ARTIGO GESTÃO DE PROCESSOS

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Gestão por Processos: o uso da metodologia de BPM aplicado 
em uma empresa prestadora de serviços de cortes a laser 
 
 
Katiana Alves Da Cunha - engenharia.katiana@gmail.com 
Gestão de Processos de Negócio 
Instituto de Pós-Graduação - IPOG 
Goiânia, GO, 04 de abril de 2020 
 
Katiana Alves Da Cunha
1
 
Gestão de Processos de Negócio
 2
 
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
 3
 
 
Atualmente as organizações vivenciam um cenário de crescente competitividade e 
constantes mudanças. Isso demonstra a necessidade de utilização de ferramentas de 
gestão a fim de sobreviver aos ambientes de negócios. O gerenciamento por proces-
sos de negócio (BPM) é uma disciplina que auxilia os processos de produção e as 
decisões gerenciais, facilitando assim o alcance das métricas. Este estudo objetiva 
analisar a gestão dos processos de uma empresa familiar que executa serviços de 
cortes a laser. Utilizando o ciclo de BPM formulado por Baldam (2007) que consiste 
nas etapas de planejamento, modelagem, otimização, execução dos processos, seus 
controles e as análises de dados. Entretanto para melhor viabilização dos processos, 
outros aspectos necessitam de intervenções como integração de sistemas e outras 
tecnologias. Este estudo de caso, objetiva também, aprofundar o conhecimento em 
Gestão por Processos. No entanto este estudo aborda somente as fases de planeja-
mento, modelagem e otimização dos processos. Com o auxílio de ferramentas de 
qualidade, houve a identificação de seus processos críticos, sendo dois os seleciona-
dos: processo de entrega dos pedidos que, foi modelado e redesenhado e o processo 
administrativo/financeiro onde foram apresentadas algumas sugestões de gerencia-
mento. Contudo, com as análises dos processos, foram sugeridas melhorias para a 
organização. 
Palavras-chave: Gestão por processos, Gerenciamento de Processos de Negócios, 
Serviços. 
 
INTRODUÇÃO 
Nos mercados competitivos da atualidade, as micro e pequenas empresas vêm adqui-
rindo ao longo dos anos, uma importância crescente no país, justamente por desem-
penharem um relevante papel socioeconômico. Este estudo procura analisar o com-
portamento de uma pequena empresa, que possui características próprias, tais como: 
escassez de recursos; gestão centralizada; sistema de informações simples; forte 
presença de membros da família como mão de obra ocupada; propensão a riscos cal-
culados e dependência de certos empregados. A empresa em estudo, assim como a 
grande maioria das pequenas empresas, sofre e passam por algumas dificuldades. 
Muitas acabam morrendo jovens, por vários motivos tipo: falta de capital, dificuldade 
 
 
1
 Engenheira de Produção, aluna concluinte do MBA em Gestão de Processos de Negócio, do Instituto de Pós-
Graduação - IPOG – Campus Goiânia. 
2
 Gestão de Processos de Negócio, curso de MBA, oferecido pelo IPOG. 
3
 IPOG - Instituto de Pós-Graduação e Graduação - Avenida T-1, 2312, esq. com T-55, Goiânia – GO. 
mailto:engenharia.katiana@gmail.com
 
em obter financiamento, falta de mão de obra especializada, gestão ineficaz dos pro-
cessos, mudanças na política econômica do país, etc. 
Uma boa gestão, é um fator determinante para a sobrevivência e sucesso, pois as 
pequenas empresas precisam desenvolver a capacidade de entender, dirigir e contro-
lar seus processos. 
Contudo este estudo mostra o aumento de demanda por parte das organizações por 
fundamentos, ferramentas e tecnologias baseados na gestão por processos. Diante 
do publicado a questão abordada neste trabalho é: Como aplicar a gestão por proces-
sos em uma empresa prestadora de serviços de cortes a laser? Então se insere a a-
bordagem de gerenciamento de processos de negocio (BPM), que consiste em um 
conjunto de técnicas de gestão que ajuda as empresas a conhecer, estudar e admi-
nistrar de forma integrada todos os seus processos, bem como a detectar com preci-
são eventuais falhas que antes não eram percebidas, tornando os processos ao 
mesmo tempo mais eficientes e eficazes. 
A melhoria de processos não é tudo em uma organização, mas deve estar sempre 
alinhado com um bom planejamento estratégico. 
Para Oliveira, S (2012, p.23) melhorar não significa necessariamente corrigir. “Pode 
significar prover melhor desempenho ou resultado a um processo.” 
No entanto, com o mercado globalizado e competitivo, não permite que as empresas 
estejam estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes, como o caso deste 
estudo. Sendo assim, este estudo demonstra que, gerenciar processos compreende 
uma visão mais ampla, posicionando processos como a pedra angular da estrutura-
ção organizacional. A estruturação funcional continua válida, porem a geração de va-
lor passa a ser gerenciada horizontalmente em uma visão notadamente interfuncional 
ponta a ponta. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Este trabalho se concentra na teoria administrativa sobre a Gestão por Processos. É 
dentro desse contexto que busca a interação entre as diversas atividades realizadas 
pela empresa, substituindo o velho foco departamental. É claro que assim como qual-
quer mudança a gestão por processos precisa ser implementada de forma gradual. A 
seguir se apresenta uma síntese da literatura sobre essas dimensões. 
2.1 Processos: Definição, Hierarquia e Tipologia. 
Processo pode ser definido como uma ordenação das atividades de trabalho, con-
tendo um começo, meio e um fim (inputs e outputs) visivelmente identificados. Nas 
organizações, os processos devem ser classificados e priorizados quando trabalha-
dos sob ótica da gestão por processos. Processos estão classificados em três cate-
gorias, são eles: os processos de negócio (ou de cliente), os processos organizacio-
nais e os processos gerenciais, conforme se apresenta suas principais característi-
cas na tabela 1. 
Já Oliveira (2013), diz que “processo é um conjunto estruturado de atividades se-
quenciais com a finalidade de atender e preferencialmente, suplantar as expectati-
vas dos clientes externos e internos da empresa”. 
Outra consideração importante é sua hierarquia, são classificados de acordo com o 
grau de abrangência nas organizações: Macroprocesso refere-se a um processo que 
envolve mais de uma função da organização; Processo é uma ordenação das ativi-
dades de trabalho no tempo e no espaço; 
 
 
Tabela 1 – Categoria básica dos processos 
Fonte: Gonçalves (2000a) 
 
Subprocesso é a parte que inter-relacionada com outro subprocesso, alcança um ob-
jetivo específico; Atividades são os acontecimentos que ocorrem dentro do processo 
ou subprocesso, executado por pessoa ou departamento para produzir um resultado 
particular; Tarefa é a parte específica do trabalho, o menor enfoque do processo. 
 
2.2 Gerenciamento de Processos de Negócios 
 
O conceito chave de BPM4 cobre o ciclo de vida completo de gerenciamento de pro-
cessos: modelagem de desenhos, implementação, execução, monitoramento, contro-
le, análise e avaliação de desempenho dos processos. Inclui também capacidades de 
tecnologias previamente concebidas para necessidades especificas, tais como: ima-
gens, gerenciamento de documentos, fluxo de trabalho, gerenciamento e execução de 
regras, etc. 
 
4 Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM – Business Process Management). É uma disciplina 
gerencial, que trata processos de negócio como ativos da organização. 
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conheci-
mento - (BPM CBOK®). Versão 3.0. (2013, p.40). 
 
 
BPM constitui basicamente em desenhar, implementar, monitorar, controlar e melho-
rar continuamente processos de negócios. No gerenciamento de processos são reali-
zadas atividades como: modelagem do processo, definição de indicadores, definição 
de metas, mapeamento do conhecimento e procedimentos realizados. 
No desenho, faz-se uma fotografia do estado atual (AS-IS), modelando como as ati-
vidades estão sendo
realizadas para começar as medições e analises. E posterior-
mente se desenha o estado desejado (TO-BE), corrigindo falhas e excluindo etapas 
que não agregam valor. 
Na implementação, onde já temos o processo identificado, mapeado, redesenhado e 
modelado tecnicamente, se implica em colocar o processo em produção, seja ma-
nual ou automatizado. Sendo assim, se dá a publicação, treinamento, capacitação 
dos envolvidos, execução, monitoramento, acompanhamento através de indicadores 
e metas, utilizadas para apoiar a melhoria contínua. 
Controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, está sendo um 
desafio gigantesco para as organizações, pois para alcançar resultados consistentes 
e alinhados com seus objetivos estratégicos, demanda disciplina e quebra de cul-
tura. 
Conforme CBOK (2013, p.32) “BPM é uma jornada, não um destino. A ado-
ção de BPM reforça a vantagem competitiva das organizações bem posicio-
nadas. Organizações centradas em BPM desfrutam de um maior alinhamento 
entre a estratégia e a operação, maior resiliência operacional, conformidade 
menos intrusiva e, certamente aumento de produtividade”. 
 
O modelo criado por Baldam (2007), que será o adotado neste trabalho, pode ser ob-
servado na figura 1, baseado em modelos anteriores de ciclo BPM, no entanto diminui 
o número de etapas e engloba as ferramentas necessárias para cada uma delas. Ve-
jamos as etapas descrita a seguir: 
 
 Planejamento do BPM: Definição das atividades de BPM que contribuirão para 
o alcance das metas organizacionais, através do entendimento do ambiente 
externo e interno, demarcação de estratégias, seleção das ferramentas e pla-
nos de ação para seleção e priorização dos processos. Portanto se faz neces-
sário verificar as falhas que causam danos à organização e definir quais são os 
processos-chave; 
 
 Modelagem e otimização de processos: É a fase visual do BPM e inclui a mo-
delagem do estado atual do processo, denominada “As Is”, uma vez que en-
tender o processo em uso é o primeiro passo para conseguir otimiza-lo por um 
todo. E a otimização e modelagem “To Be”, que consiste em empregar metodo-
logias para otimizar os processos, como simulações, inovações e redesenhos; 
 
 Execução de processos: Nesta etapa, são colocadas em prática as definições 
da fase de modelagem e otimização. Esta fase é crítica e decisiva, pois o proje-
to do processo passará às mãos dos usuários, onde serão percebidos os efei-
tos da mudança, com todos seus impactos positivos e negativos; 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Ciclo BPM 
Fonte: Baldam (2007, p. 56) 
 
 Controle e análise de dados: Com a implantação do processo em si há também 
o controle do mesmo. Quando em operação, onde se obtêm informações sobre 
o seu comportamento em execução. 
 
2.3 Visão Funcional X Visão de Processos 
 
No período da Administração Científica espargiram nas organizações as estruturas 
verticais que fez utilizar-se a especialização e o trabalho individual, espaçando-o em 
funções, e perdendo a visão do todo, afastando assim as empresas dos seus objeti-
vos de negócios. 
Contudo a visão funcional não mostra as entradas, os clientes, o produto e os pro-
cessos internos dentro de cada área. Os departamentos se isolam, passam a ter 
suas próprias metas, desinteressando-se com o que acontece em outros setores, 
inclusive cria competições entre as diversas áreas funcionais. 
Portanto a busca por soluções eficazes levou as organizações a repensarem sobre 
suas estruturas organizacionais. 
Segundo Valle e Costa (2013), “o foco das organizações foi deslocado da dimensão 
vertical, para dimensão horizontal, quando antes se olhava para a empresa e só se 
enxergavam funções, agora se enxergam também seus processos”. 
 
 As características primordiais alencadas entre a estrutura funcional e a estrutura por 
processos, pode ser observadas na tabela 2. Contudo as empresas que se estruturar 
neste conceito, passam a ser chamadas empresas “orientadas a processos”, porém 
na sua maioria, não deixa de ter suas áreas funcionais, pois os seus objetivos, produ-
tos, serviços e demais aspectos gerenciais passa a ser analisados dentro da visão de 
processos . 
 
2.4 Tecnologia 
 
O que se vislumbra no longo prazo é uma necessidade cada vez maior de os siste-
mas embarcados serem mais completos e inteligentes, oferecendo possibilidade de 
gestão total de desempenho de seus operadores. O fato é que, quem não agregar 
tecnologia que eduque e preserve o ser humano e o meio ambiente em seus proces-
sos operacionais não terá espaço e sucesso no mercado que teremos pela frente. 
De acordo Oliveira, D. (1999, p. 36), “Eficácia é: fazer coisa certa, produzir alternati-
vas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar os 
lucros”. 
 
 
Tabela 2 – Principais diferenças entre: estrutura funcional e a estrutura por processos 
Fonte: De Sordi (2008 p. 36 e 37) 
 
Os sistemas embarcados tomaram conta não somente da vida doméstica, mas tam-
bém do chão de fábrica. A cada dia o número de computadores embarcados cresce 
na indústria e traz grandes benefícios, tais como: qualidade do produto final; veloci-
dade de produção; segurança operacional; menores perdas de produção; maior pre-
servação do meio ambiente. Contudo esses benefícios favorecem todos os envolvi-
dos na atividade industrial: colaboradores, Investidores, e a própria natureza, seja 
numa fábrica ou em uma prestadora de serviços. Sem dúvida a capacidade de moni-
toração remota de processos e máquinas é uma das grandes vantagens, pois se 
torna muito mais fácil acompanhar as informações, até mesmo pela internet. 
 
2.5 Qualidade Nos Serviços 
 
A qualidade nos serviços além de ser especifico ele tornou-se uma pré-exigência 
obrigatórios nos diversos setores econômicos. A sua busca envolve todos os proces-
sos organizacionais exigindo a participação e responsabilidades de todos da organi-
zação. Esse comprometimento vai evoluindo nos controles internos localizados nos 
processos e atividades para a tomada de decisões gerenciais, ações pertinentes à 
melhoria contínua e a perpetuação da organização. Na ODNS Cortes a laser não é 
diferente, pois é fundamental ter uma qualidade de serviços, para um bom funcio-
namento da empresa e satisfação dos clientes. Na qual cada dia se trabalha para o 
melhoramento continuo de processos. A definição de qualidade depende da percep-
ção de cada um, portanto vejamos alguns conceitos. 
Por sua vez Crosby (1992) citado em Oliveira, S. (2012, p.23), dizia que “a qualidade 
deve ser vista com investimento e não como custo, pois o retorno de tudo o que for 
bem aplicado na melhoria da qualidade traz retornos compensadores e supera em 
muito que se gasta”. Daí o entendimento que a qualidade é de graça. 
 
2.6 Ferramentas Da Qualidade 
 
As ferramentas da qualidade são utilizadas em diversos tipos de empresas, indepen-
dente do ramo de atuação da empresa, onde possa agir com essas ferramentas e 
aderir seu melhor desempenho. Essas ferramentas são técnicas utilizadas para aná-
lises de fatos e dados estruturados para a tomada de decisão. Sua utilização garan-
te maior probabilidade de adequação à situação analisada. 
Para que essas melhorias aconteçam, existem alguns meios que simplificam a iden-
tificação e gestão das mesmas. Esses meios são chamados de métodos e ferramen-
tas. O método é a sequência para se atingir a meta e objetivos desejados. Já as fer-
ramentas são os recursos a serem utilizados no método. 
Neste estudo foi utilizados para as analises: brainstorming5, diagrama de causa e 
efeito6 
 
 
 
 
 
5
 Brainstorming é uma palavra inglesa e pode ser compreendido como um debate, onde cada participante tem 
a oportunidade de expor sua ideia sobre um determinado assunto. 
6
 Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de “causa e efeito” ou espinha de peixe é uma 
ferramenta utilizada para a análise de dispersões no processo. 
ABPMP. Guia para
o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conheci-
mento - (BPM CBOK®). Versão 3.0. (2013, p.416 e 420). 
https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-causa-e-efeito-ishikawa-espinha-peixe/
 
2.7 Melhoria Contínua 
 
A melhoria vem através de mais conhecimento, capacidade e mais confiança, a per-
feição é coisa inalcançável, dia após dia surge novas ideias e tecnologias. 
Entretendo buscamos a evolução para a melhoria contínua, vejamos algumas defini-
ções de melhorias: 
 “A melhoria contínua procura garantir o melhor rendimento do processo” com defini-
ção de: (OLIVEIRA, S. 2012, p. 9). 
Sempre ha uma forma de se fazer melhor o que fazemos hoje, pois nada é tão bom 
que não possa ser melhorado. 
A melhor forma de prover a melhoria contínua é a implementação da Gestão por 
Processos de Gestão destes Processos. 
Gestão por processos: é a gestão horizontal ou transnacional do negócio com a ado-
ção de uma arquitetura integrada de processos. 
Gestão de processos: é a ação de controle sobre a arquitetura de processos cons-
truída para o negócio visando garantir seu melhor desempenho e pontuando oportu-
nidades de melhoras. 
Objetivo do processo; Requisito; Sistemática de controle – gráficos; Governança. 
O melhoramento de processo não é tudo em uma organização, mas deve estar sem-
pre alinhado com um bom planejamento estratégico. 
A melhoria radical normalmente é aquela melhoria que se demanda maior investi-
mento, geralmente modificando bastante um conceito já utilizado pela empresa, a 
decisão a ser tomada, tem que vir da alta direção, pois buscam maiores riscos. 
 
3 – METODOLOGIA PROPOSTA 
 
Pode se entender como Metodologia de pesquisa, como o caminho a ser percorrido 
para atingir o objetivo proposto. Método que facilita a compreensão do caminho a 
ser seguido. 
Segundo Lakatos (2011, p. 46) “a finalidade da atividade científica é a obtenção da 
verdade, por intermédio da comprovação de hipóteses, que, por sua vez, são pontes 
entre a observação de realidade e a teoria científica, que explica a realidade”. 
A pesquisa é classificada aplicada, exploratória, descritiva, quantitativa e bibliográ-
fica. Considerada aplicada, pois abrange estudos com o intuito de resolver proble-
mas de aplicação prática. 
Com relação aos objetivos gerais foi classificada em descritiva, porque visa descre-
ver através dos dados coletados nos relatórios, percepções e fatores determinantes 
para tomada de decisões. Com finalidade de identificar possíveis relações entre as 
variáveis. 
Porém também houve avaliação quantitativa, no momento que se coletou e mensu-
rou dados em alguns dos processos que foram analisados. 
Bibliográfica, porque cujas fontes para fundamentação teórico-metodológica do pre-
sente trabalho incluíram: livros, artigos, dissertações e teses. 
Neste trabalho são investigados temas como: BPM, Estratégia competitiva, Análises, 
Melhoria de Processos de Negócios e Ferramentas de Gestão da Qualidade. 
Também são utilizados dados secundários e primários, coletados diretamente junto 
ao gestor e colaboradores da empresa. 
 
 
 
Utilizamos recursos como: computador, internet, telefonia móvel, software de mode-
lagem, software estatístico e pessoas. 
Os métodos de coleta de dados utilizados neste trabalho são: observação dos parti-
cipante e entrevistas não estruturadas. Outras fontes são os formulários da empre-
sa, as consultas a fontes documentais, monitoramento das opiniões dos clientes, 
conversas informais, participação em reuniões e eventos na organização. 
Para alcançar os objetivos do trabalho serão estabelecidos indicadores para medir 
as etapas a serem analisadas. As etapas da pesquisa compreenderam as fases de 
levantamento bibliográfico e aplicação da teoria de BPM aos processos e aos resul-
tados. 
Foi realizada uma revisão bibliográfica, com a finalidade de arraigar os conhecimen-
tos sobre Gestão por Processos. O método de pesquisa deste trabalho foi desenvol-
vido utilizando a metodologia de BPM proposta por Baldam (2007), compreendendo 
as etapas expressas na figura 1. Porém aplicamos neste trabalho as duas primeiras 
etapas na aplicação do método BPM, que estão detalhadas na tabela 3. 
 
ETAPAS DO 
BPM 
DESCRIÇÃO 
FERRAMENTAS 
UTILIZADAS 
INSTRUMENTO DE COLETA 
DE DADOS 
Planejamento 
Conhecimento sobre a em-
presa 
Fichas para anotações; Entrevista não estruturada. 
Planejamento 
Identificação dos principais 
processos 
Fichas para anotações; Observação participante. 
Planejamento 
Identificação dos problemas 
chaves 
Brainstorming; 
 Matriz GUT; 
Entrevista não estruturada. 
Planejamento 
Identificação das causas dos 
problemas chaves e dos 
processos críticos 
Brainstorming; 
Diagrama de Causa e Efeito; 
 
Entrevista não estruturada; Observa-
ção participante. 
Planejamento 
Definição dos objetivos, com 
a criação do mapa estratégi-
co. 
BSC; Entrevista não estruturada. 
Modelagem 
Modelagem do processo 
crítico no estado atual (As Is) 
Fluxograma; 
Bizagi Modeler; 
Observação participante; Formulá-
rios. 
Otimização 
Identificação dos pontos 
críticos dos processos e 
sugestões de melhoria 
Brainstorming; 
 
Formulários; Observação 
participante; Entrevista não 
estruturada. 
Otimização 
Redesenho do processo 
na situação esperada 
Fluxograma; 
Bizagi Modeler. 
Formulários; Observação 
participante; Entrevista não 
estruturada. 
 
Tabela 3- Descrição das etapas na aplicação do método BPM 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
 
Na etapa planejamento são definidas: estratégias, objetivos, métricas e planos de 
ações necessários para o desenvolvimento da gestão por processos. 
 
Os principais processos da empresa são classificados de acordo com as categorias 
propostas por Gonçalves (2000a). 
Também foram identificados os problemas chaves que a organização enfrenta atu-
almente no âmbito interno e externo, e seus principais motivos, sendo estes priori-
zados através da Matriz GUT7 e posteriormente analisadas as suas causas através 
do diagrama de Ishikawa “causa e efeito”. 
Por fim, aplicado o Mapa Estratégico8 do BSC9, promovendo alinhamento entre obje-
tivos, indicadores, metas e planos de ação. Onde o foco é: todas as pessoas mobili-
zadas para uma atuação estratégica. 
Foram então identificados os processos críticos, como sendo aqueles que estavam 
relacionados às causas mais recorrentes dos problemas. As informações coletadas 
são modeladas utilizando o fluxograma padrão de BPM, o Software Bizagi Modeler. 
 
 
4 RESULTADOS, ANÁLISES E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS. 
 
4.1 Caracterizações da Empresa 
 
A empresa, utilizada neste estudo de caso é a ODNS Soluções a Laser Ltda., locali-
zada no Parque Industrial João Braz, na cidade de Goiânia – GO, a dez anos de e-
xistência, atuante na prestação de serviços variados de cortes a laser e bordados, 
desde etiquetas para jeans até bolsas e calçados. Possui dez funcionários e a dis-
tribuição de cargos podem ser observadas no Organograma da empresa, represen-
tada na figura 2. 
O mercado de atuação da empresa se concentra em indústrias espalhadas por toda 
Goiânia. O maior volume de vendas é em atacado para indústrias de bijuterias, cal-
çados, moda praia, moda fitness, moda feminina, jeans, papelaria e um volume re-
duzido direcionado ao varejo, com impressões em placas de comunicação visual. A 
ODNS Soluções a Laser é uma empresa familiar, onde o dono executa diversas fun-
ções como: diretor, gerente e operador, numa centralização que implica em sobre-
carga de trabalho. Situação contraproducente e penalizadora no tocante às necessi-
dades reais da empresa, deixando muitas vezes boas ideias sem execução. 
 
4.2 Identificação e Seleção dos Processos Críticos da Empresa 
 
 
7
 Matriz GUT – É uma ferramenta
de auxílio na priorização de resolução de problemas, a partir de sua Gravidade, 
Urgência e Tendência. 
ROCHA, H. Matriz GUT: o que é, para que serve, conceito, como fazer e exemplo. Disponível em: 
<https://klickpages.com.br/blog/matriz-gut-o-que-e/> Acesso em: 05/02/2020. 
8
 Mapa Estratégico - É uma representação gráfica da estratégia (BSC), que evidencia os desafios que a organização 
terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro. Indispensável para otimizar as tomadas de decisões. 
9
 BSC – Balanced Scorecard – Indicadores Balanceados de Desempenho. É uma ferramenta de planejamento estraté-
gico na qual a entidade tem claramente definida a suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresa-
rial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. 
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - (BPM 
CBOK®). Versão 3.0. (2013, p.416). 
 
https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-causa-e-efeito-ishikawa-espinha-peixe/
https://klickpages.com.br/blog/matriz-gut-o-que-e/
 
Os principais processos foram identificados e classificados de acordo com Gonçal-
ves (2000a) e estão apresentados na tabela 4. 
 
Figura 2 - Organograma da empresa 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
Os problemas chaves identificados na empresa foram: (I) Insatisfação dos clientes; 
(II) Dificuldades administrativas financeiras. A insatisfação do cliente ocorre devido 
ao atraso na entrega dos pedidos. Isso ocorre por diferentes motivos, são eles: falta 
de matéria prima (vinda do fornecedor); erro na montagem de gabaritos; desvios na 
qualidade dos cortes; sem plano de rotas para entregas; falta de manutenção pre-
ventiva, preço alto. Estes problemas foram analisados e priorizados utilizando a ma-
triz GUT (tabela 5). 
 
NOME DO PROCESSO CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS 
Venda de serviços Processo de Negócio 
Compra de matéria prima Processo Organizacional 
Coleta de pedidos Processo de Negócio 
Desenho da arte Processo de Negócio 
Corte de pedidos Processo de Negócio 
Bordado de pedidos Processo de Negócio 
Controle de estoque Processo Organizacional 
Controle da qualidade Processo de Negócio 
Entrega de pedidos Processo de Negócio 
Manutenção das máquinas e equipamentos Processo Organizacional 
Recursos humanos Processo Organizacional 
Marketing Processo Gerencial 
Administrativo e Financeiro Processo Organizacional 
Diretrizes estratégicas Processo Gerencial 
 
Tabela 4 - Classificação dos principais processos da empresa 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
Diretor / 
Dono 
Gerente A 
Produção e 
Logistíca 
Supervisor de 
Produção B 
Auxiliar 
Técnico 01 
(corte) 
Auxiliar 
Técnico 02 
(corte) 
Auxiliar 
Técnico 03 
(bordado) 
Suprevisor de 
produção B 
Auxiliar 
Técnico (arte 
/ criação) 
Auxiliar 
Técnico 
(qualidade) 
Motorista 
Gerente A 
Financeiro 
Auxiliar 
financeiro 
Gerente A 
Comercial 
Vendedor 
 
Os valores de cada coluna foram definidos com base nas informações provenientes 
do monitoramento interno e externo. O item que recebeu maior pontuação foi o atra-
so na entrega dos pedidos, sendo este priorizado. As principais causas desse pro-
blema encontram-se exploradas no diagrama de “causa e efeito” figura 3. 
 
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA G U T G*U*T 
PRIORIZAÇÃO DOS 
PROBLEMAS 
Falta de matéria prima 3 4 3 36 6º 
Erro na montagem do gabarito 5 3 3 45 4º 
Falta de manutenção preventiva 5 4 2 40 5º 
Sem plano de rotas para entregas 5 4 3 60 3º 
Atraso na entrega dos pedidos 4 5 5 100 1º 
Preço alto 3 2 3 18 7º 
Desvios na qualidade dos cortes 5 4 4 80 2º 
 
Tabela 5 - Matriz de priorização para os principais problemas da organização 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
As causas mais recorrentes e impactantes estavam relacionadas à insatisfação dos 
clientes e dificuldades financeiras; o processo de entrega dos pedidos e o processo 
administrativo e financeiro foram selecionados como críticos. 
 
 
 
Figura 3 - Diagrama causa e efeito para o atraso na entrega dos pedidos 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
O problema (II), dificuldades financeiras também teve suas causas exploradas, como 
mostrado no diagrama de “causa e efeito” figura 4. 
Seguindo os passos mencionados na metodologia, foi criado um Mapa Estratégico, 
trazendo mais clareza e foco para a organização, definindo objetivos e metas. Por-
tanto, pode-se dizer que o mapa estratégico é a representação visual da estratégia, 
que vem ilustrado em quatro perspectivas, como demonstrado na figura 5. 
 
4.3 Processo de entrega dos pedidos (AS-IS) 
 
O processo logístico da ODNS Soluções a Laser é feito entre outras atividades 
 
 (administrativo, financeiro, comercial e marketing) pelo gestor da empresa. 
 
 
 
 
Figura 4 - Diagrama causa e efeito para as dificuldades financeiras 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
O gestor se divide entre várias tarefas, todavia por estar sempre com sobrecarga de 
funções, não consegue realizar todas as entregas dentro do prazo. Para ajudar com 
a logística, conta com a ajuda de um motoboy, cujo realisa trabalhos exploráticos 
(sem vinculo empregatício com a ODNS), e em algumas chamadas o mesmo se en-
contra indisponível por estar de serviço em outro cliente. Com isso ocorrem atrasos 
nas entregas e insatisfação dos clientes. 
 
 
 
Figura 5 – Mapa estratégico 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
O processo se inicia quando o gestor recebe as vias dos pedidos a ser entregues no 
dia, e obtêm informações sobre o horário de termino dos pedidos e urgência dos 
Conquista de clientes Retenção de clientes
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
PERSPECTIVA 
DOS CLIENTES
PERSPERCTIVA 
PROCESSOS 
INTERNOS
PERSPECTIVA DE 
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
Melhorar Valor para os Sócios
Liderança nos serviços
Intimidade com o Cliente
Exelenência Operacional
Proposição de Valor Para o Cliente
Processos 
Operacionais
Processo de 
Gerenciamento 
do Cliente
Processos de 
Inovação
Processos 
Reguladores e 
Ambientais
Aumentar as 
vendas
Melhorar a 
estrutura de custos
Aumentar valor 
para os clientes
Melhorar a 
utilização do ativo
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competencias Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para Ação
 
clientes. O gestor então faz sua logística de entregas, em alguns casos, no meio do 
percurso também faz algumas coletas. Em seguida informa se o carro será carre-
gado ou se será chamado o motoboy. 
O processo se torna crítico, pois tem dias que o gestor não pode realizar as entregas 
e o motoboy esta indisponível. O gestor então espera o parecer sobre as alterações 
que haverá nos pedidos e feito isso segue os procedimentos de carregamento e ex-
pedição dos pedidos. Ao entregar a mercadoria para o cliente, carimba a OS (ordem 
de serviço) entregue, emite uma nota promissória, recebe notas em aberto em al-
guns casos. Na maioria das vezes a entrega é parcial para atender a demanda do 
cliente, chegando a realizar até 4(quatro) viagens para um mesmo pedido. Segue 
para outro cliente, ora coletar, ora entregar. Retornando para a empresa, as OS são 
entregues no administrativo, separadas e depois encaminhadas para o financeiro. 
Em alguns dias esse percurso é realizado por três vezes. 
O diagrama causa e efeito (figura 3) relaciona algumas de suas causas ao processo 
de entrega dos pedidos. São elas: erros no planejamento das rotas, indisponibilidade 
das frotas, erros na montagem de gabaritos, perda de peças por falta de atenção, 
parada de maquina por falta de manutenção preventiva, falha no fluxo de informa-
ções entre setores (venda, produção e financeiro), falta de procedimento operacional 
padrão, falta de itens vindo do fornecedor. 
Contudo, problemas com queima de peças, causam retrabalho e atrasos nos pro-
cessos, onde se faz necessário solicitar novas peças para o cliente (pagando preço 
de varejo por peça danificada), causando prejuízos financeiros a
empresa e insatis-
fação dos clientes, por conta do atraso. Sabe-se que a operação transporte não a-
grega valor ao produto e apresenta custos elevados por não ser bem gerenciado. Ao 
analisar os dados referentes à logística da empresa, fevereiro (2019), por exemplo, 
tem a segunda maior quantidade de viagens e, no entanto, teve a menor quantidade 
de produtos vendidos. Março (2019), não necessitou utilizar nenhuma frota terceiri-
zada. Percebe-se que não há uma relação diretamente proporcional entre quantida-
de de produtos transportados e numero de viagens. Com isso se conclui que há fa-
lhas no planejamento das entregas. 
 
4.4 Sugestões de melhorias para o processo de entrega de pedidos (TO-BE) 
 
Devido a grande sobrecarga para o gestor, foi proposto à contratação de um moto-
rista para atender as demandas de entregas, assim o gestor fica livre para realizar 
os planejamentos. Fazer um estudo logístico, pois no momento não existe conheci-
mento sobre os custos de transporte, entre outros indicadores, o que permitirá a em-
presa coletar dados para tomada de decisões gerenciais importantes, como exem-
plo, se deve manter um motorista ou terceirizar as entregas. A figura 7 apresenta o 
redesenho do processo de entregas dos pedidos na situação esperada, já com al-
guns reajustes nos processos internos. Neste novo processo, não seria necessário ir 
até a produção, checar horário de término, verificar agenda, chamar o motoboy e 
preencher promissória, uma vez que os processos já estarão interligados com o se-
tor de produção. 
 
 
 
 
Figura 6 - Processo de entrega dos pedidos na situação atual 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
 
 
Figura 7 - Redesenho do processo de entrega dos pedidos na situação esperada 
Fonte: Elaborado pela autora (2020) 
 
 
 
4.5 Processo administrativo financeiro 
 
Este é o processo responsável por controlar todas as entradas de recursos financei-
ros e aloca-los aos demais processos. No Diagrama causa e efeito, (figura 4) de-
monstra algumas causas para as dificuldades financeiras da empresa, são elas: a 
não elaboração de fluxo de caixa diário, não utilização de um sistema de custeio, 
ausência de um sistema de informação para o acompanhamento das finanças, como 
balancetes mensais, balanços anuais, orçamentos, etc. 
O modelo de gestão inadequado e a falta de informações traz uma vulnerabilidade 
estratégica, sendo outro agravante para as dificuldades financeiras. É importante 
que a empresa tenha uma ideia bem clara e estruturada de cobrança e acompanha-
mento dos resultados, para manter o fluxo de caixa ativo. 
O processo para recebimento dos pedidos entregues, ainda é feito manualmente 
(nota promissória). Isso causa falta de compromisso dos clientes com os pagamen-
tos. 
No entanto as causas consideradas principais pelos gestores é a falta de capital de 
giro, causado pelo pagamento de débitos provenientes de investimentos sem plane-
jamento prévio. 
No entanto foi proposto a implantação de um processo de cobrança, onde serão ge-
rados boletos assim que o pedido estiver pronto, sendo entregue junto com a mer-
cadoria ao cliente. 
 
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS DAS QUESTÕES FORMULADAS 
 
Este trabalho se propôs a analisar a gestão por processos e como ela contribui para 
que as organizações alcancem maior desempenho, porém muitas empresas, princi-
palmente as de pequeno e médio porte, ainda não se encontram orientadas para os 
processos, como é o caso da empresa estudada. Diante disso, este trabalho buscou 
responder a seguinte questão: Como aplicar a gestão por processos em uma em-
presa prestadora de serviços de cortes a laser? 
Utilizando a metodologia BPM, foram identificados e selecionados, como críticos, o 
processo de entrega de pedidos e o processo administrativo financeiro. 
Os pontos críticos, como por exemplo, a falta de sistema de informação interligando 
os processos analisados, falhas no planejamento de rotas, entrega dos pedidos, fal-
ta de capital de giro entre outras, foram determinados através da modelagem e ana-
lises dos processos estudados sendo então sugeridas diversas melhorias. Entende-
mos com esse estudo, que todos os processos de uma empresa precisão estar inter-
relacionados, para que funcionem bem. 
É importante afirmar que a modelagem e redesenho de processos não bastam para 
que a empresa obtenha resultados, é preciso que os envolvidos entendam a impor-
tância da gestão por processos e busquem as mudanças, uma vez que o desenvol-
vimento e implantação acontecem gradativamente. 
A empresa apresenta muito potencial para crescimento, que pode ser viabilizado por 
investimentos em marketing, investimentos em novas tecnologias, novas estratégias 
de prospecção e vendas como, por exemplo, inovação dos serviços, porém é impor-
tante que a empresa realize estudos de viabilidade e análises de riscos prévios à 
tomada de decisão. 
 
De acordo com o exposto conclui-se que os objetivos do trabalho foram alcançados 
e a questão desta pesquisa foi respondida. Tendo em vista que a gestão por proces-
sos representa um instrumento de melhoria de desempenho para as organizações. 
São fundamentais para medir e controlar processos de trabalho, que são fundamen-
tais para redução de desperdícios, otimizando assim tempo de ciclo, capacidades e 
gargalos. No entanto, se faz necessário indicar com precisão cada evento necessá-
rio para o processo de gestão operacional, determinando critérios e métricas a se-
rem usadas para garantir o controle e a eficácia. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum 
de Conhecimento - (BPM CBOK®). Versão 3.0. 2013. 
BALDAM, R... [et. al.] Gerenciamento de processos de negócios: BPM – Busi-
ness Process Management. - 2ª ed. – São Paulo, Érica, 2007. 
DE SORDI, J.O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. São Paulo. Editora Saraiva 2008. 
 O AL ES, .E. L. As empresas são grandes coleç ES de processos. RAE – Re-
 , v. 40, n 1, p. 6-19, 2000 a. 
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 
2000. 
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico. 14ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
OLIVEIRA, D.P.R. Administração de Processos: Conceitos, metodologia e prá-
tica. 5ª ed. São Paulo: ATLAS, 2013. 
OLIVEIRA, Saulo. Análise e Melhoria de Processos e Negócios. São Paulo: Atlas, 
2012. 
ROCHA, H. Matriz GUT: o que é, para que serve, conceito, como fazer e exem-
plo. Disponível em: <https://klickpages.com.br/blog/matriz-gut-o-que-e/> Acesso em: 
05/02/2020. 
VALLE, R.; COSTA, M.M. Gerenciar rgani-
 . In: VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B.B.J. Descrevendo os processos de sua or-
ganização. São Paulo: Atlas, 2013.p.2836. 
 
https://klickpages.com.br/blog/matriz-gut-o-que-e/