AUDITORIA-EM-ORGANIZAÇÕES-SISTEMAS-E-PROCESSOS-DE-SAÚDE

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SUMÁRIO 
1 AUDITORIA: CONCEITO ............................................................................ 2 
2 ORGANIZAÇÕES CONCEITO E DESAFIOS ............................................. 4 
2.1 Aspectos importantes ........................................................................... 4 
3 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 5 
4 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ........................................................ 5 
5 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................. 6 
6 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ................................................... 7 
6.1 Fatores que afetam a Ética Administrativa ........................................... 8 
7 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL ................... 11 
8 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK ............................. 12 
9 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK .............................. 13 
10 FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO .................................. 13 
11 AS DIMENSÕES DE LIDERANÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR ...... 13 
12 TIPOS DE LÍDER .................................................................................. 16 
13 Artigos para complementação de estudos ............................................. 19 
14 LIDERANÇAS EMERGENTES: ............................................................. 20 
15 ESTILOS DE LIDERANÇA: OS TIPOS DE LÍDERES DA ATUALIDADE
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16 OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................... 25 
17 O PODER INDIVIDUAL NA LIDERANÇA .............................................. 27 
18 TIPOS DE LÍDERES NA ATUALIDADE ................................................ 28 
19 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 29 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 31 
 
 
 
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1 AUDITORIA: CONCEITO 
 
Fonte: www.inbec.com.br 
A auditoria é uma atividade relativamente nova no Brasil, onde em termos de 
técnicas, as legislações especificas brasileiras vêm abordando superficialmente o 
assunto, sem definir de forma clara e precisa os procedimentos que os profissionais 
da área deveriam adotar por ocasião das auditorias das demonstrações financeiras e 
auditorias realizadas nas empresas públicas. De forma bastante simples, pode se 
definir auditoria como levantamento, estudo e avaliação sistemática das transações, 
procedimentos, e demonstrações de uma entidade. 
A auditoria compreende o exame de documentos, livros e registros, com o 
propósito para obtenção de informações e confirmações, internas e externas, 
relacionadas com o controle do patrimônio, mensurando a exatidão desses registros 
e das demonstrações contábeis. 
O objetivo do exame das demonstrações financeiras é expressar uma opinião 
sobre a propriedade da mesma, assegurando que elas representem adequadamente 
a posição patrimonial e financeira. Onde deve ser efetuado de acordo com as normas 
usuais de auditoria, inclusive quanto às provas nos registros contábeis e aos 
procedimentos de auditoria julgados necessários. 
 
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Dessa forma pode ser descrito resumidamente como processo pelo qual o 
auditor se certificar da veracidade das demonstrações financeiras preparadas pela 
companhia auditada. 
O objeto da auditoria é o conjunto de todos os elementos de controle do 
patrimônio administrado, que compreende registros contábeis, papeis documentos, 
fichas, arquivos e anotações que comprovem legitimidade dos atos da administração. 
Pode a auditoria basear-se em informações obtidas fora da empresa, tais como 
relativas à confirmação de contas de terceiros e de saldos bancários, por exemplo, 
sendo elas fontes externas que geralmente oferecem melhores características de 
credibilidade do que aquelas obtidas dentro da própria entidade auditada. 
Ao examinar um conjunto de demonstrações contábeis, o primeiro problema 
que o auditor enfrenta é o de determinar exatamente o que o conjunto de 
demonstrações contábeis pode representar, o auditor deve ser contador bastante 
competente, a fim de poder ler as demonstrações contábeis com suficiente 
compreensão e habilidade. 
A responsabilidade deste trabalho é de total independência, inclusive a 
possibilidade de o auditor responder com seus bens pessoais, caso seja acionado por 
causar prejuízos a terceiros em razão da não-correspondência dos números 
certificados da sociedade auditada com a realidade, outro aspecto a ser ressaltado é 
o código de ética que rege seus trabalhos, onde é prevista a confidencialidade sobre 
informações obtidas durante seu trabalho. 
 
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2 ORGANIZAÇÕES CONCEITO E DESAFIOS 
 
Fonte: blog.treinamentoomongeeoexecutivo.com 
As organizações são complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da 
existência humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, 
relacionamento social, saúde, e mesmo a morte. A Teoria da organização e a teoria 
da administração são conceitos proximamente relacionados. 
A teoria da organização não é uma coleção de fatos, é o modo de pensar sobre 
as organizações, tendo como subsídio padrões e regularidades no projeto 
organizacional e no comportamento. 
Uma definição próxima de uma realidade pode ser: “Uma organização é 
definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de 
limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”. 
2.1 Aspectos importantes 
- O componente humano 
- Divisão do trabalho 
- Habilidades e conhecimento 
- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral 
- Tipos de atividades 
 
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- Atividades delimitadas entre os integrantes. 
- Orientadas para o alcance de resultados 
3 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES 
- Administração num ambiente Global 
- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades 
- Melhoria constante da qualidade e competitividade 
- Reação às mudanças do ambiente 
- Ética e moral 
4 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS 
 
Fonte: www.ironsideir.com 
As organizações são sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os 
quais vão determinar a natureza das entradas, a série das atividades para alcançar 
as saídas e a realização das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho 
do sistema, e os efeitos das operações sobre o ambiente, são medidos em termos de 
consecução dos objetivos e intenções. 
 
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5 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
As organizações, em lugar de administradores/gerentes, vão necessitar mais 
de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de 
administradores, gerentes, coordenadores ou técnicos, as organizações terão de 
realizar atividades de planejamento, organização (estruturação), direção, controle e 
coordenação. 
O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças 
indiretas do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar 
os administradores porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças 
são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sociocultural, o 
ambiente político-legal e o ambiente internacional. 
1 - O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores, 
Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratégicos. 
2 - O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, 
Empregados, Administradores e Ambiente físico. 
 
 
Fonte: clube.cancaonova.com 
As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. 
Nenhuma organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém 
oportunidades e ameaças. As oportunidades: mercados, recursos e outras condições 
 
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externas que as organizações podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças 
podem surgir de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela 
atua, outras ameaças são constituídas pelascondições legais ou políticas, mudanças 
demográficas. 
As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de 
realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão, 
aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta. 
6 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
Fonte: desarrollosustentable.social 
ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, 
desde a alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas 
que os 
GESTORES e outros empregados enfrentam t6em crescido de significância 
nos últimos anos da década de 1990. Ética é um conjunto de valores e regras que 
definem a conduta como certa ou errada. 
 
 
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Fonte: www.slideshare.net 
A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como 
se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta 
quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de 
orientação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações 
variam de um indivíduo para outro. 
6.1 Fatores que afetam a Ética Administrativa 
Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos 
Supervisores, 
Comportamento dos Pares. 
Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e 
Necessidades 
Pessoais. 
 
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Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da 
Sociedade, Clima Ético da Organização. 
 
A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social 
coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto 
os interesses próprios como interesses da sociedade. 
As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade 
social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques: 
- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é 
conduzir os negócios com o máximo de lucro. 
- Visão Sócio- econômica: Assegura que qualquer organização deve se 
interessar pelo bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos 
 
Graus de Responsabilidade Social (Estratégias) 
 
Fonte: www.slideshare.net 
 
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A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e 
prioriza as atividades econômicas da organização. 
A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo 
legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. 
A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais 
e vai tentar satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido. 
A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com 
iniciativas e lideranças no campo social. 
 
 
Fonte: www.slideshare.net 
O Governo vai influenciar diretamente as práticas de responsabilidade social 
por meio de aspectos reguladores, mais notadamente através da tributação. 
 
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7 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL 
Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas 
para aumentar a eficiência. 
Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o 
poder de esperar obediência, responsabilidade é uma consequência natural da 
autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si. 
Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e 
respeito aos acordos estabelecidos. 
Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um 
superior. É o princípio da autoridade única. 
Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades 
que tenham o mesmo objetivo. 
Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os 
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 
Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição. 
 
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Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia 
da organização. 
Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais 
baixo. É o princípio de comando. 
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem 
material e humana. 
Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto 
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa 
permanecer num cargo tanto melhor. 
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 
Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças 
para a organização. 
8 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK 
 
Fonte: www.slideshare.net 
 - Investigação 
 - Previsão 
 - Planejamento 
 
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 - Organização 
 - Coordenação 
 - Comando 
 - Controle 
9 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK 
Planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), 
direção (directing), coordenação (coordinating), informação (reporting), orçamento 
(budgeting). 
10 FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. 
Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom 
plano de ação. 
Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. 
Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo 
retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 
Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu 
negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e 
adapta os meios aos fins. 
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em 
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios 
estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e 
prevenir a ocorrência. 
11 AS DIMENSÕES DE LIDERANÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR 
"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está 
acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos 
 
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importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não 
existem exercícios ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida." 
Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904, 
mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo, 
datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas 
fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos. 
A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de 
harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um 
processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: 
na família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se 
manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o 
comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos. 
Ao analisarmos o campo desta relação, denominada liderança, percebemos 
que ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo 
sentido social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes 
concepções, o que dificulta razoavelmente a sua compreensão. 
Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura 
de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de 
partida para nossas observações e conclusões. 
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração 
moderna, “o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las 
em benefício dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece 
regras para os outros, mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio." 
Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972,p.3) "liderança é a influência 
interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação 
para consecução de objetivos comuns." Essa liderança não seria apenas no sentido 
hierárquico chefia x subordinado, mas em qualquer situação em que uma pessoa 
exerça influência sobre outra. 
Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas 
que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução 
de problemas mútuos." 
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo 
recíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num 
 
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contexto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e 
valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes 
e seus seguidores." 
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança: 
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao 
líder e ao grupo; 
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir 
uma integração do esforço e; 
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais 
e informais. 
Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a 
função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. 
Portanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à 
caracterização do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou 
grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situação. 
Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender 
a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário 
haver uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores 
preponderantes. 
Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança, 
que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos 
seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos 
indivíduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade do 
chefe. 
Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes: 
democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se 
aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas 
características destes estilos de liderança: 
 
 
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Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais 
adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações 
desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas 
situações, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a 
liderança democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é 
a melhor." 
Podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher 
determinada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança 
autocrática não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; 
liderança liberal não significa ausência de liderança. A liderança é específica em 
relação à situação que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta 
adaptação, no entanto o profissional da saúde para exercer a função de líder não 
precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. 
Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o 
progresso e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com 
a função da liderança, tendo o profissional da saúde, um papel preponderante nesse 
processo. 
12 TIPOS DE LÍDER 
LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as ideias e o que será 
executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É 
 
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extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada 
membro do grupo. 
Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento. 
Sua origem remonta da antiguidade. Apesar de este comportamento ser considerado 
inadequado, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo 
tipo de pessoas lideradas. 
Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus 
deveres e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades. 
 
LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as 
diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos 
desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. 
Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder 
democrático é de suma importância para o progresso da organização. 
 
LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo 
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas 
alternativas ao grupo. 
 
LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança 
dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota 
ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado 
para cada situação. 
 
LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por 
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente 
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde 
determinadas ações devem ser traçadas de imediato. 
Assim, entendemos que tanto as situações como os grupos variam; os líderes, 
também. Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la. 
Mas, ao contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em 
consideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a 
 
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ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus 
liderados está diretamente ligado ao estilo de liderança adotado. 
Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de 
liderança, aqui apontados, decidimos oferecer todo um espaço com enfoques precisos 
dos estilos, sem sugestão de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para 
que o profissional da saúde com um senso crítico apurado possa refletir em cima 
dessas considerações, haja vista um estilo apropriado de liderança depender de 
situações e personalidades. 
Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem 
adotar a liderança como uma forma de mudança porque atualmente, ela é de vital 
importância e seu efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e 
as organizações vivas e flexíveis. Acreditamos assim, que a ação do profissional da 
saúde, como líder, somado às variáveis: atualização do acervo, diversidade de 
produtos e servidos ofertados, satisfação dos clientes e dos profissionais são 
elementos de relevância para o progresso e o êxito das unidades de informação. 
As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque 
não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos 
concordam que o princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e 
tecnológico. Atualmente não há dúvidas, que a liderança é considerada um 
mecanismo eficaz e competitivo para a organização. 
Para remate final deste estudo, o que pode instigar discussões mais 
aprofundadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de 
delimitadores do assunto em pauta: 
a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações 
interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
adequadas ao grupo, à situação e aos propósitos comuns; 
b) só há liderança quando existe autoridade consentida; 
c) não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar; 
d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é provavelmente 
eficaz sob um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidadepercebida pelos líderes. 
 
 
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Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem 
considerar o fenômeno de liderança nas decisões gerências. Muitos líderes das 
unidades de informação só se preocupam com a rotina de seus cargos e os 
desempenham sem imaginação. É necessária uma maior sensibilização para esta 
causa pois, a liderança pode ajudá-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz. 
Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que, 
estão preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos 
para que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século: 
a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos; 
b) pressentir o futuro, recrutar outras pessoas e fomentar a colaboração; 
c) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitórias, 
reconhecer as contribuições individuais e comemorar as realizações. 
Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação 
maciça do grupo, todos terão maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário 
que o profissional da saúde seja um líder participativo, aberto, flexível em seu 
comportamento, inovador nas suas decisões e que resgate o processo da liderança 
para cultivar a objetividade, a determinação, o autocontrole e a autoconfiança na 
busca constante de bons resultados. 
Sem dúvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo pelo 
qual não podemos esperar que o profissional da saúde se familiarize de imediato. 
Entretanto, não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da 
liderança discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para 
iniciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas unidades de informação. Até 
mesmo porque, em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. É preciso 
que o profissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática. 
13 ARTIGOS PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS 
O papel do líder situacional 
Silvania de Paula 
O conceito de liderança situacional consiste da relação entre o estilo do líder, a 
maturidade do liderado e a situação encontrada. Não há um perfil único do líder, eles 
estão dispostos e são capazes de mudar o seu estilo de liderar de acordo com o nível 
http://www.administradores.com.br/u/silvania25_/
 
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de desenvolvimento do seu pessoal. O líder tem que acreditar que está ali para servir 
e fornecer funções e objetivos a serem alcançados. 
A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, 
onde o líder avalia seus colaboradores e vai assim, alterando seu estilo de liderança. 
Com ela, a pessoa passa a adquirir maturidade, podendo assim assumir suas 
responsabilidades de dirigir seu próprio comportamento. 
A Liderança Situacional é dividida em quatro estilos: 
1. DIREÇÃO: o colaborador precisa aprender a tarefa que ele tem que 
executar, podendo contar com o líder até seu fim, até ele conquistar confiança. 
2. ORIENTAÇÃO: o colaborador precisa conhecer a tarefa e criar um estímulo 
para a execução dela. O líder precisa apoiar as ideias dele e estar sempre ali caso o 
colaborador precise de ajuda. 
3. APOIO: o líder precisa estimular seus colaboradores a buscar segurança e 
aprendizado, onde assim ele pode aumentar suas habilidades e conhecimento. 
4. DELEGAÇÃO: os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, 
tendo eles mais conhecimento e segurança com suas tarefas. Nesse estilo o líder 
mantém um contato com pouca supervisão e pouco apoio. 
Líderes eficazes usam uma variedade de estilos de acordo com o perfil de cada 
colaborador e não se prendem a um só. A maturidade do colaborador faz o líder agir 
de modos diferentes conforme a necessidade. 
Podemos concluir que o líder sabe influenciar, motivar e conquistar sua equipe 
e tem seu liderado como um seguidor. Assim este se torna mais eficaz, inovador, 
criativo e responsável por suas tarefas gerando um resultado positivo na produtividade 
dos processos da equipe em geral. 
14 LIDERANÇAS EMERGENTES: 
Como serão e como agirão? 
Francisco Bittencourt 
“Sem liderança suficiente, a mudança fica paralisada e vencer num mundo em 
rápida mudança se torna problemático” (John Kotter, "Liderando Mudança") 
O modelo de liderança vem apresentando significativas mudanças, nestes tempos que 
nos aproximam do final do século XX. É evidente que essas mudanças vêm 
 
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carregadas de forte componente tecnológico, e os arautos da nova visão vêm batendo 
na tecla do modelo das novas lideranças, falando em líderes de líderes, equilíbrio 
entre os enfoques para resultados e nos enfoques do desenvolvimento do homem. 
Existe, todavia, um outro ponto que me parece mais singular. Na política mundial, 
atravessamos um período em que lideranças carismáticas, fortes, consistentes (onde 
pontificaram Thatcher, Reagan, Gorbatchev, Mitterand, dentre outros), foram 
substituídas por lideranças inexpressivas, ou sem carisma (Major, Clinton, Yeltsin, 
Chirac, etc....). E mais recentemente o processo parece ter-se agravado (com Bush, 
os novos líderes do Oriente Médio, substituindo seus carismáticos pais, a Coréia do 
Norte, alguns exemplos de nossa América Latina). 
As fortes lideranças do passado deixaram estruturas que sobreviveram às 
ações pouco expressivas de seus sucessores que, de certa forma, não 
conseguiram manter-se por mais tempo à tona no cenário mundial. Hoje, o que se 
percebe é o aparecimento de lideranças com algum carisma, mas onde o 
comportamento heroico e enigmático não parece ter vez. 
O mundo de hoje comporta líderes (embora alguns, da safra passada, pouco 
expressiva permaneçam, percebe-se que sua ação, mesmo recheada de acordes 
bombásticos, tem repercussão incipiente) com um perfil carismático associado a um 
comportamento onde os pecados acontecem normalmente (apresentam pecadilhos 
do passado, têm mulheres que trabalham e com atividades próprias, não se 
apresentam como heróis), e é necessário que desenvolvam um trabalho eficaz à 
frente de suas responsabilidades, para que se sustentem e se consolidem em seu 
papel de efetivos líderes. 
Nas organizações, percebe-se um movimento de mudança, onde as figuras 
associadas ao passado, embora ainda atuantes e vivas, começam a dar lugar a uma 
nova geração, com um enfoque de atuação fortemente calcado em dois pontos: um 
traço de conservadorismo, no que diz respeito ao seu comportamento pessoal, e uma 
dose de ética em níveis acima do que estamos acostumados a perceber na classe. 
Recentes declarações, entrevistas e posturas adotadas em eventos nos quais tive 
oportunidade de conviver com representantes dessa nova geração, me fazem refletir 
sobre os impactos a serem sentidos, no momento da ação consolidada dos novos 
profissionais, tão logo se sintam livres e desimpedidos de agir profissionalmente. 
A visão dessa nova liderança mostra um aspecto claro, no que diz respeito à busca 
 
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de resultados, onde os processos bem definidos, a qualidade da reputação e a visão 
do negócio se dão sob uma ótica onde caminhos tortuosos serão abandonados, em 
nome de uma postura límpida, ecológica, num ambiente onde convivem o produtor, o 
vendedor, o cliente, o consumidor, com seus direitos preservados, e a qualidade é um 
princípio e não um fim. 
Já há algum tempo vimos percebendo uma evolução na relação entre líderes e 
liderados, onde, segundo Drucker, o líder é alguém que tem seguidores e gera 
resultados; no enfoque de Katayama associa-se à busca de resultados, à 
autoconfiança, ao autodesenvolvimento e à automotivação dos liderados. 
Os novos conceitos de organização levam a perceber que, antes do controle e do 
aspecto econômico, a empresa tem um valor social forte - o lucro está associado ao 
crescimento dos indivíduos. 
É fundamental, para o sucesso da organização, o desenvolvimento e a real 
consolidação dos níveis de eficácia de seu público interno, e a neutralização,senão a 
eliminação dos sinais de ineficiência e fraqueza. 
Os sinais recentes da globalização vêm colocando de joelhos nações até então 
tidos como verdadeiros modelos de competitividade e com futuro promissor. E o 
percebido é o desmanche de um cenário irreal, onde o autoritarismo exacerbado, o 
oportunismo irresponsável, o nepotismo pouco inteligente, no momento da crise, 
deixam entrever as verdadeiras cores da insipiência interna. 
Responsabilize-se o capital especulativo, mas não se perca de vista os atos 
inconsequentes, desprovidos de noção de risco, de vislumbre de opções de solução 
no momento da crise. São eles os verdadeiros autores dos projetos, normalmente 
movidos à megalomania individualista de lideranças voltadas para si e que 
desprezam, sem assumi-lo, o contexto em que vivem. 
A partir desta perspectiva, a visão mencionada no parágrafo em que se aborda 
o novo conceito de organização coloca nos ombros das novas lideranças o cuidado 
com o crescimento do indivíduo, como peça fundamental na geração de resultados 
efetivos, capazes de agregar valor ao negócio. 
O líder emergente deve colocar em sua lista de pontos a observar o cuidado 
com o conhecimento do potencial e da capacidade de resolução de problemas e 
consecução de resultados de seus seguidores - gerenciar com atenção seus perfis, 
 
23 
 
suas características básicas de atuação, suas reações diante do inusitado e do 
imprevisto, e sua visão de sucesso. 
O líder complementa, não substitui. O líder emergente deve se autodirigir, no 
sentido de rever constantemente seus sinais de manifestação da ação de liderança - 
sua assertividade, sua clareza, sua integridade. Líderes não são iguais aos outros, 
pelo contrário, são diferentes, e por isso, são líderes. 
Negociadores permanentes devem ser capazes de estabelecer uma linha 
constante de crítica a métodos e processos superados, ou que não sejam capazes de 
agregar valor ao resultado esperado. 
As lideranças emergentes seguramente percebem que a negociação, além de 
ser um excelente instrumento para obtenção e consecução de resultados, caracteriza-
se por ser uma ferramenta complementar da liderança, bem como um agilizador eficaz 
do comprometimento nos negócios. 
Diante desse quadro, parece-nos confortador e tranquilizador o perfil dessas 
lideranças mais novas que se avizinham no quadro empresarial brasileiro. Um perfil 
que exala credibilidade, mostra transparência e não deixa entrever um falso 
“democratismo exacerbado”, populista, que agrada a princípio, mas que não leva a 
lugar algum. 
Talvez percebamos até um modelo um tanto mais autoritário - não confundir 
com o modelo autocrático, onde o uso da autoridade é exacerbado e, portanto, 
disfuncional. O uso da autoridade pressupõe a consolidação da liderança, a 
clarificação da segurança aos liderados e a definição clara das responsabilidades nas 
equipes ditas produtivas. A definição de um contrato de convivência entre os líderes 
e seus liderados, no qual todos os papéis - as responsabilidades - são claros e 
indiscutíveis, onde os resultados a serem alcançados estão bem definidos e, 
principalmente, os mecanismos de acompanhamento e avaliação dos desempenhos 
foi previamente negociado, deve permitir a cada um, uma reflexão sobre a qualidade 
do impacto de suas ações nos resultados. São fatores imprescindíveis para a 
efetivação de uma liderança de impacto, compatível com a realidade atual. 
Modelos improvisados, vulnerabilidade aos imprevistos do ambiente, exposição 
ao risco desconhecido, parece-nos uma forma de agir que não encontra eco na 
realidade contemporânea, onde os passos, para serem vividos com prazer, são 
 
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acompanhados de forte dose de prevenção, não pelo medo, mas pelo sabor da 
qualidade. 
15 ESTILOS DE LIDERANÇA: OS TIPOS DE LÍDERES DA ATUALIDADE 
Para se entender o sucesso de uma organização, é importante conhecer os 
estilos de liderança. A discussão sobre liderança e os tipos de líderes da atualidade 
surgiu da necessidade de compreender estes modelos e a sua importância nas 
organizações. 
A liderança está presente em todos os momentos e situações, seja na vida pessoal 
ou organizacional. No livro O Monge e o Executivo, James Hunter (2004, p. 25) aponta 
que liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem 
comum”, ela ocorre com um fenômeno social. 
Um indivíduo demonstra sua capacidade de liderar não apenas por suas 
próprias características pessoais, mas na situação da qual se encontra. O líder é visto 
pelo grupo como possuidor dos meios para satisfação de suas necessidades, é um 
estrategista que direciona as pessoas para alcançar seus objetivos. Alem disso o líder 
sabe ajustar todas as situações que envolvem seu grupo. Para Moscovici (1995, 
p.169), 
“Os grupos humanos necessitam de líderes competentes para sobreviver e 
desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as 
organizações sociais necessitam de líderes competentes (dirigentes / executivos / 
gerentes) para sua sobrevivência e desenvolvimento cabal de recursos e 
potencialidades”. 
Segundo Maximiano (2007, p. 277), 
“Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento 
e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante 
no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de produção que nunca 
viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar 
adeptos que estão muitos longes e que têm pouquíssima chance de vê-los 
pessoalmente”. 
 
25 
 
Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderança “ (…) é essencial em todas as 
funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e 
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Entende-se por liderança a percepção do 
grupo em relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre 
pessoas. Para este estudo, a metodologia se baseou em uma pesquisa bibliográfica, 
visto que esta oferece ferramentas conceituais necessárias para o desenvolvimento 
teórico sobre o assunto, a fim de permitir a reflexão e análise sobre o tema. 
16 OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA 
Para Maximiano, a liderança é classificada em dois estilos podendo ser 
autocrático ou democrático, dependendo do líder centralizar ou compartilhar a 
autoridade com seus liderados. Estes estilos são reconhecidos desde a Antiguidade 
clássica. Autocrático: centralização de poder de decisão no chefe, quanto mais 
concentrado o poder de decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou 
estilo. O estilo autocrático pode degenerar o tornar-se patológico, transformando-se 
no autoritarismo. Democrático: divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo, 
quanto mais às decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais 
democrático é o comportamento do líder. 
Segundo Chiavenato, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo 
que o líder faz, seu estilo de comportamento para liderar. Ele descreve três estilos: 
• Liderança autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o 
grupo, sem nenhuma participação deste. A ênfase está nele. 
• Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle 
algum e deixa-o completamente à vontade. É mínima a participação do líder e o grupo 
é enfatizado. 
• Liderança democrática: o líder orienta o grupo e incentiva a participação de 
todos. A ênfase está no líder e também no grupo. 
A seguir demonstramos os três estilos descritos por Chiavenato e suas 
diferentes ênfases. 
Autocrático Liberal (laissez-faire). Democrático 
 
26 
 
A líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. As diretrizes são 
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. Há liberdade total 
para decisões grupais ou individuais, e mínima participação dolíder. 
O líder determina as providencias para a execução das tarefas, cada uma por 
vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. 
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, 
que sugere alternativas para o grupo escolher. 
As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. 
A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao 
grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. 
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de 
trabalho. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade 
de escolher seus companheiros de trabalho. 
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. 
Absoluta falta de participação do líder. 
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” 
e limita-se aos “fatos” nas críticas e nos elogios. 
O líder não avalia o grupo nem controla aos acontecimentos. Apenas comente 
as atividades quando perguntado. 
Segundo Chiavenato, White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar 
o impacto causado pelos três estilos de liderança. Este estudo foi desenvolvido em 
meninos de dez anos, orientados para execução de tarefas. Os meninos foram 
divididos em quatro grupos e, a cada seis semanas, o comando de cada grupo era 
desenvolvido por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. Os resultados desta 
pesquisa foram os seguintes: 
• Liderança autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, 
frustração e, sobretudo, agressividade, além de nenhuma espontaneidade ou 
iniciativa. Apesar de aparentemente gostarem das tarefas, não demonstraram 
satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a 
presença física do líder. 
 
27 
 
• Liderança liberal: a atividade dos grupos era intensa, porém a produção foi 
simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações 
perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do 
que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se pouco respeito com relação ao líder. 
• Liderança democrática: formação de grupos de amizade e de relacionamentos 
cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver 
comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho foi desenvolvido em ritmo 
suave e seguro, sem alterações quando o líder se ausentava. Houve responsabilidade 
e comprometimento pessoal. 
Segundo Chiavenato, as teorias abordadas até o momento sobre os traços de 
personalidade são simplistas e limitadas, enquanto que as teorias da liderança 
situacional explicam mais detalhadamente que não existe um único estilo de liderar 
válido para qualquer situação. Cada situação requer um tipo de liderança, 
determinada pelas circunstâncias. 
A teoria situacional é mais atrativa aos administradores por aumentar as 
possibilidades de adequação na situação a fim de se ajustar ao estilo de liderança 
utilizado. 
Chiavenato explica ainda que um líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob 
condições variadas, sendo a sua capacidade de comunicação essencial e não apenas 
seus traços de personalidade. 
17 O PODER INDIVIDUAL NA LIDERANÇA 
A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do controle 
dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Segundo 
Montana e Charnov (1998), dentro de uma organização há seis tipos de poder: poder 
legitimo; poder de recompensa; poder coercitivo; poder de especialização, poder de 
referência e poder de informação. Poder legítimo – é o poder inerente a estrutura 
organizacional em si, sendo atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição 
específica dentro da organização. Caso o indivíduo venha a deixar o cargo, o poder 
continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. 
Poder de recompensa – pelo fato dos colaboradores subordinados desejarem 
a recompensa, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto 
 
28 
 
de seu desempenho, exemplo: promoções, elogio de gerentes, status e outros. 
Geralmente a gerência acena uma variedade de recompensas para motivar o 
desempenho no trabalho. 
Poder coercivo – está relacionado ao gerente punir o colaborador, podendo ser 
manifestado em uma simples advertência, suspensão ou até mesmo o desligamento 
efetivo. 
Poder de especialização – é relacionado com a experiência interior do 
indivíduo, conhecimento, habilidades e talentos especiais. 
Poder de referência – é o poder de um indivíduo de influenciar outro por sua 
força de caráter, este poder podemos observar em um astro do esporte, supostamente 
leva a aceitação, mesmo que o atleta tenha poucas credibilidades fora da arena 
esportiva. 
Poder de informação – é a posse da informação importante em um momento 
crítico quando se faz necessário ao funcionamento da organização, assim sendo a 
secretaria de um gerente pode se considerar em uma posição poderosa a partir do 
momento que tenha informação importante. 
18 TIPOS DE LÍDERES NA ATUALIDADE 
Um bom líder deve ter entusiasmo, ser motivado e participativo, ter espírito de 
equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. SantAnna tipifica 6 diferentes tipos 
de líderes: 
Autoritário – o líder autoritário é dominador e determina o que será executado 
pelo grupo, o que implica na obediência pelos demais; se assemelha ao antigo “chefe”. 
É pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. 
Consequência: o grupo, de modo geral, reage de forma hostil e agressiva, se 
distanciando por medo. 
Indeciso – não direciona o grupo e não assume responsabilidades. 
Consequência: a equipe se sente desorganizada, gerando insegurança e até atritos 
entre os membros. 
Democrático – este líder se preocupa com a participação do grupo, estimulando 
e orientando. Ouve as opiniões da equipe e determina junto com ela os objetivos 
 
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desejados e as tarefas a serem realizadas. É impessoal e objetivo em suas críticas e 
elogios. 
Consequência: o grupo é interativo, participativo e entusiasmado. 
Liberal – o liberal participa minimamente do processo. A equipe possui total liberdade 
para definir diretrizes e objetivos. 
Consequência: em geral o grupo fica perdido. 
Situacional – o líder situacional assume seu estilo de liderar mais de acordo 
com a situação do que com a personalidade. A postura deste líder varia conforme as 
diferentes situações do dia-a-dia. Ele se adéqua a cada situação. 
Consequência: o grupo se sente motivado e seguro. 
Emergente – é o líder que surge e assume a direção por reunir mais habilidades 
para conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a uma situação 
especifica, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. 
Consequência: a equipe participa, colabora e se sente segura, sabendo que se 
houver emergência, o líder saberá o que fazer. 
19 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A liderança é uma questão de redução de incerteza e insegurança de um grupo. 
É um processo contínuo de decisões, acertos e erros que permite à empresa buscar 
seus objetivos. A partir dos anos 90 as relações humanas passaram a ter muito mais 
espaço e importância em relação ao início do século passado e isto afeta diretamente 
a gestão dos negócios. 
O poder é o exercício da liderança, mas não há uma forma certa ou incorreta. 
Há a forma adequada. Diante disso, o líder ideal é aquele que se ajusta a sua 
realidade. Um bom líder consegue se moldar a cada situação, momento, ou grupo de 
trabalho. Este trabalho mostrou que cada estilo tem suas peculiaridades, vantagens e 
desvantagens. Na liderança autocrática o líder é dominador e os seus seguidores não 
participam das decisões. Apesar de o grupo produzir em grande quantidade, há sinais 
de frustração e baixamotivação. Esta liderança enfatiza o líder. Na liberal (laissez-
faire), o líder dá liberdade para que as escolhas e decisões sejam individuais ou em 
grupo, ele somente participa se for solicitado. O grupo reage com insatisfação, má 
 
30 
 
qualidade no trabalho e pouco respeito ao líder. Na liderança liberal o grupo é 
enfatizado. 
Na liderança democrática o líder encoraja a participação das pessoas, participa 
das tomadas de decisões e coordena as atividades da equipe. O líder é bastante 
comunicativo e sempre interage com a equipe. O grupo mostra melhor quantidade e 
qualidade de trabalho, além de satisfação, responsabilidade e comprometimento. 
Neste tipo de liderança o grupo e o líder são enfatizados. 
Uma boa liderança é sempre notada pelos seguidores – se estes estão 
motivados e alcançam os objetivos pretendidos, é sinal que há um bom líder 
orientando o grupo. O líder poderá utilizar todos os estilos de liderança, de acordo 
com a necessidade, a tarefa e as pessoas. Cabe a cada bom líder saber equilibrar 
estas práticas e quando aplicá-las. 
 
 
31 
 
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