Estratégia de Empresas

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Estratégia
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Central de Qualidade — FGV Management
ouvidoria@fgv.br 
Estratégia de empresas 4a prova 2 2 12/3/2009 14:47:37
 David Menezes Lobato 
Jamil Moysés Filho
Maria Cândida Sotelino Torres
Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Estratégia
de empresas
S É R I E G E S T Ã O E M P R E S A R I A L
a9 edição
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ISBN — 978-85-225-0899-0
Copyright © 2009 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida Sotelino 
Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Direitos desta edição reservados à
EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 — Rio de Janeiro, RJ — Brasil
Tels.: 0800-021-7777 — 21-3799-4427
Fax: 21-3799-4430
e-mail: editora@ fgv.br — pedidoseditora@fgv.br
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Impresso no Brasil / Printed in Brazil
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ou em parte, constitui violação do copyright (Lei no 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa,
aprovado pelo Decreto Legislativo no 54, de 18 de abril de 1995, e promulgado pelo
Decreto no 6.583, de 29 de setembro de 2008.
1a edição, 2003. 2a edição revista, 2003. 3a edição revista e atualizada, 2004. 4a, 5a
e 6a edições, 2005. 7a e 8a edições, 2006. 1a e 2a reimpressões, 2007. 3a e 4a
reimpressões, 2008. 5a reimpressão, 2009. 9a edição, 2009. 1a e 2a reimpressões,
2009. 3a, 4a, 5a e 6a reimpressões, 2010. 7a, 8a e 9a reimpressões, 2011.
Revisão de originais: Luiz Alberto Monjardim e Mariflor Rocha
Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica
Revisor técnico: Fernando Filardi
Revisão: Fatima Caroni, Marco Antonio Corrêa e Mauro Pinto de Faria
Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Mario Guilherme V. Leite
Lobato, David Menezes
Estratégia de empresas / David Menezes Lobato, Jamil Moysés
Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert
Rodrigues. — 9 ed. — Rio de Janeiro : Editora FGV, 2009.
208 p. — (Gestão empresarial (FGV Management))
Abaixo do título: Publicações FGV Management
Inclui bibliografia.
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas.
I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III. Rodrigues,
Murilo Ramos Alambert IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV
Management. VI. Título. VII. Série.
CDD-658.401
Credito.fm Page 4 Monday, August 1, 2011 10:08 AM
Aos nossos filhos, aos nossos alunos e 
aos nossos colegas docentes, que nos levam a 
pensar e a repensar as nossas práticas.
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s u m á r i o
apresentação 11
introdução 15
1 | evolução do pensamento estratégico 19
 O que é estratégia? 19
 As escolas do pensamento estratégico 24
2 | a gestão estratégica competitiva 47
 A escola da gestão estratégica competitiva 48
 Metodologia base da gestão estratégica competitiva 58
3 | as diretrizes estratégicas 61
 A definição do negócio da organização 61
 A elaboração da visão de futuro 66
 Missão: o propósito de existência da organização 68
 Os valores da organização 70
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4 | análise do ambiente externo 75
 O ambiente geral 76
 Desenvolvendo cenários 77
 O ambiente setorial 84
5 | análise do ambiente interno 93
 O quadro geral da análise do ambiente interno 93
 Recursos, capacidades e competências essenciais 94
 Competências essenciais 97
 Diagnóstico das forças e fraquezas 100
 Fatores críticos de sucesso 103
 A matriz Swot e a avaliação estratégica 104
6 | a formulação da estratégia competitiva 109
 A matriz de Ansoff 109
 O modelo Porter das estratégias genéricas 
 de competição 111
 A cadeia de valor 118
 O posicionamento estratégico 121
 A abordagem da disciplina dos líderes de mercado 124
 A estratégia do oceano azul 125
 Sistemas de atividades 133
7 | desenvolvimento de estratégias funcionais 141
 Visão de futuro 142
 Formulando estratégias 144
 Ajustes no processo da gestão estratégica 
 competitiva 156
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8 | O balanced scorecard (BsC) 159
 Conceitos do modelo 160
 As perspectivas do balanced scorecard 164
 A construção do balanced scorecard 174
9 | Objetivos e plano de ação 181
 Definição dos objetivos 181
 Conteúdo dos objetivos 183
 Implementação dos objetivos 184
 Desdobramento dos objetivos 185
 A priorização de objetivos e a ferramenta GUT 186
 O plano de ação 191
Conclusão 197
referências 201
Os autores 207
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a p r e s e n t a ç ã o
Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa 
de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Instituição de direito privado com mais de meio século 
de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da 
pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por 
meio da educação, prestando assistência técnica às organizações 
e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no 
cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas 
e institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e de 
Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de 
Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São 
Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleu-
ry; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida 
pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de Pesquisa e 
Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), 
dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de São 
Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mat-
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tos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), 
dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia 
de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o 
Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor 
Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades 
com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e 
disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada 
escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos 
oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional 
(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e geren-
ciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços 
educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo 
professor Clovis de Faro e contando com a direção acadê-
mica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o 
programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuída 
em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa 
de ensino a distância FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline), 
a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Progra-
ma de Cursos In Company. Por meio de seus programas, o 
IDE desenvolve soluções em educação presenciale a distância 
e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio 
efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência da 
instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em so-
cializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por 
professores do FGV Management, profissionais de reconhecida 
competência acadêmica e prática, o que torna possível atender 
às demandas do mercado, tendo como suporte sólida funda-
mentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudan-
tes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado 
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o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do 
conhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, 
possam contribuir para sua especialização, atualização e aper-
feiçoamento.
Clovis de Faro 
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho 
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara 
Coordenadora das Publicações FGV Management
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i n t r o d u ç ã o
O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e 
prático que proporcione uma visão estruturada de estratégia 
empresarial e contribua para o aperfeiçoamento dessa temática 
no ambiente de negócios.
O livro está estruturado em nove capítulos. O capítulo 1 
oferece uma perspectiva das escolas de pensamento estratégico, 
baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg em Safári 
de estratégia (2000). O texto identifica as principais premissas 
e características das escolas do pensamento estratégico e lança 
os fundamentos para a metodologia de planejamento estratégico 
exposta nos capítulos seguintes. 
O capítulo 2 desenvolve uma nova proposta de escola 
para o pensamento estratégico, chamada de escola da gestão 
estratégica competitiva, fundada na volatilidade e na comple-
xidade do ambiente atual e futuro. Um aspecto que deve ser 
destacado nesse capítulo é a apresentação de uma metodologia 
de implementação.
O capítulo 3 contempla a construção das diretrizes estra-
tégicas da organização. As diretrizes estratégicas são formadas 
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pela definição do negócio, visão, missão e valores da organiza-
ção. As diretrizes estratégicas fazem com que a organização se 
engaje em determinados comportamentos que dão base para a 
elaboração de análises e o desenvolvimento de estratégias. 
O capítulo 4 aborda a análise externa e o estudo de cená-
rios. Esse capítulo desenvolve uma metodologia para mapear as 
prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar 
oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado 
pela visão, missão e objetivos.
A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, 
que compreende o diagnóstico da situação da organização com 
relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competên-
cias e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio 
em que a organização propõe-se a atuar.
O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos 
para implementação de estratégias, o seu relacionamento com 
o processo de gestão estratégica competitiva e a adoção de fer-
ramentas para pensar o negócio com o objetivo de assegurar a 
sobrevivência e construir o futuro das organizações.
O capítulo 7 desenvolve estratégias funcionais para cons-
truir o futuro das organizações, bem como apresenta um con-
junto de exemplos de estratégias aplicadas pelas organizações, 
com objetivos específicos e alinhadas à visão de futuro.
No capítulo 8, são apresentados os conceitos da ferramenta 
balanced scorecard (BSC). Nessa ferramenta são desenvolvidas 
medidas financeiras e não-financeiras que possam dar alinha-
mento e controle estratégico a todos os níveis da organização, 
possibilitando o desdobramento das estratégias a serem im-
plementadas.
Por último, o capítulo 9 apresenta a etapa de definição 
dos objetivos, tendo como base não só os desafios atuais como 
também aqueles já identificados para os próximos anos e a 
elaboração do plano de ação, que é uma ferramenta significa-
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tiva no processo de desdobramento, organização e execução 
da estratégia.
Cabe ressaltar para você, leitor, que para planejar e pensar 
estrategicamente é necessário um trabalho que harmonize: 
persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estra-
tégico e capacidade inspiradora. Se você, leitor, está disposto 
a desafiar o seu modelo mental, sabendo que rotas novas em 
mapas antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um 
novo mapa do pensamento estratégico. Os autores desejam 
sucesso no seu desafio.
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e s t r a t é g i c o
O objetivo deste capítulo é apresentar as diferentes escolas 
de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg 
e colaboradores (2000), especificando as principais premissas 
e fundamentos dessas escolas. Você perceberá que as escolas 
de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias 
concepções e aprofundadas com base no desenvolvimento de 
determinados paradigmas estratégicos. As escolas apresentam 
modelos para análise ambiental, ferramentas para desenvolver 
estratégias e gerenciar a mudança e também reciclam idéias de 
outras escolas. 
O que é estratégia?
A definição e a aplicação da estratégia são consideradas 
um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. 
Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que os 
pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder. 
A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e 
ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente 
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“a arte do general”) e designava o comandante militar. No qua-o qua-
dro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia 
em grego.
Quadro 1
A origem grega da palavra estratégia
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha 
Strategeo Liderar como um general 
Strategós Comandante de exército 
Strategía Qualidade e habilidades do general
Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002:4.
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a lite-
ratura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. 
Aliás, dessa perspectiva é fácil compreender uma característica 
da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado 
desempenho competitivo. Vamos refletir sobre como alguns 
pensadores definem o que é estratégia.
Segundo Ghemawat (2000:16), “a estratégia é um termo 
criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magis-
trado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do 
pensamento estratégico, o conceito de estratégia era focalizado 
nas organizações militares. A estratégia era a “arte do general”. 
A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado 
pelo ambiente de negócios, tendo o seu desenvolvimento rela-
cionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedade 
quanto no mundo empresarial. 
A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem 
de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg 
(2000), que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia, que são 
cinco diferentes maneirasde pensar o conceito de estratégia. 
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q	 A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou 
curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para 
levar a organização de um estado atual, corrente, para um 
estado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações 
desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias 
pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias 
pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige 
alguma adaptação da estratégia pretendida durante o per-
curso de implementação. 
q	 A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de 
comportamento ao longo do tempo. Uma organização que 
sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agre-
gado de uma determinada indústria segue um determinado 
padrão de estratégia. Assim como podemos encontrar um 
padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os de-
safios de maior risco ao longo de sua carreira profissional. 
q	 A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de 
certos produtos em determinados mercados. Ansoff (1981) 
utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus 
mercado. A partir das posições de mercado existente ou 
novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era 
possível compreender as estratégias factíveis. Porter (1996) 
reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e 
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
q	 A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira 
fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia 
apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos 
de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e 
serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, 
a estratégia olha para dentro da organização, tendo como 
referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, 
para cima, para a grande visão da empresa. 
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q	 A estratégia é um estratagema (ploy) — nessa definição, 
estratégia é uma manobra específica para vencer com um 
ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício 
aplicado para ganhar participação de mercado com um es-
tratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir 
terras para dar a impressão de que planeja expandir sua 
capacidade, para desencorajar um concorrente a construir 
uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a 
ameaça, não a expansão em si. 
Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis 
de estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se 
aos âmbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a 
organização, levando-se em conta os diferentes graus de impor-
tância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia quanto 
à alocação hierárquica na estrutura organizacional.
Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia 
empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios 
nos quais se decide competir, determinando a diversificação 
das unidades de negócio da organização. É a decisão de “onde 
competir”, que analisaremos no capítulo 5. 
q	 Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha de 
uma estratégia de competição para a unidade de negócio. 
Corresponde à decisão de “como competir”, que iremos 
aprofundar no capítulo 6. 
q	 Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de 
uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada 
ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade 
da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir 
todos os ângulos da organização, que iremos exemplificar 
no capítulo 7.
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Slack (1999:75) aborda essa classificação, destacando, 
principalmente, sua importância na hierarquia das decisões 
estratégicas:
decisões que formam a estratégia corporativa da organização, 
orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, 
econômico, social e político. Cada unidade de negócio da or-
ganização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, 
onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além 
de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da 
estratégia — corporativo, do negócio e funcional — formam 
uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do 
ambiente na qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia 
corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do 
negócio se encaixa.
Podemos verificar, nas várias definições e classificações 
de estratégia expostas, que a essência da estratégia é comple-
xa e envolve vários processos de pensamento. Mas, segundo 
Mintzberg (2000), existem concordâncias a respeito de vários 
aspectos positivos e negativos associados à estratégia.
q	 A estratégia determina a direção, o que é claramente um 
benefício, pois mapeia o curso de uma organização para que 
ela navegue coesa em seu ambiente. O problema reside em 
tornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade de 
visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades 
assim que elas aparecem. 
q	 A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, a 
estratégia promove a coordenação de atividades, fazendo 
com que os esforços tenham sinergia. O risco surge quan-
do o esforço é excessivamente focalizado, pois os gerentes 
podem perder a capacidade de aproveitar as oportunidades 
de negócio.
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q	 A estratégia define a organização, propiciando às pessoas 
entendê-la e diferenciá-la das outras. A vantagem é que a 
estratégia provê significado para o que faz a organização. 
Porém, o perigo aqui é que, ao se definir a organização com 
excesso de exatidão, também, pode-se chegar ao excesso de 
simplicidade, perdendo a complexidade do sistema. 
q	 A estratégia provê consistência nas ações da organização, é 
preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. O desafio 
é manter a criatividade, descobrindo novas combinações de 
fenômenos até então separados. É preciso compreender que 
toda estratégia é uma simplificação da realidade que facilita 
a ação.
Agora, vamos identificar as principais premissas e caracte-
rísticas das escolas de pensamento estratégico, como proposto 
anteriormente. Dessa maneira, podemos fundamentar nossos 
conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a es-
tratégia e, nos capítulos seguintes, apresentar um método para 
a construção do planejamento estratégico da organização.
as escolas do pensamento estratégico
As escolas do pensamento estratégico serão apresentadas 
com base na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, 
Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000). Os autores discu-
tem várias abordagens para o que é o pensamento estratégico, 
identificam 10 diferentes escolas de pensamento e descrevem 
a história e origens, conceitos básicos, aplicações, vantagens e 
desvantagens e situações nas quais cada abordagem do pensa-
mento estratégico pode ser a mais apropriada.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as 10 
escolas do pensamento estratégico são divididas em três na-
turezas básicas:
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q	 natureza prescritiva — enfatiza maior preocupação em 
como as estratégias devem ser formuladas do que em como 
elas são formuladas. Essa naturezaaborda três escolas: 
escola do design — formulação de estratégia como um 
processo de concepção; escola do planejamento — for-
mulação de estratégia como um processo formal; escola 
do posicionamento — formulação de estratégia como um 
processo analítico; 
q	 natureza descritiva — considera aspectos específicos do pro-
cesso de formulação de estratégias e se preocupa mais com 
a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas e 
menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal. 
Essa natureza aborda seis escolas: escola empreendedora 
— formulação de estratégia como um processo visionário; 
escola cognitiva — formulação de estratégia como um 
processo mental; escola de aprendizado — formulação de 
estratégia como um processo emergente; escola do poder 
— formulação de estratégia como um processo de nego-
ciação; escola cultural — formulação de estratégia como 
um processo coletivo; escola ambiental — formulação de 
estratégia como um processo reativo; 
q	 natureza híbrida — combina as naturezas prescritiva e des-
critiva. Busca a integração do processo de formulação de 
estratégias. Ela aborda uma escola: escola de configuração 
— formulação de estratégia como um processo de transfor-
mação. 
Apresentaremos as escolas do pensamento estratégico, 
ressaltando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um 
todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas 
premissas. Contudo, para compreender o todo também precisa-
mos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, 
as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas.
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Escolas de natureza prescritiva
Ao buscar explicar como as estratégias devem ser for-
muladas, a natureza prescritiva aborda um leque de escolas 
do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do 
planejamento e do posicionamento.
Escola do design
A escola do design é uma das escolas mais influentes na 
formulação das estratégias empresariais. Ela está baseada nos 
trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). 
Essa abordagem apresenta a elaboração da estratégica como 
um processo formal de concepção, pela análise e combinação 
do ambiente interno com o ambiente externo. A estratégia da 
organização é desenhada (design) buscando o melhor ajuste 
entre o ambiente interno e o externo, ou seja, entre as capa-
cidades e competências da organização e as oportunidades e 
ameaças presentes no ambiente de negócios.
Selznick (1957) introduziu a noção de competência distin-
tiva, discutindo a necessidade de se reunir o estado interno da 
organização com suas expectativas externas e argumentou que 
se deve embutir política na estrutura social da organização, a 
qual veio a ser mais tarde chamada de implementação. Chandler 
(1962), por sua vez, estabeleceu a relação entre a estratégia de 
negócios e a estrutura da organização. A estrutura é derivada 
da estratégia de negócios da organização.
Na escola do design, temos a formação de estratégia como 
um processo de concepção, com a análise e combinação do 
ambiente interno com o ambiente externo. Essa escola propõe 
um modelo de formulação que busca atingir uma adequação 
entre as capacidades internas e as possibilidades externas. 
A matriz Swot é a principal ferramenta dessa escola. Essa 
técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da em-
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Nota
Qual tipo de ferramenta da qualidade temos descrita aqui ?null
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presa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente 
externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças. 
Além da Swot, conforme exposto na figura 1, outros dois 
fatores relevantes para a construção das estratégias são os valores 
gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formal-
mente a organização, e a responsabilidade social, especificamente 
a ética da sociedade na qual a organização está inserida. 
Figura 1
Modelo básico da escola do design
Análise do 
ambiente 
externo
Identificação das 
oportunidades e 
ameaças
Análise do 
ambiente 
interno
Pontos fortes e 
fracos da 
organização
Criação da 
estratégia
Avalização e 
escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Responsabilidade social Valo
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ciais
Impactos na 
organização
Competências 
distintivas
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000:30.
Uma vez criadas as estratégias, o próximo passo é avaliá-las 
e escolher as melhores. Nesse sentido, Rumelt (1997) elaborou 
uma estrutura para realizar a avaliação das estratégias, testando 
os seguintes pontos: 
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q	 consistência — a estratégia não deve apresentar objetivos e 
políticas mutuamente inconsistentes;
q	 consonância — a estratégia deve representar uma resposta 
adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que 
ocorrem dentro do mesmo;
q	 vantagem — a estratégia deve criar ou manter as vantagens 
competitivas da organização, nas suas diferentes áreas de 
atividade.
q	 viabilidade — a estratégia deve ser passível de implantação, 
sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveis 
para a organização.
Finalmente, uma vez acordada uma estratégia, ela é imple-
mentada. A sustentabilidade da escola do design está estruturada 
em sete premissas:
q	 a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racio-
nal, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo;
q	 a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia 
é do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;
q	 o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido 
simples e informal;
q	 as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se 
em consideração as situações específicas das organizações;
q	 o processo de design está completo quando as estratégias 
parecem plenamente formuladas como perspectivas, prontas 
para ser implementadas; 
q	 as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser 
mantidas simples. Segundo Tregoe e Tobia (1990), a Lei da 
Parcimônia destaca que as estratégias devem ser mantidas 
claras, simples e específicas. A simplicidade é a essência da 
estratégia;
q	 somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, 
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas 
podem ser implementadas.
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Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2000) destacam que uma estratégia que coloca a or-
ganização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. 
As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da 
formação da estratégia, inclusive o desenvolvimento incremen-
tal e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente 
sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além 
do executivo principal. As principais críticas à escola do design 
referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas caracterís-
ticas marcantes.
q	 A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo doaprendizado. A formação da estratégia é um processo de 
concepção, em vez de aprendizado. 
q	 A centralização da responsabilidade do processo na alta di-
reção reforça o personalismo e pode diminuir a participação 
e a contribuição das diferentes áreas da organização. 
q	 A separação entre formulação e implementação nega a com-
plexidade do ambiente de negócios e simplifica em excesso 
o processo de criação da estratégia.
Escola do planejamento
Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das 
virtudes do planejamento estratégico formal. Porém, Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2000) situam o nascimento da escola do 
planejamento na década de 1960, a partir da publicação, em 
1965, do livro Corporate strategy, de H. Igor Ansoff. A escola 
do planejamento preconiza a formação da estratégia como um 
processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, 
que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partem 
da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento 
e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo 
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é geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a 
organização até o alcance de seus objetivos.
Existem muitos modelos de planejamento estratégico que 
seguem as prescrições da escola do planejamento. As principais 
etapas que se encontram na maioria desses modelos são as 
seguintes: determinação de objetivos e metas — elaboração e 
quantificação dos resultados que a organização pretende alcan-
çar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade. 
As duas etapas seguintes são semelhantes ao proposto pela 
escola do design, e são explicitadas pela análise Swot.
q	 Auditoria do ambiente externo: elaboração de cenários 
alternativos para a organização, pelo estudo detalhado das 
variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveis 
evoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente exter-
no, para que a organização esteja preparada para os possíveis 
cenários que estão por vir.
q	 Auditoria do ambiente interno: estudo dos pontos fortes e 
fracos através de uma extensa decomposição com o uso de 
checklists e tabelas para a avaliação de cada área e função da 
organização.
q	 Avaliação das estratégias: nessa etapa as estratégias são deli-
neadas, para posterior avaliação e escolha. Busca-se identi-
ficar as estratégias que tenham o maior potencial de criação 
de valor, mensurado em termos econômicos e financeiros. 
q	 Operacionalização das estratégias: as estratégias que foram 
delineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostas 
por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias 
para cada nível hierárquico, visando ao sucesso da implan-
tação e da operacionalização das estratégias. O processo de 
controle é desenvolvido junto com o detalhamento e decom-
posição das estratégias, objetivando garantir o alinhamento 
da organização.
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Ao final do processo, é elaborado um sistema de planos 
operacionais, chamado, também, de plano mestre. A intenção 
principal desse processo é o controle através da decomposição 
do sistema de planos em planos de curto e médio prazos, de 
características operacionais. Paralelamente, há a criação de uma 
hierarquia de objetivos, orçamentos, estratégias (corporativas 
ou de negócios e funcionais) e os programas de ação.
As premissas da escola do planejamento são:
q	 as estratégias são o resultado de um processo de planeja-
mento formal, controlado, decomposto em vários passos, 
cada um delineado por checklists, e apoiado por técnicas e 
análises; 
q	 a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em 
princípio, do executivo-chefe. Na prática, a responsabilidade 
pela implantação e execução é dos planejadores;
q	 as estratégias devem ser implantadas com a atenção detalha-
da a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, 
para todos os níveis da organização.
Uma crítica importante a essa escola é que os planos são 
elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, pro-
movendo a visão de que planejamento e execução não estão 
relacionados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam 
um problema central nessa escola: a falácia de que a análise 
pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal 
pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de 
ação a ser seguido e prever descontinuidades.
Escola do posicionamento
Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos 
de Michel Porter (1980). A elaboração da estratégia é fruto 
de um processo analítico da organização considerando-se o 
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contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos 
maneiras com as quais a organização pode incrementar sua 
posição competitiva dentro da indústria onde atua. 
A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas de 
planejamento mais influentes do mundo, dominando a cena a 
partir de 1980, quando Porter publicou Competitive strategy. 
Dedicaremos o capítulo 6 deste livro à análise das principais 
ferramentas dessa escola, inserida dentro do modelo de plane-
jamento estratégico que propomos.
A premissa central da escola do posicionamento é a esco-
lha de uma posição no mercado. Ao contrário das escolas do 
design e do planejamento, que não colocam limites à geração 
de estratégias numa dada situação, a escola do posicionamento 
argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer 
indústria onde a organização atue. A organização deve escolher 
uma estratégia genérica de competição — diferenciação em 
produto, liderança em custos ou enfoque — e defender sua 
posição no mercado contra suas concorrentes. 
A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das 
cinco forças competitivas, a escolha de uma estratégia genérica 
de competição, a definição de um posicionamento estratégico 
no mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentas 
analíticas centrais dessa escola. 
A escola do posicionamento não prescreve uma estratégia 
específica para cada empresa. Ao colocar o foco no estudo da 
estrutura da indústria, essa escola busca identificar qual é a 
melhor estratégia, considerando-se as condições específicas da 
indústria, e não da organização. 
Utilizando ferramentas e técnicas de análise da indústria, 
pode-se desenvolver um processo formal, controlado, onde se 
pretende prescrever uma estratégia, para então implementá-la. 
Assim, a escola do posicionamento possui muitas semelhanças 
com a escola do design e do planejamento. Porém, o processo 
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busca identificar uma estratégia específica e não um conjunto 
(ou perspectiva) de estratégias que possam ser utilizadas, como 
na escola do design, ou um conjunto coordenado de planos, 
como na escola do planejamento. 
Observa-se que o princípio de que a estratégia precede a es-
trutura foi mantido nessa escola. Porém, outro tipo de estrutura, 
a da indústria, foi adicionado. A análise da estrutura da indústria 
promove a escolha da estratégia genérica de competição que 
acaba por determinar a sua estrutura organizacional.
Eis as premissas da escola do posicionamento:
q	 as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e 
identificam posições específicas no mercado;
q	 o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econô-mica;
q	 o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma 
estratégia genérica de competição por meio de um processo 
analítico;
q	 os analistas são peças fundamentais do processo, alimentan-
do os gestores — responsáveis pelas escolhas — com reco-
mendações baseadas em um processo analítico devidamente 
quantificado; 
q	 as estratégias são geradas por esse processo e então deta-
lhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado 
direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por 
sua vez, determina a estrutura organizacional. 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as princi-
pais críticas a essa escola estão relacionadas ao foco, contexto, 
processos e nas estratégias em si. O foco é estreito, sendo orienta-
do para o econômico em oposição ao social e político. O contexto 
é direcionado para grandes empresas tradicionais. O processo 
com excesso de formalização pode impedir não só o aprendizado 
e a criatividade, mas também o envolvimento emocional. 
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Finalmente, a crítica à própria estratégia onde a escola de 
posicionamento focaliza sua atenção: em estratégias genéricas, 
em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados 
já factuais, desencorajando a criação de novas categorias. 
As três escolas que analisamos até aqui são de natureza 
prescritiva e buscam mostrar como as estratégias devem ser 
formuladas, ou seja, como devemos proceder para gerar as 
estratégias. Dessa forma, nosso foco recai no momento que 
antecede a geração das estratégias. Agora, vamos mudar o 
foco da nossa análise para as escolas de natureza descritiva, 
buscando entender o processo de formação de estratégia à 
medida que ele se desdobra. Assim, vamos descrever como 
as estratégias foram implantadas pela organização, em vez de 
prescrevê-las. 
Escolas de natureza descritiva
Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato for-
muladas, as escolas de natureza descritiva trabalham conceitos 
que vão do empreendedorismo até cultura e poder, passando 
pelo aprendizado, cognição e o ambiente. 
Escola do empreendedorismo
Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um 
processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do 
fundador da organização, geralmente considerado como uma 
pessoa carismática e empreendedora. 
Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir 
do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do 
líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso 
de direção, imagem e foco presentes na construção da visão de 
futuro da organização.
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Logo, o conceito central dessa escola é a visão: uma repre-
sentação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder. 
A visão oferece o senso de direção que pode ser articulado em 
planos, em palavras e números. A estratégia torna-se flexível e 
o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo. 
Assim, pode-se dizer que a estratégia torna-se deliberada e 
emergente. Deliberada, pois há um senso de direção, linhas 
amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes 
para que ela possa ser adaptada ao longo do caminho. 
O papel do empreendedor no desenvolvimento dessa esco-
la remonta aos trabalhos de Schumpeter (1950) e a sua noção de 
destruição criativa, que é o motor que move o capitalismo, ao 
mesmo tempo que o empreendedor seria o guia desse motor.
Na interpretação de Mintzberg (1973), as principais carac-
terísticas do processo de geração das estratégias na organização 
empreendedora seriam:
q	 a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca inces-
sante de oportunidades;
q	 o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da 
organização;
q	 a elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente 
num terreno dominado por incertezas;
q	 o crescimento é a principal preocupação da organização.
Em resumo, as principais premissas da escola do empre-
endedorismo são:
q	 a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva 
do que poderá vir a ser, especificamente o senso de direção 
de longo prazo, uma visão do futuro da organização;
q	 o processo de elaboração da estratégia contém muito da 
intuição e da experiência do líder; 
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q	 o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja 
partilhada pelos colaboradores. Mantém um controle pessoal 
da implantação, para que possa ser capaz de reformular o 
curso da ação, sempre que necessário;
q	 o processo de formulação das estratégias é maleável e as 
estratégias tendem a ser deliberadas e emergentes; 
q	 a organização é maleável, pois é uma estrutura que responde 
às orientações da liderança. As rotinas e procedimentos de 
trabalho, assim como as relações de poder dentro da orga-
nização, estão a serviço das orientações do líder;
q	 a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de 
mercado, protegido das forças da competição.
A escola do empreendedorismo ressaltou características 
importantes para a formação de estratégias. Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel (2000) destacam a natureza proativa e o papel 
da liderança personalizada e da visão estratégica que podem 
beneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial, 
e em organizações com problemas, que precisam encontrar um 
novo rumo.
As principais críticas a essa escola são a dependência 
excessiva da figura do líder visionário e as limitações que isso 
pode gerar para o processo de geração de estratégias. O culto à 
personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho 
do líder. E uma questão que deve ser tratada com rigor é a falta 
de embasamento científico da associação do sucesso empresarial 
à personalidade empreendedora do líder.
Escola cognitiva 
Essa escola entende a formulação da estratégia como um 
processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões 
e informações. Usando a psicologia cognitiva, busca-se enten-
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der os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de 
estratégias. 
É uma escola que surgiu no início da década de 1990, 
inspirada na teoria comportamentalista de Simon (1957). 
Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são 
contempladas no pensamento estratégico, associando processos 
individuais aos coletivos, do indivíduo à organização. A ideia 
central é que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e 
sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de 
experiências. 
A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida 
em duas alas: 
q	 objetiva — orientada à estruturação do conhecimento, um 
processo que recria o mundo; 
q	 subjetiva — orientada à interpretação do mundo, um pro-
cesso que cria o mundo. Essa é uma escola que estabelece 
que nós temos que compreender a mente humana, para 
podermos entender a formação da estratégia.
Nota-se que essa escola cognitiva faz uma ponte entre 
as escolas que possuem alto grau de objetividade, ou seja, as 
escolas de design, planejamento, posicionamento e empreen-
dedorismo, e as escolas mais subjetivas. 
As principais premissas da escola cognitiva são:
q	 a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma 
forma na mente do estrategista;
q	 as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, 
mapas e esquemas mentais), que moldamcomo as pessoas 
lidam com informações vindas do ambiente;
q	 as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir 
de uma série de filtros, que as distorcem de alguma manei-
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ra, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, 
ou são meramente interpretações de um mundo que existe 
em termos de como é percebido. O mundo, então, pode ser 
modelado, estruturado e construído a partir dessas inter-
pretações;
q	 as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de serem 
realizadas num primeiro momento. Quando são realizadas, 
ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são 
difíceis de mudar quando não são mais viáveis.
A crítica central a essa escola é que ela é caracterizada 
mais por seu potencial do que por sua contribuição. Apesar da 
importância da cognição para o processo de formação de es-
tratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de forma 
mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um 
estrategista. É fundamental saber não só como a mente distorce 
mas, também, como ela é capaz de integrar uma diversidade de 
informações complexas. 
Escola do aprendizado
Essa escola de pensamento trata a estratégia como um 
processo emergente, no qual os gerentes da organização prestam 
atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e 
incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. 
A escola do aprendizado desafiou todas as outras, é um 
modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendiza-
gem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por 
toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso 
tanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que 
aprende buscar ativamente transferir internamente conheci-
mento despende energia olhando para fora de seus limites em 
busca do conhecimento.
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As principais premissas da escola do aprendizado são:
q	 a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios, 
gerenciado pela difusão das bases de conhecimento necessá-
rias à estratégia, impede o controle deliberado. A formulação 
da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao 
longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a 
formulação e a implantação da estratégia; 
q	 embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente, 
é o sistema coletivo que aprende. A organização como um 
todo deve estar orientada ao aprendizado. Existem vários 
estrategistas em potencial; 
q	 o aprendizado procede de forma emergente. Pessoas infor-
madas em qualquer parte da organização podem contribuir 
para o processo de estratégia. As iniciativas estratégicas são 
tomadas por todos que tenham capacidade e recursos para 
poder aprender;
q	 o papel da liderança não é a formulação de estratégias 
deliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizado 
estratégico, para que novas estratégias possam emergir con-
tinuamente;
q	 as estratégias surgem, inicialmente, como padrões do pas-
sado. Num momento seguinte, podem assumir a forma de 
planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas que 
guiam o comportamento geral. 
As críticas a essa escola estão relacionadas com os seguin-
tes problemas:
q	 inexistência de estratégias — em um caso extremo, algumas 
organizações podem sofrer com a falta de uma estratégia 
claramente articulada. O aprendizado é importante, mas 
existem situações em que o aprendizado demorado pode 
agravar as crises na organização;
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q	 estratégia perdida — um excesso de ênfase na aprendizagem 
pode descartar uma estratégia coerente e viável. A desconti-
nuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novas 
iniciativas que gere aprendizagem enquanto se prossegue 
com as estratégias que funcionam; 
q	 estratégia errada — a aprendizagem tende a incluir pequenas 
tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias 
indesejáveis e que a organização não pretende implementar. 
A organização que aprende deve se preocupar com o custo 
e a necessidade da aprendizagem.
Escola do poder
Para essa escola, a formação da estratégia é um processo de 
negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses 
(stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização 
do poder, da influência e da política para negociar estratégias 
favoráveis ao alcance de interesses particulares.
A concepção do poder como eixo central no desenvolvi-
mento das estratégias pode ser abordada em dois ramos dessa 
escola: 
q	 poder micro — quando consideramos o lado político den-
tro da organização e sua influência na administração das 
organizações. Nesse caso, o foco recai nos conflitos entre 
os stakeholders (grupos de interesses) internos da organi-
zação; 
q	 poder macro — onde se exploram as relações da organiza-
ção com o ambiente de negócios, a utilização do poder e 
da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders 
(grupos de interesses) externos da organização. 
Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações 
dos departamentos de uma organização para o lançamento de 
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novos produtos ou a venda de uma unidade de negócio. Um 
exemplo para o sentido macro relaciona-se às negociações e 
pressões de uma organização numa situação pré-falimentar por 
empréstimos subvencionados pelo governo. 
Avalie, como desafio, o processo de recuperação da Varig 
desde 2005 e as implicações políticas ao longo do tempo das 
tentativas de salvamento da empresa, até a sua compra pela Gol. 
Podemos encontrar os dois ramos de concepção do poder, ou 
seja, o processo de negociação e pressão tanto dos stakeholders 
externos, governo, fornecedores, clientes, concorrentes, quanto 
dos stakeholders internos, os funcionários e gestores.
As principais premissas da escola do poder são:
q	 a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela 
política, seja como processo de tomada de decisão dentro 
da organização ou como comportamento da organização no 
ambiente externo;
q	 as estratégias que são derivadas desse processo tendem a ser 
emergentes e tomam mais a forma de posições e artifícios 
do que de perspectivas;
q	 o poder micro aborda a formulação da estratégia pela in-
teração entre grupos de interesse internos, pela persuasão 
ou confronto direto, sem que haja uma dominância explí-
cita de um grupo ao longo de um período significativo de 
tempo;
q	 o poder macro aborda a organização buscando atingir seus 
interesses pelo controle ou cooperação com outras organi-
zações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas 
e redes, objetivando-se o bem-estar da organização.
A principal crítica a essa escola refere-se ao exagero de 
suas colocações. A formação da estratégia envolve poder, mas 
não apenas poder. Falta atenção nos padrões que se formam, 
mesmo em situações de conflito. Existe pouca importância 
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de forças relevantes para a formação das estratégias, como a 
liderança e a cultura. 
Escola cultural
Esta escola entende a formação de estratégia como um 
processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários 
grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto 
da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema 
é fragmentador. Na escola cultural, o interesse é comum e o 
sistema éintegrador. 
As principais premissas dessa escola são:
q	 o processo de formulação da estratégia é um processo de 
interação social, baseado nas crenças e valores partilhados 
pelos colaboradores da organização;
q	 as pessoas adquirem os valores por meio de um processo 
de aculturação ou socialização, que é predominantemente 
tácito e não-verbal, mas que pode ser reforçado com uma 
doutrinação formal;
q	 os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as 
crenças e valores que caracterizam sua organização, enquan-
to as origens e explicações relacionadas a essas crenças e 
valores permanecem obscuras;
q	 a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se 
nas intenções coletivas, e reflete a utilização dos recursos e 
capacidades da organização na busca por vantagens compe-
titivas. A estratégia tende a ser deliberada;
q	 a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, 
mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente. 
No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro 
da perspectiva estratégica como um todo.
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A crítica principal a essa escola é que ela está centrada na 
possibilidade de estagnação da organização, pois a escola cul-
tural pode desencorajar mudanças necessárias. Por outro lado, 
fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola 
que está focada em explicar as estratégias, e não em recomendar 
o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido.
Escola ambiental
A formação da estratégia é entendida como um processo 
reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de 
negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no 
ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, foca-
das nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, em 
conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte 
de geração de estratégias para a organização. 
Nessa escola, quanto mais estável o ambiente externo, mais 
formalizada a estrutura interna. Já a dinâmica e a complexidade 
do ambiente levam a uma série de contingências que precisam 
ser monitoradas dinamicamente. 
As principais premissas da escola ambiental são:
q	 o ambiente é o elemento central na formação das estratégias;
q	 a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;
q	 a liderança é um elemento passivo no entendimento do 
ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantir 
a continuidade da organização;
q	 as organizações tendem a se organizar em nichos distintos. 
As condições demasiadamente hostis ou a escassez de re-
cursos podem levar à extinção das organizações.
As principais críticas a essa escola referem-se a uma visão 
restrita de opção estratégica diante do fator ambiental. Nessa 
escola, as organizações devem considerar não a existência 
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de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a 
amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de o 
ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma 
descrição rica de como ele se apresenta.
Escola de natureza híbrida
A escola da configuração combina as naturezas prescritiva 
e descritiva. 
Escola da configuração
Essa escola oferece a possibilidade de integração das 
ideias apresentadas das outras escolas estudadas. A formação 
de estratégia é entendida como um processo de transformação 
da organização, descrevendo a organização e o contexto que a 
cerca como configurações. A escola da configuração determina 
que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da 
empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para 
saltar para um estado superior.
As premissas da escola da configuração incluem as das ou-
tras escolas, porém, existem características gerais de premissas 
que diferenciam essa escola.
q	 A organização, geralmente, pode ser descrita como uma 
configuração estável num determinado período de tempo. 
Nesse contexto, a organização determina uma forma de es-
trutura adequada que gera comportamentos e estratégias.
q	 Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrom-
pidos por transformações que geram uma mudança radical 
da organização para outra configuração.
q	 Os estados sucessivos de configuração e períodos de trans-
formação podem descrever ciclos de vida de organizações.
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q	 O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar 
mudanças estratégicas viáveis, mas reconhecendo, periodi-
camente, a necessidade de gerenciar a transformação sem 
destruir a organização.
q	 O processo de formação de estratégia é realizado conforme 
os estudados nas escolas anteriores, mas cada processo a 
seu tempo e adequado à configuração da organização e às 
transformações demandadas. 
q	 As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou 
padrões, ou posições, ou perspectivas ou de artifícios, mas, 
assim como no processo de formação, cada uma a seu tempo 
e adequada à configuração da organização e às transforma-
ções demandadas. 
A crítica principal a essa escola foi feita por Donaldson 
(1996), ele ressalta que as configurações representam uma 
abordagem falha à teorização, pois simplificam, demasiadamen-
te, o entendimento das organizações e não levam em conta as 
muitas singularidades apresentadas na complexa realidade do 
mundo organizacional.
Analisamos as principais escolas existentes no campo 
de conhecimento da estratégia, conforme a sistematização de 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Entendemos que exis-
tem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do 
pensamento estratégico nesse novo milênio, e várias maneiras 
de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para 
o futuro. No próximo capítulo, apresentaremos, ao leitor, uma 
proposta de uma nova escola, denominada gestão estratégica 
competitiva, fundada na volatilidade e na complexidade do 
ambiente de negócios. 
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a g e s t ã o e s t r a t é g i c a 
c o m p e t i t i v a
Este capítulo apresenta nossa proposta de uma nova escola para 
o atual ambiente de negócios: gestão estratégica competitiva. 
Você poderá observar as características-chave dessa escola, que 
indicarão a necessidade de uma visão cada vez mais integrada 
entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo dessas 
características, você acompanhará o desenvolvimento da me-
todologia base da gestão estratégica competitiva.
Para Bertero (1995), a estratégia empresarial passou por 
várias fases e nomes: diretrizes de negócios, planejamento es-
tratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração 
estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da admi-
nistração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado 
da empresa.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise 
do pensamento das principais escolas do pensamento estraté-
gico e apresentam a fábula “os cegos e o elefante”, segundo a 
qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada 
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um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim 
a impressão de que o animal se limitava a algo semelhante à 
parte em que tocou. Fazemos uma analogia com as escolas do 
pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza 
a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções 
de acordocom as suas premissas.
a escola da gestão estratégica competitiva
O atual ambiente de negócios vive transformações cada 
vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos 
últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam 
um cenário de nova ordem social, política e econômica mais 
complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal 
cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo 
teórico do pensamento estratégico, que está procurando res-
ponder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão 
empresarial.
A escola proposta, denominada gestão estratégica com-
petitiva, é caracterizada pelo seu potencial de novas contri-
buições para o pensamento estratégico. A natureza complexa 
e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada à 
falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a 
formulação de estratégias, impede o controle deliberado; as-
sim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir 
a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A 
figura 2 mostra as oito principais características da escola de 
gestão estratégica competitiva.
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Gabriel
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Figura 2
Gestão estratégica competitiva: principais características
Atuação global
Proatividade e 
foco participativo
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Incentivo à 
criatividade
Controle 
pelo BSC
Organização em UEN
Ênfase em 
alianças
Sustentabilidade
Aprendizagem 
contínua
Cada uma dessas características será resumida a seguir.
Atuação global
É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas 
assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia, 
criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet 
e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. A 
atuação global das organizações contemporâneas é uma carac-
terística-chave da escola da gestão estratégica competitiva para 
o novo ambiente mundial de negócios.
O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de ine-
vitabilidade internacional, seu conceito transformou-se numa 
panaceia de significados, explicando e afetando todos os acon-
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tecimentos contemporâneos. Conforme a definição de Touraine 
(1996), “globalização é a impossibilidade de as empresas e os 
governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. 
O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um 
século, de imperialismo”. Não é um fenômeno que afete apenas 
uma economia; a globalização produz um risco sistêmico para 
os países e organizações, onde crises financeiras e conflitos 
ideológicos possam impactar negativamente a economia de 
vários países, simultânea e rapidamente.
Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do 
que o poder somado das economias nacionais e estabelecendo 
uma nova equação em que a economia suplanta a política e 
produz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciais 
e para a atuação global das organizações. Na escola da gestão 
estratégica competitiva, a globalização dos mercados reconstrói 
o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência 
dos mais fortes. 
Proatividade e foco participativo
O aprendizado dessa nova escola deve proceder de forma 
emergente e sistêmica, através do autodesenvolvimento e do 
comportamento proativo que estimule o pensamento estratégi-
co, para que se possa compreender a ação integrada da gestão. 
A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acon-
tecer se a organização incentiva a postura empreendedora de 
todos os seus colaboradores, existindo um processo com foco 
participativo na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organi-
zação deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas 
forças e as suas habilidades para estar bem informada sobre o 
meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades exis-
tentes e, para que isso aconteça, é fundamental que a empresa 
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construa seu futuro desejado por meio de um comportamento 
proativo. O quadro 2 mostra os diversos tipos de comportamen-
to das empresas em relação ao seu meio ambiente.
Quadro 2
Comportamento das empresas perante o meio ambiente
Comportamento/ 
discriminação
inativo reativo ativo proativo
Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado
Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador
Procura
Estabelecimento 
e sobrevivência
Situação 
passada 
acumulada
Otimização da 
situação
Autodesenvolvimento, 
autorrealização, 
autocontrole
Mudanças
Não sabe 
que estão 
acontecendo
Reage às 
mudanças 
como forma de 
ameaças sérias
Age tendo 
em vista 
oportunidades 
e ameaças
Procura criar 
oportunidades e 
se antecipar às 
mudanças
Foco do 
planejamento
Não existe Operacional Tático Estratégico
Fonte: Lobato, 2002:71
Incentivo à criatividade
Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante 
do novo quadro internacional, começa a postular um com-
portamento de gestão empresarial mais criativo. Constata-se a 
necessidade premente de que as empresas se amoldem aos novos 
métodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós Terceira 
Onda”. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador 
da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não 
só de capitais, mas de culturas organizacionais e de mecanismos 
de concepção de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos, uma 
vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento 
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e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes 
com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente que 
incentive a criatividade, a organização deve buscar um com-
prometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo 
e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos 
seus colaboradores.
Na escola de gestão estratégica competitiva, uma orga-
nização que enfrente uma situação realmente nova tem, em 
geral, que se envolver em um processo mais criativo, de modo 
a entender o que está acontecendo. Kao (1996), professor de 
criatividade na Universidade de Harvard, focaliza vários fatores 
determinantes para o incentivo à criatividade empresarial:
q	 a atual tecnologia da informação, indutora de inovação;
q	 o fato de estarmos na era do conhecimento, que é natural-
mente valorizado pela criatividade;
q	 as exigências crescentes dos clientes;
q	 o mundo com concorrência global.
Controle pelo balanced scorecard (BSC)
Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria do 
balanced scorecard (BSC) com a finalidade de conhecer como 
seria o método de medição de desempenho no futuro. Eles acre-
ditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial, 
os quais utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, 
prejudicariam o controle estratégico da organização.
Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de 
desempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, 
com representantes de dezenas de organizações de manufatura 
e serviços, desde a indústria pesada até a de alta tecnologia. 
Um dos participantes estava utilizando um recente scorecard 
corporativo que apresentava, além de medidas financeiras tra-
dicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de 
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entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, e 
também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. 
As discussões em grupo conduziram a uma ampliação 
do scorecard, denominado balanced scorecard (BSC), basea-
do na representação equilibrada das medidas financeiras e 
não-financeiras organizadas com base em quatro perspec-
tivas — financeira, do cliente, dos processos internos e de 
aprendizado e crescimento — que você terá discriminadas 
no capítulo 8.
Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como 
um sistema de controle estratégico que permite às organizações 
utilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planeja-
mento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores 
que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização 
visão atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um 
controle proativo dos objetivos planejados.
Organizada em unidades estratégicas de negócio (UENs)
Em resposta às exigências que se alteram e às novas ne-
cessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organi-
zacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a 
empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das 
unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feita, inicialmente, 
por Ansoff, que a definia como o resultado de subdivisões da 
realidade de negócios da organização.
O conceito de unidades estratégicas de negócio foi apri-
morado e aplicado em várias organizações contemporâneas. A 
gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corpo-
rações que se constituem em conglomerados de negócios ou 
para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos 
oferecidos. No caso das pequenas empresas, geralmente elas 
possuem apenas uma única UEN.
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A estruturação em unidades estratégicas de negócio é des-
centralizada e possui em cada um de seus setores uma autonomia 
que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A 
organização se torna um conjunto de pequenas organizações, 
administradas com o máximo de interdependência. A conexão 
entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação 
e por uma filosofia organizacional compartilhada. 
Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se a 
lógica do holismo, na qual o todo está nas partes e as partes 
estão no todo. Segundo Vergara (1999:10), “tem-se do grego 
holo = todo, holismo significa totalidade, coordenação de todas 
as partes, força ou princípio que tudo conecta, princípio de 
organização inerente à natureza”. 
As estratégias de negócio ou de UENs estão subordinadas 
a uma gestão estratégica competitiva que define estratégias cor-
porativas da organização como um todo e para cada unidade de 
negócio, buscando o resultado final no qual a eficácia do todo 
seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo 
de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, 
já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, com 
mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num 
processo decisório participativo. 
Ênfase em alianças
Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o 
propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numa 
aliança estratégica, as organizações individuais partilham a au-
toridade administrativa, formam elos sociais e aceitam proprie-
dade conjunta. Tais alianças deixam menos nítidas as fronteiras 
nacionais e culturais que separam as empresas.
Na gestão estratégica competitiva, as empresas trans-
formam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver 
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novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e 
desenvolvimento e reduzir custos operacionais. Um caso mais 
desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição, 
pois, mesmo quando é feita com consentimento mútuo, existe 
o processo de integração das culturas organizacionais. 
O cenário competitivo proporciona à organização moderna 
vários elos com outras organizações. O pensamento estratégico 
enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, 
nas quais tanto a competência quanto a interdependência de 
objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia estratégica 
e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da 
aliança estratégica.
Sustentabilidade
Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o 
acirramento da competição empresarial têm gerado impactos 
negativos ao meio ambiente e ao desenvolvimento social. A 
escola da gestão estratégica competitiva defende que as organi-
zações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além da 
produção de bens e serviços para obter lucro. Como membros 
da sociedade devem participar ativa e responsavelmente do 
desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade.
Em entrevista concedida à revista Exame, em 29 de novem-
bro de 2007, Michael Porter destaca que o desenvolvimento da 
responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro 
deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas 
se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não 
pensavam ser de sua responsabilidade. Passaram então a de-
sempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veio 
o segundo estágio, que teve início mais recentemente, quando 
as empresas começaram a perceber que a responsabilidade so-
cial poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. 
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Começaram então a enxergá-la como um instrumento para a 
construção de uma imagem.
De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente 
e Desenvolvimento, pertencente à ONU, desenvolvimento sus-
tentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades 
da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender às 
necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que 
não esgota os recursos para o futuro.
A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui di-
ferentes dimensões que podem ser analisadas individual ou 
coletivamente e têm os seguintes significados:
q	 sustentabilidade social — obter a equidade na distribuição 
de renda para os habitantes do planeta;
q	 sustentabilidade ambiental — utilizar os recursos naturais 
que são renováveis e limitar o uso dos não-renováveis;
q	 sustentabilidade econômica — reduzir os custos sociais e 
ambientais;
q	 sustentabilidade espacial — atingir uma configuração de 
equilíbrio entre a população rural e urbana;
q	 sustentabilidade cultural — garantir a continuidade das 
tradições e pluralidade dos povos.
Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: 
criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente 
que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de 
práticas passadas pouco louváveis. A área do pensamento es-
tratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais 
como uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia o 
ambiente, prejudicando os negócios ou se auxiliam os negó-
cios a um custo para o ambiente. A escola gestão estratégica 
competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, sustentável 
a longo prazo, e demanda uma visão mais equilibrada sobre a 
temática de sustentabilidade.
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Aprendizagem contínua
Assim como na escola do aprendizado, a escola da 
gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para o 
mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se 
aprendercontinuamente. O aprendizado contínuo é um ca-
minho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para 
aprender continuamente, a empresa necessita de um senso 
de propósito claro e estratégico, voltado para adquirir novas 
capacidades e comprometimento real com a experimentação 
contínua.
Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importância 
tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 
3 explica os conceitos de eficácia e eficiência.
Quadro 3
Eficiência versus eficácia
eficiência eficácia
Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas
Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos Otimiza a utilização de recursos
Cumpre obrigações e tarefas Obtém resultados
Diminui custos Aumenta os lucros
Sistema fechado Sistema aberto
Curto prazo Longo prazo
Operacional Resultado
Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado, 
Senge (1990) apresenta a proposta da organização que aprende 
(learning organization), resultado da convergência de cinco 
componentes ou disciplinas: raciocínio sistêmico, que resga-
ta a percepção da dinâmica do todo e das interações de suas 
partes; domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar 
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continuamente o objetivo pessoal; conscientização dos mode-
los mentais; definição de um objetivo comum; e aprendizado 
em grupo.
No processo de desenvolvimento da aprendizagem 
contínua, essas cinco disciplinas convergem sobre padrões 
de comportamento que funcionam em conjunto. A gestão 
estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração 
de mudanças, passando a ser a administração por mudanças. 
É vital para essa escola de pensamento o fato de a gestão ser 
abordada como um processo de aprendizagem, tanto indivi-
dual quanto coletivo.
metodologia base da gestão estratégica competitiva
Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple, 
de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento 
estratégico das organizações gerando uma metodologia base da 
gestão estratégica competitiva. Como fazer isso? 
Primeiro, estudaremos as diretrizes estratégicas que são 
formadas pela definição do negócio, visão, missão e valores da 
organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão 
estratégica competitiva, pois propicia ao estrategista detectar 
os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar 
de forma sintonizada com o negócio e criar as condições para 
as ações proativas. 
Na figura 3, apresentamos a metodologia base da gestão 
estratégica competitiva; aprofundaremos cada passo desse 
modelo nos próximos capítulos do livro. Após estudar as 
diretrizes estratégicas da organização e como construí-la, 
analisaremos separadamente os ambientes externo e interno, 
para então passarmos à formulação da estratégia competitiva 
ou de negócio. 
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Figura 3
Metodologia base da gestão estratégica competitiva
Veremos, também, exemplos de estratégias no âmbito 
funcional e, então, apresentaremos ferramentas para gerenciar 
a implantação da estratégia. Veja que o modelo que vamos 
desenvolver também traz elementos de várias das escolas que 
analisamos no capítulo 1. Prepare-se, pois vamos desenvolver 
conceitos e trabalhar com ferramentas que serão muito úteis 
para lidar com os crescentes desafios originados da complexi-
dade do ambiente de negócios atual. Aproveite! 
1. Definição do negócio
2. Declaração de visão, missão e valores
3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades e ameaças 
Análise das cinco forças competitivas
4. Análise do ambiente interno 
Elaboração da matriz Swot
5. Formulação da estratégia competitiva e definição 
da cadeia de valor
6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação
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a s d i r e t r i z e s 
e s t r a t é g i c a s
Este capítulo apresenta as diretrizes estratégicas, que com-
preendem o processo de definição do negócio, a elaboração da 
visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais 
da organização. Uma organização pode ser descrita em termos 
de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje 
em determinados comportamentos que são a base para elabo-
ração das estratégias.
a definição do negócio da organização
Um dos aspectos fundamentais para que as organizações 
alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual estão, pois 
essa é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja, 
a definição do negócio no qual queremos estar. A definição 
do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos 
clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas 
necessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem que 
estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.
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Na definição de negócio, temos que questionar qual é o 
nosso negócio. Drucker (1980) destacava que tão raramente 
perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedica-
mos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o nosso 
negócio, que essa ausência de entendimento, talvez, seja a mais 
importante causa do fracasso das empresas.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios 
advindos da definição do negócio estão relacionados à deter-
minação do seu âmbito de atuação. Assim, a organização pode 
ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial 
competitivo, orientando o posicionamento estratégico da or-
ganização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt 
(1960).
Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa definição restrita 
do negócio, definir a Nokia como uma empresa de celulares. 
Mas ela define seu negócio como conectar pessoas. Ao orientar 
seus esforços para as tecnologias que conectam as pessoas, a 
Nokia ajusta seu foco estratégico, determina o âmbito de atua-
ção, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante 
dos novos desenvolvimentos tecnológicos. 
Hamel e Prahalad (1995) apresentam questões relevantes 
para a dinâmica da definição do negócio.
q	 O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no 
futuro?
q	 O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futu-
ro?
q	 O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para 
criarmos nosso futuro?
q	 O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garan-
tirão o sucesso no futuro?
Avalie como essas questões podem ser aplicadas ao caso 
da Nokia. A definição do negócio permite o desenvolvimento 
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de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender 
aos nossos clientes. A definição do negócio é conduzida através 
de três questões básicas. 
Identificação do negócio atual
Para trabalhar essa questão, buscamos, novamente, ins-
piração em Drucker (1980) e nas suas habituais perguntas 
para gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor, 
empresário ou executivo.
q	 Quem é mesmo o seu cliente?
q	 Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
q	 Por que o cliente faz negócios contigo?
As respostas a essas questões nos ajudarão a entender a 
natureza básica, a essência do negócio. A partir da identificação 
dos benefícios que os clientes querem receber para atender às 
suas necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo denegócios da organização, nosso próximo ponto de análise. 
Criação do modelo de negócios da organização
A criação do modelo de negócios da organização está re-
lacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura 
que gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organização 
está fundamentada nas pessoas e processos de trabalho, que 
são orientados aos clientes e visam à geração de valor para os 
stakeholders. 
A criação do modelo de negócios leva em consideração o 
modelo de negócios de nossos concorrentes. Observe as orga-
nizações e constate como as estruturas de muitas empresas são 
semelhantes. Observe, por exemplo, os bancos de varejo brasi-
leiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências 
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de turismo. Compare suas estruturas e veja como são similares. 
O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégico 
e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes, 
mas as estruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por 
quê? Porque a geração dos benefícios direciona a estratégia e 
a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração do 
modelo de negócios da organização. 
Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de 
organizações como o Cirque du Soleil? Na maneira por meio 
da qual os benefícios aos clientes foram interpretados na cons-
trução da estratégia e da estrutura, do modelo de negócios 
da organização. Essa é uma das características principais da 
competição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios 
que superam os concorrentes na geração de benefícios para 
os clientes, seja através de maneiras diferentes de se construir 
a estrutura, seja através de um foco em inovação e empreen-
dedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes. Vamos 
aprofundar essas análises no capítulo 6.
Adequação às tendências do ambiente de negócios
Finalmente, a definição do negócio da organização permite 
que sejamos flexíveis na adoção de estratégias. Num ambien-
te de negócios envolto num paradigma de rápida mudança, 
flexibilidade é uma competência a ser desenvolvida a partir 
das raízes da organização. Assim, ao focarmos a definição do 
negócio nos benefícios, podemos nos aproveitar das mudanças 
para maximizarmos, a todo momento, a geração de benefícios 
para os clientes. 
Veja, por exemplo, o caso da Sony na década de 1970, 
com o walkman. A definição do negócio como aplicação da 
tecnologia para benefício e prazer das pessoas proporcionou 
à Sony desenvolver soluções que as pessoas ainda nem arti-
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culavam nem eram capazes de identificar corretamente. Pois 
a Sony se revelou visionária, inovadora e audaciosa ao aplicar 
sua competência central de miniaturização de componentes na 
concepção e fabricação do walkman, que se revelou um enorme 
sucesso de vendas e ajudou a alavancar a internacionalização 
da empresa. 
Pois no início do século XXI a Apple montou um modelo 
de negócios baseado na ideia do walkman, mas contemplando 
as tendências relacionadas à interatividade, conectividade, 
virtualização, miniaturização e experimentação, vigentes na 
atualidade. Não se trata apenas de um produto, como o iPod, 
mas de um modelo que envolve o iTunes e, mais recentemente, o 
iPhone. Novamente, onde se encontram as raízes desse sucesso 
empresarial? Busque interpretar esse caso de sucesso à luz da 
definição de negócios apresentada até aqui.
Antes de finalizar esta etapa, reflita sobre alguns exemplos 
de definições de negócios que são mostrados no quadro 4.
Quadro 4
Definições amplas e restritas do negócio
empresa Visão restrita Visão ampla
Nokia Celulares Conectar pessoas
Godiva Chocolate fino Presente
Mont Blanc Canetas Prazer de escrever
Editora Abril Publicações Informação e cultura
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida
C&A Roupas Moda
Fuji Máquinas fotográficas Imagens e informação
Amil Assistência médica Saúde
Atlas Elevadores Transporte
Petrobras Petróleo Energia
Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras
continua
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empresa Visão restrita Visão ampla
Marcopolo Ônibus Soluções e serviços para trans-
porte coletivo
Honda Motor Solução de transporte
Revlon Cosméticos Beleza e esperança
Ferrovias Trens Transporte
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001.
a elaboração da visão de futuro
A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. 
O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização 
deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que 
deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente 
inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno 
da construção do futuro almejado. 
A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou 
uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem 
projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e 
apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a 
sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:
q	 como queremos ser reconhecidos no futuro?
q	 qual o desafio que será apresentado para os nossos colabo-
radores?
q	 o que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
q	 onde estaremos atuando com os nossos clientes?
q	 quais são as principais oportunidades que podem surgir?
A visão é iniciada pelo líder mas, na organização visioná-
ria, existe o líder dos líderes que implementa a visão de forma 
participativa. É, em parte, por essa razão que Collins e Porras 
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(1995) sugerem que é melhor construir uma organização vi-
sionária do que se basear em um líder com visão, ou seja, se o 
líder não compartilha a visão, ele é visionário, mas a organização 
não é considerada visionária.
A visão não precisa necessariamente estar registrada em 
cada sala da organização. O mais importante é que ela tenha 
sido discutida por todos da organização. Porque, na realidade, 
a percepção do futuro da organização não é igual para todos. 
Cada integrante da organização tem o seu sonho e objetivos 
individuais. O desafio é fazer com que todos os que trabalham na 
organização tenham oportunidade de participar da elaboração 
da visão da organização.
A organização deve buscar a construção da visão de forma 
participativa começando do nível estratégico, do topo da orga-
nização. É importante entender onde se quer chegar, e trilhar 
um caminho onde haja a compreensão de temas como valores, 
desejos, vontades, sonhos e ambições. Após a definição deve-se 
compartilhar essa visão comum, ou seja, divulgá-la para todos 
os membros da organização e implementá-la.
Resumidamente, as características fundamentais para uma 
implementação da visão da organização são:
q	 a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, 
estabelecendo direção e foco; 
q	 a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, re-
conhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organização;
q	 a visão deve ser definida de forma positiva e alentadora.
No quadro 5, listamos exemplos de definição de visão. 
Busque identificar as principais características encontradas 
nessas definições. 
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Quadro 5
Exemplos de visão de futuro
empresa Visão
Petrobras Visão 2020: seremos uma das cinco maioresempresas integradas 
de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de 
interesse
3M A visão 3M é ser a primeira empresa em tecnologia diversificada 
do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes
Vale Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os 
padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, 
implantação de projetos e operação de seus negócios
Gerdau Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do 
setor
Marcopolo Ser reconhecido mundialmente como o grupo empresarial 
brasileiro mais competitivo nos negócios em que estiver atuando 
e de sólida imagem econômica e social
Ambev Queremos ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do 
mundo
Sadia Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo 
em soluções de agregação de valor
missão: o propósito de existência da organização
A missão é a expressão da razão de existência da organi-
zação, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a 
tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos 
acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de 
propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a 
organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. 
Assim como na declaração de visão, a missão deve ser 
sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as 
referências principais que nortearão as definições estratégicas 
da organização. Na formulação da missão, devemos responder 
a cinco perguntas básicas:
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q	 qual o negócio da organização?
q	 quem é o seu cliente?
q	 qual o escopo da organização?
q	 qual a sua vantagem competitiva?
q	 qual a sua contribuição social?
Ao elaborar a missão da sua organização, você pode con-
templar os seguintes escopos e exemplos no quadro 6.
Quadro 6
Escopos e exemplos para elaboração da missão
escopos exemplos
Setorial: gama de setores onde a 
empresa operará
Industrial, consumo, serviços ou todos 
os setores
Produtos e aplicações específicas Saúde cardiovascular, válvulas, 
lâmpadas incandescentes
Competências desenvolvidas pela 
organização
Computação, processamento de 
dados, conectividade, exploração de 
petróleo em águas profundas
Segmento de mercado no qual 
está focada
Carros de luxo, óculos esportivos, 
lentes de contato
Geográfico Localização e áreas de atuação
Fonte: Adaptado de Hill, 2002.
Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa é 
difícil, doloroso e arriscado, mas só assim se consegue estabe-
lecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e 
começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser adminis-
trada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão 
envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização. 
Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz 
de que o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento 
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único das decisões e comportamentos da organização e, sim, o 
seu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplos 
de missão.
Quadro 7
Exemplos de missão
empresa missão
Petrobras Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade 
social e ambiental, nos mercados nacional e 
internacional, fornecendo produtos e serviços 
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo 
para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde 
atua
Sony Experimentar a diversão da inovação e aplicar a 
tecnologia para o benefício e prazer das pessoas
Vale Transformar recursos minerais em riqueza e 
desenvolvimento sustentável
Gerdau O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em 
siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos 
clientes e criar valor para os acionistas, comprometida 
com a realização das pessoas e com o desenvolvimento 
sustentado da sociedade
Ambev Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, 
produtos e serviços que possibilitem a criação de 
vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores 
e clientes
Sadia Alimentar consumidores e clientes com soluções 
diferenciadas
IBM Global 
Business Services
Envolver-se colaborativamente com nossos clientes e 
atacar seus mais complexos problemas de negócios
Os valores da organização
Os valores da organização são definidos como crenças 
básicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra, 
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Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípios 
de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importan-
tes somente para os componentes da organização. A empresa 
decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem 
mudar para reagir a efeitos externos. 
Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos 
como ideais a serem seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem 
frases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos. 
No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem 
sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem 
seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas. 
Os líderes são os principais patrocinadores pela prática 
cotidiana dos valores das organizações, pois os valores precisam 
ser transformados em comportamentos específicos e atitudes. 
Outro fator importante é que os valores precisam ser consis-
tentes com a história e a cultura da organização. Observe, no 
quadro 8, alguns exemplos de valores.
Quadro 8
Exemplos de valores
empresa Valores
Bunge integridade: honestidade e justiça direcionam todas as nossas 
ações.
abertura e confiança: somos abertos a ideias e opiniões 
diferentes e confiamos em nossos colegas.
trabalho em equipe: valorizamos a excelência individual e 
o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partes 
envolvidas.
empreendedorismo: prezamos a iniciativa individual de 
encontrar oportunidades e gerar resultados.
Cidadania: contribuímos para o desenvolvimento das pessoas 
e da estrutura social e econômica das comunidades em que 
operamos, e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente.
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empresa Valores
Perdigão Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes. 
Cumprimos o que prometemos e assim construímos relações 
de respeito mútuo com nossos clientes, fornecedores, colegas 
de trabalho e acionistas. 
Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança 
alimentar. Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e 
contribuir para o bem-estar de nossos consumidores em todas 
as partes do mundo. 
participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos 
uma das melhores empresas globais de alimentos. Somos 
comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra, 
força e determinação. 
simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a 
praticamos como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de 
forma rápida e prática.
pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos e 
valorizamos o espírito de equipe e assim construímos o futuro 
de nossa empresa.
eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência 
e a lucratividade, evita o desperdício e, assim, respeita nossos 
acionistas.
responsabilidade socioambiental: nós temos e teremos, 
cada vez mais, um papel importante como agente de 
desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.
Vale ética e transparência: representam o nosso comportamento 
como organização. Agimos com integridade, respeitamos 
as leis, os princípios morais e as regras do bemproceder 
referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos 
nossas políticas e resultados de forma clara. 
excelência de desempenho: significa a busca da melhoria 
contínua e o controle dos resultados por indicadores de 
desempenho reconhecidos como referência das melhores 
práticas, promovendo ambiente de alta performance e 
assegurando a obtenção e manutenção de vantagens 
competitivas duradouras.
continua
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empresa Valores
espírito desenvolvimentista: representa nosso 
empreendedorismo como organização que busca, 
incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação 
e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades 
que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que 
visam ao crescimento da Vale. 
responsabilidade econômica, social e ambiental: 
reconhecemos e agimos no sentido de que essas dimensões 
estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o 
desenvolvimento e garantir a sustentabilidade.
respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhuma 
hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais 
importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário 
escolher, escolhemos a vida.
respeito à diversidade: é perceber o outro como um 
igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão 
competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração 
e evolução.
Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos e 
nos comportamos como donos do negócio, buscando 
incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e 
celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nos 
orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo 
que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de “ser Vale” 
de todos nós, dirigentes e empregados da Vale.
No próximo capítulo, vamos trabalhar o ambiente externo 
da organização. Após desenvolvermos as diretrizes estratégicas, 
vamos analisar o ambiente externo, buscando entender como 
a organização pode se aproveitar da dinâmica do ambiente de 
negócios. 
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a n á l i s e d o a m b i e n t e 
e x t e r n o
Este capítulo apresenta uma metodologia para mapear as 
prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar 
oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado 
pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender os ce-
nários alternativos desafia a organização a ir além da simples 
projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos 
fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante 
para a construção do futuro da organização. 
Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar 
o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As 
tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam 
decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisi-
bilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para 
as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as 
mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos. Só assim 
se estará preparado para a construção da organização do futuro 
nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.
Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que 
as organizações buscam fazer para analisar e compreender o 
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ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Em 
suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo, 
a saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se o 
macroambiente de negócios, onde você entenderá a importância 
do desenvolvimento de cenários, junto com a análise das ten-
dências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios; do 
segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco 
forças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambien-
te no qual a organização está inserida. 
O ambiente geral
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam 
a própria vida da sociedade e que influenciam de maneira dire-
ta ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, 
quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas: 
ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômi-
co. Você pode abordar esses ambientes por meio de diferentes 
escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando 
alternativas para o desenvolvimento de uma presença global 
de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente ten-
derá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países, 
prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportuni-
dades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que 
dominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estra-
tégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço 
de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste 
brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente 
geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a 
definição do escopo da análise do ambiente geral depende da 
abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo 
desenvolvido. Veja alguns segmentos e elementos do ambiente 
geral no quadro 9.
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Quadro 9
Ambiente geral: segmentos e elementos
segmento elementos
Demográfico
Tamanho e taxa de crescimento da população
Pirâmide populacional (faixas etárias da população)
Composto étnico e principais grupos linguísticos
Distribuição de renda 
Econômico
Evolução dos índices de preços e quantidades
Taxas de juros e de poupança
Evolução do PIB e investimentos em capacidade de 
produção
Balanço de pagamentos
Níveis de emprego e renda do país 
Internacionalização da economia
Sociopolítico
Principais traços culturais da população
Atitudes, hábitos e diversidade cultural
Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e 
tributárias
Tecnológico
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
Incentivos à pesquisa e ao desenvolvimento
Geração de inovações e aplicação de conhecimento
Fonte: Adaptado de Hill, 2002.
desenvolvendo cenários
Schwartz (1991) define cenários como configurações de 
um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vincu-
lado a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partida 
nesse processo?
Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas 
realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição 
dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o 
ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das 
tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis 
quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são dese-
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nhados a partir dos estudos das tendências que impactam o 
ambiente geral e o setorial.
Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a 
sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimen-
to da população também atinge o Brasil, e em 2020 a proporção 
de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com grande 
probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15 
anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga 
nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E 
o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá 
a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos 
fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com a 
tendência de envelhecimento da população, conjugada com os 
avanços da biotecnologiano sentido de criar drogas cada vez 
mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o 
tamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades 
e ameaças para quem?
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. 
O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até 
porque isso seria impossível, mas sim identificar as possíveis 
diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a orga-
nização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se 
o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a 
incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima 
dos cenários, mas sim saber lidar com ela. 
Normalmente, as organizações elaboram três cenários: 
o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles podem ser 
simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis 
que influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, 
utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de 
construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba 
o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores 
importantes para o futuro.
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Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e 
seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja, 
por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma 
empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um 
banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de 
transição, que é o início do século XXI, podem estar afetando 
de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, 
podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações 
centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda 
nem vieram a prestar seu primeiro serviço! Reflita sobre isso, 
com base em algumas tendências para o século XXI que poderão 
impactar as organizações (quadro 10).
Quadro 10
Tendências mundiais que estão impactando a maneira 
de fazer negócios
Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais 
acentuadas nos custos da tecnologia
Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do 
mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento
Crescente interdependência global, com aumento da dependência 
tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações
Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não 
somente ideológicas ou econômicas
Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez 
mais exacerbadas
Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, 
nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve 
estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com 
esse ambiente em constante mudança.
A construção de cenários é importante porque permite 
aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desco-
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nhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para discussão de 
ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para 
monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários aju-
dam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão 
que ser tomadas. Nesse sentido, o processo de construção de 
cenários passa por etapas que podem ser organizadas da forma 
exposta no quadro 11.
Quadro 11
Processo de construção de cenários
1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de 
desenvolvimento
2. Levantamento de dados para a montagem dos cenários
3. Listagem dos fatores relevantes
4. Seleção dos fatores mais influentes
5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados
6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntos 
escolhidos
7. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos
8. Desenvolvimento do cenário mais provável
9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos
10. Preparação dos cenários alternativos
11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários
12. Modificação dos cenários, caso detecte falhas, e preparo da versão final
Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992.
No exercício a seguir, você poderá compreender os im-
pactos das tendências na sua organização. Considerando-se os 
grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões a 
seguir, respondendo às perguntas sobre tendências, oportunida-
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des e ameaças relacionadas a cada cenário, com um horizonte, 
por exemplo, de cinco anos.
q	 Relações capital/trabalho
 Quais são as tendências relativas às formas de participação do 
trabalhador na gestão e nos destinos das organizações no país?
 Quais são as tendências do sindicalismo no país?
 Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à 
remuneração?
 Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e 
seleção?
 Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento 
organizacional/treinamento? E as que dizem respeito ao 
relacionamento empregador-empregado?
 Quais são as principais competências requeridas do traba-
lhador do século XXI?
q	 Economia
 Quais serão as tendências relativas à expansão do PIB e o 
crescimento da economia nos próximos anos? E com relação 
à inflação e à recessão no país? 
 Quais serão as tendências com relação à política de crédito 
e de juros? 
 Quais serão as tendências relativas à internacionalização da 
economia? 
 Quais serão as tendências com relação à taxa de câmbio, 
exportação e importação e quanto isso poderá afetar as 
organizações e os consumidores? 
 Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto 
público? E com relação ao desemprego no país? 
 Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia 
mundial? 
q	 Consumidores, mercados e produtos
 Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão 
encontrar?
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 Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo 
ambiente competitivo?
 Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumi-
dores em relação aos produtos/serviços e quanto isso afetará 
os negócios em geral? 
 Como serão os relacionamentos com os consumidores? 
Deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? E o 
comportamento do consumidor?
 Quais serão as tendências dominantes em termos de desen-
volvimento de novos produtos e serviços? 
 Quais serão as tendências relativas ao direito do consumidor?
q	 Sociedade e política
 Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na 
economia e quanto isso afetará as organizações no Brasil?
 O que o futuro indica com relação à privatização no país e 
quanto isso poderá impactar as organizações? Como a socie-
dade poderá ser afetada pelo desencadear desse processo?
 O que os três poderes (Executivo, Judiciário e Legislativo) 
realizarão para gerar um ambiente de negócios cada vez mais 
propício à prosperidade no país?
 Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre 
a atuação das organizações pertencentes à administração 
direta e indireta?
 Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro 
setor e quanto isso poderá afetar as organizações?
 Quais serão as tendências relativas à proteção do meio am-
biente e da população em geral?
q	 Tecnologia
 Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da 
tecnologia da informação deverão impactar os modelos de 
negócio?
 Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomuni-
cações?
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 Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedo-
res deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia?
 Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia?
 Que transformações ocorrerão na organização dos processos 
de trabalho?
O passo seguinte é a identificação das oportunidades e 
ameaças que estão contidas em cada tendência. Mas como 
definir as oportunidades e ameaças? As oportunidades são as 
situações ou acontecimentos externos à organização, que podem 
contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o al-
cance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos 
externos à organização, que podem prejudicar o exercício de 
sua missão e o alcance de sua visão. 
Uma vez analisadas as tendências, oportunidades e amea-
ças identificadas, a organização pode começar a agir. Estará 
a sua organização preparada para aproveitar oportunidades e 
minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis, entre 
os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as 
ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Como você vê, 
pode-se utilizar a técnica de cenários não como realização de 
prognósticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumen-
tar a compreensão das consequências de potenciais eventos no 
ambiente de negócios.
No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai 
acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que 
está se tomando. Segundo Naisbitt (1990), saber quais são 
as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito 
essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados 
e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os 
rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande 
diferencial. 
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O ambiente setorial
Após analisar o ambiente geral, você deve desenvolver a 
análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está 
inserida. Para tanto, uma das ferramentas é o modelo de análise 
da indústria proposto por Porter (1980), conhecido como o 
modelo das cinco forças competitivas. Nos próximos parágrafos, 
você analisará a construção metodológica do modelo.
A análise da indústria
O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter 
(1980), é a predição do nível médio de lucratividade no longo 
prazo dos competidores em uma indústria em particular. Exis-
tem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de 
longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas 
que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho 
auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para con-
correr em ambientes de negócio com maior ou menor grau de 
competição.
Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a 
compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre com-
petidores dentro da mesma indústria. Os atributos no nível da 
indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas 
dentro da mesma indústria. O entendimento das diferenças de 
rentabilidade dentro da indústria tem duas utilizações funda-
mentais: a extensão dessas diferenças de rentabilidade é um 
indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superar 
a média da indústria; e a compreensão das fontes de diferen-
ças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as empresas 
a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos, 
competências e capacidades e o ambiente da indústria que elas 
enfrentam.
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As cinco forças competitivas
A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças com-
petitivas de Porter é composta por três forças, explicitamente 
competitivas:
q	 o grau de rivalidade entre as empresas;
q	 a ameaça dos novos entrantes potenciais;
q	 a ameaça dos produtos substitutos.
A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que 
possuem elementos cooperativos e competitivos:
q	 o poder de barganha dos compradores;
q	 o poder de barganha dos fornecedores.
Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e 
fornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a exis-
tência de competidores diretos ou indiretos. 
Na figura 4 são analisadas as forças aqui expostas, bus-
cando-se entender os principais fatores que podem fazer com 
que elas sejam mais poderosas, ou não.
Figura 4
As cinco forças competitivas
Compradores
Entrantes 
potenciais Substitutos
Fornecedores
Concorrentes 
na Indústria
Rivalidade entre as 
empresas existentes
Fonte: Porter, 1980:23.
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Grau de rivalidade entre as empresas
A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais 
óbvia das cinco forças na indústria, e a única que os estrate-
gistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar 
em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na 
luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as 
empresas de um determinado setor da indústria é alto quando 
se encontram as seguintes características na indústria:
q	 crescimento lento;
q	 concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
q	 custos fixos ou de armazenamento altos;
q	 excesso crônico de capacidade;
q	 ausência de custos de mudança;
q	 existência de concorrentes divergentes;
q	 existência de concorrentes com grandes interesses estraté-
gicos;
q	 ausência de diferenciação de produtos;
q	 barreiras de saída elevadas: existência de ativos especializa-
dos, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas 
com outros setores, barreiras emocionais dos controladores 
e restrições de ordem governamental ou social.
A ameaça dos novos entrantes
A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos 
concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O 
conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o 
de barreiras à entrada, que atuam no sentido de prevenir um 
influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quando 
os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima 
de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabe-
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lecidos também podem deter os novos entrantes. As forças 
resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente 
dos seguintes fatores:
q	 histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisa-
do levantando-se as informações sobre a indústria nos anos 
anteriores;
q	 existência de empresas com recursos substanciais, capazes 
de sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de po-
sicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens 
competitivas com relação aos seus concorrentes;
q	 ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, 
reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo 
a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia 
de mercado cada vez mais restrito e competitivo;
q	 empresas com alto comprometimento na indústria, para as 
quais qualquer ameaça à sua posição na indústria é tratada 
como uma ameaça à sobrevivência da empresa.
A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais 
pode ser avaliada através da existência de grandes economias de 
escala no setor, de um maior grau de diferenciação de produto, 
elevadas necessidades de capital, existência de altos custos de 
mudança de fornecedor, dificuldades nos acessos aos canais 
de distribuição e nas desvantagens de custos independentes 
de escala.
A ameaça dosprodutos substitutos
A existência de substitutos que desempenham as mesmas 
funções que os produtos e serviços sendo analisados é uma con-
dição básica que limita o montante de valor que uma indústria 
pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos 
pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas 
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pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos. 
A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores 
afeta a propensão dos fornecedores de prestarem os serviços 
requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado 
da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preços 
mais altos pelos produtos requeridos. Enfim, os produtos subs-
titutos possuem pelo menos uma das seguintes características: 
o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, 
passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo 
normal de reposição do produto; e produtos que se revezam na 
preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição. E, 
finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos depende 
fundamentalmente dos seguintes pontos:
q	 percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
q	 altos custos de mudança dos produtos atuais para os subs-
titutos;
q	 os compradores estarem propensos à substituição de pro-
dutos.
Em todos os casos mencionados, a pressão dos produtos 
substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da con-
corrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de 
barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre 
as empresas.
Poder de barganha dos compradores 
Esta força está relacionada ao poder de barganha dos com-
pradores, sua força na hora de negociar ou exercer seu poder 
de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. 
Nesse caso, denominam-se compradores todos aqueles que 
consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determi-
nada indústria.
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O poder de barganha dos compradores é uma das maiores 
determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na in-
dústria. O poder do comprador permite que os consumidores 
diminuam as margens da indústria, pressionando os competi-
dores a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço ofereci-
do, sem custos adicionais para os consumidores. A seguir, os 
fatores que determinam a intensidade do poder de barganha 
do comprador:
q	 existem poucos compradores;
q	 os compradores são muito importantes para a indústria;
q	 a indústria é pouco importante para os compradores;
q	 o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
q	 os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
q	 existem substitutos para os produtos da indústria;
q	 impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador;
q	 o comprador tem total informação;
q	 existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de 
valor dos compradores.
Poder de barganha do fornecedor
Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores 
em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, amea-
çando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. 
Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da renta-
bilidade de uma indústria, se os compradores forem incapazes 
de repassar aumentos de preços para os consumidores finais. 
As condições que tornam os fornecedores poderosos devem 
ser estudadas com atenção. A seguir, os fatores estruturais que 
reforçam o poder de barganha dos fornecedores:
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q	 existem poucos fornecedores no mercado;
q	 os fornecedores possuem importância estratégica para a 
indústria;
q	 a indústria é pouco importante para os fornecedores;
q	 existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;
q	 não existem produtos substitutos aos fabricados pelos for-
necedores;
q	 existem altos custos de mudança de fornecedores;
q	 existem condições favoráveis para a integração vertical para 
a frente por parte dos fornecedores.
As considerações sobre o poder de barganha dos compra-
dores e dos fornecedores devem ser balanceadas pelo tipo de 
relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou 
competitivo. A tendência é de uma integração cada vez maior 
entre fornecedores e clientes, com o estabelecimento de par-
cerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, 
porém, não invalida os fatores que influenciam o poder de 
barganha de cada uma das partes.
As críticas ao modelo
A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente 
utilizada e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor 
e praticidade. Apesar de sua validade, algumas considerações 
devem ser feitas com relação à sua utilização indiscriminada.
Por que existem cinco e apenas cinco forças na estrutura 
do modelo? As cinco forças identificadas são, dependendo do 
nível de agregação, mais ou menos mutuamente exclusivas. 
Mas não é tão claro se elas são exaustivas. A estrutura das cin-
co forças competitivas está focada nos ambientes da indústria 
e não na análise do macroambiente. É necessário entender o 
impacto das forças do macroambiente — social, política, tec-
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nológica, cultural e outras — em termos de suas implicações 
para as cinco forças competitivas. A análise do macroambiente 
é um insumo importante para aplicação dessa ferramenta de 
planejamento.
Da mesma forma, compradores e fornecedores são tratados 
de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode 
substituir o produto que está consumindo não é considerada a 
mesma para o fornecedor substituir o cliente de seus produtos. 
O modelo também não leva em consideração a importância das 
empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e 
que podem ter importância crítica na competitividade como um 
todo. A estrutura básica da indústria também pode ser afetada 
por forças econômicas transitórias, de curto prazo, provenientes 
das flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, flutua-
ções de preços de insumos, acordos salariais ou alterações na 
política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores 
que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não 
são ou não devem ser os determinantes das condições econô-
micas e tecnológicas das empresas no longo prazo. Entender a 
estrutura básica da análise estrutural da indústria é identificar 
as características básicas do setor, enraizadas em seus aspectos 
econômicos e tecnológicos que vão modelar a arena na qual a 
estratégia competitiva será estabelecida.
No próximo capítulo, você desenvolverá a análise do 
ambiente interno, que ajudará a avaliar detalhadamente a sua 
organização e a formular estratégias a partir da análise conjunta 
dos ambientes externo e interno, utilizando a matriz Swot.
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a n á l i s e d o a m b i e n t e 
i n t e r n o
A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da 
situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, 
suas capacitações, competências e questões críticas para o al-
cance do sucesso no negócio em que a organização se propõe 
a atuar. Neste capítulo você conhecerá as principais ferramen-
tas e conceitos necessários à análise do ambiente interno das 
organizações e a elaboração de uma cadeia de valor focada no 
desenvolvimento de vantagens competitivassustentáveis para 
a sua organização. 
O quadro geral da análise do ambiente interno
Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é respon-
der às perguntas a seguir.
q	 Quais são os recursos que a organização dispõe para desem-
penhar bem sua missão e atingir seus objetivos?
q	 Quais são as capacidades e competências que a organização 
precisa desenvolver?
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q	 Que características internas a organização possui, principalmen-
te do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas 
como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão?
q	 Quais são as principais causas das forças e fraquezas da 
organização?
q	 Como está o desempenho interno em relação ao desempenho 
da concorrência?
Para esclarecer um pouco mais os conceitos relativos à 
análise do ambiente interno, serão apresentados os que se re-
lacionam a recursos, capacidades e competências essenciais. A 
figura 5, a seguir, norteará essa organização de conceitos. 
Figura 5
O modelo de análise do ambiente interno
recursos
q Tangíveis
q Intangíveis
Capacidade
Forças e 
franquezas
Fatores críticos 
de sucesso
Valiosa
rara
difícil de imitar
insubstituível
terceirizar 
ou não?
análise da cadeia 
de valor
Competitividade
estratégica
Vantagem 
competitiva
a descoberta 
das competências 
essenciais
Fonte: Adaptado de Hitt, 2002:102.
recursos, capacidades e competências essenciais
O entendimento de que existem recursos que são estraté-
gicos para as organizações é base da resource-based view (RBV). 
Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva 
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reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capa-
cidades que estão disponíveis para a organização (Wernerfelt, 
1984; Rumelt, 1984). Vamos entender os aspectos fundamentais 
dessa abordagem.
Pode-se entender o conceito de recursos como sendo 
as entradas no processo de produção da organização. Esses 
recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos 
e matérias-primas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a 
confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. 
No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de 
análise da organização, o primeiro conceito a ser avaliado.
A estrutura básica de funcionamento de uma organização 
está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desen-
volvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão 
dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de 
uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida 
pela otimização da utilização dos recursos da organização em 
comparação aos concorrentes.
Os recursos não geram a vantagem competitiva por si. 
Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minério 
de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos-de-venda bem 
localizados, tudo isso não é tão relevante se você não souber 
utilizá-los bem. Isso porque a verdadeira vantagem competitiva 
é gerada através da combinação dos recursos disponíveis para 
a organização. A habilidade em gerenciar esses recursos num 
ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade.
As capacidades de uma organização derivam das interações, 
ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. 
Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações 
e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. 
Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das 
capacidades, tornando-se assim a matéria-prima para o de-
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senvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. Veja 
alguns exemplos de capacidades no quadro 12. 
Quadro 12
Exemplos de capacidade das organizações
Áreas funcionais Capacidades empresa
Distribuição Utilização eficaz das técnicas de 
administração logística
Wal-Mart
RH Motivação, empowerment e retenção 
dos empregados
Disney
Sistemas de 
informações
Controle de estoques eficaz e eficiente 
com métodos de coleta de dados nos 
pontos-de-venda
Wal-Mart
Marketing Promoção eficaz dos produtos da 
marca
Gillette 
Habilidade de inovação Ralph 
Lauren
Serviço eficaz ao cliente Nordstrom
Qualidade de serviços Disney 
Gerência Execução eficaz de atividades gerenciais HP
Habilidade de antever o futuro da 
moda
Gap
Estrutura organizacional eficiente Pepsi Co.
Fabricação Habilidade de projetar e fabricar 
produtos confiáveis
Komatsu
Qualidade de produto e projeto Gap
Produção de motores tecnologicamente 
sofisticados
Mazda
Miniaturização de componentes Sony
P&D Capacidade tecnológica excepcional Corning
Profundo conhecimento de matérias de 
haleto de prata
Kodak
Fonte: Hitt, 2002:106.
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Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos 
é básico, desenvolver a capacidade na gestão dos recursos 
é importante e desenvolver as competências essenciais é a 
tarefa mandatória do gestor do século XXI. Os recursos e as 
capacidades são a base para a identificação das competências 
essenciais.
Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades 
do setor onde a organização está operando, podem-se identificar 
capacidades relevantes que devem ser desenvolvidas. Veja a lista 
de exemplos no quadro 13.
Competências essenciais
Como exposto por Hitt (2002), a competência essencial 
pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecno-
logias que a organização domina e que lhe serve de base para 
a geração de benefícios para os clientes. Uma competência 
essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a 
fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. 
Para que uma capacidade seja realmente uma competência 
essencial, ela precisa ser:
q	 valiosa — permite à organização maximizar suas forças, 
alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades 
e neutralizar as ameaças;
q	 rara — quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem 
do recurso;
q	 difícil de imitar — quando outras organizações não con-
seguem obter a competência essencial em discussão ou 
necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la, 
em comparação aos que a possuem;
q	 insubstituível — quando não possui equivalentes estruturais.
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Quadro 13
Exemplos de capacidades específicas para as organizações
tecnologia
q	Perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, 
medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia 
q	 Inovação em processo ou produto
Fabricação
q	Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de 
experiência
q	Gerenciamento eficaz de fornecedores de qualidade
q	Alta produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para 
organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual
q	Qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos ou de reparos
distribuição
q	Ampla rede de atacadistas e revendedores
q	Baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas
Comercialização
q	Força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de 
negociação
q	Serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis
q	Linha de produtos variada e produtos bem selecionados
q	Pós-venda eficaz,com garantias para o cliente
Capacidade organizacional
q	Acuracidade e disponibilidade em tempo real gerada pelos sistemas de 
informação: fundamental para companhias aéreas, varejo bancário, cartões 
de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis
q	Habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa 
da produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de 
produtos
q	Habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida 
consistentemente no mundo inteiro, com o melhor posicionamento do 
seu setor
q	Maior experiência e know-how gerencial
Fonte: Adaptado de Thompson, 2002:118.
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Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competência 
essencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995). 
As organizações que desenvolvem competências essenciais 
atendendo aos quatro critérios anteriores são, em geral, ven-
cedoras no universo corporativo. É o caso do desenvolvimento 
da competência essencial da Honda na fabricação de motores, 
que lhe permite estar presente em mercados tão distintos como 
automóveis, motocicletas, motores de popa para barcos ou 
motores para Fórmula 1. Veja algumas competências essenciais 
clássicas, a seguir.
q	 Coca-Cola: controle da função marketing e a capacidade de 
valorizar a marca.
q	 Copel: planejamento na área de energia.
q	 Wal-Mart: gerenciamento da cadeia de distribuição.
q	 Módulo Tecnologia: desenvolvimento de produtos e serviços 
para segurança eletrônica das informações.
q	 Sony: miniaturização, que lhe permitiu lançar produtos 
inovadores.
q	 Petrobras: tecnologia de ponta na exploração de petróleo.
q	 GE: competências gerenciais, entendidas como a capacidade 
de administrar e gerenciar, com eficácia, operações comple-
xas e variadas em múltiplos ambientes ou a capacidade de 
criar uma visão estratégica.
q	 3M: inovação e o processo de desenvolvimento de produtos.
Com base nas suas competências essenciais, as organiza-
ções atingem desempenhos superiores aos dos competidores, 
agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas 
sustentáveis. Logo, as decisões tomadas pelos estrategistas, em 
termos de gerenciamento de recursos, capacidades e compe-
tências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da 
organização em desenvolver vantagens competitivas sustentá-
veis e atingir sua visão e cumprir sua missão. 
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diagnóstico das forças e fraquezas
Uma vez entendidos os conceitos de recursos, capacida-
des e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação 
do ambiente interno da organização. Para tanto, você precisa 
identificar as forças e fraquezas da organização. A força, ou 
ponto forte, é uma característica interna da organização que 
facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. 
A fraqueza, ou ponto fraco, é uma deficiência interna, capaz 
de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos 
da organização.
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o 
diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias 
podem ser realizadas pela organização. Isso porque, enquanto as 
oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças 
e fraquezas indicam o que pode ser feito. 
Analisem, por exemplo, as oportunidades de crescimento 
no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de 
pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como 
o francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desen-
volvido pontos fortes relevantes, tais como o conhecimento do 
gosto do consumidor local, a boa identificação e localização 
dos pontos-de-venda e a habilidade de negociar acordos van-
tajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nos últimos 
anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos 
fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de 
capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de 
negócios brasileiro.
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização 
dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional, 
com questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e 
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benchmarking com os concorrentes, brainstorming de forças e 
fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações 
e as avaliações de 360o de desempenho individuais, de equipes 
ou de setores.
É fundamental que a análise esteja amparada por um sis-
tema de informação e de monitoramento que, além de manter 
atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica 
competitiva, também forneça um feedback aos colaboradores 
sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução 
da organização e de seus stakeholders.
É preciso concentrar as energias da organização para que 
as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em forças, 
buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes 
para a organização, em conformidade com a sua missão. 
Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrôni-
cos, uma capacidade a ser desenvolvida é a concessão de crédito 
ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento 
das lojas de varejo de uma maneira geral. 
Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos 
da concessão de crédito — capital, tecnologia de avaliação 
de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto — é vi-
tal para o sucesso desse tipo de organização, pois propicia o 
cumprimento da missão. Portanto, é extremamente relevante 
entender quais capacidades precisamos desenvolver em cada 
negócio específico. 
No quadro 14 temos o exemplo do modelo de atuação do 
Wal-Mart nos Estados Unidos. Veja a conexão entre a missão do 
Wal-Mart, que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade 
de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desen-
volvimento de capacidades que se tornaram verdadeiras forças 
no modelo de negócios da empresa. 
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Quadro 14
Exemplos de capacidades desenvolvidas pelo Wal-Mart
q	 Controle de custos
q	 Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo)
q	 Modelo de logística em distribuição e transporte
q	 Preços baixos todos os dias
q	 Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”)
q	 Escala/poder de barganha
q	 Escolha de fornecedores/parceiros
q	Profundo conhecimento da concorrência
Agora, reflita de que maneira o Wal-Mart pode desenvolver 
essas capacidades na sua atuação no Brasil. São pontos fortes ou 
fracos da atuação da empresa no Brasil? Esse é o desafio para a 
empresa, ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transfor-
mar cada uma dessas características do ambiente interno, que 
são fundamentais para o seu sucesso, em pontos fortes.
Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades 
estará orientado pela definição da missão e pelas caracterís-
ticas do negócio da organização, desempenhar de maneira 
insatisfatória a missão (em função do acúmulo de deficiências 
internas à organização) pode tornar-se uma fraqueza por 
meio da qual os concorrentes podem ultrapassar e dominar 
o mercado. Ou pode-se ser tão bom no desempenho de uma 
dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma série 
de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas 
sustentáveis.
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Fatores críticos de sucesso
As principais forças e fraquezas vão conduzir à identifica-
ção dos fatores críticos de sucesso (FCSs) para a organização. 
A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-
chave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que 
a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as 
energias da organização para que os FCSs sejam transformados 
em pontos fortes.
Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capaci-
dade. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de 
gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, em uma operação de 
varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao 
consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento 
das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capa-
cidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito 
— capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas 
capacitadas para tanto — é vital para o sucesso desse tipo de 
organização. Portanto, é extremamente relevante conhecer os 
FCSs do negócio.
Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades 
será orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de ma-
neira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma 
fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassar 
a organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bom 
no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade 
pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo 
vantagens competitivas sustentáveis.
Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades 
do setor onde a organização está operando, pode-se identificar 
os FCSs.
A Ericsson identificou três pontos fundamentais para 
o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares: 
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reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto 
variado. Tanto a Southwest Airlines, organização de linhas aé-
reas regionais nos Estados Unidos, quanto a empresa regional 
brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, focadas em viagens 
aéreas de baixo custo, identificaram os seguintes FCSs: o preço 
baixo das passagens, as rotas com pouca competição, a alta 
produtividade e rapidez nas paradas nos aeroportos e a padro-
nização de procedimentos e equipamentos.
Finalmente, os FCSs vão responder às perguntas relevantes 
a seguir.
q	 Por que os clientes fazem negócio conosco?
q	 Por que os clientes compraram os produtos e serviços da 
nossa organização pela primeira vez?
q	 Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos 
competidores e que podemos explorar ao longo do tempo?
q	 Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos 
competidores dificilmente conseguirão imitar?
Após a análise dos FCSs, pode-se iniciar a elaboração da 
matriz Swot.
a matriz swot e a avaliação estratégica
Swot (strenghts, weakness, opportunities and threats) pode 
ser traduzido para o português como: forças, oportunidades, 
fraquezas e ameaças da organização. A avaliação estratégica 
realizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais 
utilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora, você estará 
relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambien-
te externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente 
interno da organização. Uma série de características deve 
ser observada na análise da matriz Swot de uma organização 
(quadro 15).
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Quadro 15
Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças em uma matriz Swot
Forças Fraquezas
Competências básicas em áreas-
chave
Recursos financeiros adequados
Liderança/imagem de mercado
Acesso a economias de escala
Posicionamento competitivo 
que gera barreiras à entrada de 
competidores
Tecnologia patenteada
Vantagens em custos
Campanhas publicitárias vencedoras
Habilidades em inovação de 
produtos
Vanguarda na curva de experiência
Gerência experiente
Capacidade de fabricação superior
Falta de foco no negócio
Instalações obsoletas
Ausência de competências básicas
Problemas operacionais internos
Atrasos na tecnologia e no processo 
de pesquisa e desenvolvimento
Linha de produtos mal balanceada e 
obsoleta
Rede de distribuição limitada
Habilidades de comercialização abaixo 
da média
Falta de acesso a recursos financeiros
Altos custos unitários
Oportunidades ameaças
Mudanças de hábitos do consumidor
Surgimento de novos mercados
Diversificação do mercado
Possibilidades de integração vertical
Queda de barreiras comerciais
Expansão do mercado
Desenvolvimento de novas 
tecnologias
Mudanças na regulamentação
Surgimento de novos canais de 
distribuição
Mudanças de hábitos do consumidor
Entrada de novos concorrentes com 
habilidades
Elevação das vendas de produtos 
substitutos
Desenvolvimento de novas 
tecnologias e obsolescência
Mudanças na regulamentação
Volatilidade cambial adversa
Barreiras tarifárias e não-tarifárias 
específicas
Crescimento do poder de barganha 
de consumidores e fornecedores
Mudanças demográficas adversas
Fonte: Thompson, 2002:126
Após a avaliação dos itens apresentados no quadro 15 e de
quaisquer outros itens que forem relevantes para a análise da 
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sua organização, pode-se analisar a inter-relação entre forças e 
fraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-rela-
ção, estabelecem-se quatro regiões na matriz Swot, relacionadas 
a cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 16.
Quadro 16
Diagnóstico Swot
Oportunidades ameaças
Forças 1. Alavancagem da capacidade 
ofensiva
2. Capacidades defensivas
Fraquezas 3. Restrições ou debilidades 4. Crise ou vulnerabilidade
Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da si-
tuação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na 
capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades 
da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. 
O quadrante da crise representa a fraqueza da organização para 
lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnera-
bilidade e declínio da organização. Na posição do quadrante 
de capacidades defensivas identificam-se as forças da organi-
zação que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. 
Já no quadrante de restrições ou debilidades, as fraquezas da 
organização impedem ou dificultam o aproveitamento das 
oportunidades.
Concluída a análise estratégica, pode-se entender como 
as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do am-
biente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da 
organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis 
de implementação para o negócio. Veja o exemplo no quadro 
17, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de super-
mercados no Brasil.
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Quadro 17
Exemplo de diagnóstico Swot
Forças Fraquezas
Disponibilidade de recursos 
financeiros
Centros de distribuição bem 
localizados
Posicionamento das lojas
Lealdade dos colaboradores
Lojas antigas e com layout pouco 
atraente
Estrutura de custos mais cara que a 
dos concorrentes
Gestão de estoques ineficiente
Colaboradores pouco capacitados
Oportunidades ameaças
Concorrentes com desvantagens 
competitivas em logística 
Sazonalidade da demanda 
aproximando-se do pico, período de 
final de ano
Aquisição de outros concorrentes
Desenvolvimento de novos 
fornecedores
Entrada de novos concorrentes, mais 
agressivos
Pressãodos fornecedores por 
reajustes nos produtos
Concorrentes modernizando lojas
Concorrentes rápidos em lançar 
promoções, ganhando participação 
de mercado
Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debi-
lidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa. 
Em seguida, sugira ações estratégicas para mudar esse quadro.
As organizações, em geral, possuem suas atividades ou pro-
cessos de negócio posicionados nos quatro quadrantes apresen-
tados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da 
organização de maneira que os FCSs se encontrem, prioritaria-
mente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando 
ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também 
é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de 
trabalho da organização, que se encontram representados através 
do conceito de cadeia de valor exposto por Porter (1989). Esse 
tema você irá estudar no capítulo 6.
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a f o r m u l a ç ã o d a 
e s t r a t é g i a c o m p e t i t i v a
Neste capítulo serão apresentadas as principais ferramentas 
desenvolvidas para a formulação da estratégia competitiva, com 
o objetivo de assegurar vantagens competitivas no mercado 
onde a organização atua e assim construir o seu futuro. Partin-
do da análise da matriz de Ansoff e do ambiente de negócios, 
você escolherá estratégias competitivas e de posicionamento, 
formulará cadeias de valor e construirá modelos de negócios 
orientados às atividades.
a matriz de ansoff
Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estraté-
gico para empresas, com a criação do modelo de planejamento 
estratégico em várias etapas. O foco principal era a busca de 
sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para 
a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negó-
cio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A 
partir das posições de mercado existente ou novo, orientado às 
novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes 
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ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, 
era possível compreender as estratégias factíveis para cada 
organização ou unidade estratégica de negócio (UEN) como 
mostra o quadro 18.
Quadro 18
Matriz de Ansoff
 mercado
produto
existente Novo
existente 1. Penetração de mercado 2. Desenvolvimento de 
mercado
Novo 3. Desenvolvimento de 
produto
4. Diversificação
Fonte: Ansoff, 1990.
Cada uma dessas estratégias da matriz de Ansoff pode ser 
entendida como:
q	 estratégias de penetração no mercado são orientadas à ob-
tenção de market share. Trabalha-se com produtos já exis-
tentes, distribuídos em mercados existentes. Dessa forma, 
ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na 
eficácia e na escala de distribuição, altos investimentos em 
propaganda e estratégias agressivas para captação de clien-
tes e revendedores são exemplos de estratégias orientadas à 
conquista de market share;
q	 estratégias de desenvolvimento de produto preconizam in-
vestimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração 
de novos produtos, que tenham atributos diferenciados e que 
atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados 
já existentes; 
q	 estratégias de desenvolvimento de mercado podem ser obti-
das tanto pela expansão via crescimento em novos mercados 
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quanto com produtos já existentes. Essas estratégias podem 
ser viabilizadas com recursos próprios ou por meio de fusões 
e aquisições;
q	 estratégias de diversificação são as mais arriscadas, pois 
estão orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados 
ou desconhecidos. Essas estratégias dependem bastante da 
percepção de valor da marca e também da habilidade da or-
ganização em gerenciar sua atuação em produtos e mercados 
distintos.
O modelo porter das estratégias genéricas de competição
Porter buscou novas abordagens para a questão das es-
tratégias competitivas. O esforço realizado resultou em várias 
contribuições importantes para o pensamento estratégico, 
definindo o que é a escola do posicionamento, conforme apre-
sentado no capítulo 1.
Para Porter (1989), a essência da formulação de uma estra-
tégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. A 
meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa 
melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a 
seu favor. Assim, cada empresa que compete em um setor pode 
definir uma estratégia competitiva. 
O modelo desenvolvido por Porter apresenta uma meto-
dologia analítica visando auxiliar a organização a:
q	 analisar o setor como um todo e prever sua evolução;
q	 compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, 
dois entendimentos que norteiam o saber onde competir;
q	 formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio; 
essa é a questão que responde o saber como competir.
Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas 
questões-chave para a formulação da estratégia competitiva. 
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Para responder a essas questões-chave, a organização pode 
desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: lide-
rança em custo ou diferenciação. Esses tipos básicos podem ser 
combinados com o enfoque das operações da organização, para 
formar as três estratégias genéricas de competição, com vistas 
a alcançar um desempenho acima da média do setor.
Assim, as organizações que desejam obter vantagens com-
petitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de 
estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para 
todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abai-
xo da média do setor. As organizações precisam escolher uma 
estratégia e investir seus recursos de forma coerente. A figura 
6 ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir. 
Figura 6
Estratégias genéricas de competição
 
Fonte: Porter, 1980:53.
Estratégias de liderança no custo total
Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo to-
tal com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústria 
como um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de 
Vantagem estratégica
Unicidade observada 
pelo cliente
Posição de 
baixo custo
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st
ra
té
gi
co
Indústria como 
um todo
Segmento 
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baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo. 
Aqui, o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema 
central de toda a estratégia, exigindo algumas medidas:
q	 construção de instalações em escala eficiente, geralmente 
focadas numa alta escala de operações;
q	 busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais, 
pela experiência adquirida no segmento de atuação;
q	 minimização do custo de áreas como P&D, assistência téc-
nica, publicidade e vendas;
q	 projeto de produto visando à fabricação a baixo custo, orien-
tada à padronização;
q	 foco em engenharia de processo e eficiência das operações, 
buscando otimizar a produção e/ou a prestação do serviço;
q	 intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos 
processos operacionais e de atendimento ao cliente;
q	 sistema estruturado de informações e controle;
q	 excelente sistema de distribuição.
A estratégiade liderança no custo total deve ser utilizada 
conjuntamente com a padronização do produto, visando à 
criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no 
sentido de desenvolver um desenho de produto que seja in-
trinsecamente barato. O produto absorve as margens perdidas 
devido à diminuição de preço, buscando alavancar vendas para 
recuperar parte das margem de lucro. 
A posição de liderança no custo total pode possibilitar às 
organizações defesas contra as principais forças competitivas, ou 
seja, posições de baixo custo proporcionam para a organização 
retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de 
intensa rivalidade de competição. Nas situações a seguir, você 
perceberá como essas defesas podem ocorrer:
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q	 rivalidade dos concorrentes — os custos mais baixos da 
organização permitem que se tenha retorno após seus con-
correntes terem consumido suas margens devido a uma 
guerra de preços;
q	 compradores mais fortes — estes só podem exercer seu po-
der para baixar os preços do setor no âmbito da organização 
mais eficiente na liderança no custo total;
q	 fornecedores poderosos — a liderança no custo total mini-
miza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos;
q	 novos entrantes — proporciona uma barreira de entrada 
pela economia de escala e vantagens de custos;
q	 ameaça dos produtos substitutos — a liderança no custo total 
pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço, 
pela barreira gerada com relação ao custo da mudança.
Estratégias de diferenciação
Uma organização pode se destacar de seus competidores 
diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os 
produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia deA estratégia de 
diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um 
todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram 
vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente.
Os métodos utilizados podem assumir várias formas:
q	 projeto ou imagem da marca de alto valor agregado;
q	 tecnologia embutida nos produtos;
q	 peculiaridades e serviços sob encomenda;
q	 tradição no mercado onde atua; 
q	 rede de fornecedores;
q	 capacidades de marketing e vendas;
q	 excelência na engenharia de produto;
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q	 coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e 
marketing; 
q	 incentivo à inovação. Uma organização pode se distanciar 
de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços 
ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos 
clientes. A diferenciação fornece uma identidade ao lugar 
onde é posicionado o negócio.
Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode 
obter retornos acima da média do setor, porque possibilita a 
criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças 
competitivas, embora, em alguns casos, esse posicionamento di-
ficulte a obtenção de uma alta parcela de mercado. Nas situações 
a seguir, você perceberá como essas defesas podem ocorrer:
q	 rivalidade dos concorrentes — a ênfase na diferenciação 
permite muitas variações de produtos e serviços com carac-
terísticas distintas das dos concorrentes;
q	 compradores mais fortes — a base da vantagem competitiva 
dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se 
oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e 
aumentar sua margem pela prática dos preços-prêmio;
q	 fornecedores poderosos — na diferenciação, o fornecedor 
tende a atuar como um parceiro na criação de valor para 
os compradores, interagindo de maneira coordenada na 
pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços;
q	 novos entrantes — a inovação trabalhada na estratégia de 
diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada;
q	 ameaça dos produtos substitutos — com a percepção de 
valor superior, os produtos ou serviços com características 
singulares e a ênfase em melhoria constante formam barrei-
ras à propensão para a mudança.
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Estratégias de enfoque
A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado 
grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um 
mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente 
direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém 
adotando a perspectiva da organização. Essa estratégia baseia-
se no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu 
alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que 
estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no 
custo total quanto na diferenciação. 
As possibilidades de segmentação são amplas, assim como 
os graus de segmentação disponíveis. Podemos separar a seg-
mentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clipes 
ou de papel para impressoras) até a sua forma mais elaborada 
(desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes). Al-
gumas organizações tentam ser extremamente abrangentes, ser-
vindo vários segmentos (lojas de departamentos, fabricantes de 
alimentos), enquanto outras tentam ser extremamente seletivas, 
mirando cuidadosamente apenas determinados segmentos. 
Estratégias de enfoque, sejam orientadas para liderança 
em custo total, sejam as orientadas para a diferenciação, estão 
focadas em apenas um segmento. Assim como o urso panda 
consome apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de 
caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para 
competição em corredeiras e empresas que são distinguidas 
pelos clientes por prover seus serviços ou produtos altamente 
padronizados em um único lugar geográfico — a loja de do--
ces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de 
gasolina da rua principal do bairro. De certa forma, todas as 
estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos 
clientes que ela inclui ou não. Nenhuma organização pode ser 
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tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade não possui 
estratégia alguma. 
A estratégia de customização é o caso limite da segmenta-
ção: desagregar o mercado até onde cada cliente constitui um 
único segmento. Customização pura é encontrada no escritório 
de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico, a 
firma de engenharia que projeta uma máquina com propósitos 
especiais ou a oficina de motocicletas que customiza motocicletas 
para seus clientes, como a American Chopper, ou a Pinifarina, que 
customiza carros esportivos. Essa estratégia alcança a cadeia de 
valor como um todo: o produto é entregue de uma forma perso-
nalizada, não é montado ou fabricado sem uma ordem específica 
e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar. 
Menos ambiciosa e mais comum é a customização dire-
cionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que 
faz uma roupa sob medida, tailor-made): um desenho básico é 
modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando aten-
der às necessidades e especificações do cliente. Customização 
padronizada significa que o produto final é montado de acordo 
com as requisições individuais de partes padronizadas — como
no caso dos automóveis que o cliente escolhe a cor, tipo de roda 
ou acessórios genéricos. Os avanços dos programas para CAD 
e CAM levaram à proliferação das customizações padronizada 
e da direcionada para o cliente. 
Exemplos interessantes também são encontrados no seg-
mento de TV paga, com aproliferação de canais para crianças 
e adolescentes (de várias faixas etárias diferentes), canais que 
só tratam de medicina, história, corridas de automóveis, filmes 
de ação, culinária etc. 
Resumindo, as três estratégias genéricas — liderança no 
custo total, diferenciação e enfoque — são métodos criados para 
enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes 
de liderança nas organizações.
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As críticas ao modelo
Na opinião de Porter, as firmas que desejassem obter van-
tagens competitivas deveriam “realizar uma escolha” dentro das 
alternativas de estratégias genéricas existentes. Ser “tudo para 
todos” era o melhor caminho para um desempenho inferior 
e abaixo da média da indústria. Porém, de 1980 ao início da 
década de 1990 muitas coisas mudaram no ambiente de negó-
cios. Em 1992, Gilbert e Strebel (1987) mostraram que muitas 
empresas de sucesso, tais como as empresas automobilísticas 
japonesas, tinham adotado estratégias genéricas de competição 
que misturavam diferenciação com liderança em custo. Pri-
meiro elas tinham utilizado estratégias de custos baixos para 
penetrar e conquistar o mercado, para então, com “sucessivos 
movimentos proativos de diferenciação” (como, por exemplo, 
incrementos na qualidade), capturar os segmentos mais nobres e 
lucrativos do mercado. Ou então, em alguns casos, as empresas 
penetraram no mercado com algum tipo de diferenciação que 
agregava valor ao cliente para então realizarem o movimento 
de corte de preços. Dessa forma, esses autores argumentaram 
que era possível alcançar as duas estratégias de competição 
básicas ao mesmo tempo.
a cadeia de valor
O conceito de agregação de valor pela realização das ativi-
dades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia 
genérica de competição proposta por Porter. 
Porter (1989) apresenta o conceito de cadeia de valor 
como uma maneira sistemática de examinar as atividades que 
uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando 
analisar as fontes das vantagens competitivas. A cadeia de 
valor e o desempenho das atividades individuais refletem a 
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história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem 
para a implementação de sua estratégia e os fundamentos 
econômicos de sua atividade como um todo. De acordo com 
Porter (1989:34):
O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor 
para os clientes obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a 
cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as ativi-
dades de valor e as margens de lucro implícitas. Atividades de 
valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a orga-
nização desempenha. A organização das atividades de valor pela 
empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus 
clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado 
e os custos envolvidos na consecução dessas atividades.
Não se pode entender a vantagem competitiva sem ana-
lisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor 
busca compreender a empresa como um grande processo de 
atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor 
específico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades, 
funções e processos de trabalho da organização que precisam 
ser executados no projeto, produção, comercialização, entrega 
e apoio de um produto ou serviço. 
As atividades da cadeia de valor da organização estão se-
paradas em atividades primárias e secundárias, ou de apoio. As 
atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, 
à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística 
de entrega do produto ou serviço ao cliente, às atividades de 
comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades secun-
dárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura 
da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvi-
mento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja, 
atividades que apoiam a realização das atividades primárias da 
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organização. O quadro 19 apresenta exemplos das atividades 
da cadeia de valor.
Quadro 19
Descrição das atividades na cadeia de valor
atividades primárias
q	 Logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem 
e distribuição de insumos
q	 Operações: transformação de insumos no produto final, usinagem, 
embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e 
operações de instalação
q	 Logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos 
compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de 
material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação
q	 Marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção de 
canal, relacionamento no canal e definição de preços
q	 Serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de 
peças de reposição e ajustes ao produto
atividades secundárias 
q	 Compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumíveis, 
máquinas, equipamentos e instalações físicas
q	 Pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo, 
pesquisa e desenvolvimento e projeto de produtos
q	 Gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento, 
desenvolvimento e remuneração de pessoal
q	 Infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, 
contabilidade, gestão da qualidade etc. 
Fonte: Porter, 1989. 
Pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor de 
uma empresa focada em liderança em custos, na figura 7.
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Figura 7
Configuração da cadeia de valor — liderança em custos
infraestrutura
adm. rH
tecnologia
Compras
SIG eficiente 
em custos
Poucos níveis 
gerenciais
Práticas simplificadas 
de planejamento
Políticas consistentes para 
reduzir os custos
Treinamento intensivo, focado em 
eficácia e eficiência
Tecnologias de fabricação 
de fácil utilização
Investimento em tecnologia para reduzir 
custos com os processos
Sistemas e procedimentos orientados para 
matéria-prima e produtos de menor custo
Processos frequentes de avaliação dos 
fornecedores
Sistemas 
altamente 
eficientes para 
sincronizar os 
produtos de 
fornecedor com 
os processos 
de empresa
Uso de economias 
de escala para 
reduzir os custo 
de produção
Instalações 
focadas em 
escolas eficientes
Programação 
de entrega 
otimizada
Seleção de 
transportadoras 
com preços 
reduzidos
Força de venda 
de pequeno 
porte e altamente 
treinada 
Preços 
agressivos; 
Grandes 
volumes
Redução 
de recalls 
Instalações 
eficientes 
 
Serviços
Logística 
entrada
Operações Logística 
saída
marketing e 
Vendas
Fonte: Hitt, 2001.
A cadeia de valor e o desempenho das atividades individu-
ais refletem a história da organização, a definição da estratégia 
genérica, a implementação da estratégia e os fundamentos 
econômicos de sua atividade como um todo. A abordagem de 
Porter para a estratégia no século XXI está baseada na análise da 
cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas 
de maneira única. Essa abordagem é chamada de sistema de 
atividades, uma das principais ferramentas estratégicas para as 
organizações, que será analisada ao final do capítulo.
O posicionamento estratégico
Após a análise da estrutura da indústria, através do mo-
delo das cinco forças competitivas analisado no capítulo3, da 
escolha da estratégia genérica de competição, que analisamos 
nos tópicos anteriores, e da formulação da cadeia de valor, o 
momento seguinte da abordagem de Porter para a geração de 
estratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para 
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a empresa. O primeiro conceito que abordaremos é o de grupo 
estratégico. 
Grupos estratégicos
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um 
setor que segue estratégias idênticas ou semelhantes, relativa-
mente a determinadas dimensões estratégicas. O número de 
grupos estratégicos varia em função do grau em que as empresas 
têm ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dada 
dimensão estratégica. Se todas as empresas em um setor segui-
rem a mesma estratégia, haverá um único grupo estratégico. 
Se todas as empresas apresentarem estratégias diferentes, cada 
uma constituirá um grupo estratégico. 
Mapas estratégicos 
A abordagem de Porter define o mapa estratégico como
uma compreensão dos diferentes grupos estratégicos que exis-
tem no mercado. Para interpretar os mapas estratégicos deve-se 
avaliar as implicações para a estratégia da empresa estudada, 
os grupos estratégicos mais bem ou malsucedidos no setor e os 
movimentos estratégicos de cada concorrente. Deve-se trabalhar 
com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas de 
ordem qualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder 
essa análise? Realizando a análise de grupos estratégicos, que 
é composta por seis etapas: 
q	 definição dos concorrentes;
q	 definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes 
para atuação no setor;
q	 seleção, da lista anterior, das dimensões estratégicas que 
afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas 
na indústria;
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q	 plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões;
q	 definição de quais são os grupos estratégicos no setor;
q	 interpretação do mapa estratégico.
Realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de uma 
posição estratégica que garanta a geração de vantagens com-
petitivas sustentáveis ao longo do tempo. Para melhorar nossa 
análise, listamos um exemplo do mercado brasileiro de automó-
veis, no quadro 20, algumas dimensões estratégicas geralmente 
utilizadas no exercício de posicionamento estratégico.
Quadro 20
Variáveis de posicionamento estratégico
seleção de mercados e canais de distribuição 
q	 Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados 
segmentos de mercado e determinados produtos
q	 Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais 
q	 Foco no canal de distribuição ou na demanda final 
q	 Escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos 
canais de distribuição; propriedade dos canais
grau de diferenciação de produtos/serviços
q	 Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado/consumidores
q	 Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado-da-arte 
em termos de tecnologia do setor? 
q	 Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo 
consumidor 
q	 Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do 
atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica
estrutura de custos
q	 Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos 
concorrentes
q	 Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação 
aos concorrentes 
q	 Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente 
para a frente ou para trás
continua
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relacionamento com as forças do mercado
q	 Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase
q	 Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa 
q	 Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica 
q	 Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/
existência de alianças estratégicas/capacidade de alavancagem de 
recursos de terceiros 
Fonte: Porter, 1985. 
a abordagem da disciplina dos líderes de mercado
Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem 
para a construção de estratégias competitivas que envolve três 
conceitos que as organizações devem considerar ao se posicio-
nar estrategicamente no mercado. 
O primeiro consiste na proposição de valor. Essa é a 
promessa implícita que toda organização faz aos seus clientes, 
consubstanciada em uma combinação de valores que envolvem 
preço, qualidade, desempenho, assistência técnica, acesso, 
conveniência, rapidez, entre outros critérios. 
A proposição de valor deve ser sustentada por um modelo 
operacional orientado a valor, que é o segundo conceito. O modelo 
operacional é a estrutura (repare na influência de Chandler nessa 
abordagem), que representa o arranjo dos processos de trabalho, 
sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e cultura 
organizacional, ou seja, o modelo por meio do qual a organização 
entregará a promessa, a proposição de valor aos seus clientes.
Finalmente, o terceiro conceito é o de disciplinas de valor, 
que é a maneira através da qual as organizações combinam a 
proposição de valor e o modelo operacional. Treacy e Wiersema 
(1998) identificam três disciplinas de valor fundamentais.
q	 Excelência operacional: são as empresas focadas em proces-
sos, que buscam ser operacionalmente excelentes. Focam 
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atributos como preço, conveniência e rapidez. Trabalham 
com produtos padronizados e de baixo ou médio valor 
agregado, não necessariamente inovadoras ou com ênfase 
em relacionamentos. A excelência operacional apresenta 
características que a aproximam bastante da estratégia gené-
rica de competição que Porter denomina liderança em custo 
total. Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart, Gol 
Linhas Aéreas Inteligentes, Metrô, entre outras empresas 
focadas em largas escalas de operação.
q	 Liderança em produto: as empresas que seguem essa discipli-
na de valor priorizam a inovação, buscando produtos de alto 
desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. 
Gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novida-
des tecnológicas, de design e estilo. São as empresas com foco 
na diferenciação, como a Embraer, Nike, Sony, Apple e Intel.
q	 Intimidade com o cliente: essa é a disciplina de valor voltada à 
construção de relacionamentos pela satisfação de necessidades 
únicas, em função do profundo conhecimento do que o cliente 
deseja. São empresas focadas em soluções específicas para clien-
tes específicos. É uma estratégia que se aproxima da abordagem 
do enfoque, segundo Porter. Essa disciplina é desenvolvida por 
empresas como a SAP e Oracle, por exemplo. 
Para os autores, as organizações devem priorizar uma 
das disciplinas, visando bater os concorrentes através de um 
desempenho superior em termos de excelência operacional, 
liderança em produtos ou intimidade com o cliente. Porém, 
deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho adequado nas 
outras disciplinas. 
a estratégia do oceano azul
A estratégia do oceano azul, dos autores Kim e Mauborg--
ne, é um livro de estratégia empresarial que busca apresentar
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um método para tornar a competição irrelevante, através de 
estratégias que podem ser identificadas com a escola do posi-
cionamento, como vimos no capítulo 1.
A ideia centralé a criação de um diferencial de valor para a 
organização e seus clientes com a quebra do paradigma da escolha 
entre diferenciação e baixo custo e do alinhamento da proposta 
de valor e da proposta de lucro dos produtos e serviços.
Após estudarem durante uma década 150 movimentos 
estratégicos em mais de 30 indústrias, compreendendo um 
período de 120 anos (1880-2000), Kim e Mauborgne (2005) 
propõem que as empresas que liderarão o futuro serão bem-
sucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas com a 
criação de “oceanos azuis”, espaços de mercado desbravados, 
onde não encontramos concorrentes, como o Nintendo Wii e 
o Cirque du Soleil. 
Os estudos realizados por Kim e Mauborgne analisaram 
empresas vencedoras e as que não foram bem-sucedidas no jogo 
dos negócios. Os autores analisaram indústrias como hotéis, ci-
nemas, lojas, empresas aéreas, energia, computadores, emissoras 
de TV, construção civil, automóveis e siderurgia. Eles buscaram 
identificar fatores de convergência entre os competidores bem e 
malsucedidos. Divergências entre os dois grupos foram estuda-
das para descobrir os fatores comuns que levavam a forte cres-
cimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram e 
os que apenas sobreviveram ou sucumbiram. Kim e Mauborgne 
definiram um conjunto consistente de fatores comuns entre os 
casos de sucesso e definiram o que chamaram de inovação de 
valor, e então a estratégia do oceano azul. A metáfora dos oceanos 
azuis e vermelhos descreve os espaços do mercado. 
A inovação de valor
A pedra angular da estratégia do oceano azul é a “inova-
ção de valor”. Um oceano azul é criado quando uma organi-
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zação alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente, 
valor para o cliente e para a organização. A inovação (em 
produto, serviço ou entregas) deve criar e gerar valor para 
o mercado, enquanto, simultaneamente, reduz ou elimina 
itens ou serviços que criam pouco valor para os clientes do 
mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. Os 
autores criticam a ideia central de Porter de que negócios 
bem-sucedidos devem focar em estratégias de liderança ou 
em custo total (a posição de mais baixo custo dentro de uma 
indústria), diferenciação ou nichos de mercado. Em vez dessa 
abordagem, propõem a busca de valor além da segmentação 
convencional dos mercados, com as organizações oferecendo 
valor e baixo custo.
A abordagem da integração diferenciação e baixo custo 
foi proposta originariamente por Hill (1988). Segundo Hill, o 
modelo Porter estaria defasado pois as organizações utilizavam 
a diferenciação como um meio de se tornar líderes em custo 
total. Em suma, em vez de escolher uma posição de diferen-
ciação ou baixo custo, as empresas que buscam vantagens 
competitivas sustentáveis devem buscar diferenciação e baixo 
custo. É o caso da Toyota, que trabalha tanto tecnologias de 
produção que se tornaram benchmarks para várias indústrias 
(a produção enxuta, por exemplo), quanto um portfólio de 
produtos de alto valor agregado, apesar das limitações nas 
variedades dos modelos.
Oceanos azuis e oceanos vermelhos
Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje, os 
espaços de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. Nos 
oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas, 
bem definidas e aceitas pelos concorrentes. As regras da com-
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petição são conhecidas. É o caso da competição entre postos de 
gasolina, com suas estruturas extremamente semelhantes, sejam 
aqueles das bandeiras conhecidas ou dos chamados “bandeira 
branca”, de distribuidoras pouco conhecidas, que possuem 
pequenas participações de mercado. As empresas tentam bater 
seus competidores, buscando fatias cada vez maiores de mer-
cado para seus produtos e serviços. Com a crescente entrada 
de competidores, as perspectivas de lucro e crescimento são 
reduzidas. Produtos se tornam commodities ou partem para 
posicionamentos em nichos de mercado, e uma competição 
acirrada por espaços de mercado torna o oceano vermelho de 
sangue, ou, vermelho de prejuízos! Então, temos a denominação 
oceanos vermelhos.
Oceanos azuis, em contraste, denotam as indústrias que 
não existem hoje — os espaços de mercado ainda não conhe-
cidos, ainda não atendidos e que ainda não têm competição. 
Nos oceanos azuis, a demanda é criada mais rapidamente do 
que a competição. Há uma ampla oportunidade para cresci-
mento, potencialmente rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis a 
competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão 
por ser definidas. Oceano azul é uma analogia para descrever o 
profundo potencial de mercado que ainda não está explorado. 
E azul é cor dos balanços bem-sucedidos!
Aprofundando a estratégia do oceano azul
Os autores argumentam que estratégias baseadas na 
competição assumem que as condições estruturais da indús-
tria são elementos dados e que as organizações são forçadas 
a competir uma com as outras. Essas são hipóteses baseadas 
no que os acadêmicos chamam de visão estruturalista, ou o 
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determinismo ambiental, em linha com o que preconiza a 
escola ambiental.
Para sustentar a si mesmas no mercado, as organizações 
que nadam nos oceanos vermelhos jogam estratégias que 
buscam a construção de vantagens competitivas sobre a com-
petição, basicamente analisando o que os concorrentes fazem 
e buscando fazer melhor do que eles. Aqui, conseguir uma 
fatia de mercado é considerado um jogo de soma zero, pois 
uma empresa ganha mercado enquanto o competidor perde na 
mesma proporção. Novamente, a competição, o lado da oferta 
da equação do mercado, torna-se a variável-chave para a defini-
ção da estratégia. Aqui, custo e valor são vistos como escolhas 
e uma firma deve escolher entre a liderança em custo no seu 
setor ou uma posição de diferenciação. Como o lucro total da 
indústria é determinado exogenamente por fatores industriais 
específicos de cada setor, as empresas buscam capturar e reter 
riqueza, em vez de criá-la. As organizações acabam por dividir 
as águas do oceano vermelho, onde o crescimento é limitado. 
Veja, leitor, quantas analogias com a abordagem das cinco forças 
competitivas. No quadro 21, apresentamos um questionário 
para você avaliar se sua empresa está nadando em águas azuis 
ou vermelhas...
A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que 
as fronteiras do mercado e a estrutura da indústria não estão 
dadas e podem ser reconstruídas pelas ações e crenças das or-
ganizações que estão presentes na indústria. É o que os autores 
chamam de “ponto de vista da reconstrução”. Assumindo que a 
estrutura e as fronteiras da indústria existem apenas nas men-
tes dos gestores, os competidores que assumem essa visão não 
deixam que as estruturas do mercado limitem sua compreensão 
do que pode vir a ser a indústria. 
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Quadro 21
Questões para avaliação dos oceanos azul e vermelho
sua empresa está no oceano azul ou vermelho?
q	 A sua empresa enfrenta um nível de competição cada vez maior de 
competidores locais e estrangeiros?
q	 Seus representantes de vendas insistem em que é necessário, cada vez 
mais, oferecer descontos mais agressivos para realizarem suas vendas?
q	 Você percebe que precisa realizaresforços de marketing cada vez maiores 
para se fazer notar no mercado, mesmo que o impacto de cada real que 
você gasta em propaganda tenha um impacto cada vez menor?
q	 A sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade, 
gerenciamento da marca do que em crescimento, inovação e criação da 
marca?
q	 Você se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado?
q	 Você entende que tercerização para baixar custos é um dos principais 
requisitos para manter a competitividade?
q	 Fusões e aquisições são as principais formas de manter o crescimento da 
empresa?
q	 É mais fácil encontrar apoio na organização para seguir um movimento 
estratégico de um concorrente do que encontrar apoio dentro da 
organização para realizar um movimento estratégico que quebre as 
barreiras da indústria?
q	 A comoditização das ofertas é uma preocupação frequente da sua 
empresa?
q	 Liste suas vantagens competitivas; liste a de seus competidores; elas sãos; elas são 
basicamente as mesmas?
se você responder sim à maioria das questões… você está nadando 
nas águas vermelhas!
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005
Para esses gestores, a demanda está pronta para ser desen-
volvida. A questão crucial do problema é descobrir como criá-la. 
Esse processo requer uma mudança de foco, da oferta para a 
demanda, de um foco na competição para um na inovação de 
valor, que é a criação de novas maneiras de atender a uma nova 
demanda, que ainda não está sendo suprida. E essa solução é 
alcançada por perseguir, simultaneamente, diferenciação e bai-
xo custo. A estrutura de mercado é mudada com a quebra da 
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escolha baixo custo e diferenciação, pela quebra das regras do 
jogo. Competição é um jogo antiquado e obsoleto, tornando-se 
então irrelevante. Com a expansão da demanda, riqueza, então, 
é criada. Tal estratégia permite que as organizações evitem os 
jogos de soma zero, com maiores possibilidades de agregação 
de valor e novos patamares de lucratividade e rentabilidade.
Exemplos da estratégia do oceano azul
As pesquisas e conclusões de Kim e Mauborgne foram 
publicadas em vários artigos, de 1997 a 2005. O termo estra-
tégia do oceano azul foi introduzido num artigo publicado 
na Harvard Business Review em outubro de 2004. Os autores 
apresentam alguns exemplos de empresas que criaram seus 
oceanos azuis:
q	 Cirque du Soleil, que misturou ópera e balé com circo no 
mesmo formato, enquanto eliminava performances com 
animais, mágicos e outras estrelas do circo;
q	 NetJets, com uma estratégia inovadora de propriedade com-
partilhada de jatos executivos;
q	 Southwest Airlines, oferecendo a flexibilidade de uma 
viagem de ônibus com a velocidade de uma viagem aérea, 
utilizando aeroportos secundários; 
q	 Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de acade-
mias de ginástica, conhecidas no Brasil como fitness center, 
e programas de exercícios em casa para mulheres; 
q	 Home Depot, que oferece os preços e variedades de produtos 
com preços baixos, ao mesmo tempo que oferece ajuda aos 
seus clientes nos seus projetos de reforma e construção de 
suas casas.
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Um exemplo recente de empresa adotando a estratégia do 
oceano azul é a Nintendo e o sucesso do Nintendo Wii e do 
Nintendo DS, produtos que a empresa projetou para atingir 
clientes que tradicionalmente não jogavam videogames. Pela 
simplificação dos mecanismos de comando — telas sensíveis 
a toque no Nintendo DS e controles sem fio do Wii — e tra-
balhando com softwares que complementam as atividades 
diárias das pessoas em geral, a Nintendo redefiniu fronteiras 
no mundo dos videogames e tornou os seus produtos líderes 
em uma indústria de alcance mundial.
Críticas ao oceano azul
Apesar de todo o apelo das ferramentas e metodologias 
apresentadas por Kim e Mauborgne, poucos são os casos de 
sucesso de organizações que aplicaram as teorias propostas para 
a criação dos oceanos azuis. A questão principal refere-se a se 
o livro e suas ideias são mais descritivos do que prescritivos. 
São muitos exemplos de inovações bem-sucedidas, explicadas 
à luz das perspectivas dos oceanos azuis, essencialmente a in-
terpretação do sucesso segundo suas próprias ideias. 
O processo de pesquisa seguido pelos autores também é 
alvo de críticas. Não há um grupo de controle e não há indicação 
de empresas que tenham seguido estratégias do oceano azul e 
tenham sido malsucedidas. Um processo dedutivo também não 
é seguido. Os exemplos no livro parecem ser baseados somente 
em casos de sucesso.
Argumenta-se que, em vez de uma teoria, a estratégia do 
oceano azul é uma tentativa extremamente bem-sucedida de 
vender um conjunto existente de conceitos e estruturas formais 
como sendo uma ideia altamente inovadora. A analogia oceano 
azul/vermelho é instigante e fácil de lembrar, uma imagem, 
uma metáfora poderosa, responsável por boa parte de sua po-
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pularidade. Essa metáfora é forte o suficiente para estimular 
as pessoas à ação. Porém, os conceitos por trás da estratégia 
do oceano azul não são novos — fatores competitivos, curva 
de ciclo de vida, não-clientes etc. Muitos desses conceitos são 
utilizados em ferramentas como Six Sigma e postuladas por 
outros gurus da administração.
sistemas de atividades
Porter (1996) realizou uma revisão de seus conceitos e 
reafirmou a necessidade de adotar uma estratégia competitiva 
calcada no posicionamento. Esse posicionamento é reforçado 
pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as 
atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira 
única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as 
empresas que conseguissem montar esse modelo à prova de imi-
tações. O sistema proporciona substância à estratégia. A estra-
tégia não seria apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha 
de como realizar as atividades de uma maneira única, diferente 
da concorrência. E qual é a origem desse raciocínio?
Nas últimas duas décadas, os gerentes aprenderam a tra-
balhar sob novas regras:
q	 as empresas tornaram-se flexíveis para responder rapidamen-
te às mudanças nos mercados, realizaram benchmarking para 
alcançar as melhores práticas, terceirizaram agressivamente 
as atividades para ganhar eficiência e cultivaram poucas 
competências básicas para estar à frente das suas rivais;
q	 o ambiente dos mercados e as formas de competição estão 
mudando rapidamente, graças às novas tecnologias;
q	 hipercompetição — as empresas estão seguindo cada vez 
mais um caminho de acirramento da competição que pode 
ser muitas vezes prejudicial à própria sociedade.
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Um dos grandes problemas para os gerentes nesse novo 
ambiente de negócios é distinguir entre eficácia operacional 
e estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e ve-
locidade trazem à tona um crescente número de ferramentas 
gerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT, MRPII, CAD, 
controle estatístico de processo, benchmarking, terceirização, 
alianças estratégicas, reengenharia, ERP, CRM, gerenciamento 
de mudança, remuneração variável.
Assim, os ganhos em produtividade derivados do aumento 
da eficácia operacional estão sendo dramáticos, mas as empresas 
não estão conseguindo repassar esses ganhos em lucratividade 
sustentável.
Em verdade, eficácia operacional e estratégia apresentam-
se de maneirasdiferentes. Uma empresa consegue superar a 
rival somente se ela puder estabelecer uma diferença que possa 
ser preservada. Isso pode ser adicionar valor aos clientes e/ou 
criar um valor comparável a um menor custo. Adicionar valor 
significa alcançar preços médios unitários maiores, maior efi-
ciência resulta em custos médios unitários menores.
Em 1996, Porter publicou na Harvard Business Review o 
artigo “What Is Strategy?”. Introduzindo o conceito de fron-
teira da produtividade, a qual constitui a soma das melhores 
práticas existentes em um dado momento. Quando a empresa 
melhora sua eficácia operacional, ela se move para além da 
fronteira. A fronteira da produtividade muda constantemente, 
devido às novas tecnologias, às novas técnicas gerenciais e aos 
novos insumos: laptops, internet, telecomunicações, softwares 
e outros. As organizações buscam, portanto, posicionar-se, 
constantemente, na fronteira da produtividade. E isso não traz 
uma vantagem competitiva sustentável. Para Porter (1996), a 
vantagem competitiva sustentável derivará, portanto, de um 
posicionamento estratégico que seja único. São três posiciona-
mentos fundamentais, conforme podemos ver no quadro 22.
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Quadro 22
Posicionamentos dos sistemas de atividades
1. Baseado em variedade
q	 Baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em 
segmentos de clientes
q	 Os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor 
superior para um tipo particular de produto ou serviço
q	 O posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode 
atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades
2. Baseado em necessidades
q	 Busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo 
particular de clientes
q	 Seu pensamento é tradicional: busca um segmento-alvo de clientes
q	 Existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob 
medida” de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior
q	 Focado numa ocasião de compra distinta
3. Baseado em acesso
q	 As necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das 
atividades para satisfazê-las é diferente
q	 O tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu 
posicionamento geográfico
q	 Requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, 
processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para 
necessidades semelhantes
Fonte: Porter, 1996. 
Um dos exemplos mais significativos desta visão de Porter 
é a empresa Southwest Airlines, que opera linhas aéreas regio-
nais nos Estados Unidos. Essa empresa fez algumas escolhas, 
como, por exemplo: ela não faz conexões, não há refeições ou 
reserva de assentos. Também não faz transferência de bagagens. 
Os agentes de viagem têm uso limitado e a empresa disponibiliza 
máquinas de venda de passagens automáticas para minimizar o 
pagamento de comissões. Esse sistema de atividades é baseado 
em variedade e está exemplificado na figura 8.
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Figura 8
Exemplo de sistema de atividades
Fonte: Porter, 1996.
E quais são os pontos favoráveis neste sistema? O passa-
geiro só passa 15 minutos em tempo de espera no portão de 
embarque. A frota de aviões é padronizada e a Southwest é 
conhecida como preço baixo por viagem. Por sua vez, os fun-
cionários possuem muitas ações da empresa, altos salários e 
contratos de salários flexíveis. E qual é o valor gerado para os 
clientes? Muitos, tais como: grande disponibilidade de partidas, 
alta taxa de utilização dos aviões, pessoal de solo e portão alta-
mente produtivos. Em compensação, os preços são realmente 
baixos, as viagens não muito longas, sendo no estilo ponto a 
ponto, com rotas entre cidades de médio porte e utilização de 
aeroportos secundários.
E qual é o resultado disso tudo? Simples. É uma das em-
presas que mais crescem nos Estados Unidos, com uma forte 
posição de mercado e vantagens competitivas sustentáveis. 
Sem 
reservas
Sem 
refeições
Frequentes 
partidas de 
aviões
Altos 
salários
15 min 
no portão
tripulações e 
pessoal muito 
produtivo
Contratos 
de trabalho 
flexíveis
Empregados 
acionistas
serviço de 
passageiros 
limitado
Máquinas 
de venda 
automáticas
alta utilização 
dos aviões
Sem 
transferência 
de bagagem
Sem 
conexões 
com outras 
empresas
rotas curtas, 
cidades médias 
aeroportos 
secundários
Frota 
737
passagens 
realmente 
baratas
Southwest, 
a viagem 
barata
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Outras empresas tentaram imitar a Southwest, mas foram mal-
sucedidas. Se o competidor falhar em imitar pelo menos uma 
das atividades, todo o sistema falha.
Veja o caso da empresa brasileira Gol Linhas Aéreas In-
teligentes. O modelo de negócios dessa empresa é, declarada-
mente, inspirado no modelo de negócios da aviação de baixo 
custo, notadamente a operação da norte-americana JetBlue. A 
essência da competição dentro desse modelo é a da busca pela 
maior taxa de ocupação possível. As passagens são vendidas 
a preços mais baixos, de modo que a quantidade demandada 
seja superior à média da indústria como um todo. Porém, o 
ambiente de negócios da aviação no caso norte-americano 
difere em muitos aspectos do caso brasileiro. A demanda 
por passagens aéreas no Brasil é inferior à norte-americana, 
tanto em termos absolutos quanto relativos. No Brasil não há 
demanda nas cidades do interior que seja capaz de sustentar 
a operação de Boeings 737, o que leva a Gol a se posicionar 
contra a TAM nas rotas das grandes cidades brasileiras, fican-
do exposta à retaliação, enquanto a Southwest não concorre 
diretamente com as grandes empresas de aviação norte-ame-
ricanas. Finalmente, o modelo da Gol não foi tão bem-suce-
dido nas rotas internacionais da América do Sul como foi no 
mercado brasileiro. Além disso, a pressão dos preços do barril 
de petróleo em 2007 e 2008, em conjunto com o aumento da 
volatilidade cambial, se faz sentir, prejudicando a geração de 
caixa das empresas de aviação, fazendo com que elas tenham 
que mudar suas estratégias de atuação no mercado brasileiro 
e internacional. 
Finalmente, a Gol, após tentar potencializar as operações 
da Varig durante 2007 e 2008, acabou por fazer um caminho 
inverso: paulatinamente descontinuar as operações da empre-
sa, mas alavancando ativos estratégicos, como o programa de 
milhagem.
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Para a indústria de transporte aéreo, você pode desenvolver 
o modelo das cinco forças comparando o ambiente competiti-
vo em rotas regionais e rotas entre grandes cidades e chegará 
à conclusão de que a intensidade da competição é bem maior 
para as rotas das grandes cidades, o que diminuirá a rentabi-
lidade média do setor. E as barreiras à entrada são bastante 
relevantes, tanto em termos de fidelização de clientes quanto de 
necessidade de capital. A legislação trabalhista norte-americana 
é fundamentalmente diferente da brasileira; é mais flexível, o 
que leva a desvantagens competitivas para a similar nacional. 
Observe que é bastante difícil imitar completamente o modelo 
norte-americano da Southwest, e mais difícil ainda buscar sua 
adaptação e operacionalização no mercado brasileiro. As van-
tagens competitivas provêm justamente dessa capacidade em 
criar modelos que não possam ser imitados, tamanha é asua 
complexidade e especificidade. Tente pesquisar um pouco mais 
sobre essas empresas e faça seu diagnóstico estratégico de cada 
uma delas. Quais são as estratégias mais consistentes? Esse é 
um ótimo exercício para você avaliar suas habilidades como 
um estrategista corporativo.
É interessante notar que a estratégia de entrada da JetBlue 
no mercado brasileiro de aviação, com o nome de Azul, busca 
a atuação em nichos de mercado onde a competição é menor, 
nas rotas ligando cidades de médio porte e atuando com aviões 
menores. A Azul deve buscar atuar onde a competição com a 
TAM e a Gol não seja tão acirrada. Pode-se interpretar o movi-
mento estratégico da Azul como uma fuga do mapa estratégico 
das rotas da aviação domésticas na qual se encontram a TAM 
e a Gol.
Essa é a visão da mudança de paradigmas para a escolha de 
estratégias. O modelo implícito de estratégia da última década 
estava fundamentado nos seguintes pontos:
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q	 uma posição competitiva ideal na indústria;
q	 benchmarking das atividades e alcance da melhor prática;
q	 terceirização e parcerias para ganhar eficiência;
q	 vantagens competitivas estão em poucos fatores críticos de 
sucesso, recursos críticos e competências básicas;
q	 flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos 
competitivos e do mercado.
Atualmente, pode-se afirmar com um razoável grau de 
certeza que o modelo para gerar uma posição competitiva única 
na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos:
q	 atividades direcionadas para a estratégia;
q	 escolhas claras de como desempenhar as atividades;
q	 vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as ati-
vidades;
q	 a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades, e 
não apenas em uma parte específica;
q	 a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os con-
correntes.
Esses são os principais conceitos selecionados. A prática 
com as ferramentas de análise estratégica realmente desenvolve 
o raciocínio e o pensamento estratégico por parte daqueles que 
as utilizam, indicando os caminhos para a criação do futuro.
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d e s e n v o l v i m e n t o d e 
e s t r a t é g i a s f u n c i o n a i s
O objetivo deste capítulo é desenvolver e exemplificar 
estratégias funcionais para construir o futuro das organiza-
ções. Serão listadas algumas estratégias funcionais que são 
aplicadas pelas organizações com objetivos alinhados à visão 
de futuro.
No desenvolvimento de estratégias, existem várias abor-
dagens que destacam que a gestão estratégica deveria começar 
com a autoavaliação das capacitações da empresa. As estratégias 
para a implementação da visão e missão seriam dependentes 
daquilo que a empresa faz com competência e da criação de 
novas capacitações. Drucker (1992) lançou o desafio: o que 
tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma, era preciso 
questionar o que, como e por que se faz. 
É esperado que o estrategista tenha condições para propor 
as estratégias que respondam a essas questões. Assim, quando 
o estrategista faz a primeira reunião com os representantes da 
organização, é importante que tenha percorrido as seguintes 
etapas:
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q	 contextualização da organização. Adequar a metodologia 
de trabalho às características históricas e especificidades de 
cada organização. A customização é imprescindível nessa 
etapa do trabalho;
q	 identificação do negócio da organização, de acordo com suas 
peculiaridades;
q	 definição das diretrizes estratégicas. Visão e missão institu-
cional, em função do negócio e dos valores;
q	 desenvolvimento da análise ambiental — abrangendo ce--
nários, análise dos ambientes externo e interno — para
identificação das oportunidades e ameaças;
q	 formulação de estratégias corporativas, estratégias de 
negócios ou de unidades de negócio e de estratégias fun-
cionais.
Visão de futuro
No capítulo 3, foi apresentado o conceito de visão na 
elaboração das diretrizes estratégicas, que é o ponto de par-
tida para o desenvolvimento de estratégias corporativas, pois 
só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir do 
momento em que se sabe onde se quer chegar. Ao formular 
a visão de futuro, o estrategista deve conciliar motivações, 
vontade, valores e desafios com o sonho. O quadro 23 apre-
senta alguns exemplos de visão de futuro e suas principais 
motivações.
Como se vê, formular a visão de futuro possibilita propor 
as estratégias, pois, agora, sabe-se onde a empresa quer chegar 
e quais são as suas principais motivações.
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Quadro 23
A visão de futuro de algumas organizações brasileiras
Organização Visão de futuro motivação
Banco de varejo “Ser o banco líder em performance, 
reconhecidamente sólido e confiável, 
destacando-se pelo uso agressivo do 
marketing, tecnologia avançada e por 
equipes capacitadas, comprometidas 
com a qualidade total e a satisfação 
dos clientes.”
A motivação não é a 
de ser o maior banco 
em volume de vendas, 
mas ser o líder em 
performance. Espera-se 
nesse banco que cada 
real proporcione o 
maior spread.
Indústria de 
alimentos
“Ser reconhecida como empresa 
de classe mundial na indústria 
de alimentos processados para 
consumo final, especialmente os 
que necessitam de refrigeração na 
produção e conservação.”
Ser aceito 
mundialmente por 
quaisquer critérios 
econômicos, sanitários, 
políticos e religiosos.
Empresa de 
serviços pela 
internet
“Ser líder no fornecimento de 
soluções business-to-business através 
da utilização de ferramentas de alta 
tecnologia, considerando toda a 
amplitude de produtos requeridos e 
serviços de valor agregado.”
Ser o principal 
provedor de soluções 
customizadas em 
serviços através da 
internet.
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico em 
todo território nacional, buscando 
excelência nos serviços e satisfação 
dos clientes, através de investimentos 
maciços em equipamentos, 
tecnologia da informação e satisfação 
pessoal dos funcionários.”
Transformar o 
armazém em uma 
rede logística, atuando 
nos elos da cadeia de 
suprimento.
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos que 
proporcionem total equilíbrio e 
bem-estar. Ser a empresa pioneira 
em disseminação internacional 
do conceito de biodiversidade e 
sustentabilidade da flora brasileira.”
A motivação aqui 
tem três vertentes: 
especializar-se em 
logística, respeitar 
e valorizar o ser 
humano e protagonizar 
internacionalmente 
a imagem da flora 
brasileira.
continua
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Organização Visão de futuro motivação
Indústria de 
equipamentos 
e componentes 
de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor 
rentabilidade e estar entre as cinco 
maiores do setor, com destaque no 
domínio de tecnologias avançadas e 
comprometimento com a qualidade 
total e a satisfação dos clientes.”
Implementar o 
conceito de valor 
agregado, conciliando 
qualidade dos 
produtos e serviços 
com rentabilidade 
empresarial.
Empresa de 
consultoria em 
engenharia e 
informática
“Estar entre as três primeiras 
empresasnacionais do setor 
—� projeto e tecnologia —� com—�
participação no mercado externo 
e carteira de clientes diversificada 
de forma equilibrada, entre 
o setor público e o privado, 
e comprometimento no 
desenvolvimento e aperfeiçoamento 
contínuo dos funcionários.”
Estar presente nos 
principais desafios 
em desenvolvimento 
tecnológico e projetos 
de engenharia, no 
âmbito público e 
privado.
Formulando estratégias 
Qual a aplicação do conceito de estratégia? Possivelmente, 
você poderá encontrar várias formas, principalmente depois que 
analisou as várias escolas de pensamento estratégico que foram 
apresentadas e que, todas elas, têm um só objetivo: construir 
o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Você verá, 
a seguir, a aplicação do conceito de estratégia, envolvendo a 
realização de um conjunto de atividades integradas, para se 
chegar a uma posição desejada.
As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como 
um todo. Com o intuito de se ter maior sustentabilidade quanto 
às estratégias cobrirem todos os ângulos da organização, pelo 
desenvolvimento de estratégias corporativas, estratégias de 
negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcio-
nais. Nesta parte do capítulo, serão apresentados exemplos de 
estratégias funcionais.
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Estratégias de marketing
As estratégias de marketing, consubstanciadas no mix de 
marketing — preço, praça, produto e promoção —, representam—
um importante elo que vai criar e reforçar o relacionamento da 
organização com seus clientes. O mix de marketing tem que 
emanar do público-alvo. A formulação das estratégias de marke-
ting tem que contemplar as questões relacionadas à escolha do 
público e do mercado-alvo — o processo de segmentação — e,
então, a elaboração das estratégias voltadas ao mix de marke-
ting. Veja que nessas estratégias também são abordados temas 
relacionados à fidelização de clientes, atendimento pós-venda, 
posicionamento de marca, assuntos que estão relacionados 
ao detalhamento do mix de marketing. No quadro 24, você 
encontrará exemplos de estratégias de marketing alinhadas às 
visões de futuro exemplificadas anteriormente.
Quadro 24
Exemplos e estratégias de marketing
Organização Visão de futuro
estratégias de 
marketing
Indústria de 
alimentos
“Ser reconhecida como empresa 
de classe mundial na indústria 
de alimentos processados para 
consumo final, especialmente os 
que necessitam de refrigeração na 
produção e conservação.”
q	 Fixar o conceito dos 
produtos.
q	 Implantar serviços de 
atendimento pós-
venda.
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico 
em todo o território nacional, 
buscando excelência nos serviços 
e satisfação dos clientes, através 
de investimentos maciços em 
equipamentos, tecnologia da 
informação e satisfação pessoal dos 
funcionários.”
q	 Realizar pesquisas de 
demandas para novos 
mercados.
q	 Desenvolver parcerias 
para entrar em 
segmentos mais 
especializados na 
cadeia logística no 
mercado interno.
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Organização Visão de futuro
estratégias de 
marketing
q	 Participar ativamente 
de associação de classe 
nacional em logística.
q	 Implantar sistema de 
controle de avarias.
q	 Incentivar campanhas 
de Segurança no 
Trânsito, nos Estados 
em que atua.
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos que 
proporcionem total equilíbrio e 
bem-estar. Ser a empresa pioneira 
em disseminação internacional 
do conceito de biodiversidade e 
sustentabilidade da flora brasileira.”
q	 Abordar a mídia 
conceitualmente.
q	 Entrar no mercado 
mexicano e 
americano.
q	 Desenvolver 
representação 
junto ao Ministério 
de Indústria e 
Comércio, com vistas 
a tornar o produto 
mais competitivo 
internacionalmente.
q	 Reduzir o prazo de 
entrega, mantendo a 
qualidade intrínseca 
dos produtos.
Indústria de 
equipamentos e 
componentes de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor 
rentabilidade e estar entre as cinco 
maiores do setor, com destaque no 
domínio de tecnologias avançadas e 
comprometimento com a qualidade 
total e a satisfação dos clientes.”
q	 Implantar o CRM.
q	 Abrir mercado em 
telecomunicações 
para saúde e 
educação.
q	 Reduzir prazo de 
atendimento inicial 
(retorno ao primeiro 
contato).
q	 Associar seu nome 
ao de um centro 
universitário para 
desenvolvimento 
de pesquisa 
em tecnologia 
aeroespacial.
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Organização Visão de futuro
estratégias de 
marketing
Empresa de 
agenciamento de 
carga aérea
“Consolidar-se como parte 
integrante da cadeia logística dos 
clientes com a garantia de agregar 
valor à credibilidade.”
q	 Enviar mala-direta 
e agendar reuniões 
de apresentação 
com empresas 
que implantaram o 
comércio eletrônico 
(B2C).
q	 Entrada no mercado 
de transporte de 
produtos do comércio 
eletrônico business-
to-customer (B2C).
Empresa de 
consultoria em 
engenharia e 
informática
“Estar entre as três primeiras 
empresas nacionais do setor 
—� projeto e tecnologia —� com
participação no mercado externo 
e carteira de clientes diversificada 
de forma equilibrada, entre 
o setor público e o privado 
e comprometimento no 
desenvolvimento e aperfeiçoamento 
contínuo dos funcionários.”
q	 Buscar governo 
e empresas do 
Mercosul.
q	 Tornar-se membro de 
associação nacional 
de engenharia e 
informática.
q	 Criar concurso 
nacional para jovens 
talentos sobre temas 
de interesse da 
empresa.
Empresa de 
serviços pela 
internet
“Ser líder no fornecimento de 
soluções business-to-business 
através da utilização de ferramentas 
de alta tecnologia, considerando 
toda a amplitude de produtos 
requeridos e serviços de valor 
agregado.”
q	 Publicar, com 
periodicidade 
média de 60 dias, 
artigos técnicos e de 
negócios, com foco 
nos formadores de 
opinião da empresa.
Indústria 
metalúrgica
“Ser líder nacional na fabricação de 
mangueiras para o setor automotivo, 
mangueiras para ar-condicionado e 
direção hidráulica.”
q	 Participar 
regularmente da 
Federação das 
Indústrias do Estado 
de São Paulo.
q	 Contratação de 
ombudsman.
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Estratégias de recursos humanos
Segundo Vergara (1999:9), “a gestão de pessoas é um tema 
da maior importância porque as organizações podem ser tudo, 
mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes 
a visão, missão e estratégias”. Formular estratégias de recursos 
humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e 
competências dos colaboradores, é um dos principais caminhos 
para assegurar que a organização está no caminho do alcance 
de sua visão. Verifique os exemplos de estratégias de recursos 
humanos alinhadas ao alcance da visão de futuro da organização 
no quadro 25.
Quadro 25
Exemplos de estratégias de recursos humanos
Organização Visão de futuro
estratégias de 
recursos humanos
Empresa de 
serviços pela 
internet
“Ser líder no fornecimento de 
soluções business-to-business 
através da utilização de 
ferramentas de alta tecnologia, 
considerando toda a amplitude de 
produtos requeridos e serviços de 
valor agregado.”
Desenvolver parceria 
com pesquisadores 
da universidade 
que seja referência 
em pesquisae 
desenvolvimento 
(P&D) de soluções 
em business-to-
business (B2B).
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos que 
proporcionem total equilíbrio e 
bem-estar. Ser a empresa pioneira 
em disseminação internacional 
do conceito de biodiversidade e 
sustentabilidade da flora brasileira.”
Recrutar especialista 
em meio ambiente e 
biodiversidade.
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Organização Visão de futuro
estratégias de 
recursos humanos
Empresa de 
consultoria em 
engenharia e 
informática
“Estar entre as três primeiras 
empresas nacionais do 
setor —� projeto e tecnologia
—� com participação no
mercado externo e carteira de 
clientes diversificada de forma 
equilibrada, entre o setor público 
e o privado e comprometimento 
no desenvolvimento e 
aperfeiçoamento contínuo dos 
funcionários.”
Capacitar as áreas 
jurídica e contábil 
da empresa para 
subsidiar a formação 
de parcerias e 
participações 
no mercado 
internacional.
Estratégias de tecnologia da informação (TI)
Atualmente, a tecnologia da informação permeia as ações 
das organizações. A forma com que a organização implementa 
suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvol-
vimento e aplicação da TI. Ao desenvolver as estratégias de TI, 
deve-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estraté-
gias globais da organização. Veja os exemplos no quadro 26.
Quadro 26
Exemplos de estratégias de tecnologia da informação
Organização Visão de futuro
estratégias de tecnologia 
da informação
Indústria 
metalúrgica
“Ser líder nacional na fabricação 
de mangueiras para o setor 
automotivo, mangueiras para ar-
condicionado e direção hidráulica.”
Implantação de rede de 
computadores.
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico 
em todo território nacional, 
buscando excelência nos serviços 
e satisfação dos clientes, através 
de investimentos maciços em 
equipamentos, tecnologia da 
informação e satisfação pessoal 
dos funcionários.”
Implantar para os gerentes 
e técnicos sistema de 
comunicação, através de 
palmtop.
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Organização Visão de futuro
estratégias de tecnologia 
da informação
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos 
que proporcionem total equilíbrio 
e bem-estar. Ser a empresa 
pioneira em disseminação 
internacional do conceito de 
biodiversidade e sustentabilidade 
da flora brasileira.”
Implantação de um sistema 
integrado de gestão.
Indústria de 
equipamentos e 
componentes de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor 
rentabilidade e estar entre 
as cinco maiores do setor, 
com destaque no domínio 
de tecnologias avançadas e 
comprometimento com a 
qualidade total e a satisfação dos 
clientes.”
Mudança de ambiente 
operacional.
Empresa de 
consultoria em 
engenharia e 
informática
“Estar entre as três primeiras 
empresas nacionais do 
setor —� projeto e tecnologia
—� com participação no
mercado externo e carteira de 
clientes diversificada de forma 
equilibrada, entre o setor público 
e o privado e comprometimento 
no desenvolvimento e 
aperfeiçoamento contínuo dos 
funcionários.”
Promover downsizing 
(mudança de mainframe 
para PC).
Estratégia de integração vertical
Essa estratégia pressupõe entrar ou sair nos elos posterio-
res ou anteriores da cadeia de valor já vista. Há organizações 
que decidem, estrategicamente, promover integração vertical. 
São as chamadas verticalizadas que, para garantir valor agre-
gado, atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. 
No entanto, há outras que, também estrategicamente, decidem 
pela desverticalização, ou seja, focam sua atenção em apenas 
um elo da cadeia. Veja os exemplos do quadro 27.
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Quadro 27
Exemplos de estratégias de integração vertical
Organização Visão de futuro
estratégias de 
integração vertical
Banco de varejo “Ser o banco líder em performance, 
reconhecidamente sólido e confiável, 
destacando-se pelo uso agressivo do 
marketing, tecnologia avançada e por 
equipes capacitadas, comprometidas 
com a qualidade total e a satisfação dos 
clientes.”
Desenvolver 
empresa de call 
center.
Indústria de 
alimentos
“Ser reconhecida como empresa de 
classe mundial na indústria de alimentos 
processados para consumo final, 
especialmente os que necessitam de 
refrigeração na produção e conservação.”
Desenvolver 
suinocultura de 
baixo peso calórico, 
para atendimento 
ao crescimento de 
demanda.
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico em todo 
território nacional, buscando excelência 
nos serviços e satisfação dos clientes, 
através de investimentos maciços em 
equipamentos, tecnologia de informação 
e satisfação pessoal dos funcionários.”
Adquirir participação 
em empresa de 
transportes.
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta performance 
em operações e logística, produzindo 
produtos que proporcionem total 
equilíbrio e bem-estar. Ser a empresa 
pioneira em disseminação internacional 
do conceito de biodiversidade e 
sustentabilidade da flora brasileira.”
Fundir-se a 
pequenas lojas 
varejistas americanas 
para facilitar a 
penetração naquele 
mercado.
Indústria de 
equipamentos e 
componentes de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor rentabilidade 
e estar entre as cinco maiores do setor, 
com destaque no domínio de tecnologias 
avançadas e comprometimento com 
a qualidade total e a satisfação dos 
clientes.”
Vender a participação 
acionária de 
uma indústria de 
componentes de 
telecomunicação, 
focando a atuação 
na indústria de 
equipamentos de 
telecomunicação.
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Estratégias de logística
A logística, sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos 
(supply chain management), representa uma das mais importan-
tes dimensões estratégicas, pois recompensa certas qualidades 
de organização, em particular, a flexibilidade e a rapidez. É o 
desafio das organizações nos próximos anos. A gestão das ca-
deias de suprimentos, ou seja, a prática da logística empresarial, 
exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só em 
nível operacional, mas, principalmente, no nível estratégico das 
empresas. Veja alguns exemplos expostos no quadro 28.
Quadro 28
Exemplos de estratégias de logística 
Organização Visão de futuro
estratégias de 
logística
Banco de 
varejo
“Ser o banco líder em performance, 
reconhecidamente sólido e confiável, 
destacando-se pelo uso agressivo do 
marketing, tecnologia avançada e por 
equipes capacitadas, comprometidas 
com a qualidade total e a satisfação dos 
clientes.”
Implantação de 
portal de 
e-procurement.
Indústria de 
alimentos
“Ser reconhecida como empresa de 
classe mundial na indústria de alimentos 
processados para consumo final, 
especialmente os que necessitam de 
refrigeração na produção e conservação.”
Implantação de 
um centro de 
distribuição (CD).
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico em todo 
território nacional, buscando excelência 
nos serviços e satisfação dos clientes, 
através de investimentos maciços em 
equipamentos, tecnologia da informação 
e satisfação pessoal dos funcionários.”Implantação da 
multimodalidade 
de transportes.
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Organização Visão de futuro
estratégias de 
logística
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos que 
proporcionem total equilíbrio e bem-
estar. Ser a empresa pioneira em 
disseminação internacional do conceito 
de biodiversidade e sustentabilidade da 
flora brasileira.”
Reorientação do 
fluxo de produção 
(de “empurrado” 
para “puxado”).
Indústria de 
equipamentos e 
componentes de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor 
rentabilidade e estar entre as cinco 
maiores do setor, com destaque no 
domínio de tecnologias avançadas e 
comprometimento com a qualidade 
total e a satisfação dos clientes.”
Alteração da 
política de 
produção (de 
“estoque” para 
“contrapedido”).
Estratégias financeiras
As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a 
otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, or-
çamento de capital e de gestão de caixa da organização. Assim, 
pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário 
à gestão estratégica competitiva, focando tanto a implementa-
ção das demais estratégias quanto o alcance dos objetivos da 
organização. No quadro 29, alguns exemplos de estratégias 
financeiras.
Estratégias de sustentabilidade
Para assegurar o pensamento sustentável na gestão estraté-
gica competitiva, as empresas devem considerar na formulação 
de suas estratégias funcionais os aspectos sociais e ambientais. 
Hart (1997) ressalta que, uma vez que são as empresas que ge-
ram a maior riqueza do mundo, é natural que elas assumam a 
responsabilidade por buscar sustentabilidade global. No quadro 
30, alguns exemplos de estratégias de sustentabilidade.
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Quadro 29
Exemplos de estratégias de engenharia financeira
Organização Visão de futuro
estratégias de 
engenharia 
financeira
Indústria de 
alimentos
“Ser reconhecida como empresa 
de classe mundial na indústria 
de alimentos processados para 
consumo final, especialmente os 
que necessitam de refrigeração na 
produção e conservação.”
Lançar papéis tipo 
american depositary 
receipt (ADR), tipo 3, 
nos Estados Unidos.
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico 
em todo território nacional, 
buscando excelência nos serviços 
e satisfação dos clientes, através 
de investimentos maciços em 
equipamentos, tecnologia da 
informação e satisfação pessoal dos 
funcionários.”
Transformar-se em 
sociedade anônima 
(S.A.).
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos que 
proporcionem total equilíbrio e 
bem-estar. Ser a empresa pioneira 
em disseminação internacional 
do conceito de biodiversidade e 
sustentabilidade da flora brasileira.”
Lançar debêntures no 
mercado internacional.
Indústria de 
equipamentos e 
componentes de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor 
rentabilidade e estar entre as cinco 
maiores do setor, com destaque no 
domínio de tecnologias avançadas 
e comprometimento com a 
qualidade total e a satisfação dos 
clientes.”
Desenvolver hedges 
para compromissos 
futuros em moeda 
estrangeira.
Indústria 
metalúrgica
“Ser líder nacional na fabricação 
de mangueiras para o setor 
automotivo, mangueiras para ar-
condicionado e direção hidráulica.”
Contratar banco para 
reestruturação da 
dívida.
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Quadro 30
Exemplos de estratégias de sustentabilidade
Organização Visão de futuro
estratégias de 
sustentabilidade
Banco de varejo “Ser o banco líder em performance, 
reconhecidamente sólido e 
confiável, destacando-se pelo 
uso agressivo do marketing, 
tecnologia avançada e por equipes 
capacitadas, comprometidas com 
a qualidade total e a satisfação dos 
clientes.”
Implantação de 
programas de 
conservação de 
energia em todas 
as agências.
Empresa de 
serviços de 
armazenagem
“Tornar-se operador logístico 
em todo território nacional, 
buscando excelência nos serviços 
e satisfação dos clientes, através 
de investimentos maciços em 
equipamentos, tecnologia da 
informação e satisfação pessoal dos 
funcionários.”
Desenvolver 
parcerias com 
prefeituras para 
investimentos em 
saúde e educação.
Indústria de 
cosméticos
“Ser uma empresa com alta 
performance em operações e 
logística, produzindo produtos que 
proporcionem total equilíbrio e 
bem-estar. Ser a empresa pioneira 
em disseminação internacional 
do conceito de biodiversidade e 
sustentabilidade da flora brasileira.”
Utilizar 
remuneração 
variável para 
os executivos 
em função do 
desempenho nos 
indicadores de 
sustentabilidade.
Indústria de 
equipamentos e 
componentes de 
telecomunicação
“Ser a empresa de melhor 
rentabilidade e estar entre as cinco 
maiores do setor, com destaque no 
domínio de tecnologias avançadas e 
comprometimento com a qualidade 
total e a satisfação dos clientes.”
Efetuar convênios 
com universidades 
para investimentos 
em programas com 
foco ambiental.
Indústria 
metalúrgica
“Ser líder nacional na fabricação 
de mangueiras para o setor 
automotivo, mangueiras para ar-
condicionado e direção hidráulica.”
Promover técnicas 
de reciclagem 
e reuso dos 
materiais. 
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ajustes no processo da gestão estratégica competitiva
Segundo Mintzberg (1994), devido às mudanças no cená-
rio, nem todas as estratégias formuladas são implementadas. A 
possibilidade, cada vez mais frequente, do surgimento de novas 
oportunidades para a organização, sinaliza a necessidade da 
implantação de estratégias que não tinham sido formuladas. 
Essas estratégias são denominadas emergentes. As estratégias 
emergentes demandam flexibilidade e capacidade empreen-
dedora da organização e geram ajustes no processo de gestão 
estratégica competitiva. 
Como exemplo de estratégia emergente, tem-se o caso 
da Honda 50cc. A área comercial da Honda, mesmo com as 
orientações da alta administração, não acreditava nas chances 
de sucesso de uma moto com baixa cilindragem no mercado 
norte-americano, onde tudo era grande e luxuoso e não anun-
ciavam esse modelo. No entanto, os próprios vendedores da 
Honda utilizavam essa moto para fazer pequenos percursos 
dentro dos Estados Unidos e passaram a ser percebidos como 
ágeis e eficientes. Repentinamente, começaram a ser procurados 
por representantes de lojas de departamentos, interessados na 
Honda 50cc. Os vendedores identificaram essa oportunida-
de, e a alta administração da Honda implementou a seguinte 
estratégia emergente: desenvolver um processo de vendas de 
moto com baixa cilindragem. As vendas proporcionaram um 
excelente resultado para a Honda. Esse exemplo mostra que a 
flexibilidade e a capacidade empreendedora são fundamentais 
e devem permear toda a organização para o desenvolvimento 
da estratégia emergente.
Após ter lido este capítulo, você pôde perceber que a imple-
mentação das estratégias funcionais depende de dois fatores: o 
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emprego da ferramenta adequada; a receptividade por parte das 
pessoas da organização, consideradas atores da implementação. 
É fundamental a harmonia para integração emelhoria contínua 
do processo de gestão estratégica competitiva. A metodologia 
do balanced scorecard propicia um controle estratégico para esse 
processo e será detalhada no próximo capítulo.
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O b a l a n c e d s c o r e c a r d 
( B s C )
O objetivo deste capítulo é apresentar uma ferramenta que o 
auxiliará na implementação e controle das estratégias, dentro 
dos enfoques financeiro e não-financeiro. Nos capítulos anterio-
res, você acompanhou o desenvolvimento dos principais concei-
tos da estratégia empresarial e viu as ferramentas que poderão 
auxiliar na formulação de um planejamento estratégico.
Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais 
complexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores necessi-
tam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e 
controle estratégico em todos os níveis, gerando habilidades e 
conhecimentos para a organização. Kaplan e Norton (1996:12) 
mencionam:
Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado 
internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das 
principais organizações globais. O acesso a itens do ativo fixo 
não mais representa o fator diferenciador; atualmente, a distin-
ção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. 
A organização que perder todos os seus equipamentos, mas 
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preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, 
retornará aos negócios com razoável rapidez. A organização que 
perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, 
jamais se recuperará.
Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e con-
trole estratégicos são suportados pela ferramenta balanced 
scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e 
não-financeiras que possibilitam o desdobramento das estra-
tégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar 
melhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicas 
de negócio, desenvolvendo o processo constante de aprendizado 
de toda a cadeia de valor da organização.
Conceitos do modelo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, 
da missão e da estratégia da organização. O BSC é um sistema 
de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo pra-
zos que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional. 
Complementa as demais ferramentas existentes na organização 
e assegura à organização a implantação da estratégia, permitindo 
a correção dos rumos quando necessário.
Como metodologia de medição de desempenho do negó-
cio, o BSC é uma ferramenta para o controle e o alinhamento 
estratégico da organização. Várias são as razões que levam os 
estrategistas a implantar o BSC:
q	 obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio;
q	 proporcionar foco ao negócio;
q	 desenvolver a liderança da alta direção;
q	 educar a organização;
q	 alinhar programas e investimentos;
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q	 tornar a estratégia clara para toda a organização;
q	 direcionar o processo de alocação de recursos e capital;
q	 promover o aperfeiçoamento.
Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores 
visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: finan-
ceira, clientes externos, processos internos e aprendizado e cresci-
mento. A figura 9 mostra as quatro perspectivas consideradas.
Figura 9
As quatro perspectivas do balanced scorecard 
Fonte: Kaplan e Norton, 1996:10.
O BSC complementa os indicadores financeiros com indi-
cadores não-financeiros, formando os do desempenho futuro 
— clientes externos, processos internos e aprendizado e cres-
cimento — em todos os níveis da organização. Por exemplo: 
tanto os colaboradores na linha de frente devem compreender 
os indicadores financeiros e de clientes externos, quanto a alta 
direção deve saber dos indicadores relativos a processos internos 
e de aprendizado e crescimento.
Com isso, além de atender ao interesse no desempenho de 
curto prazo, por meio da perspectiva financeira, o BSC apresenta 
Financeira
Do aprendizado e 
crescimento Dos clientes
Dos processos internos
BsC
“Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos 
nossos acionistas?”
“Para alçarmos nossa 
visão, como deveríamos 
ser vistos pelos nossos 
clientes?”
“Para alçarmos nossa visão, 
como sustentaríamos nossa 
capacidade de mudar e 
melhorar?”
“Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em 
que processos de negócio 
deveríamos alcançar a 
excelência?”
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claramente, ao adicionar as três outras perspectivas, um equilí-
brio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior 
no curto e no longo prazos, tanto interna quanto externamente 
e em seus diversos níveis. Na figura 10, pode-se ter uma visão 
do processo de desdobramento do BSC na organização em seus 
diversos níveis.
Figura 10
O desdobramento do processo de BSC
Fonte: Adaptado de Niven, 2000:205.
 
O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a im-
plementação do BSC. Os objetivos e indicadores desse BSC 
são impulsionadores para os outros níveis da organização. O 
próximo nível é o que irá conter as medidas individuais das 
UENs. No terceiro nível de desdobramento há a especificação de 
departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseadas 
na linha de frente — atendimento. O último nível demonstra 
o BSC da equipe e o BSC de cada indivíduo. Segundo Niven 
(2000:204), “A organização que realizar o desdobramento 
Definição do negócio, visão, missão e valores
Formulação da estratégia corporativa
BSC corporativo
BSC na unidade estratégica de negócio A
BSC na unidade estratégica de negócio B
BSC pessoal e da equipe
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nesses níveis irá maximizar o valor do BSC, levando cada 
colaborador, independentemente do nível ou função, ao des-
dobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os 
objetivos da organização”. 
Na implementação do BSC, é fundamental considerar a 
relação de causa e efeito, representada na figura 11, que mostra 
um fluxo de setas que partem da direção da estratégia para as 
quatro perspectivas, passando pela financeira até a do apren-
dizado e crescimento. Nos fluxos, a história da estratégia deve 
ser contada a partir dos objetivos financeiros relacionando-os 
à seqüência de ações necessárias às quatro perspectivas, com o 
objetivo de produzir o desempenho econômico desejado.
Figura 11
Relações de causa e efeito das quatro perspectivas 
do balanced scorecard
Estratégia Financeira Clientes 
externos
Processos 
internos
Aprendizado e 
crescimento
Objetivos 
estratégicos
Objetivos 
financeiros
Objetivos 
dos clientes
Objetivos 
dos processos 
internos
Objetivos 
do aprendizado 
e crescimento
Fonte: Torres, 1998:34
A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de 
uma cadeia de relações de causa e efeito que termina nos obje-
tivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN. O 
BSC assim utilizado não é um conjunto de objetivos isolados, 
desconexos ou conflitantes, mas um sistema integrado.
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 as perspectivas do balanced scorecard
A perspectiva financeira
Osobjetivos e as medidas financeiras informam se a for-
mulação e a implementação das estratégias estão contribuindo 
para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Esses 
objetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa e 
efeito, pois desempenham dois papéis: definir o desempenho 
financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas 
das outras perspectivas não-financeiras do BSC.
Quais são os objetivos e as medidas financeiras necessárias 
para assegurar a execução da estratégia? Niven (2000) dá um 
exemplo: se a organização tem por objetivo diminuir os custos, 
você pode considerar como uma das medidas financeiras, para 
assegurar a execução da estratégia, o percentual da diminuição 
dos custos indiretos. O objetivo escolhido na perspectiva finan-
ceira será afetado não somente pela estratégia a ser seguida, 
como também pelo ciclo do negócio. Kaplan e Norton (1993) 
utilizam três fases do ciclo do negócio, a saber:
q	 crescimento — nessa fase geralmente as organizações estão 
no início de seu ciclo de vida;
q	 sustentação — fase em que as organizações obtêm excelentes 
retornos sobre o capital investido, conseguindo investimen-
tos, atratividade do mercado e reinvestimentos;
q	 colheita — fase em que as organizações alcançam a fase de 
maturidade em seus ciclos de vida e por isso desejam colher 
os investimentos feitos nas duas fases anteriores.
Portanto, a implementação do BSC deve considerar, para 
as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, três 
temas financeiros estratégicos para nortear essa perspectiva 
financeira:
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q	 crescimento e mix de receita — referem-se à ampliação da 
oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e 
mercado, mudança do mix do produto e serviços;
q	 redução de custos e melhoria de produtividade — referem-
se a ações para reduzir os custos de produtos e serviços e 
compartilhar recursos da UEN;
q	 utilização dos ativos e estratégia de investimento — referem-
se à redução dos níveis de capital de giro necessários para 
sustentar o volume e o mix de negócios.
O quadro 31 apresenta exemplos de medidas dos temas 
financeiros estratégicos relacionados com as fases em que se 
encontra a UEN.
Quadro 31
Medidas dos temas financeiros estratégicos
estratégia 
da UeN
temas estratégicos
Crescimento 
e mix de 
receita
redução 
de custos e 
melhoria de 
produtividade
Utilização 
dos ativos e 
estratégia de 
investimento
Crescimento Aumento da taxa 
de vendas por 
segmento
Receita por 
funcionário
Investimento 
—� percentual de 
vendas
Sustentação Percentual de 
receita gerado por 
novas aplicações
Lucratividade por 
clientes e linhas de 
produtos
Custos versus 
custos dos 
concorrentes
Taxa de redução 
de custos
Índices de capital 
de giro
Taxa de utilização 
dos ativos
Colheita Lucratividade por 
clientes e linhas de 
produtos
Custos unitários 
por unidade de 
produção
Retorno sobre o 
patrimônio líquido
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996.
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A perspectiva dos clientes
Nessa perspectiva do BSC, os objetivos e medidas dos 
clientes identificam em qual mercado e segmentos a organiza-
ção deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. 
Essa perspectiva mantém a relação de causa e efeito, trazendo 
consigo componentes da receita relacionados aos objetivos 
financeiros.
Kaplan e Norton (1996) concluíram que as organizações 
geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa 
perspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominado 
conjunto de medidas essenciais, contém as medidas comuns 
que, praticamente, todas as organizações utilizam:
q	 participação de mercado — representação da proporção de 
vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendo-
se considerar o número de clientes, o capital investido, a 
quantidade vendida;
q	 retenção de clientes — significa obter retorno da quantidade 
de clientes que compraram e retornaram;
q	 captação de clientes — quantidade de produtos vendidos a 
novos clientes;
q	 satisfação dos clientes — mede o nível de satisfação dos 
clientes. Do total de clientes que se tem, quantos reclama-
ram? O que o cliente deseja dos serviços?;
q	 lucratividade de clientes — mostra quanto de esforços está 
dedicando, talvez, a clientes que não utilizam serviços com 
frequência. Qual cliente será enfocado?
O segundo conjunto de medidas contém os impulsiona-
dores — os direcionadores — dos resultados fornecidos aos 
clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. 
Essas medidas podem parecer genéricas a todas as organizações, 
mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes com 
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os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucrati-
vidade. A figura 12 mostra a hierarquia apresentada e a relação 
de causa e efeito das medidas essenciais.
Figura 12
Medidas essenciais da perspectiva do cliente
Fonte: Kaplan e Norton, 1996:72
Nessa perspectiva, a satisfação do cliente está relacionada 
com medidas de agregação de valor — propostas de valor. As 
organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico 
o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as 
medidas que proporcionam esse valor. Para tal, devem focalizar 
o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o 
relacionamento que estabelecem com o cliente.
Embora as propostas variem de acordo com o setor de 
atividade e com os diferentes segmentos de mercado, Kaplan 
e Norton observam a existência de um modelo genérico que 
permite a ordenação do conjunto de atributos em todos os 
setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genérico 
da proposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da 
proposta de valor podem ser visualizados na figura 13. 
Participação de 
mercado
Lucratividade dos 
clientes
Satisfação dos 
clientes
Captação de 
clientes
Retenção de 
clientes
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Figura 13
Objetivos da perspectiva do cliente, para 
diferentes proposições de valor
Fonte Kaplan e Norton, 1996:79.
No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são 
divididos nas seguintes categorias:
q	 atributos do produto ou do serviço — abrangem a funcio-
nalidade, as características, o preço, a qualidade percebida 
do produto/serviço e tempo;
q	 imagem e reputação — refletem os valores intangíveis que 
atraem um cliente para a organização: a organização cidadã, a 
percepção de valor ou qualidade, a lealdade do cliente. Avalia 
o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamen-
Baixo 
custo
Liderança 
em produto
Soluções 
completas para 
os clientes
Aprisionamento 
(Lock In)
Fornecedor 
de mais 
baixo custo
Alta qualidade 
consistente
Velocidade 
de compra
Seleção 
adequada
Primeiro a 
chegar ao 
mercado
Produtos de alto 
desempenho: menores, mais 
rápidos, mais leves, mais atraentes, mais 
exatos, mais fáceis de armazenar, mais 
brilhantes...
Qualidade 
das soluções 
oferecidas
Número de 
produtos e serviços 
por cliente
Retenção 
de clientes
Rentabilidade 
do cliente a longo 
prazo
Fornecer padrão 
altamente utilizável
Proporcionar 
inovação em 
plataforma 
estável
Agregar 
valor para os 
produtos com- 
plementaresFornecer 
ampla base 
para os 
clientes
Oferecer 
plataformas e 
padrões de fácil 
utilização
“Oferecer produtos e serviços consistentes, pontuais e de baixo custo”
Proposta de valor: “Produtos e serviços que expandem as atuais fronteiras do 
desempenho para o altamente desejável”
Novos 
segmentos de 
clientes
Proposta de valor: “Fornecer a melhor solução total para nossos clientes”
Proposta de valor: “Altos custos de troca para clientes finais”. Oferecer solução ampla 
e acesso conveniente
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tares. Considera o esforço no sentido da qualidade ambiental, 
da segurança ocupacional e da qualidade de vida;
q	 relacionamento com o cliente — refere-se à entrega do produto 
e serviço ao cliente; os motivos que levam o cliente a comprar 
na organização; a quantidade de clientes que compram na 
organização e fazem referência, os que somente compram, e 
qual a diferença entre essas duas categorias de cliente.
A perspectiva dos processos internos
Essa perspectiva está voltada para a medição de desem-
penho dos processos internos. Ela não somente monitora os 
processos existentes, como também cria um ambiente propício 
para a identificação dos novos processos que possam antecipar 
as necessidades dos clientes. Por exemplo, uma organização, ao 
monitorar a medição do seu desempenho, pode perceber que 
precisa desenvolver um processo para prever as necessidades 
dos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientes 
atribuam grande valor.
Para a medição de desempenho, a perspectiva dos pro-
cessos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem 
tradicional e a abordagem do BSC, a saber:
q	 abordagem tradicional — tenta monitorar e melhorar os 
processos existentes, e pode ir além das medidas financeiras 
de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo 
e na qualidade. Isso se dá mesmo que o foco se mantenha 
na melhoria dos processos existentes;
q	 abordagem do BSC — costuma resultar na identificação de 
processos inteiramente novos, nos quais uma organização 
deve atingir a excelência para alcançar os objetivos finan-
ceiros e dos clientes. Por exemplo, uma organização pode 
perceber a necessidade de desenvolver um novo processo 
de previsão das vendas. Nos processos internos do BSC, são 
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destacados objetivos que, talvez, ainda não foram focalizados, 
embora sejam absolutamente críticos para o sucesso da es-
tratégia da organização.
Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemas 
tradicionais é a incorporação de processos de inovação à pers-
pectiva de processos internos, já que os sistemas tradicionais 
de medição de desempenho:
q	 focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços 
atuais aos clientes atuais;
q	 tentam controlar e melhorar as operações existentes, que 
representam a onda curta da criação de valor. Essa onda 
curta começa com o recebimento do pedido de um cliente e 
termina com o serviço pós-venda que complementa o valor 
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de 
uma organização.
Os indicadores de processo podem exigir que a organização 
crie produtos e serviços inteiramente novos, capazes de atender 
às necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Esse 
processo de inovação — onda longa da criação de valor — é, 
para muitas organizações, um indicador de processo com um 
futuro mais promissor do que o ciclo de operações de curto 
prazo. Para muitas organizações, a capacidade de gerenciar 
com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos e 
atingir categorias totalmente novas de clientes pode ser mais 
crítica para o desempenho econômico futuro do que gerenciar 
as operações existentes de forma eficiente, coerente e ágil.
Mas as organizações não precisam optar por apenas um 
entre esses dois processos internos vitais. A perspectiva dos 
processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tanto 
para o ciclo de inovação de onda longa quanto para o ciclo de 
operações de onda curta. Assim, dispor de diversas medidas 
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para processos de negócios multifuncionais e integrados pode 
representar um grande avanço em relação aos sistemas de me-
dição de desempenho existentes. 
Cada organização usa um conjunto específico de proces-
sos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados 
financeiros. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor 
genérica serve de modelo para que as organizações possam 
adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos, 
como mostrado na figura 14. Esse modelo inclui três processos 
principais: inovação, operação e pós-venda.
Figura 14
Cadeia de valor genérica
Fonte: Kaplan e Norton, 1996:102
 
Os processos referentes a essa perspectiva são discrimi-
nados a seguir:
q	 processo de inovação — a unidade de negócio pesquisa as 
necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois 
cria os produtos ou serviços que as atenderão;
q	 processo de operações — como já descrito, o processo de 
operações não só representa a onda curta da criação de valor 
nas organizações, tendo como uma das características o tem-
Identificação 
das 
necessidades 
dos 
clientes
Identificar o 
mercado
Idealizar 
oferta de 
produtos/
serviços
Gerar 
produtos/
serviços
Entregar 
produtos 
Prestar 
serviços
Serviços 
aos 
clientes
Satisfação 
das 
necessidades 
dos 
clientes
Inovação Operação Pós-venda
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po de ciclo do pedido de um cliente, como também enfatiza 
a entrega eficiente, regulamentar e pontual dos produtos e 
serviços existentes aos clientes atuais;
q	 processo de serviço pós-venda ao cliente — fase final da 
cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto, 
correção de defeitos, devoluções e processamento dos pa-
gamentos, como, por exemplo, a administração de cartões 
de crédito.
A perspectiva do aprendizado e do crescimento
Em muitas organizações percebe-se a necessidade de me-
lhoria contínua, nos processos atuais e de muita criatividade 
para a implantação de inovações e capacidades adicionais. O 
valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade 
de continuar a desenvolver os recursos humanos, identifican-
do e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e 
melhorando a eficiência operacional.
Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendi-
zado estratégico e desenvolve objetivos e medidas para orientar 
o aprendizado e o crescimento organizacional. Um dos aspectos 
mais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para 
o aprendizado organizacional, em nível executivo.
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do 
cliente e dos processos internos revelam onde a organização 
deve se destacar para obter desempenho excepcional. Entre-
tanto, são os objetivos da perspectiva de aprendizado e cresci-
mento que oferecem o suporte que possibilita a consecução dos 
objetivos ambicionados nas outras três perspectivas e enfatizam 
a importância de se investir, não apenas em áreas tradicionais 
de investimento, como também no futuro, tais como: equipa-
mentos, pesquisa, desenvolvimento de novos produtos, bem 
como sistemas e procedimentos. A perspectiva de aprendizado 
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e crescimento revela, ainda, a existênciade três características 
importantes:
q	 capacidade dos funcionários — compete à organização 
buscar formar e reter seus recursos humanos, mapear e ab-
sorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer 
metas e programas de crescimento individuais, alinhados 
aos objetivos maiores da organização;
q	 capacidade dos sistemas de informação — tais sistemas 
ajudam o gestor a tomar decisões com maior velocidade, 
a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando 
atingir seus objetivos. As informações geradas nesse sistema 
apoiam a organização em um contínuo e necessário processo 
de mudança no qual o ser humano é parte fundamental. Sua 
eficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos 
objetivos da organização;
q	 motivação e empowerment — diz respeito ao clima orga-
nizacional e à motivação dos funcionários. Estes precisam 
estar motivados; além disso, têm que ser reconhecidos e 
recompensados.
Essa fase de planejamento do desempenho, com seu 
desdobramento em todos os níveis, é essencial para assegurar 
que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir que 
todos os envolvidos conheçam exatamente as suas responsa-
bilidades.
Os conceitos da estrutura de medição do aprendizado e 
crescimento estão resumidos na figura 15.
O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego 
são, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das 
organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode 
aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade 
e a melhoria dos serviços aos clientes.
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Figura 15
A estrutura de medição do aprendizado e crescimento
Fonte: Kaplan e Norton, 1996:135.
a construção do balanced scorecard
Para a construção do BSC podemos considerar três passos 
fundamentais: a elaboração dos objetivos estratégicos, a elabora-
ção do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos. 
Vamos entender cada um desses passos. 
Elaboração dos objetivos estratégicos
Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos 
estratégicos, também denominados objetivos-chave, é o fator 
primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclu-
sivas da organização, converter a visão da organização em alvos 
específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é 
definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca 
de resultados. 
Resultado
Retenção dos 
funcionários
Satisfação dos 
funcionários
Produtividade dos 
funcionários
Competência 
do quadro de 
funcionários
Infraestrutura 
tecnológica
Clima para a 
ação
Impulsionadores
Indicadores essenciais
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Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma 
sintética, sempre contendo um verbo de ação um ou mais 
substantivos e, sempre que possível, adjetivos, facilitando 
o processo de comunicação. Sua definição tem que ser bem 
detalhada para que possa mostrar os conceitos nele conti-
dos. No quadro 32, apresentamos um exemplo de objetivos 
estratégicos.
Quadro 32
Objetivos estratégicos
Objetivo Conceito definição
Estreitar 
parcerias com 
clientes-chave
Estreitar 
parcerias
Ter um 
relacionamento 
ganha-ganha com 
nossos clientes, 
voltado para a 
oferta de soluções
Estabelecer, com 
os clientes de 
alto potencial de 
geração de receitas 
e posicionados nos 
mercados em que 
queremos atuar, 
um relacionamento 
ganha-ganha, voltado 
para a oferta de 
soluções
Cliente-
chave
Clientes de alto 
potencial de 
geração de receita 
e posicionados nos 
mercados em que 
queremos atuar
Elaboração do mapa estratégico
Com base nas ferramentas apresentadas nos capítulos 
anteriores, podemos buscar os objetivos estratégicos de cada 
uma delas e principalmente da visão. Os objetivos estratégicos 
são priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas 
do BSC. Esses objetivos serão apresentados em um mapa es-
tratégico que é a representação gráfica da estratégia. O mapa 
estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e 
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efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos 
de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa 
estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjunto 
integrado que descreve consistentemente a estratégia. A figura 
16 apresenta um exemplo de mapa estratégico. Podemos ob-
servar na figura a relação de causa e efeito em cascata a partir 
da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectiva 
financeira, além disso, os objetivos selecionados devem con-
tribuir para o alcance da visão.
O mapa estratégico, conforme apresentado na figura 16, 
representa o elo perdido entre a formulação e a execução da 
estratégia (Kaplan e Norton, 2000). Sua construção é orientada 
pelas seguintes premissas (Kaplan e Norton, 1997):
q	 perspectiva financeira — para sermos bem-sucedidos fi-
nanceiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos 
acionistas?
q	 perspectiva do cliente — para alcançarmos a nossa visão, 
como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
q	 perspectiva de processos internos — para alcançarmos a 
nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de 
mudar e melhorar?
q	 perspectiva de aprendizado e crescimento — para satisfa-
zermos nossos acionistas e clientes, como sustentaremos a 
habilidade de aperfeiçoamento e mudança?
Na figura 17, apresentamos um mapa para uma organiza-
ção que é focada em liderança em produtos (diferenciação). 
Estratégia de empresas 4a prova 176 176 12/3/2009 14:47:57
177
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Estratégia de empresas 4a prova 177 177 12/3/2009 14:47:58
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Construção dos painéis estratégicos
A partir das perspectivas, no mapa estratégico, seleciona-
mos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para 
cada um deles. A gestão das ações estratégicas é realizada pelo 
acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir 
parte essencial do alinhamento da organização à estratégia 
estabelecida (Kaplan e Norton, 2000). Os indicadores e corres-
pondentes metas e monitoramento são descritos em um painel 
de desempenho.
As medidas contidas no painel de desempenho servem 
“para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa 
estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, 
organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de 
alcançar uma meta comum” (Kaplan e Norton, 1997:25). 
Elas complementam as medidas financeiras do desempenho 
passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e 
fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia 
em termos operacionais. Logo, para construirmos os painéis 
estratégicos é importante construir uma tabela que contenha 
os objetivos, indicadores, alvo e as iniciativas, conforme o 
quadro 33.
Neste capítulo desenvolvemos uma abordagem para 
controlar a implementação da estratégia, com o balanced sco-
recard. Para finalizarmos nosso trabalho, no capítulo seguinte 
vamos aprofundar o entendimento de objetivos e entender os 
aspectos centrais que levam à estruturação do plano de ação 
da organização. 
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9
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Este capítulo apresenta as características principais dos 
objetivos e os fatores relacionados com sua definição e im-
plementação. Com os objetivos definidos, você conhecerá a 
ferramenta GUT que o auxiliará na priorização dos objetivos. 
Você perceberá a relação dos objetivos com diversos pontos de 
análise da gestão estratégica competitiva. Para o entendimento 
do processo de desdobramento dos objetivos, os conceitos para 
formulação do plano de ação serão desenvolvidos.
definição dos objetivos
Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negó-
cios da organização, tem-se a etapa de definição dos objetivos, 
baseada não só nos desafios atuais como também naqueles já 
identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Essa etapa é 
considerada uma das mais clássicas da metodologia. Drucker 
(1980) já ressaltava que a busca do objetivo é essencialmente 
a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance 
e o número de alternativas disponíveis, tornando-o mais 
Estratégia de empresas 4a prova 181 181 12/3/2009 14:47:58
182
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confiança, para se medir os efeitos e a validade de suas ações 
e decisões.
Mas o que caracteriza exatamente e qual deve ser sua classi-
ficação e o conteúdo de um objetivo? Objetivos caracterizam-se 
por ser resultados quantitativos e qualitativos que a organização 
precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinha-
dos pelos principais referenciais estratégicos da organização: a 
filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários. 
Vamos agora entender como podemos classificar os objetivos 
segundo três aspectos: a natureza, o prazo e a forma. 
Natureza dos objetivos
Com relação à sua natureza, os objetivos podem ser gerais 
e específicos. Gerais são os relacionados a toda organização. 
A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse nível 
é tarefa da alta administração. É a partir desses objetivos que 
cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais 
específicos para orientar a ação de suas áreas, alguns autores 
entendem esse conceito por metas.
Prazo
Os objetivos, quanto ao prazo, podem se definir em longo, 
médio e curto prazos. Objetivo de longo prazo é o de maior 
abrangência da organização, designado também por objetivo 
geral. Objetivos a médio prazo são estabelecidos pelo desdo-
bramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor 
abrangência e em prazos intermediários. Os objetivos a curto 
prazo, também designados por metas, correspondem à decom-
posição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem 
Estratégia de empresas 4a prova 182 182 12/3/2009 14:47:58
183
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cumpridas num breve espaço de tempo. Seu alcance se dá no 
dia-a-dia operacional da organização.
Forma
Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quan-
titativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos são 
quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. 
Essa quantificação é um atributo importante na definição do 
objetivo, uma vez que só assim é possível estabelecer parâme-
tros mensuráveis que possibilitem a sua avaliação em termos 
físicos e financeiros. Por exemplo: aumentar a participação de 
mercado de um determinado produto de 5% para 7% ou au-
mentar em 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano. 
Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando 
os alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos e de 
difícil quantificação e mensuração. Por exemplo: melhorar a 
sua qualidade de serviço ou identificar o apelo que a imagem 
da sua marca proporciona em seus clientes.
Conteúdo dos objetivos
Com relação ao conteúdo, para Thompson e Strickland 
(2002), do ponto de vista da organização, dois tipos de con-
teúdos são encontrados: financeiro e estratégico. Os objetivos 
financeiros são importantes porque um desempenho financeiro 
aceitável é fundamental para manter a vitalidade e assegurar os 
recursos de que organização precisa para sobreviver no curto 
prazo. Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços 
gerenciais para reforçar o que a organização deve fazer hoje para 
conquistar uma posição competitiva no longo prazo.
A escola da gestão estratégica competitiva destaca que os 
objetivos devem ser claros, mensuráveis quantitativa e qualita-
Estratégia de empresas 4a prova 183 183 12/3/2009 14:47:59
184
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coerente; como exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, 
tipicamente, com medidas como o crescimento de receitas, retor-
no sobre o investimento, fluxo de caixa e retorno dos acionistas. 
Os objetivos estratégicos, entretanto, dizem respeito à competiti-
vidade da organização no longo prazo, crescimento no setor em 
que atua e participação no mercado com atuação global.
implementação dos objetivos
O comprometimento da alta administração e a congru-
ência dos objetivos organizacionais com os individuais são 
condições básicas para que a organização encontre menor re-
sistência interna e maior chance de sucesso na implementação 
dos objetivos. Eles também devem ser priorizados e suscitar 
um sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado. 
Segundo Senge (1990), existem várias atitudes possíveis dos 
colaboradores, detectáveis em relação a um objetivo. No eixo 
negativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a 
apatia. No eixo positivo, tem-se: o engajamento, a participação 
e a obediência genuína.
Na obediência relutante, os colaboradores da organização 
não enxergam os benefícios do objetivo. Todavia, não querem 
perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compe-
te, porque são obrigados, mas não conseguem esconder a falta 
de interesse. Na atitude de desobediência, os colaboradores 
não percebem os benefícios do objetivo, recusam-se a fazer o 
que lhes compete. Na apatia, os colaboradores não são contra 
nem a favor do objetivo; simplesmente ficam acomodados e 
não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algum 
posicionamento.
Do ponto de vista positivo, a primeira atitude em relação 
a um objetivo é o engajamento, no qual os colaboradores que-
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rem, realmente, realizá-lo e estão dispostos a correr riscos para 
atingi-lo. Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance 
dos objetivos. A atitude de participaçãovem a seguir, levando 
os colaboradores a fazer tudo o que for necessário, dentro de 
uma postura conservadora e menos empreendedora. A terceira 
atitude é a da obediência genuína, em que os colaboradores en-
xergam os benefícios do objetivo, fazendo o que lhes compete 
de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento.
A postura positiva é fundamental para a implementação 
dos objetivos, pois eles serão perseguidos por meio da canaliza-
ção de esforços dos colaboradores. A relação entre a dimensão 
externa e a interna da organização deve fornecer os principais 
ingredientes e contornos para uma execução eficiente dos 
objetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem 
desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os 
níveis organizacionais, objetivando orientar a ação, definir o 
ritmo dos negócios, motivar pessoas e facilitar a avaliação do 
desempenho.
desdobramento dos objetivos
Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido 
do processo decisório, podem alinhar os funcionários, levando-
os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas 
energias para uma única direção. Seu desdobramento pode se 
dar por meio de diversos pontos de análise da gestão estratégica 
competitiva. A seguir, são apresentados alguns exemplos de 
como podem surgir estes desdobramentos:
q	 na definição das diretrizes estratégicas — o estrategista deve 
desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave, 
ou seja, objetivos tangíveis que irão pavimentar a implemen-
tação do estado desejável para o longo prazo e assegurar a 
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execução da missão, garantindo a sobrevivência no momento 
presente. Os valores servem como norma de conduta para a 
atuação da organização no alcance dos objetivos;
q	 na análise ambiental — as análises externa e interna formam 
uma outra fonte importante para definição dos objetivos 
organizacionais, pois objetivos devem ser implementados 
para neutralizar as ameaças e fraquezas e potencializar as 
oportunidades e forças; 
q	 no estudo de cenários — de acordo com as principais 
tendências do mercado, é possível o desenho de objetivos 
para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. A 
competência de se desdobrar objetivos do estudo de cenários 
proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos no 
curto prazo, verificando se a organização está numa trajetória 
competitiva e analisando as perspectivas de viabilidade dos 
objetivos atuais.
O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima para 
baixo — top-down, ou seja, pela alta administração. Admite-
se que os demais colaboradores da organização fiquem numa 
posição passiva. Uma outra forma é quando os objetivos são 
estabelecidos de baixo para cima — bottom-up, no qual os 
colaboradores têm uma participação mais ativa. Na gestão 
estratégica competitiva, atua-se nos dois fluxos simultanea-
mente, buscando comprometimento e senso de propriedade 
(ownership) de todos.
a priorização de objetivos e a ferramenta gUt 
A partir das definições dos objetivos, devem ser estabe-
lecidos critérios para selecionar quais e quando determinadas 
atividades deverão ser implementadas. No contexto mais amplo 
da gestão estratégica competitiva, a definição dos objetivos é 
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seguida do estabelecimento de parâmetros e indicadores para 
priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Kep-
ner e Tregoe (1978) elaboraram a ferramenta GUT (gravidade, 
urgência e tendência) utilizada para fixação de prioridade de 
fatores que poderia ser adaptada e utilizada para priorizar os 
objetivos. 
A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (1992:120), 
que define o conceito de gravidade como “tudo aquilo que 
afeta profundamente o resultado da organização. A sua ava-
liação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser 
gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Para mensurar 
a variável gravidade, são feitas perguntas-chave, que estão 
relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresenta o 
quadro 34.
Quadro 34
Perguntas-chave para medir a gravidade
perguntas-chave, caso não se alcance o objetivo escala
O dano é extremamente importante? 5
O dano é muito importante? 4
O dano é importante? 3
O dano é relativamente importante? 2
O dano é pouco importante? 1
Fonte: Oliveira, 1992.
Urgência, segundo Oliveira (1992:121), é “o resultado da 
pressão do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre 
do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir 
o objetivo considerado”. Para mensurar a variável urgência, são 
feitas as perguntas-chave do quadro 35.
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Quadro 35
Perguntas-chave para medir a urgência
perguntas-chave para atingir o objetivo escala
Tenho que tomar uma ação bastante urgente? 5
Tenho que tomar uma ação urgente? 4
Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não há pressa. 1
Fonte: Oliveira, 1992.
Ainda segundo Oliveira (1992:121), “considera-se tendên-
cia o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação 
está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a 
organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar 
o objetivo analisado”. Nesse caso, para mensurar a variável 
tendência, são feitas as perguntas-chave do quadro 36.
Quadro 36
Perguntas-chave para medir a tendência
perguntas-chave com relação ao alcance do objetivo escala
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5
Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4
Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3
Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2
Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente? 1
Fonte: Oliveira, 1992.
Qual a utilidade da aplicação dessas escalas de pontos? A 
ferramenta GUT possibilita, através do consenso das pergun-
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tas-chave, alinhamento de percepções ao processo de gestão 
estratégica competitiva. Após a definição de cada valor para as 
variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo com 
a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter-se o 
grau de prioridade, expresso pelo símbolo p. No quadro 37, 
você encontrará um exemplo da aplicação dessa ferramenta, 
considerando a análise dos seguintes objetivos de uma deter-
minada organização:
q	 O1 — aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo 
de 13 meses;
q	 O2 — obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido 
nos próximos 12 meses;
q	 O3 — treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade 
de serviços em até oito meses.
Quadro 37
Exemplo da ferramenta GUT
Objetivos gravidade Urgência tendência p
O1 4 5 4 80
O2 5 5 5 125
O3 3 4 3 36
Desse exemplo, você pode concluir que o objetivo O2 é 
o de maior prioridade, pois na multiplicação dos valores de 
gravidade, urgência e tendência obtém-se p igual a 125 pontos. 
O objetivo O1 é o intermediário — p igual a 80 pontos e o 
objetivo O3 — p igual a 36 pontos — é o de menor prioridade. 
Deve-se destacar que, no quadro 37, a ferramenta poderia ter 
sido aplicada para vários outros objetivos e pela multiplicação 
dos valores identificam-se os objetivos de maior prioridade.
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Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transforma-
dos em desafios intermediários no curto prazo, ou metas.Na 
realidade, existem várias definições para meta, na metodologia 
base decidiu-se utilizar o termo meta como uma etapa ou passo 
intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto 
prazo. Veja a figura 18.
Figura 18
Diferença entre objetivo e meta
Re
su
lta
do
s
Objetivo
Meta 3
Meta 2
Meta 1
Situação 
atual
Tempo
As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e 
um melhor acompanhamento dos resultados parciais. Na figura 
18, o objetivo de determinada organização poderia ser conquis-
tar 15% do mercado em um prazo de 18 meses; assim a meta 1 
poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre, a 
meta 2 conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a meta 
3 conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.
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É preciso, assim como os objetivos, que as metas sejam 
claras e bem divulgadas, de forma que haja entendimento do 
que se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha. 
Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na deter-
minação das metas, porém, é preciso elaborar metas factíveis. 
Em resumo, a meta deve ser:
q	 coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivos 
da organização;
q	 clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;
q	 realística, porém desafiante, e estimuladora de ações con-
cretas;
q	 priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle 
do seu alcance.
Os objetivos e metas estabelecem o que será alcançado 
e quando os resultados serão obtidos, mas eles não dizem 
como os resultados serão alcançados. Uma vez definidos os 
objetivos e metas, é importante que se passe à definição das 
estratégias, que podem ser globais ou específicas. As estra-
tégias globais dizem respeito às orientações de nível macro 
para a organização alinhar as suas ações, enquanto as estra-
tégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo 
definido. Para cada objetivo, portanto, é necessário que se 
definam as estratégias para a sua viabilização. Esse conjunto 
de conceitos e ações pode ser organizado com a elaboração 
de um plano de ação.
O plano de ação
O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo 
de desdobramento, organização e execução da estratégia. O pro-
cesso de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e 
pedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre a respon-
sabilidade individual e o compromisso coletivo. Barçante (1998) 
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comenta que o plano de ação propõe um caminho por onde a 
instituição deve iniciar a sua jornada de implementação. 
O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos 
gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, 
são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como 
o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, 
quem é o responsável por sua execução e quais os recursos 
necessários para implantação. Na sua elaboração, são utilizados 
formulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, respon-
sáveis e recursos são organizados de forma clara para orientar 
as diversas ações que deverão ser implementadas. Na figura 19, 
você pode visualizar um formulário de plano de ação.
Figura 19
Formulário de plano de ação
Objetivo estratégia prazo responsável recursos ($)
O1 E1.1 início término
E1.2
O2 E2.1
E2.2
O plano de ação serve como referência às decisões, per-
mitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento 
da gestão estratégica competitiva. O processo de formulação 
do plano de ação visa:
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q	 conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao pro-
blema ou tarefa;
q	 estabelecer com clareza os novos padrões por meio de do-
cumentação que se torne base de avaliação confiável;
q	 definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles 
envolvidos no processo;
q	 identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, 
do ambiente de trabalho;
q	 monitorar os resultados. O plano de ação descreve como 
colocar em prática o planejamento estratégico. Deve indicar 
mudanças propostas na gerência ou na própria organização, 
bem como novos desafios e procedimentos que o estrategista 
pretende adotar. Para uma rápida identificação dos elemen-
tos necessários à sua implementação, o plano de ação pode 
estruturar-se pela ferramenta 5W2H, que significa:
q	 what — o que será feito? Determina os objetivos;
q	 who — quem fará o quê? Define quem será o respon-
sável pelo planejamento, avaliação e realização dos 
objetivos; 
q	 when — quando será feito o quê? Estabelece os pra-
zos para planejamento, avaliação e realização dos 
objetivos; 
q	 where — onde será feito o quê? Determina o local ou 
espaço físico para os diversos objetivos propostos;
q	 why — por que será feito o quê? Formula quais são 
os indicativos da necessidade, da importância e da 
justificativa de se executar cada objetivo; 
q	 how — como será feito o quê? Planeja os meios para 
a execução, avaliação e realização dos objetivos;
q	 how much — quanto custará o quê? Determina os 
esforços e os custos para a realização dos objetivos.
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O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode 
ser exemplificado na forma de diagrama de árvore, conforme 
apresentado na figura 20.
Figura 20
Plano de ação apresentado em um diagrama de árvore
 O quê Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custará? 
Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para 
observação e acompanhamento das atividades e dos resultados 
requeridos, para atingir o objetivo planejado, bem como na im-
plementação de uma solução para eventuais problemas. É uma 
ferramenta que possibilita a organização das ideias e identifica 
o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. 
Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas 
características:
q	 deve ser adaptado à sua organização, isto é, o plano encaixa-se 
na cultura e no estilo gerencial de sua organização. Um plano 
que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca 
ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida;
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q	 é um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em 
si mesmo. Um bom plano é nada mais do que um mapa, não 
um destino. Visto como destino, o plano levará à desmoti-
vação, na primeira vez em que for preciso desviar-se dele. 
Esse problema pode ser uma desculpa fácil para abandonar 
o plano e não tomar nenhuma ação;
q	 é orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em 
termos de uma série de atividades e resultados específicos, 
observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é um 
fator de motivação;
q	 é dinâmico e flexível e pode ser ajustado de acordo com as 
mudanças de condições, ainda que continue focalizando 
resultados desejados;
q	 é mensurável e gerenciável; os resultados do plano podem 
ser medidos, portanto há uma forma definida para determi-
nar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano 
ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização.
O papel principal da elaboração do plano de ação não é 
só o comprometimento da alta administração, mas o envolvi-
mento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramento 
contínuo de processos, produtos, serviços, estabelecimento de 
indicadores,definição de estratégia, metas e avaliação cons-
tante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica 
competitiva.
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C o n c l u s ã o
Chegando ao final da leitura deste livro, é a hora na qual se deve 
fazer um balanço de todos os conceitos que foram apresentados 
ao longo dos capítulos, tentar integrá-los num todo coerente, 
buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de 
desenvolvimento de estratégias nas organizações. 
No capítulo 1, tendo por base as 10 escolas desenvolvidas 
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), foi apresentada a 
evolução do pensamento. Notamos que essa evolução do pen-
samento estratégico proporciona, cada vez mais, a possibilidade 
de integração das ideias apresentadas pelas diversas escolas 
estudadas. Na formação da estratégia, é fundamental garantir 
a sobrevivência e a evolução da organização.
O capítulo 2 partiu da observação de que não existe uma 
metodologia universal de gestão. Não existe consenso sobre 
quais são as técnicas mais eficazes, mas é certo que se as for-
ças do atraso predominarem, as organizações podem perder 
excelentes oportunidades de negócio. É nesse contexto que 
se destacam a sabedoria sistêmica e a aprendizagem contínua, 
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com o modelo da gestão estratégica competitiva, como proposta 
para uma nova escola de pensamento estratégico. 
O capítulo 3 contemplou as diretrizes estratégicas, que 
compreendem o processo de definição do negócio, a elaboração 
da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais 
da organização. Uma organização pode ser descrita em termos 
de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje 
em determinados comportamentos que são a base para elabo-
ração das estratégias.
Os capítulos 4 e 5 focaram a análise ambiental e o estudo 
de cenários. Os que desejam criar as organizações do século XXI 
devem realizar o diagnóstico externo, descortinar as tendências, 
as oportunidades e ameaças presentes nos cenários para melhor 
entender o futuro do ambiente de negócios. Devem, também, 
fazer o diagnóstico do ambiente interno, identificando os pon-
tos fortes e fracos, os recursos e as capacidades e competências 
essenciais necessárias à conquista de uma vantagem competitiva 
para a organização.
O capítulo 6 forneceu as principais ferramentas para 
formulação de estratégias, desenvolvidas por destacados pen-
sadores que abriram significativas estradas para que você possa 
aplicar com mais segurança os conceitos de formulação de es-
tratégias. Esses conceitos são contribuições importantes e a sua 
prática desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico.
O capítulo 7 sintetizou um conjunto de exemplos de es-
tratégias funcionais para construir o futuro das organizações. 
Para transformar a sua organização num ambiente cada vez mais 
dinâmico e turbulento, devem-se utilizar estratégias alinhadas 
à visão de futuro.
O conteúdo do capítulo 8 é essencial para você analisar 
os avanços da implementação das estratégias pelo controle 
estratégico. Para essa monitoração das estratégias, é de suma 
importância o desenvolvimento do BSC, como metodologia de 
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medição de desempenho do negócio. É fundamental que a orga-
nização desenvolva indicadores financeiros e não-financeiros.
No capítulo 9, foram apresentadas as características 
principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua 
definição e implementação. O entendimento do processo de 
desdobramento dos objetivos e os conceitos para formulação 
do plano de ação finalizam a metodologia base desenvolvida. 
A execução de um plano de ação eficaz exige esforço de todos 
na organização.
Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos es-
tudados em prática. Você é capaz disso. Ao praticar, lembre-se 
de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo 
com essa experiência? Até que ponto preciso fazer alterações 
nessas ferramentas, criar ou reinterpretar os conceitos, adap-
tar os modelos às novas situações? Veja, você está chegando à 
verdadeira essência da teoria e da prática da estratégia empre-
sarial: estar sempre criando e recriando o mundo, buscando 
novos desafios.
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O s a u t o r e s
david menezes Lobato
Doutor em engenharia de produção pela UFRJ, mestre em 
engenharia de produção pela UFF, pós-graduado em tecnolo-
gia educacional pela ABT e graduado em engenharia civil pela 
UFF e em administração de empresas pela UFRJ. Trabalhou 
na IBM Brasil, onde atuou como coordenador do Instituto de 
Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor na área de 
gestão empresarial. Coordenador acadêmico e professor do 
FGV Management.
Jamil moysés Filho
Mestre em administração pela FGV, pós-graduado em fi-
nanças corporativas pela FGV e em finanças empresariais pelo 
Ibmec, administrador e engenheiro civil. Professor e coordena-
dor acadêmico do FGV Management. Consultor organizacional, 
desenvolveu e implantou inúmeros projetos empresariais para 
diversas empresas.
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maria Cândida sotelino torres
Mestre em ciências pelo IME, MBA com reconhecimento 
pela Universidade de Tampa (EUA) e graduada em engenharia 
eletrônica pelo Cefet. Professora do FGV Management. Coau-
tora do curso a distância de balanced scorecard do FGV Online 
e do livro Administração estratégica, editado pela Reichmann 
& Affonso.
murilo ramos alambert rodrigues
Mestre em administração pela Coppead/UFRJ. Gradua-
do em economia pela UFRJ. Consultor na área de estratégia 
empresarial, desenvolveu e implantou inúmeros projetos em 
diversas empresas nacionais e internacionais. Ex-consultor do 
Pnud/BID, trabalhou na reestruturação da administração fazen-
dária do Rio de Janeiro. Coordenador acadêmico e professor 
do FGV Management.
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