TCC MAICON ROHT

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
GESTÃO DA QUALIDADE: TRABALHO PADRONIZADO EM UMA EMPRESA DO 
COMPLEXO INDUSTRIAL AUTOMOTIVO DE GRAVATAÍ/RS 
Maicon Roht1 
Igor Roberto Borges² 
 
 
RESUMO 
 
 O presente trabalho aborda sobre a gestão da qualidade e o trabalho 
padronizado das peças metálicas em uma empresa de um complexo industrial 
automotivo situada em Gravataí/RS. O tema é relevante tendo em vista que os 
métodos da gestão da qualidade e do trabalho padronizado auxiliam no momento da 
inspeção final dos produtos a serem entregues ao próximo cliente interno ou 
externo. Com isso, melhorando a situação do trabalho padrão nas empresas com a 
utilização de uma peça padronizada para a comparação por meio dos indicadores de 
desempenho. Para tanto, esta pesquisa se utiliza de abordagem mista (qualitativa e 
quantitativa), com caráter exploratório e descritivo, empregando um questionário 
com perguntas fechadas e uma questão aberta de forma a complementar as 
informações. Tudo isto, para averiguar como é feito o trabalho padronizado das 
peças metálicas na organização estudada e fazer uma análise exploratória da 
mesma. Os resultados indicam que os colaboradores estão sempre atentos quanto à 
padronização, qualidade, inspeção e solução de problemas para o processo de 
fabricação dos produtos que venham a ocorrer dentro da empresa com base na 
análise descritiva. Na análise exploratória, com a questão aberta pode-se observar 
os diversos conhecimentos que os próprios colaboradores obtem com o assunto da 
pesquisa como analisar documentações, entregar os problemas para líderes, poka 
yokes e diversos outros métodos para a solução de problemas de inspeção, 
padronização ou fabricação das peças metálicas. 
 
 
 
Palavras-Chave: Gestão da Qualidade. Trabalho Padronizado. Peças Metálicas 
 
1 ROHT, Maicon, Acadêmico do Curso de Administração da ULBRA – Universidade Luterana do Brasil, 
Campus Gravataí/RS; maiconroht20@gmail.com 
² BORGES, Igor Roberto, Docente do Curso de Administração da ULBRA – Universidade Luterana do Brasil, 
Campus Gravataí/RS; orientador deste trabalho: igor.borges@ulbra.br 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 A Gestão da Qualidade e o trabalho padronizado analisam fatores de 
melhoria contínua da área da qualidade para melhorar ações e processos de 
fabricação no chão de fábrica, identificando possíveis falhas sobre o trabalho 
padronizado das peças metálicas, documentações dos processos de montagem, 
itens de inspeção e falhas no processo de montagem com possíveis planos de 
melhorias, usando as ferramentas da qualidade. A importância do estudo 
representa melhorias na rotina do trabalho na empresa, pois os padrões de 
qualidade demonstram que a padronização das peças automotivas metálicas podem 
sofrer alterações no decorrer do tempo, garantindo ótimos resultados. 
 O trabalho padronizado é algo esperado pelas empresas de classe mundial 
e industrial, portanto as empresas buscam um processo isento de desperdícios e 
verificam se há valor não agregado e visam criar estabilidade básica nos processos 
através da eliminação das fontes de variação para balancear a carga de 
trabalho. As empresas podem usar a necessidade de padronização como critério 
para a definição da necessidade de documentação das atividades. A padronização 
da realização das atividades da operação, primárias e de suporte, é uma regra 
fundamental para a gestão da qualidade. 
 Umas das ferramentas da qualidade e formas de avaliação mais utilizada no 
trabalho padronizado é a inspeção final das peças. A inspeção da qualidade é o 
processo que visa identificar se uma peça ou um lote atende a certas especificações 
da qualidade e as características com padrões preestabelecidos, conforme as 
documentações. Os sistemas Kaizen e Kanban são muito utilizado nas empresas, 
pois consistem em benefícios operacionais e financeiros para a padronização, e a 
utilização de ferramentas nas estações de trabalho, reduzindo os níveis de estoque 
e o excesso de trabalho e serviço para os operadores. 
 Os maiores fatores de abrangência sobre as ferramentas da qualidade são 
a Gestão da Qualidade Total, mais conhecida por TQM é reconhecida como fator de 
geração de vantagem competitiva para as organizações, ajudando a ofertarem 
produtos e serviços de alta qualidade para seus consumidores. Os indicadores de 
desempenho são avaliados normalmente em duas dimensões: eficácia e eficiência. 
Avaliar a eficácia significa avaliar em que medida o resultado planejado foi atingido e 
a eficiência significa avaliar o quanto de recursos materiais e humanos foi utilizado 
para a geração do resultado, assim as qualificações em serviços e práticas da 
qualidade são trabalhos que a organização deve focar em termos de execução e de 
avaliação, para conseguir cumprir a sua missão. 
 O tema desta pesquisa é sobre a Gestão da Qualidade, e a delimitação do 
tema é o trabalho padronizado de uma empresa do Complexo Industrial Automotivo, 
situada em Gravataí/RS. 
 A empresa em questão, no caso uma sistemista da General Motors (GM) 
trabalha com desenvolvimento e fabricação de componentes automotivos metálicos 
na montagem dos carros dos modelos Ônix, Prisma e do novo projeto, denominado 
“GEM”. Na organização estudada, os operadores de produção montam as partes da 
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caixa de roda, assoalho, longarinas, etc. Ainda, existem documentos que auxiliam na 
área de produção, solda, montagem e inspeção final das peças que serão citadas na 
sequência, que são Plano de Controle, Trabalho Padronizado e Relatório de 
Qualidade e Solda das peças. Não obstante, há também itens, que na hora de certo 
problema ou falha no momento da produção ou inspeção das peças verificam se 
está com problema realmente, tais como: o Andon, que caracteriza pela 
possibilidade de identificar, parar, notificar as anormalidades e permitir à correção da 
falha no processo e o Poka Yoke que é um dispositivo a prova de erros destinados a 
evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de 
produtos. 
 As oportunidades de melhoria encontram-se na qualidade dos produtos que 
serão entregues nas próximas operações em máquinas ou ao próximo cliente 
externo, pois toda vez que existem falhas no processo de produção e montagem, 
devem ser acionadas algum planos de reação, como por exemplo, parar a produção, 
acionar o facilitador ou líder da área de produção para um alarme de escalonamento 
para definir uma implementação no processo a ser seguido e a ordem de execução. 
As paradas de produção servem para que os problemas de execução das tarefas 
sejam resolvidos, diagnosticando e sugerindo o que deve ser feito de melhoria do 
produto. 
 A rotina de trabalho no chão de fábrica é bastante rotineira e devem ser 
seguidas conforme o que está escrito na documentação do trabalho padrão, 
conforme as peças padrões de cada máquina e dando prioridade para o que está 
escrito em seu plano de controle e trabalho padronizado para a produção, 
montagem e inspeção final das peças. Estes procedimentos servem para que não 
aconteçam falhas na avaliação do que está sendo mandado para a próxima 
operação ou cliente externo. 
 Diante deste contexto, a maior influência do trabalho padronizado para a 
empresa ajuda a manter ótimos resultados de melhorias, pois possibilita que o chão 
de fábrica ou em qualquer outra área da empresa, visualize o que está sendo feito 
da melhor maneira possível, contribuindo para melhorar a satisfação dos clientes. 
Por isso, existem alertas de qualidade para quando aparecer um problema no 
produto na próxima operação, todos os operadores envolvidos assinem a folha do 
alerta para que a falha não ocorra novamente. Logo, a questãodeste estudo é: 
Como contribuir com melhorias o trabalho padronizado das peças metálicas na 
organização em estudo? 
 O objetivo geral deste trabalho é identificar possíveis falhas sobre o trabalho 
padronizado das peças metálicas em uma empresa do complexo industrial 
automotivo de Gravataí/RS. E apresentam-se como objetivos específicos: Avaliar as 
documentações dos processos de montagem para o bom andamento do trabalho 
padronizado; Analisar os possíveis planos de controle com seus respectivos itens e 
frequência com métodos de medição no momento da inspeção final; Identificar as 
falhas de processo e os possíveis planos de melhorias, usando as ferramentas de 
qualidade. 
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 O trabalho pesquisado é relevante devido o fato de o pesquisador ter 
conhecimento na área e pela convivência no dia-a-dia, pois visualiza a abrangência 
da área da qualidade e a melhora que acarreta em muitas ações e processos no 
chão de fábrica. A Qualidade para a empresa é uma totalidade de aspectos e 
características de um produto ou serviço que contribui para a sua superioridade 
frente a concorrência, eis que lhe confere a capacidade de satisfazer as 
necessidades e expectativas dos clientes. Existem vários significados para a 
qualidade, pois a produção e a qualidade estão sempre ligadas uma a outra na 
questão na entrega final do produto, pois a mesma veio da garantia de um trabalho 
padronizado. 
 A pesquisa abordará a qualidade e o trabalho padronizado do chão de 
fábrica e os possíveis planos de melhoria para o futuro. Isto, para que quando 
houver a implementação de um projeto novo, ocorra da melhor forma possível. O 
trabalho padronizado consiste procedimentos específicos realizados pelos operários 
no processo de produção baseados no tempo takt, sequência de trabalho e estoque 
padrão. 
 A importância do trabalho representa uma melhoria contínua na rotina da 
empresa, pois os padrões de qualidade na organização seguem muito o trabalho 
padronizado. As empresas querem demonstrar que a gestão da qualidade e do 
trabalho padronizado das peças automotivas metálicas podem sofrer alterações no 
decorrer do tempo, conforme as implementações de novos projetos que as 
sistemistas da General Motors querem inovar para obter uma boa estratégia 
competitiva na indústrias automotiva, usando as ferramentas da qualidade afim de 
obter ótimos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 Neste capítulo é apresentada toda a teoria que suporta este assunto acerca 
da gestão da qualidade e do trabalho padronizado. 
 
2.1 Práticas de gestão da qualidade 
 Roldan e Ferraz (2017) afirmam que as práticas de gestão da qualidade 
têm sido definidas de maneiras distintas entre os pesquisadores, mas se 
complementam. Essas práticas podem ser definidas como as áreas críticas que a 
organização deve focar em termos de execução e de avaliação, para conseguir 
cumprir a sua missão; ou na perspectiva são as práticas representadas pelas áreas 
gerenciais ou organizacionais para as quais deve ser dada maior atenção para 
garantia do sucesso da organização. As práticas desenvolvidas pela qualidade não 
devem ser compreendidas como objetivos, mas como ações e processos essenciais, 
que alcançados, garantirão vantagem competitiva. 
 Até o período que antecedeu a Revolução Industrial, a qualidade era uma 
atividade de autocontrole, realizada pelos artesãos. Nessa fase, o artesão 
desenvolvia todas as atividades: concepção, escolha de materiais, produção e 
comercialização, mantendo um contato direto com os clientes. Produziam-se 
pequenas quantidades de cada produto, e as peças eram ajustadas manualmente. 
(CARPINETTI, 2016). 
 Segundo o mesmo autor, as práticas de controle da qualidade eram voltadas 
para a inspeção e controle dos resultados dos processos de fabricação, garantindo a 
conformidade dos resultados e a limitação do processo. Na década de 50, a prática 
da gestão da qualidade ganhou novas dimensões para o ciclo de produção, pois 
surgiram gurus da qualidade com novas teorias, como Juran, Feigenbaum, Deming 
e Ishikawa, serão citados teorias desses mestres da qualidade: 
 As contribuições de Juran, livro “Manual de Controle da Qualidade” de 1950, 
Juran argumenta a adequação do produto ao uso de todos os processos 
direta ou indiretamente relacionados ao ciclo produtivo devem ser 
direcionados para o atendimento das expectativas do cliente. 
 As contribuições de Feigenbaum, livro “Controle da Qualidade Total” de 1951, 
Feigenbaum destaca as atividades de controle da qualidade relacionadas a 
seguir: vender produtos de qualidade, projetar produtos de qualidade, planejar 
processos com qualidade, comprar material com qualidade, receber e 
inspecionar material de qualidade, fabricar produtos de qualidade, inspecionar 
e testar, distribuir com qualidade e por fim instalar e manter. 
 As contribuições de Deming, pioneiro da qualidade no Japão, Deming tem 14 
pontos em contribuições, mas serão citados alguns aqui como: Estabeleça 
propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se 
competitivo, manter-se em atividade e gerar empregos; Não dependa da 
inspeção para atingir a qualidade e incorpore qualidade desde o começo; 
Institua treinamento no local de trabalho. 
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 As contribuições de Ishikawa, suas atividades é desenvolver ampla qualidade 
usando as ferramentas da mesma, e ver processo como um conjunto de 
causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e serviços, 
ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito 
desenvolve os problemas indesejados no resultado de um processo e as 
possíveis causas do problema, tomando as ações corretivas a ser tomadas. A 
estrutura desse diagrama é no formato de um peixe para ilustrar melhor as 
causas do problema. 
 Segundo Carpinetti (2016), a gestão da qualidade no nível das operações 
de produção visa a melhoria do desempenho no atendimento dos requisitos dos 
clientes e ao mesmo tempo a redução dos custos da não qualidade. De modo geral, 
os custos da qualidade englobam os custos decorrentes da falta de qualidade, assim 
como os custos para se obter qualidade. Os custos da qualidade podem ser 
classificados em: Custos devido a falhas internas, Custos devidos a falhas externas, 
Custos de avaliação da qualidade e Custos de prevenção. 
 Segundo o mesmo autor, o processo de melhoria contínua de produtos e 
processos envolve basicamente as seguintes etapas como identificação dos 
problemas prioritários, observação e coleta de dados, análise e busca de causas-
raízes, planejamento e implementação de ações e verificação dos resultados. Esse 
processo é ilustrado de forma mais concisa nas etapas de controle de processos, 
vejamos a seguir o passo a passo: 
 Identificar o problema 
 Identificar as causas 
 Verificar o resultado ---�Meta de Melhoria 
 Padronizar 
 Estabelecer o controle 
 Para Campos (2014), a prática do controle da qualidade é o principal objetivo 
de um TQC (Controle da Qualidade Total) e obrigação de todos para ser seguido. O 
controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle de 
processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. O objetivo 
mais importante desse controle é garantir a qualidade do seu produto para o seu 
cliente externo e interno. É desse jeito que provém o famoso conceito: O próximo 
conceito é o seu cliente. 
 
2.2 Plano de Melhorias na empresa: sistema Kaizen e Kanban 
 Filho (2017) afirma que a concorrência enfrentada pelo setor de metalúrgica 
no Brasil faz com que as empresas busquem tornarem-se cada vez mais 
competitivas nesse método. Essa condição induz planos de melhorias contínuas, 
dentre elas o desenvolvimento dos sistemasprodutivos. Assim, uma nova orientação 
estratégica operacional se faz necessária para atingir os objetivos de maximização 
dos lucros, e de sobressair-se à concorrência, por meio de uma maior produtividade. 
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 Segundo Pires (2017), a concorrência global das indústrias tem impulsionado 
a se tornarem cada vez mais competitivas, pois a busca por melhorias contínuas 
torna-se muitas mudanças necessárias no sistema produtivo das organizações. 
Devido às essas mudanças, existe a necessidade de as organizações adotarem 
uma nova postura perante seus processos internos de fábrica, clientes, concorrentes 
e fornecedores, com nova orientação estratégica para atingir os objetivos da 
organização, tornando-as mais competitiva. A utilização do Kaizen dentro da 
estrutura do escopo da Produção Enxuta se reverte em benefícios operacionais, 
sendo ampliados para benefícios financeiros e competitivos para a padronização. 
 Para Filho e Pires (2017), a implementação do Kaizen para as empresas 
industriais é necessária a aplicação de algumas ferramentas enxutas como o 
mapeamento do fluxo de valores, e para esses fluxos existem duas etapas. Em sua 
primeira etapa visualiza-se o fluxo de valor de estado atual e realiza-se a análise do 
layout das peças desse fluxo verificando onde existem fontes de desperdícios na 
produção, já na segunda etapa esses desperdícios identificados são reduzidos e 
cria-se um novo fluxo de valor ou estado futuro, atacando-se também prazos de 
entrega e redução dos inventários. 
 São considerados sistemas de fluxo em linha ou contínuos, um sistema 
produtivo onde o layout possui uma alta eficiência e inflexibilidade intensa, 
geralmente produzindo por longos períodos de tempo, com alto volume e uma 
variedade baixa de produtos. Assim é considerado contínuo pelo fato do processo 
ser em um fluxo ininterrupto. Portanto, um sistema de produção contínua visa 
produzir uma maior quantidade no menor tempo possível, ou seja, uma produção 
constante sem paradas ou interrupções. (PIRES, 2017) 
 Conforme Filho (2017), uma das funções fundamentais do Sistema Toyota de 
Produção, que é a produção “puxada” e controlada por uma central de planejamento 
que considera previsões de futuras demandas e também a padronização que 
envolve e capacita todos os funcionários para melhorar o sistema como um todo. 
 O Poka-Yoke é um serviço automotivo considerado um conjunto de técnicas 
e mecanismos que permitem prevenir, detectar e eliminar erros de fabricação num 
processo, podendo ser aplicados tanto à qualidade produtiva como à segurança dos 
trabalhadores. A Evolução do Poka-Yoke tem a sua raiz na metodologia Lean sendo 
esta uma metodologia que visa a implementação de um conjunto de processos por 
forma a reduzir todo o tipo de desperdício numa organização, como ressalta 
Marques (2014). 
 Segundo o mesmo autor, o poka yoke é considerado uma inspeção para 
descobrir defeitos de fabricação ou acoplar uma peça retangular em uma esfera do 
lado esquerdo e direito. As ligações são diversos elementos efetuados por 
rosc0agem e possui furos em ambos os lados, assim pode reparar erros de 
montagem por parte dos operadores de produção. 
 Para Pires (2017), outra ferramenta que auxilia as empresas nesse processo 
de padronização é o 5S, o qual se origina da primeira letra de cinco operações: Seiri 
(utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (normalizar) e Shitsuke 
(disciplina). O 5S auxilia o desenvolvimento das equipes operacionais no chão de 
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fábrica, alterando o modo de gestão e criando um padrão e disciplina entre todos. 
Tem como objetivo desenvolver um ambiente visual, limpo e bem organizado, com 
fluxos claramente identificados, informações e objetos facilmente disponíveis e 
padronizado visualmente. 
 O Kanban (sistema de controle da produção) é uma ferramenta que funciona 
entre estações de trabalho consecutivas. Sua principal função é regular os níveis de 
estoque, mantendo-os o mais baixo possível sem comprometer a produção e o 
excesso de trabalho e serviço dos operadores. Quando o estoque intermediário da 
estação de trabalho seguinte está baixo, o Kanban permite que a produção se inicie 
na estação anterior. 
 Como recurso final do kaizen, a metodologia Lean pode ser definida como 
uma filosofia produtiva que elimina todos os desperdícios associados a um 
determinado processo, mantendo apenas no processo produtivo todos os recursos e 
procedimentos que acrescentem valor real ao produto final. (MARQUES, 2014) 
 Para Filho (2017), o trabalho padronizado propõe uma maneira diferente de 
agir, motivando toda a organização para um trabalho mais eficiente, oferecendo uma 
qualidade superior a um menor custo. 
 
2.3 Padronização nas Empresas 
 
 Para Silva at al Silva (2017), a padronização é um elemento indispensável 
para a garantia da qualidade de um determinado produto. Em diversas empresas, a 
padronização faz parte da qualidade total e das ferramentas gerenciais da rotina do 
trabalho diário. A importância da padronização está em vários aspectos: 
 Padronização para o cliente: consistem em produtos fabricados iguais para 
diferentes tipos de consumo ou até mesmo peças de reposição. 
 Padronização para a empresa: utilizam a mesma quantidade de insumos e 
embalagens, assim a garantia do produto é sofrer o menor processo possível. 
 Padronização para o processo: garantir que um colaborador utilize a mesma 
rotina para fabricar os produtos, podendo reduzir falhas de processo. 
 A padronização tem o principal objetivo descrever como as atividades devem 
ser executadas de uma forma simples, assim a empresa mantém um processo 
produtivo controlado. A qualidade total nas empresas direciona as ações para 
manter os bons resultados, visando a rotina dos funcionários e simplificando as 
rotinas de trabalho. 
 Segundo os mesmos autores, existem vários fatores que podem dificultar a 
padronização nas empresas, por exemplo, a falta de planejamento, assim não 
conseguindo os resultados esperados. A padronização reúne ações e equipes de 
trabalho para observar o padrão que está sendo executado e buscar melhorias e 
metas. Padronizar é a maneira mais simples possível de realizar as atividades da 
empresa trazendo resultados diretos e efetivos por meio de padrões técnicos e 
mensuráveis, e também fazer dinâmica que envolve profissionais da empresa. Para 
a padronização ser feita é preciso de ferramentas do processo de padronização: 
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fluxogramas, procedimento operacional padrão (POP), instruções de trabalho, 
alertas da qualidade e checklist de inspeção. A figura 1 demonstra exemplo de um 
formulário de Procedimento Operacional Padrão (POP). 
 
 Figura 1 – Exemplo de um formulário de Procedimento Operacional Padrão 
 
 
 
Fonte: Google Imagens 2020. 
 
 O estabelecimento de um sistema de padronização requer todo o trabalho 
gerenciado nas rotinas de trabalho, da manutenção e da melhoria dos padrões: 
especificação e projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão 
técnico de processo), e procedimento operacional padrão. Portanto, é essencial que 
haja um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como 
referência para o seu gerenciamento, destaca Campos (2014). 
 Segundo o mesmo autor, o estabelecimento de fluxogramas é essencial para 
a padronização e para o entendimento do processo. Eles são estabelecidos para 
todas as áreas da empresa pelos próprios colaboradores que ali trabalham de forma 
participativa. A manutenção dos resultados é obtida pelo cumprimento dos padrões 
e é possivelmente o aspecto mais importante do controle da qualidade total. 
 Para Barbosa (2016), os tipos de trabalho ou diferentes características que 
uma empresa desenvolve para a área da qualidade são produtose serviços que 
uma indústria deveria propor como forma de administrar a organização, que são: 
centralização, formalização, nível de conhecimento ou especialização. Esses itens 
podem ajudar na centralização da padronização na empresa em qualquer tipo de 
trabalho ou qualificação. 
 Facin (2016) afirma que a relação entre o tipo de trabalho e a estrutura que 
a organização deve ter tipo um desenho organizacional para qualquer padronização 
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que a empresa possa achar necessários como uma característica do trabalho e a 
forma pela qual é organizado e dirigido. É uma estratégia que se explica de uma 
maneira organizada de uma maneira que corresponde à visão da direção e como se 
materializa num conjunto de produtos e serviços com os quais se corresponde ao 
ambiente. 
 Gerolamo e Carpinetti (2016) destacam que a visão geral do sistema da ISO 
9001:2015, estabelecem serviços de gestão da qualidade e qualidade total, que são 
requisitos para certificação em que as atividades só conseguirão atingir os objetivos 
caso a empresa incorporar os sete princípios de gestão: foco no cliente, melhoria 
contínua, visão de processos, liderança, decisão baseada em evidência, 
engajamento de pessoas e relacionamento com stakeholders (influenciados pelo 
negócio). A melhoria contínua depende muito da cultura organizacional estabelecida 
pela liderança e de práticas que abordam o processo e decisão baseada em fatos e 
dados. Cada um dos princípios de relacionamento são destacados a seguir: 
 Satisfação dos stakeholders 
 Melhoria da eficiência 
 Gestão de Relacionamento 
 Foco no cliente 
 Visão por processos 
 Liderança 
 Decisão baseada em evidências 
 Engajamento das pessoas 
 Melhoria 
 Redução de riscos 
 
2.3.1 Trabalho Padronizado 
 
 Para Figueiredo (2018), o trabalho padronizado é algo esperado pelas 
empresas de classe mundial e industrial, porém, as empresas apresentam um 
processo isento de desperdícios e verificam se há padronização de valor não 
agregado para as peças metálicas. Diante desses itens, a investigação de um 
processo produtivo já padronizado consiste em condições para identificar se há 
oportunidades de melhoria ou se essa técnica já está em seu estado da arte de 
verificação das peças a serem inspecionadas. O trabalho padronizado e a melhoria 
do desempenho operacional abordam uma relação por meio de uma pesquisa-ação 
com mensuração dos resultados através dos indicadores de produtividade, 
qualidade e segurança. 
 Segundo Oliveira (2018), a inclusão do trabalho padrão como uma prática 
integral da equipe de liderança elevará a chance de sucesso nos negócios para 
alcançar ótimos resultados. O trabalho padronizado está ligado à identificação e 
alocação das atividades entre os operadores da melhor forma possível, além de 
permitir redução dos desperdícios das peças dos tempos de movimentação de 
operadores entre as operações das máquinas. Alguns autores afirmam que o 
estabelecimento de procedimentos precisos para a execução das tarefas, fornece 
condições para uma produção estável. A utilização da padronização do trabalho é 
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um requisito básico para garantir estabilidade no sistema produtivo, sendo assim, 
usando as documentações que seguem os passos das tarefas a serem seguidas 
pelos operadores de produção e inspetores de qualidade, segundo afirmam Marodin 
et al (2013) apud Santos et al ( 2017) e Saurin (2010). 
 Oliveira e Figueiredo (2018) afirmam que as empresas buscam padrões 
cada vez mais elevados de produtividade e qualidade dos produtos a serem 
entregues ao próximo cliente externo, pois a Produção Enxuta tem como foco o 
combate às perdas trazendo ganhos substanciais em qualidade, prazos de entrega e 
custos com a produção. Silva et al. (2011) e Saurin et al. (2010) afirmam que a 
aplicação de técnicas como Lean tem motivado substanciais mudanças no sistema 
físico de produção, mas, para se alcançar os resultados superiores, é imperativo que 
as pessoas desenvolvam novas competências para trazer novos conhecimentos, 
habilidades e atitudes. A Produção Enxuta pode ser considerada como uma 
estratégia viável, pois nela temos planejamento de curto e de longo prazo, 
promovendo o desempenho superior em várias dimensões que eram consideradas 
conflitantes, tais como: baixo custo, alta qualidade, velocidade e flexibilidade das 
padronizações das peças. 
 
 Conforme destaca Carpinetti (2016): 
 
 As empresas podem usar a necessidade de padronização como 
critério para a definição da necessidade de documentação das 
atividades. A padronização da realização das atividades da 
operação, primárias e de suporte, é uma regra fundamental para a 
gestão da qualidade. Por padronização entende-se estabelecer uma 
maneira única de realizar uma atividade ou tarefa, ou seja, 
estabelecer um procedimento operacional padrão. ( CARPINETTI, 
2016. P.96) 
 
 Segundo Tortorella (2017 apud LEITE e SILVA 2013), o trabalho 
padronizado visa criar estabilidade básica nos processos através da eliminação das 
fontes de variação para balancear a carga de trabalho; e manter a qualidade através 
das rotinas, e a definição do trabalho devem ser rígida, porém, flexível o suficiente 
para que possa ser inovado e assim contribuir com os objetivos de custo, qualidade 
e entrega. O balanceamento de linha e as instruções de trabalho permitem elevar a 
eficiência de um processo produtivo nas operações das peças ou produtos, pois 
devem ser fornecidas com detalhes completos, permitindo sua compressão e 
interpretação. O Trabalho padronizado traz flexibilidade ao processo obtido por meio 
da utilização de operadores com várias habilidades, demonstrando que o trabalho 
padronizado pode trazer ganhos significativos na redução dos custos de manufatura 
e aumento da produtividade. 
 As operações padronizadas resultam no estabelecimento de procedimentos 
para a execução das atividades, com documentação e exibição nas estações e 
divisões do trabalho. No desenvolvimento da produtividade, Ford revolucionou a 
idade moderna, referindo-se aos conceitos aplicados para o operador em pequenas 
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tarefas no processo de montagem com ganhos significativos de tempos de 
montagem em série, nos tempos aonde a demanda era maior que a capacidade 
produtiva industrial. O conceito aplicado pelo sistema Lean é um pouco diferente, 
pois não visa a máxima capacidade produtiva das instalações, e sim a adequação 
desses elementos de trabalho ao Takt. Essa distribuição das atividades dos 
operadores em relação ao tempo Takt é composta por algumas etapas como: 
identificação dos elementos do trabalho; eliminação do trabalho desnecessário, que 
são as operações e processos que não agregam valor. O conceito de valor é 
abordado por diversas perspectivas, além de construir uma realidade mais coerente 
e útil do ponto de vista estratégica, destaca Figueiredo (2018). 
 Barbosa (2016) diz que o trabalho padrão é algo qualificado, inovador e 
criativo, pois é um trabalho submetido a mudanças e de difícil análise e controle para 
as peças. Possui alto grau de conhecimento geral e de conhecimento geral de 
conhecimento específico, é altamente especializado, representando formas de 
trabalho com muitos conhecimentos qualificados e inovadores. 
 Facin (2016) afirma que esses tipos de trabalho não estão centralizados para 
padronização, sendo de difícil análise ou pouco formalizados, pois existe um bom 
ajuste com mudanças inerentes à criatividade e inovação no processo dos produtos. 
As políticas complementares de gestão da qualidade são extremamente 
importantes, pois, quando o trabalho é complexo e de difícil medição e controle, 
requer um reforço nas políticas de incentivo. 
 
2.3.2 Métodos de Inspeção das peças metálicas 
 
 Segundo Paladini (2011), uma forma de avaliação da qualidade 
frequentementeconsiderada é a inspeção final das peças. Como se sabe, a 
inspeção da qualidade é o processo que visa identificar se uma peça, uma amostra 
ou um lote atende a certas especificações da qualidade. O procedimento normal 
para operar a inspeção é o de avaliar níveis da qualidade de um item pelo confronto 
de seus característicos com padrões preestabelecidos. 
 Em geral, a inspeção é direcionada para algumas características envolvidas 
na peça. Da avaliação deste característico, contudo, a inspeção pode determinar se 
toda a peça deve ser excluída de um processo ou de uma etapa do fluxo de 
produção. Essa decisão, é claro, depende da importância do característico em 
questão. A inspeção sempre requer alguma decisão a ser tomada, com base em 
cada característico analisado. Às vezes, pode ser apenas o retorno da peça a 
alguma operação anterior, ou a necessidade de refazer dada ação. Pode ser, porém, 
que a inspeção implique a transformação da peça em refugo. 
 
 A execução da inspeção é sempre desenvolvida segundo regras 
bem determinadas. Isso evita que a inspeção seja feita conforme 
gostos, preferências ou outras características subjetivas do agente 
que realiza a inspeção. A seleção técnica a ser feita nos três últimos 
casos – finalidade, alcance e forma da inspeção – utiliza-se 
13 
 
exatamente normas como esta. Especial atenção deve ser dada aos 
registros da inspeção. 
Os registros veiculam as informações resultantes da inspeção. 
Devem ser relativos aos resultados obtidos. Exige-se que tais 
registros sejam feitos em nome da precisão que se deve ter na 
divulgação dos resultados da inspeção. (PALADINI, 2011. P. 111) 
 
 
 
2.4 Melhoria Contínua sobre as ferramentas de qualidade 
 Ferraz (2017) aborda as abordagens específicas de gestão da qualidade 
com referências às ênfases a princípios e práticas que irão se diferenciar conforme 
seu setor de atuação, tamanho, contexto externo, entre outras variáveis 
situacionais. A Gestão da Qualidade Total, mais conhecida por TQM é reconhecida 
como fator de geração de vantagem competitiva para as organizações, ajudando a 
ofertarem produtos e serviços de alta qualidade para seus consumidores. Apesar de 
ser um conceito amplamente adotado no mundo, em especial, nas indústrias, ainda 
existem problemas a serem sanados para o alcance satisfatório de sua finalidade. 
 Roldan (2017) diz que a gestão da qualidade evoluiu de uma ferramenta 
estreita e somente orientada para a técnica, para uma filosofia gerencial ou sistema 
de gestão holístico que abrange como questões centrais, a eficiência, a qualidade de 
vida no trabalho e a eficácia. A eficiência se fundamenta nas tradições do controle 
estatístico de processos, engenharia de processos, gestão de operações e pesquisa 
operacional, com foco na melhoria contínua para qualquer tipo de padronização a 
ser feita na empresa. 
 Ferraz e Roldan (2017) afirmam que a gestão da qualidade total pode 
ganhar significados diferentes para pessoas diferentes, por ter sido incorporado em 
mais de um tipo de organização, cada qual situada em contexto distinto. Para 
compreensão da abordagem da gestão da qualidade em determinada empresa, a 
análise pode ser feita ao nível de práticas e não de princípios, pois estes últimos são 
muito abrangentes para uma investigação empírica, enquanto as práticas são uma 
faceta mais observável da TQM. Em termos de princípios, a TQM se fundamenta em 
três itens essenciais: 1) foco sobre consumidores e stakeholders; 2) participação e 
trabalho em equipe em toda organização; 3) Foco no processo fundamentado na 
melhoria contínua e aprendizado. As práticas de gestão de qualidade têm sido 
definidas de maneiras distintas entre os pesquisadores, mas se complementam. 
 Campos (2014) afirma que um dos maiores fatores de abrangência da área 
da qualidade é o controle da qualidade total, e as organizações humanas são meios 
destinados a se atingir determinados fins. Controlar uma organização humana 
significa detectar quais foram os fins, os efeitos ou os resultados não alcançados, 
analisar esses maus resultados buscando suas causas e atuar sobre essas causas 
de modo a melhorar os resultados. 
 O ciclo PDCA consiste em um modelo organizado em quatro fases como 
planejar, fazer, verificar e agir, sendo identificado como um método utilizado 
14 
 
para gerenciar a qualidade em situações de melhoria e resultados. É importante 
ressaltar que o PDCA é um método poderoso de controle, não somente uma 
ferramenta para auxiliar na solução do problema, destaca Silva at al Silva (2017). A 
figura 1 demonstra melhor como fazer um ciclo PDCA em sua empresa. 
 
 
Fonte: Google Imagens 2020. 
 
 Para Silva at al Silva (2017), é possível fazer o uso das sete ferramentas da 
qualidade para efetuar o controle das padronizações da empresa. Entre elas, estão: 
 Diagrama de Pareto: essa ferramenta é recomendada para identificar 
problemas e a frequência com que ocorrem; 
 Diagrama de Causa e Efeito: mais conhecido como diagrama de espinha do 
peixe, sua finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas 
do problema. 
 Estratificação: compreender quais as ações a serem tomadas, em que ponto 
começar a resolver e o levantamento dos dados essenciais. 
 Folha de verificação: conhecida como checklist, auxilia na coleta de dados 
através de uma planilha. 
 Histograma: é utilizado para mostrar informações de uma distribuição de 
dados bem como o valor central e a dispersão em torno desta. 
 Diagrama de Dispersão-Correlação: investigação de um problema e 
evidências que direcionam para a variação de dois processos. 
 Gráficos de controle: são utilizados para controle e acompanhamento de 
processos e estudam a variação dentro de um limite estabelecido. 
 
 
2.5 Indicadores de desempenho 
 
 Para Pacheco (2015), os indicadores de desempenho na indústria podem 
ser um fator decisivo para o sucesso da empresa e para estabelecê-los os é 
necessária a dedicação de equipe multidisciplinar, definindo metas e 
compreendendo as variáveis envolvidas nos processos de fabricação. As metas 
definidas pela empresa têm por objetivo a sobrevivência no mercado automotivo, 
15 
 
através das informações da alta administração, onde cada processo deverá 
contribuir com o resultado desejado para os fornecedores. Deste modo, fica evidente 
que o resultado dos indicadores partem do comprometimento das pessoas com os 
objetivos da organização. 
 Segundo Martins (2015), a definição de indicador de desempenho, temos a 
aplicação como meio de medição mediante a uma peça padrão de comparação. A 
organização deve manter um padrão de medição definido de acordo com a 
expectativa dos resultados. O padrão de verificação estabelecido pela organização 
precisa de critérios qualitativos ou quantitativos, pois, a partir desta compreensão, 
será possível definir a evolução dos objetivos traçados e das metas comparativas. 
Contudo, é necessário estabelecer um método comparativo para justificar as ações 
que surgem da análise final dos resultados. 
 Para Martins e Pacheco (2015) definir indicadores de desempenho, é 
necessário um planejamento em longo prazo. No processo de análise da situação 
inicial, o direcionamento da organização deve estabelecer vínculo com as 
necessidades entre os processos. Após a definição dos indicadores, os 
procedimentos da organização devem estar alinhados com a execução das 
atividades. Portanto, as ações sobre os indicadores de desempenho devem ser 
tomadas de forma sistêmica. 
 A medição dos indicadores deve ter como base as informações geradas 
pelo sistema. Os processos necessitam de monitoramento dos resultados, deste 
modo é possível mensurar o impacto sobre o resultado dos demais indicadores. A 
medição dos indicadores auxilia a gestão da operação edo orçamento. 
Independente do foco imputado à medição dos indicadores, o objetivo final é a 
eficiência e eficácia dos processos da organização. 
 Para gerenciamento dos indicadores e objetivos da indústria automotiva, 
são utilizadas as ferramentas de qualidade. O mercado consumidor procura o carro 
mais desejado, bonito, útil, econômico, seguro, aquele com melhor custo-benefício e 
com mais equipamentos de série. Também falam sobre mobilidade, preço, 
segurança e meio ambiente. Contudo, é preciso aperfeiçoar os recursos com base 
nas informações geradas através da aplicação das ferramentas da qualidade, 
contextualizando com resultado geral, com base nas ações que garantem a 
sobrevivência da organização. 
 
 A avaliação de desempenho é normalmente feita considerando duas 
dimensões: eficácia e eficiência. Avaliar a eficácia significa avaliar 
em que medida o resultado planejado foi atingido. Avaliar a eficiência 
significa avaliar o quanto de recursos materiais e humanos foi 
utilizado para a geração do resultado. A eficácia relaciona-se com o 
atendimento dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. 
A eficiência relaciona-se à produtividade. (GEROLAMO, 2016 p.133). 
 
 Gerolamo e Carpinetti (2016), afirmam que a análise das relações de causa 
e efeito de fatores que afetam a eficácia do sistema da qualidade permite que se 
identifiquem indicadores de desempenho relacionados a esses fatores, ou seja, a 
16 
 
avaliação do sistema da qualidade deve incluir a avaliação, por exemplo, das 
atividades de planejamento, suporte, etc. Os fatores que fazem referência a 
elementos dessas perspectivas de avaliação são perspectivas de planejamento, 
clientes, liderança, operação e suporte. 
 Roldan e Ferraz (2017) ressaltam que desempenho da organização tem 
recebido tratamentos distintos em muitos estudos. Alguns pesquisadores mensuram 
o desempenho de natureza financeira, como lucratividade, participação no mercado, 
retorno sobre investimento. Outros avaliam o desempenho operacional da 
organização, em termos de qualidade de produtos e processos, ou investigam o 
desempenho referente à satisfação do consumidor. São diversos os termos 
utilizados: desempenho corporativo, desempenho do negócio, desempenho de 
qualidade, desempenho não financeiro. Em alguns estudos, o desempenho 
organizacional é tratado como um constructo multidimensional, e outros o 
consideram um constructo simples. No presente estudo, está sendo abordado o 
desempenho inovador, referente aos componentes resultantes da inovação, dentre 
eles, a inovação de produto, a inovação do processo e a inovação organizacional. 
 Os indicadores da qualidade e da produtividade, ou seja, indicadores da 
qualidade são mecanismos de avaliação formulados em bases mensuráveis, ou 
seja, são expressos de forma quantitativa e definidos por números ou valores 
associados em escalas contínuas. Nos elementos de avaliação do indicador 
considera-se a redução de defeitos, a eliminação de horas de retrabalho e a 
minimização dos custos com refugos. A conscientização do pessoal envolvido em 
uma campanha de prevenção de acidentes ou a motivação de operadores da linha 
de produção não são situações que imediatamente podem ser associadas a 
indicadores, destaca Paladini (2011). 
 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 Segundo Gil (2017), a pesquisa pode ser definida como um procedimento 
racional e sistemático, no intuito de resolver os problemas que são propostos. A 
pesquisa é desenvolvida através de conhecimentos disponíveis e a utilização de 
métodos e técnicas de cunho científico, portanto, o estudo desenvolve inúmeras 
fases de processos desde a formulação do problema até a satisfatória apresentação 
dos resultados. 
 Para melhor desenvolver a metodologia, o planejamento da pesquisa 
concretiza-se mediante a elaboração de um projeto, que é o documento explicitador 
das ações a serem desenvolvidas ao longo do processo de pesquisa. O projeto 
deve, portanto, especificar os objetivos da pesquisa, apresentar a justificativa de sua 
realização, definir a modalidade de pesquisa e determinar os procedimentos de 
coleta e análise de dados. Deve, ainda, esclarecer acerca do cronograma a ser 
seguido no desenvolvimento da pesquisa e proporcionar a indicação dos recursos 
humanos, financeiros e materiais necessários para assegurar o êxito da pesquisa. 
(GIL, 2017) 
17 
 
 Procedimentos metodológicos são a definição do método dedutivo ou 
indutivo para a escolha dos tipos de pesquisa que serão utilizados, assim como a 
experimental, a teórica, a exploratória, a explicativa, a bibliográfica, a documental e 
por fim a qualitativa e a quantitativa. Esses tipos de pesquisa são aplicados e 
combinados em casos de uso de métodos quantitativos, pela qual se faz o uso da 
abordagem qualitativa para a discussão dos resultados da pesquisa. (SILVA, 
CHACON, PEDERNEIRAS e LOPES, 2004). 
 Na abordagem da pesquisa, segundo Cresweel (2010), a abordagem de 
método qualitativo emprega diferentes concepções filosóficas; estratégias de 
investigação e métodos de coleta dos dados da pesquisa para melhor interpretar os 
dados. Embora as abordagens sejam similares, eles baseiam-se em dados de texto 
e imagem, têm passos singulares na análise dos dados e se valem de diferentes 
estratégias de investigação. 
 A pesquisa de abordagem quantitativa demonstra um projeto de 
levantamento de dados numéricos ou de tendências, atitudes ou opiniões de uma 
população, estudando-se uma amostra dessa população. A partir dos resultados da 
amostra, o pesquisador generaliza ou faz afirmações sobre a população, destaca 
Creswell (2010). 
 Esta pesquisa utilizou a abordagem mista (qualitativa e quantitativa), com 
caráter exploratório e descritivo, e na elaboração da mesma foram criadas perguntas 
sobre o trabalho padronizado na empresa. O instrumento composto de questões 
mistas teve o apoio do quadro de autores (Apêndice A), no intuito de averiguar a 
satisfação dos colaboradores pelo trabalho padronizado da empresa e obter 
melhores resultados sobre a interpretação dos mesmos. 
 A pesquisa exploratória tem a finalidade de descobrir novas teorias e práticas 
modificando a obtenção de alternativas ao conhecimento científico da pesquisa. O 
objetivo fundamental é a obtenção de novos princípios para substituírem os dados 
atuais, pois esse tipo de pesquisa não exige grandes teorias, mas sim 
experimentação para a coleta de dados com base em modelos inovadores ou 
explicativos, destaca Jung (2004). 
 Segundo o mesmo autor, a pesquisa descritiva tem a finalidade de observar, 
registrar e analisar os fenômenos ou sistemas técnicos sem entrar no mérito dos 
conteúdos. Para Gil (2017), a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em 
material já publicado incluindo material impresso, livros, revistas, jornais, teses, 
dissertações e anais de eventos científicos. Esse tipo de pesquisa está passando 
por novos formatos para informações em fontes como discos, fitas magnéticas, CDs 
e matérias disponíveis na Internet. 
 A presente pesquisa utilizou-se dos métodos bibliográfico e exploratório para 
compor a fundamentação teórica dos assuntos abordados. Assim como, utilizar-se 
do delineamento exploratório e descritivo para explorar e descrever os resultados da 
pesquisa. 
 A pesquisa foi aplicada com colaboradores, inspetores e auditores da área da 
qualidade de uma empresa situada no Complexo Industrial Automotivo de Gravataí, 
RS (sistemista da General Motors), onde a mesma não teve seu nome divulgado por 
18 
 
motivos éticos. A amostra da pesquisa foi de 90 colaboradores que responderam a 
pesquisa, de um total com 1150 funcionários, demonstrado no cálculo do tamanho 
da amostra: 
n=z².p(1-p).N/(N-1).e²+z².p.(1-p) 
 
n=1,96².0,01. (1- 0,01). 1150/(1150-1). 0,01²+1,96².0,01. (1- 0,01) 
 
n= 43736616 / 0,0436997217 
n=89 
 
 Os colaboradores responderam por meio do Google Docs online, pois com a 
pandemia do Covid-19 (novocoronavírus), o autor da pesquisa não poderia entregar 
pessoalmente os questionários impressos. 
 Para a realização da pesquisa, foi aplicado um questionário (Apêndice B), 
com perguntas fechadas, na Escala Likert, e uma única questão aberta, identificando 
a opinião dos colaboradores sobre as falhas de processo e planos de melhorias das 
peças metálicas para o trabalho padronizado na empresa. Foram 6 perguntas 
identificando o perfil dos funcionários, 9 afirmações em Escala Likert (identificando a 
concordância com as mesmas) e 1 única questão aberta para explorar o 
conhecimento dos colaboradores sobre a questão do assunto do trabalho proposto. 
 As informações obtidas na pesquisa a partir do questionário foram 
comparadas aos conceitos desenvolvidos na parte teórica. Foram analisadas a 
frequência das respostas a partir de números e tabelas, assim como a análise de 
conteúdo para avaliar as informações sobre trabalho padronizado desenvolvido na 
empresa. Tudo isto, para observar o conhecimento geral dos funcionários sobre o 
trabalho padronizado realizado na organização. Com base nisso, procurando 
responder o assunto da pesquisa proposta. 
 Para a interpretação dos dados qualitativos da pesquisa, utilizou-se da técnica 
de análise de conteúdo, como destaca Bardin (2011) que define como uma 
descrição analítica apresentando aplicações que permitem a classificação dos 
componentes do significado da mensagem em espécie de categorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 
4.1 ANÁLISE DE DADOS LEVANTADOS NA PESQUISA 
 O presente estudo teve como base uma empresa sistemista situada no 
Complexo Industrial Automotivo de Gravataí - RS. O nome da mesma não será 
divulgado por motivos éticos e de confidencialidade. 
 Nesta seção, primeiramente são apresentados os dados relacionados ao perfil 
dos respondentes. Depois, são apresentados os resultados da pesquisa descritiva, 
obtidos a partir de afirmações na escala de Likert, que procuravam medir o grau de 
concordância ou discordância dos colaboradores em relação as mesmas. 
 Finalmente, são apresentados os resultados da pesquisa exploratória 
realizada com base na única questão aberta do instrumento de pesquisa, feita para 
explorar o conhecimento geral. As informações foram agrupados em categorias 
conforme a semelhança nas respostas. 
 
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS 
 
 A seguir, é apresentado na Tabela 1 o perfil dos 90 (noventa) colaboradores 
que responderam essa pesquisa. Foram abordadas questões como idade, gênero, 
cidade, escolaridade, estado civil e setor de atuação na empresa. 
 
Tabela 1 – Características dos respondentes da pesquisa 
Gênero Nº de Participantes Porcentagem 
 Masculino 65 72,2% 
 Feminino 25 27,8% 
 
Idade Nº de Participantes Porcentagem 
 Entre 18 a 24 anos 21 23,3% 
 Entre 25 e 34 anos 29 32,2% 
 Entre 35 e 44 anos 33 36,7% 
 Entre 45 e 54 anos 7 7,8% 
 55 anos ou mais 0 0% 
Cidade Nº de Participantes Porcentagem 
 Gravataí 68 75,6% 
 Cachoeirinha 13 14,4% 
 Sapucaia do Sul 5 5,6% 
 Esteio 2 2,2% 
 Canoas 2 2,2% 
Escolaridade Nº de Participantes Porcentagem 
 Ens. Fundamental Incompleto 0 0% 
 Ens. Fundamental Completo 5 5,6% 
 Ens. Médio Incompleto 6 6,7% 
 Ens. Médio Completo 44 48,9% 
 Ens. Superior Incompleto 23 25,6% 
 Ens. Superior Completo 12 13,3% 
Estado Civil Nº de Participantes Porcentagem 
20 
 
 Solteiro(a) 34 37,8% 
 Casado(a) 32 35,6% 
 União Estável 21 23,3% 
 Separado(a)/ Divorciado(a) 2 2,2% 
 Viúvo(a) 1 1,1% 
Setor de atuação Nº de Participantes Porcentagem 
 Solda/ Produção 47 52,2% 
 Logística/ Recebimento 7 7,8% 
 Engenharia 5 5,6% 
 Qualidade 20 22,2% 
 Manutenção 6 6,7% 
 Estamparia 3 3,3% 
 Ferramentaria 2 2,2% 
Fonte: Dados da Pesquisa, (2020). 
 
 Conforme a Tabela 1, quanto ao perfil dos respondentes, a maior parte dos 
respondentes foi composta por homens com 72,2% e mulheres 27,8%. Quanto a 
faixa etária, 23,3% com idade de 18 a 24 anos, 32,2% entre 25 a 34 anos, 36,7% 
entre 35 e 44 anos, e 7,8% entre 45 e 54 anos. Já, referente a cidade onde residem 
75,6% moram em Gravataí, 14,4% em Cachoeirinha, 5,6% em Sapucaia do Sul, 
2,2% em Esteio, e 2,2% em Canoas. 
 Em relação ao grau de escolaridade, 5,6% tem o ensino fundamental 
completo, 6,7% tem o ensino médio incompleto ou cursam ainda, 48,9% tem o 
ensino médio completo, 25,6% estão cursando o ensino superior e 13,3% já 
concluíram o ensino superior. Relativo ao estado civil 37,8% são solteiros, 35,6% 
estão casados, 23,3% tem união estável ou moram junto, 2,2% estão divorciados e 
apenas 1,1% é viúvo(a). Quanto ao setor onde atuam 52,2% trabalham na solda e 
produção da empresa, 7,8% na logística e área de recebimento, 5,6% na 
engenharia, 22,2% na área da qualidade, 6,7% na manutenção, 3,3% na 
estamparia, e 2,2% na ferramentaria. 
 
4.3 Análise descritivados resultados 
 Nesta seção são apresentados os dados levantados dos entrevistados a partir 
de uma escala de concordância e discordância das afirmativas em relação à 
qualidade das peças dentro da empresa. As tabelas a seguir ilustram as afirmações. 
 
Tabela 2 - As documentações do processo de montagem 
Afirmação: O trabalho padronizado e as documentações do processo de montagem, melhoram os níveis de 
produção e a qualidade das peças. 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
 Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 4 11 7 34 34 3,68 
Porcentagem 4% 12% 8% 38% 38% 
Total de Participantes: 90 
 Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
21 
 
 
 Com base na tabela 2, 4% dos colaboradores respondentes da pesquisa 
afirmam discordar que com apenas as documentações melhoram a qualidade das 
peças, enquanto 12% discordam plenamente. Os respondentes que não concordam 
e nem discordam com a questão são de apenas 8%. Os respondentes que 
concordam ou concordam plenamente são 38% que estão satisfeitos quanto ao 
trabalho padronizado e as documentações para melhoria dos níveis de produção. A 
média das respostas é de 3,68 sendo considerada baixa em relação às demais 
médias constantes nessa pesquisa. 
 O trabalho padronizado e as documentações servem para auxiliar o nível de 
produção e a qualidade no processo produtivo das peças metálicas, e como se pode 
ver a maioria concorda que isso melhore a produtividade e qualidade. A utilização da 
padronização do trabalho é um requisito básico para garantir estabilidade no sistema 
produtivo, sendo assim, usando as documentações que seguem os passos das 
tarefas a serem seguidas pelos operadores de produção e inspetores de qualidade, 
como destaca Oliveira (2018). 
 
Tabela 3 - Kaizen e os benefícios operacionais 
Afirmação: O Kaizen consiste em benefícios operacionais, financeiros e competitivos para empresa, em sua 
opinião é o padrão ideal para sua empresa utilizar. 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 6 10 17 35 22 3,63 
Porcentagem 7% 11% 19% 39% 24% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 Pelo que se pode reparar na tabela 3, 7% discordam plenamente, 11% 
discordam, 19% nem concordam e nem discordam, 39% concordam e 24% 
concordam plenamente. A maior parte do pessoal concorda que o kaizen consiste 
em benefícios operacionais para a empresa, enquanto alguns concordam mais ou 
menos e outros são indiferentes a questão. Pela média das respostas, 3,63 o 
pessoal ficou um pouco indeciso quanto essa afirmação. 
 O kaizen é um processo de melhoria para a empresa que consiste em 
benefícios operacionais que padroniza layouts dos setores para melhor visualização 
para os trabalhadores. Para Filho e Pires (2017), a implementação do Kaizen para 
as empresas industriais é necessária a aplicação de algumas ferramentas lean como 
o mapeamento do fluxo de valores. 
 
 
 
 
 
22 
 
Tabela 4 - Fluxogramas, padronização e processos de produção e inspeção 
Afirmação: O estabelecimento de fluxogramas é essencial para a padronização e para o entendimento do 
processo de produção ou inspeção? 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 2 10 10 46 22 3,84 
Porcentagem 2% 11% 11% 51% 24% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Conforme a tabela 4, o grau de concordância dos respondentes se baseia 
em 2% que discordam plenamente, 11% que discordam, 11% que nem concorda 
e nem discordam, 51% que concordam e 24% que concordam plenamente. Como 
se pode ver a maioria concorda que os fluxogramas estabelecem melhor 
entendimento na produção e qualidade das peças metálicas, enquanto alguns 
concordam mais ou menos e outros discordam que este método seja o melhor 
possível. Com base na média das respostas, os 3,84 são considerados alto em 
relação às outras médias. 
 O fluxograma é um método que descreve os passos de um processo de 
fabricação, montagem, inspeção, qualidade, produtividade ou outros serviços 
dentro de uma empresa. Segundo Campos (2014), o estabelecimento de 
fluxogramas é essencial para a padronização e para o entendimento do processo. 
Eles são estabelecidos para todas as áreas da empresa pelos próprios 
colaboradores que ali trabalham de forma participativa. 
 
Tabela 5 - Inspeção e qualificação 
Afirmação: A inspeção é uma ferramenta da qualidade na verificação das peças, em sua opinião é o método mais 
adequado na hora de qualificar as peças. 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 5 12 4 37 32 3,89 
Porcentagem 6% 13% 4% 41% 36% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Referente a tabela 5, 6% discordam plenamente, 13% discordam à questão, 
4% nem concordam e nem discordam com a questão ou são indiferentes sobre a 
inspeção, 41% concordam e 36% concordam plenamente ou pouco. Pelo visto, a 
maioria ficou entre concordam totalmente e concordam, enquanto alguns não têm 
opinião sobre a questão e poucos discordam com a inspeção final. A média das 
respostas foi de 3,89, considerado alto e superior a maior parte das demais média. 
23 
 
 A inspeção é um manual da qualidade que verifica e analisa as peças no final 
do processo produtivo e com isso evita que certos problemas passem adiante. 
Segundo Paladini (2011), uma forma de avaliação da qualidade frequentemente 
considerada é a inspeção final das peças. Como se sabe, a inspeção da qualidade é 
o processo que visa identificar se uma peça, uma amostra ou um lote atende a 
certas especificações da qualidade. 
 
Tabela 6 - Processo produtivo controlado 
Afirmação: A padronização tem o principal objetivo descrever como as atividades devem ser executadas de 
uma forma simples. Dessa forma, a empresa mantém um processo produtivo controlado. 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 5 8 4 42 31 3,95 
Porcentagem6% 9% 4% 47% 34% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Sobre a tabela 6, 6% discordam plenamente, 9% discordam, 4% nem 
concordam e nem discordam, 47% concordam e 34% concordam plenamente sobre 
a padronização e o processo produtivo controlado. As porcentagens demostram que 
a maioria concorda com a questão, enquanto poucos discordam ou não tem opinião. 
Os 3,95 de média das respostas são altos em relação às demais, inclusive é a mais 
alta. 
 A padronização é essencial para a empresa para colocar as tarefas em dia e 
manter a produção e qualidade das peças metálicas sob controle. Conforme Silva 
(2017), padronizar é a maneira mais simples possível de realizar as atividades da 
empresa trazendo resultados diretos e efetivos por meio de padrões técnicos e 
mensuráveis, e também fazer dinâmica que envolve profissionais da empresa. 
 
Tabela 7 - Inspeção conforme as características 
Afirmação: A execução da inspeção é sempre desenvolvida segundo regras bem determinadas. Isso evita que 
a inspeção seja feita conforme gostos, preferências ou outras características. 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 5 9 8 37 31 3, 89 
Porcentagem 6% 10% 9% 41% 34% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Os dados da tabela 7 demonstram que 6 % discordam plenamente, 10% 
discordam, 9% nem concordam e nem discordam, 41% concordam e 34% 
concordam plenamente. Os resultados demonstram que a maioria concorda com as 
24 
 
características da inspeção, enquanto poucos não têm opinião ou discordam. Os 
3,89 são considerados altos, uma das maiores médias. 
 As inspeções finais das peças são feitas através das características 
desenvolvidas pela qualidade conforme descritas numa documentação. Para 
Paladini (2011), a inspeção é direcionada para algumas características envolvidas 
na peça. Da avaliação desta característica, contudo, a inspeção pode determinar se 
toda a peça deve ser excluída de um processo ou de uma etapa do fluxo de 
produção. 
 
Tabela 8 - Alerta da qualidade 
Afirmação: Toda vez que houver falhas na produção ou inspeção final das peças, o alerta da qualidade é o melhor 
plano de melhorias na empresa? 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 10 10 11 37 22 3,57 
Porcentagem 11% 11% 12% 41% 24% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Com base nos dados da tabela 8, é possível ver que 11% discordam 
plenamente, 11% discordam, 12% nem concordam e nem discordam, 41% 
concordam e 24% concordam plenamente. Sobre a questão do alerta da qualidade, 
vários concordam, enquanto outros discordam ou não tem opinião própria sobre o 
assunto. Os 3,57 são a média mais baixa. 
 O alerta da qualidade serve para detectar falhas no processo quando algum 
produto é passado adiante sem ter visto tal problema e para que isto não ocorra 
novamente. O ciclo PDCA consiste em um modelo organizado em quatro fases 
como planejar, fazer, verificar e agir, sendo identificado como um método utilizado 
para gerenciar a qualidade em situações de melhoria e resultados. É importante 
ressaltar que o PDCA é um método poderoso de controle, não somente uma 
ferramenta para auxiliar na solução do problema, destaca Silva at al Silva (2017). 
 
 
 
Tabela 9 - Controle da qualidade total 
Afirmação: O controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle de processo. Esse 
controle é de boa garantia na qualidade do seu produto para o seu cliente externo e interno. 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 7 9 8 36 30 3,81 
Porcentagem 8% 10% 9% 40% 33% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
25 
 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Como é possível reparar na tabela 9, 8% discordam plenamente, 10% 
discordam, 9% nem concordam e nem discordam, 40% concordam e 33% 
concordam plenamente. A média das respostas foi de 3,81 sendo considerada uma 
das mais altas. 
 O controle total da qualidade é um método que avalia tudo quanto é produto 
que é passado adiante num processo de fabricação, sendo assim, evitar que certos 
problemas cheguem ao próximo cliente. Oliveira e Figueiredo (2018) afirmam que as 
empresas buscam padrões cada vez mais elevados de produtividade e qualidade 
dos produtos a serem entregues ao próximo cliente externo, pois a Produção Enxuta 
tem como foco o combate às perdas trazendo ganhos substanciais em qualidade, 
prazos de entrega e custos com a produção. 
 
Tabela 10 - Sete ferramentas da qualidade 
Afirmação: É necessário usar as sete ferramentas da qualidade na hora que aparecerem os problemas de 
processos de fabricação? 
Grau de Discordo Discordo Nem concordo, Concordo Concordo Média das 
Concordância Plenamente nem discordo Plenamente Respostas 
Nº de 
Participantes 6 11 12 35 26 3,71 
Porcentagem 7% 12% 13% 39% 29% 
Total de Participantes: 90 
Total das Porcentagens: 100% 
Fonte: Dados da Pesquisa (2020). 
 
 Conforme a tabela 10, 7% discordam plenamente, 12% discordam, 13% nem 
concordam e nem discordam, 39% concordam e 29% concordam plenamente. Os 
dados afirmam que muitos estão de acordo com as sete ferramentas da qualidade e 
alguns concordam, enquanto poucos não têm opinião ou não concordam. Os 3,71 
de média são considerados razoáveis pelo nível de respostas. 
 As ferramentas da qualidade servem para melhorar os níveis de produção ou 
inspeção das peças quando aparecem os problemas, então as soluções são usar as 
sete ferramentas da qualidade ou algumas dela. Para Silva at al Silva (2017), é 
possível fazer o uso de alguns recursos de qualidade ou mais conhecido como as 
sete ferramentas da qualidade para as padronizações da empresa que são 
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Estratificação, Folha de 
verificação, Histograma, Diagrama de Dispersão-Correlação e Gráficos de controle. 
 
 
 
 
 
26 
 
4.4 Análise exploratória dos resultados 
 Ao final da pesquisa quantitativa, havia uma única questão aberta para os 
colaboradores responderem, exigindo análise exploratória a partir da técnica de 
análise de conteúdo. Tal questão versava sobre quais os outros métodos que 
poderiam ser empregadosna hora de verificar um problema de inspeção, 
padronização ou fabricação das peças metálicas. As respostas foram agrupadas 
por similaridade nas respostas. 
 
4.4.1 Transferência de responsabilidades 
 Dos trinta e oito (38) colaboradores que responderam à questão aberta, 
nove (9) deles ao se depararem com problemas de inspeção, padronização ou 
fabricação das peças metálicas, afirmaram que iriam repassar o problema à 
liderança, para a área de qualidade ou de engenharia, como pode ser visualizado 
em suas respostas. 
“Relatar o problema ao meu supervisor.” (E1) 
“É separando e chamando o facilitador.”(E2) 
“Acionamento de engenharia e qualidade e parar produção, botando em prática isso, diminuiria os 
problemas.” (E3) 
“Acionar a área da qualidade.”(E4) 
“Acionar o facilitador, logo em seguida a área da qualidade para solucionar devidos 
problemas.”(E5) 
“Avisar imediatamente o seu Facilitador/ Líder de produção para ele ficar a par do acontecimento e 
assim podendo acionar a qualidade”.(E6) 
“E separado as peças e chamar o facilitador.” (E7) 
“Avisar a qualidade, parar a produção e ver onde está o erro e se for necessário avisar a 
engenharia.” (E8). 
“Primeiro a qualidade depois a quantidade.” (E9) 
 
 Analisando as respostas, denota-se que estes colaboradores 
desconhecem o que vem a ser metodologia de análise e solução de problemas 
(MASP) ou se conhecem, preferem ignorar e simplesmente repassar o problema 
para que outros resolvam. 
 Neste sentido, sugere-se uma pesquisa de clima para avaliar o grau de 
motivação e comprometimento das equipes. Estas sugestões se deparam com o 
que diz Pacheco (2015), os indicadores de desempenho na indústria podem ser 
um fator decisivo para o sucesso da empresa e para estabelecer os indicadores 
de desempenho é necessária a dedicação da equipe multidisciplinar, definindo 
metas e compreendendo as variáveis envolvidas nos processos de fabricação. 
 
4.4.2 Análise por documentações 
 Sete (7) colaboradores dos trinta e oito (38) observaram outros métodos e 
soluções de verificar um problema de inspeção, padronização ou fabricação das 
peças metálicas como avaliar as peças metálicas acompanhando as 
documentações e planilhas existentes no setor, que identifica o passo a passo 
das montagens e fabricações das peças, como também as inspeções. 
27 
 
 “Alguma ferramenta de memorização visual seria importante para fixar melhor o 
TP como vídeos por exemplo.”(E1) 
 “A necessidade de criar um treinamento específico para inspecionar com qualidade e não somente 
seguindo um manual que não coincidir com os verdadeiros critérios solicitados pelos clientes.”(E2) 
“Pode ser aplicado um Mapeamento de Fluxo de Valor, árvore de falhas ou mesmo o método 8D 
para atacar com mais certeza o que deve ser melhorado.”(E3) 
“Plano de Controle.”(E4) 
 “8D , MASP.”(E5) 
 “Verificar as documentações no posto de trabalho e seguir conforme o que se pede.”(E6) 
 “Referente à inspeção manter os planos de controle atualizados e os treinamentos em dia. 
Padronizar é fundamental em qualquer modelo de produção.”(E7) 
 
 Observando as respostas dos colaboradores, demonstra-se que a maioria 
deles conhecem outros tipos de métodos para verificação de um problema nas 
peças metálicas como o MASP (metodologia de análise e solução de problemas) e o 
Mapeamento de Fluxo de Valor, além das documentações para análise e inspeção. 
Com isso, verifica-se fazer um diagrama de causa e efeito ou apontar um dos pilares 
da qualidade para a solução de problemas. Como diz Silva (2017), é possível fazer o 
uso de alguns recursos de qualidade ou o Diagrama de Causa e Efeito que é mais 
conhecido como diagrama de espinha do peixe, que sua finalidade é organizar o 
raciocínio e a discussão sobre as causas do problema. 
4.4.4 Dispositivos Poka Yokes 
 Quatro (4) dos trinta e oito (38) colaboradores que responderam a questão 
aberta abordaram que a melhor solução para verificação das peças metálicas é o 
dispositivo poka yoke, que é um dispositivo a prova de erros destinados a evitar a 
ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. 
 
“Uso de poka yoke. Em caso de constantes falhas.”(E1) 
“Uso te técnicas estatísticas no processo, pra evitar controle excessivo. Principalmente o uso 
sempre que possível, do sistema a prova de erro Poka yoke.”(E2) 
“Poka yokes, dispositivos padronizados, melhorias continuas nas linhas.”(E3) 
“Em minha opinião uma das ferramentas mais importantes é o Poka Yoke, que quando bem 
utilizado impede a produção do defeito, impedindo assim que peças defeituosas cheguem até a 
inspeção.”(E4) 
 
 Com base nas respostas dos colaboradores, as melhores sugestões seriam 
em que todas as máquinas tivessem o poka yoke, pois na maioria das vezes o teste 
desse dispositivo é verificar uma peça padrão na máquina e pedir a avaliação da 
qualidade todo começo de turno. O Poka-Yoke é um serviço automotivo considerado 
um conjunto de técnicas e mecanismos que permitem prevenir, detectar e eliminar 
erros de fabricação num processo, podendo ser aplicados tanto à qualidade 
produtiva como à segurança dos trabalhadores, destaca Marques (2014). 
 
28 
 
4.4.5 Análise por outros métodos 
 Dezessete (17) colaboradores dos trinta e oito (38) abordaram outros 
métodos de soluções de verificar um problema de inspeção, padronização ou 
fabricação das peças metálicas como treinamentos, retrabalhos, comunicações na 
equipe de trabalho e outros diversos métodos de análises. 
“Não atropelar o processo”. (E1) 
 “Mais inspeções”. (E2) 
“Treinamento”. (E3) 
“Já trabalhamos com praticamente todos os pilares da qualidade”. (E4) 
“Verificar sempre 100%”. (E5) 
“Programação de análise de causa com equipe multidisciplinar, proteção imediata de peças enviadas 
para o cliente e segregação de lote suspeito”. (E6) 
“No nosso cotidiano, o ultrassom e destrutivo nos pontos de solda suspeitos”. (E7) 
 “Atenção e análise da causa sobre a falha”. (E8) 
“Manter sempre informações do acontecimento para que seja resolvido dentro da fábrica evitar que 
nunca chegue ao nosso cliente”. (E9) 
“A manutenção preventiva dos robôs e ouvir o operador de como esta a maquina e como o operador 
gostaria de produzir seria alguns métodos bom para isso melhorar”. (E10) 
“Parada total para a verificação”. (E11) 
“Observar, conversar, verbalizar, com quem está diretamente com o processo no dia a dia para 
descobrir onde de fato está a falha”. (E12) 
“Padronização.” (E13) 
“Tentar retrabalhar a peça da melhor maneira possível”. (E14) 
“Atenção foco e determinação”. (E15) 
“Minha opinião é que deve ter uma inspeção em cada processo em que a peça passa, sem falhar 
nenhum”. (E16) 
“Visual, para evitar avarias e ausência de componentes.” (E17) 
 
 
 Analisando as respostas dos colaboradores, percebe-se que o maior foco 
é ter certeza que foram conferidos todos os pontos de verificação da peça metálica 
antes de passar para a próxima operação, assim evitando que nenhum problema 
chegue ao cliente. Neste sentido, a proposta é averiguar um melhor consenso entre 
as equipes para chegar a alguma conclusão sobre os problemas a serem 
averiguados no setor. Segundo Oliveira (2018), a inclusão do trabalho padrão como 
uma prática integral da equipe de liderança elevará a chance de sucesso nos 
negócios para alcançar ótimos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 O trabalho padronizado é um dos fatores da gestão da qualidade que levam 
a crer que a inspeção final das peças metálicas seja a maneira mais correta para a 
avaliação de desempenho dos produtos a serem entregues ao próximo cliente 
interno e externo. Em visto disso, o presente estudo teve o objetivo geral de 
identificar possíveis falhas sobre o trabalho padronizado das peças metálicas em 
uma