Vendas mensais – primeiro quadrimestre
Os valores representados na figura 32 se referem às vendas realizadas de toda a produção entregue ao cliente nos meses referentes de janeiro a abril de 2018.
Figura 32 – Vendas mensais referente ao 1º quadrimestre de 2018
Fonte:próprio autor (2018)
3.4.5 Mão de obra por hora
No estudo de caso aplicado, um dos principais pontos que buscamos na produção enxuta foi na mudança de layout funcional para um novo layout celular, o que permitiu uma redução de número de colaboradores na equipe, pois, este novo layout reduziu o caminho a ser feito na busca de matérias primas nos estoques que ficavam há uma distância que dificultava a movimentação da matéria prima devido ao peso dos materiais, sendo necessário a utilização de uma ponte rolante ou até mesmo um caminhão guindauto. Sendo assim, a equipe que era constituída de 03 profissionais e 02 auxiliares, foi reduzida para 02 profissionais e um auxiliar, além do uso remoto da ponte rolante que por diversas vezes era disputada ou encontrava-se indisponível para a realização da atividade. Esta mudança gerou uma redução significativade 37,65% nos custos com a mão de obra/hora empregada conforme apresentado na figura 33.
Figura 33– Valorda redução de mão de obra/hora
Fonte: próprio autor (2018)
3.4.6Redução de mão de obra mensal
Diferente do resultado anterior que mostrou a redução por hora, na figura 34, é apresentado o valor montante reduzido no mês de referência do estudo de caso, tomando como base um mês de 185 horas trabalhadas por colaborador.
Figura 34 – Redução do custo de mão de obra - Mensal
Fonte:próprio autor (2018)
3.4.7 Markup sobre a produção de peças
A empresa insere sobre todos os produtos a serem vendidos um percentual de lucro que é definido em um valor de 23% fixo sobre este contrato, com a aplicação do projeto de produção enxuta, permitiu-se ampliar este markup conforme apresentado naFigura 35, chegando a um aumento do markup de 1” 52,07% total, sem alterar os custos