Estratégia de Empresas

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Estratégia
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Central de Qualidade — FGV Management
ouvidoria@fgv.br 
Estratégia de empresas 4a prova 2 2 12/3/2009 14:47:37
 David Menezes Lobato 
Jamil Moysés Filho
Maria Cândida Sotelino Torres
Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Estratégia
de empresas
S É R I E G E S T Ã O E M P R E S A R I A L
a9 edição
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ISBN — 978-85-225-0899-0
Copyright © 2009 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida Sotelino 
Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Direitos desta edição reservados à
EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 — Rio de Janeiro, RJ — Brasil
Tels.: 0800-021-7777 — 21-3799-4427
Fax: 21-3799-4430
e-mail: editora@ fgv.br — pedidoseditora@fgv.br
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Impresso no Brasil / Printed in Brazil
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ou em parte, constitui violação do copyright (Lei no 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa,
aprovado pelo Decreto Legislativo no 54, de 18 de abril de 1995, e promulgado pelo
Decreto no 6.583, de 29 de setembro de 2008.
1a edição, 2003. 2a edição revista, 2003. 3a edição revista e atualizada, 2004. 4a, 5a
e 6a edições, 2005. 7a e 8a edições, 2006. 1a e 2a reimpressões, 2007. 3a e 4a
reimpressões, 2008. 5a reimpressão, 2009. 9a edição, 2009. 1a e 2a reimpressões,
2009. 3a, 4a, 5a e 6a reimpressões, 2010. 7a, 8a e 9a reimpressões, 2011.
Revisão de originais: Luiz Alberto Monjardim e Mariflor Rocha
Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica
Revisor técnico: Fernando Filardi
Revisão: Fatima Caroni, Marco Antonio Corrêa e Mauro Pinto de Faria
Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Mario Guilherme V. Leite
Lobato, David Menezes
Estratégia de empresas / David Menezes Lobato, Jamil Moysés
Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert
Rodrigues. — 9 ed. — Rio de Janeiro : Editora FGV, 2009.
208 p. — (Gestão empresarial (FGV Management))
Abaixo do título: Publicações FGV Management
Inclui bibliografia.
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas.
I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III. Rodrigues,
Murilo Ramos Alambert IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV
Management. VI. Título. VII. Série.
CDD-658.401
Credito.fm Page 4 Monday, August 1, 2011 10:08 AM
Aos nossos filhos, aos nossos alunos e 
aos nossos colegas docentes, que nos levam a 
pensar e a repensar as nossas práticas.
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s u m á r i o
apresentação 11
introdução 15
1 | evolução do pensamento estratégico 19
 O que é estratégia? 19
 As escolas do pensamento estratégico 24
2 | a gestão estratégica competitiva 47
 A escola da gestão estratégica competitiva 48
 Metodologia base da gestão estratégica competitiva 58
3 | as diretrizes estratégicas 61
 A definição do negócio da organização 61
 A elaboração da visão de futuro 66
 Missão: o propósito de existência da organização 68
 Os valores da organização 70
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4 | análise do ambiente externo 75
 O ambiente geral 76
 Desenvolvendo cenários 77
 O ambiente setorial 84
5 | análise do ambiente interno 93
 O quadro geral da análise do ambiente interno 93
 Recursos, capacidades e competências essenciais 94
 Competências essenciais 97
 Diagnóstico das forças e fraquezas 100
 Fatores críticos de sucesso 103
 A matriz Swot e a avaliação estratégica 104
6 | a formulação da estratégia competitiva 109
 A matriz de Ansoff 109
 O modelo Porter das estratégias genéricas 
 de competição 111
 A cadeia de valor 118
 O posicionamento estratégico 121
 A abordagem da disciplina dos líderes de mercado 124
 A estratégia do oceano azul 125
 Sistemas de atividades 133
7 | desenvolvimento de estratégias funcionais 141
 Visão de futuro 142
 Formulando estratégias 144
 Ajustes no processo da gestão estratégica 
 competitiva 156
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8 | O balanced scorecard (BsC) 159
 Conceitos do modelo 160
 As perspectivas do balanced scorecard 164
 A construção do balanced scorecard 174
9 | Objetivos e plano de ação 181
 Definição dos objetivos 181
 Conteúdo dos objetivos 183
 Implementação dos objetivos 184
 Desdobramento dos objetivos 185
 A priorização de objetivos e a ferramenta GUT 186
 O plano de ação 191
Conclusão 197
referências 201
Os autores 207
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a p r e s e n t a ç ã o
Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa 
de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Instituição de direito privado com mais de meio século 
de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da 
pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por 
meio da educação, prestando assistência técnica às organizações 
e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no 
cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas 
e institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e de 
Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de 
Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São 
Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleu-
ry; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida 
pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de Pesquisa e 
Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), 
dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de São 
Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mat-
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tos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), 
dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia 
de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o 
Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor 
Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades 
com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e 
disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada 
escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos 
oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional 
(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e geren-
ciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços 
educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo 
professor Clovis de Faro e contando com a direção acadê-
mica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o 
programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuída 
em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa 
de ensino a distância FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline), 
a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Progra-
ma de Cursos In Company. Por meio de seus programas, o 
IDE desenvolve soluções em educação presenciale a distância 
e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio 
efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência da 
instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em so-
cializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por 
professores do FGV Management, profissionais de reconhecida 
competência acadêmica e prática, o que torna possível atender 
às demandas do mercado, tendo como suporte sólida funda-
mentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudan-
tes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado 
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o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do 
conhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, 
possam contribuir para sua especialização, atualização e aper-
feiçoamento.
Clovis de Faro 
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho 
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara 
Coordenadora das Publicações FGV Management
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i n t r o d u ç ã o
O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e 
prático que proporcione uma visão estruturada de estratégia 
empresarial e contribua para o aperfeiçoamento dessa temática 
no ambiente de negócios.
O livro está estruturado em nove capítulos. O capítulo 1 
oferece uma perspectiva das escolas de pensamento estratégico, 
baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg em Safári 
de estratégia (2000). O texto identifica as principais premissas 
e características das escolas do pensamento estratégico e lança 
os fundamentos para a metodologia de planejamento estratégico 
exposta nos capítulos seguintes. 
O capítulo 2 desenvolve uma nova proposta de escola 
para o pensamento estratégico, chamada de escola da gestão 
estratégica competitiva, fundada na volatilidade e na comple-
xidade do ambiente atual e futuro. Um aspecto que deve ser 
destacado nesse capítulo é a apresentação de uma metodologia 
de implementação.
O capítulo 3 contempla a construção das diretrizes estra-
tégicas da organização. As diretrizes estratégicas são formadas 
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pela definição do negócio, visão, missão e valores da organiza-
ção. As diretrizes estratégicas fazem com que a organização se 
engaje em determinados comportamentos que dão base para a 
elaboração de análises e o desenvolvimento de estratégias. 
O capítulo 4 aborda a análise externa e o estudo de cená-
rios. Esse capítulo desenvolve uma metodologia para mapear as 
prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar 
oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado 
pela visão, missão e objetivos.
A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, 
que compreende o diagnóstico da situação da organização com 
relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competên-
cias e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio 
em que a organização propõe-se a atuar.
O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos 
para implementação de estratégias, o seu relacionamento com 
o processo de gestão estratégica competitiva e a adoção de fer-
ramentas para pensar o negócio com o objetivo de assegurar a 
sobrevivência e construir o futuro das organizações.
O capítulo 7 desenvolve estratégias funcionais para cons-
truir o futuro das organizações, bem como apresenta um con-
junto de exemplos de estratégias aplicadas pelas organizações, 
com objetivos específicos e alinhadas à visão de futuro.
No capítulo 8, são apresentados os conceitos da ferramenta 
balanced scorecard (BSC). Nessa ferramenta são desenvolvidas 
medidas financeiras e não-financeiras que possam dar alinha-
mento e controle estratégico a todos os níveis da organização, 
possibilitando o desdobramento das estratégias a serem im-
plementadas.
Por último, o capítulo 9 apresenta a etapa de definição 
dos objetivos, tendo como base não só os desafios atuais como 
também aqueles já identificados para os próximos anos e a 
elaboração do plano de ação, que é uma ferramenta significa-
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tiva no processo de desdobramento, organização e execução 
da estratégia.
Cabe ressaltar para você, leitor, que para planejar e pensar 
estrategicamente é necessário um trabalho que harmonize: 
persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estra-
tégico e capacidade inspiradora. Se você, leitor, está disposto 
a desafiar o seu modelo mental, sabendo que rotas novas em 
mapas antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um 
novo mapa do pensamento estratégico. Os autores desejam 
sucesso no seu desafio.
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e s t r a t é g i c o
O objetivo deste capítulo é apresentar as diferentes escolas 
de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg 
e colaboradores (2000), especificando as principais premissas 
e fundamentos dessas escolas. Você perceberá que as escolas 
de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias 
concepções e aprofundadas com base no desenvolvimento de 
determinados paradigmas estratégicos. As escolas apresentam 
modelos para análise ambiental, ferramentas para desenvolver 
estratégias e gerenciar a mudança e também reciclam idéias de 
outras escolas. 
O que é estratégia?
A definição e a aplicação da estratégia são consideradas 
um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. 
Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que os 
pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder. 
A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e 
ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente 
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“a arte do general”) e designava o comandante militar. No qua-o qua-
dro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia 
em grego.
Quadro 1
A origem grega da palavra estratégia
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha 
Strategeo Liderar como um general 
Strategós Comandante de exército 
Strategía Qualidade e habilidades do general
Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002:4.
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a lite-
ratura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. 
Aliás, dessa perspectiva é fácil compreender uma característica 
da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado 
desempenho competitivo. Vamos refletir sobre como alguns 
pensadores definem o que é estratégia.
Segundo Ghemawat (2000:16), “a estratégia é um termo 
criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magis-
trado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do 
pensamento estratégico, o conceito de estratégia era focalizado 
nas organizações militares. A estratégia era a “arte do general”. 
A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado 
pelo ambiente de negócios, tendo o seu desenvolvimento rela-
cionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedade 
quanto no mundo empresarial. 
A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem 
de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg 
(2000), que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia, que são 
cinco diferentes maneirasde pensar o conceito de estratégia. 
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q	 A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou 
curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para 
levar a organização de um estado atual, corrente, para um 
estado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações 
desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias 
pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias 
pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige 
alguma adaptação da estratégia pretendida durante o per-
curso de implementação. 
q	 A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de 
comportamento ao longo do tempo. Uma organização que 
sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agre-
gado de uma determinada indústria segue um determinado 
padrão de estratégia. Assim como podemos encontrar um 
padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os de-
safios de maior risco ao longo de sua carreira profissional. 
q	 A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de 
certos produtos em determinados mercados. Ansoff (1981) 
utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus 
mercado. A partir das posições de mercado existente ou 
novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era 
possível compreender as estratégias factíveis. Porter (1996) 
reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e 
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
q	 A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira 
fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia 
apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos 
de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e 
serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, 
a estratégia olha para dentro da organização, tendo como 
referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, 
para cima, para a grande visão da empresa. 
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q	 A estratégia é um estratagema (ploy) — nessa definição, 
estratégia é uma manobra específica para vencer com um 
ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício 
aplicado para ganhar participação de mercado com um es-
tratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir 
terras para dar a impressão de que planeja expandir sua 
capacidade, para desencorajar um concorrente a construir 
uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a 
ameaça, não a expansão em si. 
Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis 
de estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se 
aos âmbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a 
organização, levando-se em conta os diferentes graus de impor-
tância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia quanto 
à alocação hierárquica na estrutura organizacional.
Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia 
empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios 
nos quais se decide competir, determinando a diversificação 
das unidades de negócio da organização. É a decisão de “onde 
competir”, que analisaremos no capítulo 5. 
q	 Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha de 
uma estratégia de competição para a unidade de negócio. 
Corresponde à decisão de “como competir”, que iremos 
aprofundar no capítulo 6. 
q	 Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de 
uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada 
ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade 
da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir 
todos os ângulos da organização, que iremos exemplificar 
no capítulo 7.
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Slack (1999:75) aborda essa classificação, destacando, 
principalmente, sua importância na hierarquia das decisões 
estratégicas:
decisões que formam a estratégia corporativa da organização, 
orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, 
econômico, social e político. Cada unidade de negócio da or-
ganização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, 
onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além 
de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da 
estratégia — corporativo, do negócio e funcional — formam 
uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do 
ambiente na qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia 
corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do 
negócio se encaixa.
Podemos verificar, nas várias definições e classificações 
de estratégia expostas, que a essência da estratégia é comple-
xa e envolve vários processos de pensamento. Mas, segundo 
Mintzberg (2000), existem concordâncias a respeito de vários 
aspectos positivos e negativos associados à estratégia.
q	 A estratégia determina a direção, o que é claramente um 
benefício, pois mapeia o curso de uma organização para que 
ela navegue coesa em seu ambiente. O problema reside em 
tornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade de 
visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades 
assim que elas aparecem. 
q	 A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, a 
estratégia promove a coordenação de atividades, fazendo 
com que os esforços tenham sinergia. O risco surge quan-
do o esforço é excessivamente focalizado, pois os gerentes 
podem perder a capacidade de aproveitar as oportunidades 
de negócio.
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q	 A estratégia define a organização, propiciando às pessoas 
entendê-la e diferenciá-la das outras. A vantagem é que a 
estratégia provê significado para o que faz a organização. 
Porém, o perigo aqui é que, ao se definir a organização com 
excesso de exatidão, também, pode-se chegar ao excesso de 
simplicidade, perdendo a complexidade do sistema. 
q	 A estratégia provê consistência nas ações da organização, é 
preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. O desafio 
é manter a criatividade, descobrindo novas combinações de 
fenômenos até então separados. É preciso compreender que 
toda estratégia é uma simplificação da realidade que facilita 
a ação.
Agora, vamos identificar as principais premissas e caracte-
rísticas das escolas de pensamento estratégico, como proposto 
anteriormente. Dessa maneira, podemos fundamentar nossos 
conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a es-
tratégia e, nos capítulos seguintes, apresentar um método para 
a construção do planejamento estratégico da organização.
as escolas do pensamento estratégico
As escolas do pensamento estratégico serão apresentadas 
com base na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, 
Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000). Os autores discu-
tem várias abordagens para o que é o pensamento estratégico, 
identificam 10 diferentes escolas de pensamento e descrevem 
a história e origens, conceitos básicos, aplicações, vantagens e 
desvantagens e situações nas quais cada abordagem do pensa-
mento estratégico pode ser a mais apropriada.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as 10 
escolas do pensamento estratégico são divididas em três na-
turezas básicas:
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q	 natureza prescritiva — enfatiza maior preocupação em 
como as estratégias devem ser formuladas do que em como 
elas são formuladas. Essa naturezaaborda três escolas: 
escola do design — formulação de estratégia como um 
processo de concepção; escola do planejamento — for-
mulação de estratégia como um processo formal; escola 
do posicionamento — formulação de estratégia como um 
processo analítico; 
q	 natureza descritiva — considera aspectos específicos do pro-
cesso de formulação de estratégias e se preocupa mais com 
a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas e 
menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal. 
Essa natureza aborda seis escolas: escola empreendedora 
— formulação de estratégia como um processo visionário; 
escola cognitiva — formulação de estratégia como um 
processo mental; escola de aprendizado — formulação de 
estratégia como um processo emergente; escola do poder 
— formulação de estratégia como um processo de nego-
ciação; escola cultural — formulação de estratégia como 
um processo coletivo; escola ambiental — formulação de 
estratégia como um processo reativo; 
q	 natureza híbrida — combina as naturezas prescritiva e des-
critiva. Busca a integração do processo de formulação de 
estratégias. Ela aborda uma escola: escola de configuração 
— formulação de estratégia como um processo de transfor-
mação. 
Apresentaremos as escolas do pensamento estratégico, 
ressaltando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um 
todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas 
premissas. Contudo, para compreender o todo também precisa-
mos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, 
as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas.
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Escolas de natureza prescritiva
Ao buscar explicar como as estratégias devem ser for-
muladas, a natureza prescritiva aborda um leque de escolas 
do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do 
planejamento e do posicionamento.
Escola do design
A escola do design é uma das escolas mais influentes na 
formulação das estratégias empresariais. Ela está baseada nos 
trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). 
Essa abordagem apresenta a elaboração da estratégica como 
um processo formal de concepção, pela análise e combinação 
do ambiente interno com o ambiente externo. A estratégia da 
organização é desenhada (design) buscando o melhor ajuste 
entre o ambiente interno e o externo, ou seja, entre as capa-
cidades e competências da organização e as oportunidades e 
ameaças presentes no ambiente de negócios.
Selznick (1957) introduziu a noção de competência distin-
tiva, discutindo a necessidade de se reunir o estado interno da 
organização com suas expectativas externas e argumentou que 
se deve embutir política na estrutura social da organização, a 
qual veio a ser mais tarde chamada de implementação. Chandler 
(1962), por sua vez, estabeleceu a relação entre a estratégia de 
negócios e a estrutura da organização. A estrutura é derivada 
da estratégia de negócios da organização.
Na escola do design, temos a formação de estratégia como 
um processo de concepção, com a análise e combinação do 
ambiente interno com o ambiente externo. Essa escola propõe 
um modelo de formulação que busca atingir uma adequação 
entre as capacidades internas e as possibilidades externas. 
A matriz Swot é a principal ferramenta dessa escola. Essa 
técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da em-
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Nota
Qual tipo de ferramenta da qualidade temos descrita aqui ?null
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presa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente 
externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças. 
Além da Swot, conforme exposto na figura 1, outros dois 
fatores relevantes para a construção das estratégias são os valores 
gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formal-
mente a organização, e a responsabilidade social, especificamente 
a ética da sociedade na qual a organização está inserida. 
Figura 1
Modelo básico da escola do design
Análise do 
ambiente 
externo
Identificação das 
oportunidades e 
ameaças
Análise do 
ambiente 
interno
Pontos fortes e 
fracos da 
organização
Criação da 
estratégia
Avalização e 
escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Responsabilidade social Valo
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ciais
Impactos na 
organização
Competências 
distintivas
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000:30.
Uma vez criadas as estratégias, o próximo passo é avaliá-las 
e escolher as melhores. Nesse sentido, Rumelt (1997) elaborou 
uma estrutura para realizar a avaliação das estratégias, testando 
os seguintes pontos: 
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q	 consistência — a estratégia não deve apresentar objetivos e 
políticas mutuamente inconsistentes;
q	 consonância — a estratégia deve representar uma resposta 
adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que 
ocorrem dentro do mesmo;
q	 vantagem — a estratégia deve criar ou manter as vantagens 
competitivas da organização, nas suas diferentes áreas de 
atividade.
q	 viabilidade — a estratégia deve ser passível de implantação, 
sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveis 
para a organização.
Finalmente, uma vez acordada uma estratégia, ela é imple-
mentada. A sustentabilidade da escola do design está estruturada 
em sete premissas:
q	 a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racio-
nal, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo;
q	 a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia 
é do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;
q	 o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido 
simples e informal;
q	 as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se 
em consideração as situações específicas das organizações;
q	 o processo de design está completo quando as estratégias 
parecem plenamente formuladas como perspectivas, prontas 
para ser implementadas; 
q	 as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser 
mantidas simples. Segundo Tregoe e Tobia (1990), a Lei da 
Parcimônia destaca que as estratégias devem ser mantidas 
claras, simples e específicas. A simplicidade é a essência da 
estratégia;
q	 somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, 
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas 
podem ser implementadas.
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Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2000) destacam que uma estratégia que coloca a or-
ganização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. 
As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da 
formação da estratégia, inclusive o desenvolvimento incremen-
tal e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente 
sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além 
do executivo principal. As principais críticas à escola do design 
referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas caracterís-
ticas marcantes.
q	 A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo doaprendizado. A formação da estratégia é um processo de 
concepção, em vez de aprendizado. 
q	 A centralização da responsabilidade do processo na alta di-
reção reforça o personalismo e pode diminuir a participação 
e a contribuição das diferentes áreas da organização. 
q	 A separação entre formulação e implementação nega a com-
plexidade do ambiente de negócios e simplifica em excesso 
o processo de criação da estratégia.
Escola do planejamento
Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das 
virtudes do planejamento estratégico formal. Porém, Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2000) situam o nascimento da escola do 
planejamento na década de 1960, a partir da publicação, em 
1965, do livro Corporate strategy, de H. Igor Ansoff. A escola 
do planejamento preconiza a formação da estratégia como um 
processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, 
que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partem 
da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento 
e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo 
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é geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a 
organização até o alcance de seus objetivos.
Existem muitos modelos de planejamento estratégico que 
seguem as prescrições da escola do planejamento. As principais 
etapas que se encontram na maioria desses modelos são as 
seguintes: determinação de objetivos e metas — elaboração e 
quantificação dos resultados que a organização pretende alcan-
çar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade. 
As duas etapas seguintes são semelhantes ao proposto pela 
escola do design, e são explicitadas pela análise Swot.
q	 Auditoria do ambiente externo: elaboração de cenários 
alternativos para a organização, pelo estudo detalhado das 
variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveis 
evoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente exter-
no, para que a organização esteja preparada para os possíveis 
cenários que estão por vir.
q	 Auditoria do ambiente interno: estudo dos pontos fortes e 
fracos através de uma extensa decomposição com o uso de 
checklists e tabelas para a avaliação de cada área e função da 
organização.
q	 Avaliação das estratégias: nessa etapa as estratégias são deli-
neadas, para posterior avaliação e escolha. Busca-se identi-
ficar as estratégias que tenham o maior potencial de criação 
de valor, mensurado em termos econômicos e financeiros. 
q	 Operacionalização das estratégias: as estratégias que foram 
delineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostas 
por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias 
para cada nível hierárquico, visando ao sucesso da implan-
tação e da operacionalização das estratégias. O processo de 
controle é desenvolvido junto com o detalhamento e decom-
posição das estratégias, objetivando garantir o alinhamento 
da organização.
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Ao final do processo, é elaborado um sistema de planos 
operacionais, chamado, também, de plano mestre. A intenção 
principal desse processo é o controle através da decomposição 
do sistema de planos em planos de curto e médio prazos, de 
características operacionais. Paralelamente, há a criação de uma 
hierarquia de objetivos, orçamentos, estratégias (corporativas 
ou de negócios e funcionais) e os programas de ação.
As premissas da escola do planejamento são:
q	 as estratégias são o resultado de um processo de planeja-
mento formal, controlado, decomposto em vários passos, 
cada um delineado por checklists, e apoiado por técnicas e 
análises; 
q	 a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em 
princípio, do executivo-chefe. Na prática, a responsabilidade 
pela implantação e execução é dos planejadores;
q	 as estratégias devem ser implantadas com a atenção detalha-
da a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, 
para todos os níveis da organização.
Uma crítica importante a essa escola é que os planos são 
elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, pro-
movendo a visão de que planejamento e execução não estão 
relacionados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam 
um problema central nessa escola: a falácia de que a análise 
pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal 
pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de 
ação a ser seguido e prever descontinuidades.
Escola do posicionamento
Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos 
de Michel Porter (1980). A elaboração da estratégia é fruto 
de um processo analítico da organização considerando-se o 
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contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos 
maneiras com as quais a organização pode incrementar sua 
posição competitiva dentro da indústria onde atua. 
A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas de 
planejamento mais influentes do mundo, dominando a cena a 
partir de 1980, quando Porter publicou Competitive strategy. 
Dedicaremos o capítulo 6 deste livro à análise das principais 
ferramentas dessa escola, inserida dentro do modelo de plane-
jamento estratégico que propomos.
A premissa central da escola do posicionamento é a esco-
lha de uma posição no mercado. Ao contrário das escolas do 
design e do planejamento, que não colocam limites à geração 
de estratégias numa dada situação, a escola do posicionamento 
argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer 
indústria onde a organização atue. A organização deve escolher 
uma estratégia genérica de competição — diferenciação em 
produto, liderança em custos ou enfoque — e defender sua 
posição no mercado contra suas concorrentes. 
A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das 
cinco forças competitivas, a escolha de uma estratégia genérica 
de competição, a definição de um posicionamento estratégico 
no mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentas 
analíticas centrais dessa escola. 
A escola do posicionamento não prescreve uma estratégia 
específica para cada empresa. Ao colocar o foco no estudo da 
estrutura da indústria, essa escola busca identificar qual é a 
melhor estratégia, considerando-se as condições específicas da 
indústria, e não da organização. 
Utilizando ferramentas e técnicas de análise da indústria, 
pode-se desenvolver um processo formal, controlado, onde se 
pretende prescrever uma estratégia, para então implementá-la. 
Assim, a escola do posicionamento possui muitas semelhanças 
com a escola do design e do planejamento. Porém, o processo 
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busca identificar uma estratégia específica e não um conjunto 
(ou perspectiva) de estratégias que possam ser utilizadas, como 
na escola do design, ou um conjunto coordenado de planos, 
como na escola do planejamento. 
Observa-se que o princípio de que a estratégia precede a es-
trutura foi mantido nessa escola. Porém, outro tipo de estrutura, 
a da indústria, foi adicionado. A análise da estrutura da indústria 
promove a escolha da estratégia genérica de competição que 
acaba por determinar a sua estrutura organizacional.
Eis as premissas da escola do posicionamento:
q	 as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e 
identificam posições específicas no mercado;
q	 o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econô-mica;
q	 o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma 
estratégia genérica de competição por meio de um processo 
analítico;
q	 os analistas são peças fundamentais do processo, alimentan-
do os gestores — responsáveis pelas escolhas — com reco-
mendações baseadas em um processo analítico devidamente 
quantificado; 
q	 as estratégias são geradas por esse processo e então deta-
lhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado 
direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por 
sua vez, determina a estrutura organizacional. 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as princi-
pais críticas a essa escola estão relacionadas ao foco, contexto, 
processos e nas estratégias em si. O foco é estreito, sendo orienta-
do para o econômico em oposição ao social e político. O contexto 
é direcionado para grandes empresas tradicionais. O processo 
com excesso de formalização pode impedir não só o aprendizado 
e a criatividade, mas também o envolvimento emocional. 
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Finalmente, a crítica à própria estratégia onde a escola de 
posicionamento focaliza sua atenção: em estratégias genéricas, 
em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados 
já factuais, desencorajando a criação de novas categorias. 
As três escolas que analisamos até aqui são de natureza 
prescritiva e buscam mostrar como as estratégias devem ser 
formuladas, ou seja, como devemos proceder para gerar as 
estratégias. Dessa forma, nosso foco recai no momento que 
antecede a geração das estratégias. Agora, vamos mudar o 
foco da nossa análise para as escolas de natureza descritiva, 
buscando entender o processo de formação de estratégia à 
medida que ele se desdobra. Assim, vamos descrever como 
as estratégias foram implantadas pela organização, em vez de 
prescrevê-las. 
Escolas de natureza descritiva
Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato for-
muladas, as escolas de natureza descritiva trabalham conceitos 
que vão do empreendedorismo até cultura e poder, passando 
pelo aprendizado, cognição e o ambiente. 
Escola do empreendedorismo
Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um 
processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do 
fundador da organização, geralmente considerado como uma 
pessoa carismática e empreendedora. 
Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir 
do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do 
líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso 
de direção, imagem e foco presentes na construção da visão de 
futuro da organização.
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Logo, o conceito central dessa escola é a visão: uma repre-
sentação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder. 
A visão oferece o senso de direção que pode ser articulado em 
planos, em palavras e números. A estratégia torna-se flexível e 
o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo. 
Assim, pode-se dizer que a estratégia torna-se deliberada e 
emergente. Deliberada, pois há um senso de direção, linhas 
amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes 
para que ela possa ser adaptada ao longo do caminho. 
O papel do empreendedor no desenvolvimento dessa esco-
la remonta aos trabalhos de Schumpeter (1950) e a sua noção de 
destruição criativa, que é o motor que move o capitalismo, ao 
mesmo tempo que o empreendedor seria o guia desse motor.
Na interpretação de Mintzberg (1973), as principais carac-
terísticas do processo de geração das estratégias na organização 
empreendedora seriam:
q	 a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca inces-
sante de oportunidades;
q	 o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da 
organização;
q	 a elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente 
num terreno dominado por incertezas;
q	 o crescimento é a principal preocupação da organização.
Em resumo, as principais premissas da escola do empre-
endedorismo são:
q	 a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva 
do que poderá vir a ser, especificamente o senso de direção 
de longo prazo, uma visão do futuro da organização;
q	 o processo de elaboração da estratégia contém muito da 
intuição e da experiência do líder; 
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q	 o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja 
partilhada pelos colaboradores. Mantém um controle pessoal 
da implantação, para que possa ser capaz de reformular o 
curso da ação, sempre que necessário;
q	 o processo de formulação das estratégias é maleável e as 
estratégias tendem a ser deliberadas e emergentes; 
q	 a organização é maleável, pois é uma estrutura que responde 
às orientações da liderança. As rotinas e procedimentos de 
trabalho, assim como as relações de poder dentro da orga-
nização, estão a serviço das orientações do líder;
q	 a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de 
mercado, protegido das forças da competição.
A escola do empreendedorismo ressaltou características 
importantes para a formação de estratégias. Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel (2000) destacam a natureza proativa e o papel 
da liderança personalizada e da visão estratégica que podem 
beneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial, 
e em organizações com problemas, que precisam encontrar um 
novo rumo.
As principais críticas a essa escola são a dependência 
excessiva da figura do líder visionário e as limitações que isso 
pode gerar para o processo de geração de estratégias. O culto à 
personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho 
do líder. E uma questão que deve ser tratada com rigor é a falta 
de embasamento científico da associação do sucesso empresarial 
à personalidade empreendedora do líder.
Escola cognitiva 
Essa escola entende a formulação da estratégia como um 
processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões 
e informações. Usando a psicologia cognitiva, busca-se enten-
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der os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de 
estratégias. 
É uma escola que surgiu no início da década de 1990, 
inspirada na teoria comportamentalista de Simon (1957). 
Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são 
contempladas no pensamento estratégico, associando processos 
individuais aos coletivos, do indivíduo à organização. A ideia 
central é que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e 
sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de 
experiências. 
A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida 
em duas alas: 
q	 objetiva — orientada à estruturação do conhecimento, um 
processo que recria o mundo; 
q	 subjetiva — orientada à interpretação do mundo, um pro-
cesso que cria o mundo. Essa é uma escola que estabelece 
que nós temos que compreender a mente humana, para 
podermos entender a formação da estratégia.
Nota-se que essa escola cognitiva faz uma ponte entre 
as escolas que possuem alto grau de objetividade, ou seja, as 
escolas de design, planejamento, posicionamento e empreen-
dedorismo, e as escolas mais subjetivas. 
As principais premissas da escola cognitiva são:
q	 a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma 
forma na mente do estrategista;
q	 as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, 
mapas e esquemas mentais), que moldamcomo as pessoas 
lidam com informações vindas do ambiente;
q	 as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir 
de uma série de filtros, que as distorcem de alguma manei-
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ra, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, 
ou são meramente interpretações de um mundo que existe 
em termos de como é percebido. O mundo, então, pode ser 
modelado, estruturado e construído a partir dessas inter-
pretações;
q	 as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de serem 
realizadas num primeiro momento. Quando são realizadas, 
ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são 
difíceis de mudar quando não são mais viáveis.
A crítica central a essa escola é que ela é caracterizada 
mais por seu potencial do que por sua contribuição. Apesar da 
importância da cognição para o processo de formação de es-
tratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de forma 
mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um 
estrategista. É fundamental saber não só como a mente distorce 
mas, também, como ela é capaz de integrar uma diversidade de 
informações complexas. 
Escola do aprendizado
Essa escola de pensamento trata a estratégia como um 
processo emergente, no qual os gerentes da organização prestam 
atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e 
incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. 
A escola do aprendizado desafiou todas as outras, é um 
modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendiza-
gem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por 
toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso 
tanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que 
aprende buscar ativamente transferir internamente conheci-
mento despende energia olhando para fora de seus limites em 
busca do conhecimento.
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As principais premissas da escola do aprendizado são:
q	 a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios, 
gerenciado pela difusão das bases de conhecimento necessá-
rias à estratégia, impede o controle deliberado. A formulação 
da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao 
longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a 
formulação e a implantação da estratégia; 
q	 embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente, 
é o sistema coletivo que aprende. A organização como um 
todo deve estar orientada ao aprendizado. Existem vários 
estrategistas em potencial; 
q	 o aprendizado procede de forma emergente. Pessoas infor-
madas em qualquer parte da organização podem contribuir 
para o processo de estratégia. As iniciativas estratégicas são 
tomadas por todos que tenham capacidade e recursos para 
poder aprender;
q	 o papel da liderança não é a formulação de estratégias 
deliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizado 
estratégico, para que novas estratégias possam emergir con-
tinuamente;
q	 as estratégias surgem, inicialmente, como padrões do pas-
sado. Num momento seguinte, podem assumir a forma de 
planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas que 
guiam o comportamento geral. 
As críticas a essa escola estão relacionadas com os seguin-
tes problemas:
q	 inexistência de estratégias — em um caso extremo, algumas 
organizações podem sofrer com a falta de uma estratégia 
claramente articulada. O aprendizado é importante, mas 
existem situações em que o aprendizado demorado pode 
agravar as crises na organização;
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q	 estratégia perdida — um excesso de ênfase na aprendizagem 
pode descartar uma estratégia coerente e viável. A desconti-
nuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novas 
iniciativas que gere aprendizagem enquanto se prossegue 
com as estratégias que funcionam; 
q	 estratégia errada — a aprendizagem tende a incluir pequenas 
tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias 
indesejáveis e que a organização não pretende implementar. 
A organização que aprende deve se preocupar com o custo 
e a necessidade da aprendizagem.
Escola do poder
Para essa escola, a formação da estratégia é um processo de 
negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses 
(stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização 
do poder, da influência e da política para negociar estratégias 
favoráveis ao alcance de interesses particulares.
A concepção do poder como eixo central no desenvolvi-
mento das estratégias pode ser abordada em dois ramos dessa 
escola: 
q	 poder micro — quando consideramos o lado político den-
tro da organização e sua influência na administração das 
organizações. Nesse caso, o foco recai nos conflitos entre 
os stakeholders (grupos de interesses) internos da organi-
zação; 
q	 poder macro — onde se exploram as relações da organiza-
ção com o ambiente de negócios, a utilização do poder e 
da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders 
(grupos de interesses) externos da organização. 
Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações 
dos departamentos de uma organização para o lançamento de 
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novos produtos ou a venda de uma unidade de negócio. Um 
exemplo para o sentido macro relaciona-se às negociações e 
pressões de uma organização numa situação pré-falimentar por 
empréstimos subvencionados pelo governo. 
Avalie, como desafio, o processo de recuperação da Varig 
desde 2005 e as implicações políticas ao longo do tempo das 
tentativas de salvamento da empresa, até a sua compra pela Gol. 
Podemos encontrar os dois ramos de concepção do poder, ou 
seja, o processo de negociação e pressão tanto dos stakeholders 
externos, governo, fornecedores, clientes, concorrentes, quanto 
dos stakeholders internos, os funcionários e gestores.
As principais premissas da escola do poder são:
q	 a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela 
política, seja como processo de tomada de decisão dentro 
da organização ou como comportamento da organização no 
ambiente externo;
q	 as estratégias que são derivadas desse processo tendem a ser 
emergentes e tomam mais a forma de posições e artifícios 
do que de perspectivas;
q	 o poder micro aborda a formulação da estratégia pela in-
teração entre grupos de interesse internos, pela persuasão 
ou confronto direto, sem que haja uma dominância explí-
cita de um grupo ao longo de um período significativo de 
tempo;
q	 o poder macro aborda a organização buscando atingir seus 
interesses pelo controle ou cooperação com outras organi-
zações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas 
e redes, objetivando-se o bem-estar da organização.
A principal crítica a essa escola refere-se ao exagero de 
suas colocações. A formação da estratégia envolve poder, mas 
não apenas poder. Falta atenção nos padrões que se formam, 
mesmo em situações de conflito. Existe pouca importância 
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de forças relevantes para a formação das estratégias, como a 
liderança e a cultura. 
Escola cultural
Esta escola entende a formação de estratégia como um 
processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários 
grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto 
da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema 
é fragmentador. Na escola cultural, o interesse é comum e o 
sistema éintegrador. 
As principais premissas dessa escola são:
q	 o processo de formulação da estratégia é um processo de 
interação social, baseado nas crenças e valores partilhados 
pelos colaboradores da organização;
q	 as pessoas adquirem os valores por meio de um processo 
de aculturação ou socialização, que é predominantemente 
tácito e não-verbal, mas que pode ser reforçado com uma 
doutrinação formal;
q	 os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as 
crenças e valores que caracterizam sua organização, enquan-
to as origens e explicações relacionadas a essas crenças e 
valores permanecem obscuras;
q	 a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se 
nas intenções coletivas, e reflete a utilização dos recursos e 
capacidades da organização na busca por vantagens compe-
titivas. A estratégia tende a ser deliberada;
q	 a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, 
mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente. 
No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro 
da perspectiva estratégica como um todo.
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A crítica principal a essa escola é que ela está centrada na 
possibilidade de estagnação da organização, pois a escola cul-
tural pode desencorajar mudanças necessárias. Por outro lado, 
fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola 
que está focada em explicar as estratégias, e não em recomendar 
o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido.
Escola ambiental
A formação da estratégia é entendida como um processo 
reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de 
negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no 
ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, foca-
das nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, em 
conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte 
de geração de estratégias para a organização. 
Nessa escola, quanto mais estável o ambiente externo, mais 
formalizada a estrutura interna. Já a dinâmica e a complexidade 
do ambiente levam a uma série de contingências que precisam 
ser monitoradas dinamicamente. 
As principais premissas da escola ambiental são:
q	 o ambiente é o elemento central na formação das estratégias;
q	 a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;
q	 a liderança é um elemento passivo no entendimento do 
ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantir 
a continuidade da organização;
q	 as organizações tendem a se organizar em nichos distintos. 
As condições demasiadamente hostis ou a escassez de re-
cursos podem levar à extinção das organizações.
As principais críticas a essa escola referem-se a uma visão 
restrita de opção estratégica diante do fator ambiental. Nessa 
escola, as organizações devem considerar não a existência 
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de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a 
amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de o 
ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma 
descrição rica de como ele se apresenta.
Escola de natureza híbrida
A escola da configuração combina as naturezas prescritiva 
e descritiva. 
Escola da configuração
Essa escola oferece a possibilidade de integração das 
ideias apresentadas das outras escolas estudadas. A formação 
de estratégia é entendida como um processo de transformação 
da organização, descrevendo a organização e o contexto que a 
cerca como configurações. A escola da configuração determina 
que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da 
empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para 
saltar para um estado superior.
As premissas da escola da configuração incluem as das ou-
tras escolas, porém, existem características gerais de premissas 
que diferenciam essa escola.
q	 A organização, geralmente, pode ser descrita como uma 
configuração estável num determinado período de tempo. 
Nesse contexto, a organização determina uma forma de es-
trutura adequada que gera comportamentos e estratégias.
q	 Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrom-
pidos por transformações que geram uma mudança radical 
da organização para outra configuração.
q	 Os estados sucessivos de configuração e períodos de trans-
formação podem descrever ciclos de vida de organizações.
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q	 O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar 
mudanças estratégicas viáveis, mas reconhecendo, periodi-
camente, a necessidade de gerenciar a transformação sem 
destruir a organização.
q	 O processo de formação de estratégia é realizado conforme 
os estudados nas escolas anteriores, mas cada processo a 
seu tempo e adequado à configuração da organização e às 
transformações demandadas. 
q	 As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou 
padrões, ou posições, ou perspectivas ou de artifícios, mas, 
assim como no processo de formação, cada uma a seu tempo 
e adequada à configuração da organização e às transforma-
ções demandadas. 
A crítica principal a essa escola foi feita por Donaldson 
(1996), ele ressalta que as configurações representam uma 
abordagem falha à teorização, pois simplificam, demasiadamen-
te, o entendimento das organizações e não levam em conta as 
muitas singularidades apresentadas na complexa realidade do 
mundo organizacional.
Analisamos as principais escolas existentes no campo 
de conhecimento da estratégia, conforme a sistematização de 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Entendemos que exis-
tem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do 
pensamento estratégico nesse novo milênio, e várias maneiras 
de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para 
o futuro. No próximo capítulo, apresentaremos, ao leitor, uma 
proposta de uma nova escola, denominada gestão estratégica 
competitiva, fundada na volatilidade e na complexidade do 
ambiente de negócios. 
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a g e s t ã o e s t r a t é g i c a 
c o m p e t i t i v a
Este capítulo apresenta nossa proposta de uma nova escola para 
o atual ambiente de negócios: gestão estratégica competitiva. 
Você poderá observar as características-chave dessa escola, que 
indicarão a necessidade de uma visão cada vez mais integrada 
entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo dessas 
características, você acompanhará o desenvolvimento da me-
todologia base da gestão estratégica competitiva.
Para Bertero (1995), a estratégia empresarial passou por 
várias fases e nomes: diretrizes de negócios, planejamento es-
tratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração 
estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da admi-
nistração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado 
da empresa.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise 
do pensamento das principais escolas do pensamento estraté-
gico e apresentam a fábula “os cegos e o elefante”, segundo a 
qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada 
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um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim 
a impressão de que o animal se limitava a algo semelhante à 
parte em que tocou. Fazemos uma analogia com as escolas do 
pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza 
a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções 
de acordocom as suas premissas.
a escola da gestão estratégica competitiva
O atual ambiente de negócios vive transformações cada 
vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos 
últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam 
um cenário de nova ordem social, política e econômica mais 
complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal 
cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo 
teórico do pensamento estratégico, que está procurando res-
ponder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão 
empresarial.
A escola proposta, denominada gestão estratégica com-
petitiva, é caracterizada pelo seu potencial de novas contri-
buições para o pensamento estratégico. A natureza complexa 
e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada à 
falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a 
formulação de estratégias, impede o controle deliberado; as-
sim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir 
a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A 
figura 2 mostra as oito principais características da escola de 
gestão estratégica competitiva.
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Gabriel
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Figura 2
Gestão estratégica competitiva: principais características
Atuação global
Proatividade e 
foco participativo
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Incentivo à 
criatividade
Controle 
pelo BSC
Organização em UEN
Ênfase em 
alianças
Sustentabilidade
Aprendizagem 
contínua
Cada uma dessas características será resumida a seguir.
Atuação global
É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas 
assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia, 
criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet 
e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. A 
atuação global das organizações contemporâneas é uma carac-
terística-chave da escola da gestão estratégica competitiva para 
o novo ambiente mundial de negócios.
O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de ine-
vitabilidade internacional, seu conceito transformou-se numa 
panaceia de significados, explicando e afetando todos os acon-
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tecimentos contemporâneos. Conforme a definição de Touraine 
(1996), “globalização é a impossibilidade de as empresas e os 
governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. 
O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um 
século, de imperialismo”. Não é um fenômeno que afete apenas 
uma economia; a globalização produz um risco sistêmico para 
os países e organizações, onde crises financeiras e conflitos 
ideológicos possam impactar negativamente a economia de 
vários países, simultânea e rapidamente.
Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do 
que o poder somado das economias nacionais e estabelecendo 
uma nova equação em que a economia suplanta a política e 
produz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciais 
e para a atuação global das organizações. Na escola da gestão 
estratégica competitiva, a globalização dos mercados reconstrói 
o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência 
dos mais fortes. 
Proatividade e foco participativo
O aprendizado dessa nova escola deve proceder de forma 
emergente e sistêmica, através do autodesenvolvimento e do 
comportamento proativo que estimule o pensamento estratégi-
co, para que se possa compreender a ação integrada da gestão. 
A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acon-
tecer se a organização incentiva a postura empreendedora de 
todos os seus colaboradores, existindo um processo com foco 
participativo na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organi-
zação deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas 
forças e as suas habilidades para estar bem informada sobre o 
meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades exis-
tentes e, para que isso aconteça, é fundamental que a empresa 
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construa seu futuro desejado por meio de um comportamento 
proativo. O quadro 2 mostra os diversos tipos de comportamen-
to das empresas em relação ao seu meio ambiente.
Quadro 2
Comportamento das empresas perante o meio ambiente
Comportamento/ 
discriminação
inativo reativo ativo proativo
Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado
Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador
Procura
Estabelecimento 
e sobrevivência
Situação 
passada 
acumulada
Otimização da 
situação
Autodesenvolvimento, 
autorrealização, 
autocontrole
Mudanças
Não sabe 
que estão 
acontecendo
Reage às 
mudanças 
como forma de 
ameaças sérias
Age tendo 
em vista 
oportunidades 
e ameaças
Procura criar 
oportunidades e 
se antecipar às 
mudanças
Foco do 
planejamento
Não existe Operacional Tático Estratégico
Fonte: Lobato, 2002:71
Incentivo à criatividade
Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante 
do novo quadro internacional, começa a postular um com-
portamento de gestão empresarial mais criativo. Constata-se a 
necessidade premente de que as empresas se amoldem aos novos 
métodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós Terceira 
Onda”. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador 
da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não 
só de capitais, mas de culturas organizacionais e de mecanismos 
de concepção de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos, uma 
vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento 
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e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes 
com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente que 
incentive a criatividade, a organização deve buscar um com-
prometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo 
e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos 
seus colaboradores.
Na escola de gestão estratégica competitiva, uma orga-
nização que enfrente uma situação realmente nova tem, em 
geral, que se envolver em um processo mais criativo, de modo 
a entender o que está acontecendo. Kao (1996), professor de 
criatividade na Universidade de Harvard, focaliza vários fatores 
determinantes para o incentivo à criatividade empresarial:
q	 a atual tecnologia da informação, indutora de inovação;
q	 o fato de estarmos na era do conhecimento, que é natural-
mente valorizado pela criatividade;
q	 as exigências crescentes dos clientes;
q	 o mundo com concorrência global.
Controle pelo balanced scorecard (BSC)
Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria do 
balanced scorecard (BSC) com a finalidade de conhecer como 
seria o método de medição de desempenho no futuro. Eles acre-
ditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial, 
os quais utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, 
prejudicariam o controle estratégico da organização.
Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de 
desempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, 
com representantes de dezenas de organizações de manufatura 
e serviços, desde a indústria pesada até a de alta tecnologia. 
Um dos participantes estava utilizando um recente scorecard 
corporativo que apresentava, além de medidas financeiras tra-
dicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de 
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entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, e 
também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. 
As discussões em grupo conduziram a uma ampliação 
do scorecard, denominado balanced scorecard (BSC), basea-
do na representação equilibrada das medidas financeiras e 
não-financeiras organizadas com base em quatro perspec-
tivas — financeira, do cliente, dos processos internos e de 
aprendizado e crescimento — que você terá discriminadas 
no capítulo 8.
Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como 
um sistema de controle estratégico que permite às organizações 
utilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planeja-
mento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores 
que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização 
visão atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um 
controle proativo dos objetivos planejados.
Organizada em unidades estratégicas de negócio (UENs)
Em resposta às exigências que se alteram e às novas ne-
cessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organi-
zacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a 
empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das 
unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feita, inicialmente, 
por Ansoff, que a definia como o resultado de subdivisões da 
realidade de negócios da organização.
O conceito de unidades estratégicas de negócio foi apri-
morado e aplicado em várias organizações contemporâneas. A 
gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corpo-
rações que se constituem em conglomerados de negócios ou 
para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos 
oferecidos. No caso das pequenas empresas, geralmente elas 
possuem apenas uma única UEN.
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A estruturação em unidades estratégicas de negócio é des-
centralizada e possui em cada um de seus setores uma autonomia 
que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A 
organização se torna um conjunto de pequenas organizações, 
administradas com o máximo de interdependência. A conexão 
entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação 
e por uma filosofia organizacional compartilhada. 
Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se a 
lógica do holismo, na qual o todo está nas partes e as partes 
estão no todo. Segundo Vergara (1999:10), “tem-se do grego 
holo = todo, holismo significa totalidade, coordenação de todas 
as partes, força ou princípio que tudo conecta, princípio de 
organização inerente à natureza”. 
As estratégias de negócio ou de UENs estão subordinadas 
a uma gestão estratégica competitiva que define estratégias cor-
porativas da organização como um todo e para cada unidade de 
negócio, buscando o resultado final no qual a eficácia do todo 
seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo 
de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, 
já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, com 
mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num 
processo decisório participativo. 
Ênfase em alianças
Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o 
propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numa 
aliança estratégica, as organizações individuais partilham a au-
toridade administrativa, formam elos sociais e aceitam proprie-
dade conjunta. Tais alianças deixam menos nítidas as fronteiras 
nacionais e culturais que separam as empresas.
Na gestão estratégica competitiva, as empresas trans-
formam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver 
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novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e 
desenvolvimento e reduzir custos operacionais. Um caso mais 
desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição, 
pois, mesmo quando é feita com consentimento mútuo, existe 
o processo de integração das culturas organizacionais. 
O cenário competitivo proporciona à organização moderna 
vários elos com outras organizações. O pensamento estratégico 
enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, 
nas quais tanto a competência quanto a interdependência de 
objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia estratégica 
e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da 
aliança estratégica.
Sustentabilidade
Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o 
acirramento da competição empresarial têm gerado impactos 
negativos ao meio ambiente e ao desenvolvimento social. A 
escola da gestão estratégica competitiva defende que as organi-
zações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além da 
produção de bens e serviços para obter lucro. Como membros 
da sociedade devem participar ativa e responsavelmente do 
desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade.
Em entrevista concedida à revista Exame, em 29 de novem-
bro de 2007, Michael Porter destaca que o desenvolvimento da 
responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro 
deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas 
se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não 
pensavam ser de sua responsabilidade. Passaram então a de-
sempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veio 
o segundo estágio, que teve início mais recentemente, quando 
as empresas começaram a perceber que a responsabilidade so-
cial poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. 
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Começaram então a enxergá-la como um instrumento para a 
construção de uma imagem.
De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente 
e Desenvolvimento, pertencente à ONU, desenvolvimento sus-
tentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades 
da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender às 
necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que 
não esgota os recursos para o futuro.
A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui di-
ferentes dimensões que podem ser analisadas individual ou 
coletivamente e têm os seguintes significados:
q	 sustentabilidade social — obter a equidade na distribuição 
de renda para os habitantes do planeta;
q	 sustentabilidade ambiental — utilizar os recursos naturais 
que são renováveis e limitar o uso dos não-renováveis;
q	 sustentabilidade econômica — reduzir os custos sociais e 
ambientais;
q	 sustentabilidade espacial — atingir uma configuração de 
equilíbrio entre a população rural e urbana;
q	 sustentabilidade cultural — garantir a continuidade das 
tradições e pluralidade dos povos.
Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: 
criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente 
que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de 
práticas passadas pouco louváveis. A área do pensamento es-
tratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais 
como uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia o 
ambiente, prejudicando os negócios ou se auxiliam os negó-
cios a um custo para o ambiente. A escola gestão estratégica 
competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, sustentável 
a longo prazo, e demanda uma visão mais equilibrada sobre a 
temática de sustentabilidade.
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Aprendizagem contínua
Assim como na escola do aprendizado, a escola da 
gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para o 
mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se 
aprender