Livro - Auditoria da qualidade

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AUDITORIA DA QUALIDADE
Aldair Pereira da Silva
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Curitiba
2019
Auditoria 
da Qualidade
Aldair Pereira da Silva
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
S586a Silva, Aldair Pereira da
Auditoria da qualidade / Aldair Pereira da Silva . – Curitiba: Fael, 2019.
217 p.: il.
ISBN 978-85-5337-059-7
1. Controle de qualidade I. Título
CDD 658.562
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Fabio Heinzen Fonseca
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/Alexander Supertramp
Arte-Final Evelyn Caroline Betim Araujo
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Introdução à auditoria da qualidade | 7
2. Sistema de gestão da qualidade | 23
3. Princípios da auditoria | 49
4. Implementação de programas de 
auditoria da qualidade | 79
5. Gerenciamento de um programa de 
auditoria da qualidade | 93
6. Técnicas estatísticas na auditoria da qualidade | 115
7. Controle estatístico do processo – CEP | 133
8. Análise estatística em auditoria da qualidade | 147
9. Modelos conceituais e de avaliação da 
qualidade em serviços | 163
10. Certificações e prêmios da qualidade | 183
Gabarito | 199
Referências | 215
Prezado(a) aluno(a),
Quando analisamos os fatores de produção, terra, trabalho, 
capital e tecnologia, compreendemos a importância da qualidade 
como instrumento fundamental no resultado produtivo e econô-
mico das organizações e dos países.
O Brasil, como um país rico em recursos naturais, concen-
trou sua melhoria produtiva e de qualidade no agronegócio, tor-
nando-se uma potência mundial nesse setor. O fator qualidade foi 
imprescindível no agronegócio brasileiro.
Carta ao Aluno
– 6 –
Auditoria da Qualidade
A qualidade faz diferença nos resultados da economia: uma orga-
nização com um sistema de qualidade bem estabelecido fixa-se no mer-
cado, contribuindo com mercadorias de qualidade e mantendo a oferta de 
emprego, de forma a colaborar com o equilíbrio econômico.
A mesma ideia se aplica à mão de obra: profissionais bem qualifica-
dos fortalecem o sistema produtivo e impõem qualidade profissional ao 
mercado, de maneira a manter vivos os postos de trabalho. Portanto, se faz 
necessária a qualidade nos estudos, nas pesquisas e na formação do cida-
dão; o resultado mais importante é a qualidade de vida das pessoas, pois os 
produtos e serviços são desenvolvidos, concebidos e projetados para elas, 
para a satisfação e o atendimento das necessidades humanas.
1
Introdução à auditoria 
da qualidade 
Administrar uma empresa é complicado e árduo quando 
se considera as várias tarefas, mas ainda assim é uma experiên-
cia recompensadora. Parte do gerenciamento de um negócio de 
sucesso envolve a definição de padrões para o funcionamento da 
empresa. Uma maneira de levar a empresa ao “próximo nível” é 
realizar auditorias regulares de qualidade.
A auditoria de qualidade é um procedimento em que se 
revisa e avalia os processos de uma organização para garantir 
o atendimento a certos padrões. Os padrões variam e podem ser 
definidos pelas instituições de padronização da qualidade ou 
pelos os padrões definidos pela empresa.
Auditoria da Qualidade
– 8 –
Uma auditoria de qualidade pode ser aplicada a vários aspectos de 
uma atividade, mas alguns tipos se destacam, como é o caso da auditoria 
da qualidade que pode ser aplicada a um inventário de estoque ou serviço 
prestado, por exemplo, como forma de garantir que ele seja aceitável ao 
consumo do público. Isso é importante no caso de um produto ou serviço 
vir a representar uma ameaça à segurança pública. As organizações rea-
lizam auditorias de qualidade a sua equipe profissional, para verificar a 
maneira como os funcionários executam suas atividades e se integram ao 
processo de produção. Isso é significativo em uma atmosfera em que os 
funcionários devem interagir diretamente com os clientes. A organização 
também deve realizar auditorias de qualidade em sua administração; no 
caso de pequenas empresas, gerenciadas pelos sócios, recomenda-se um 
avaliador externo. Se a empresa precisar manter informações em bancos 
de dados, deve-se realizar auditorias de qualidade de dados, para garantir 
a exatidão, precisão e integridade dos mesmos.
A auditoria é uma ferramenta de gerenciamento essencial a ser usada 
para verificar evidências objetivas de processos, avaliar como os proces-
sos foram bem-sucedidos, julgar a eficácia de atingir quaisquer níveis-alvo 
definidos e fornecer evidências relativas à redução e eliminação de áreas 
problemáticas. Para o benefício da organização, a auditoria de qualidade 
não deve apenas relatar não conformidades e ações corretivas, mas tam-
bém destacar áreas de boas práticas. Dessa forma, outros departamentos 
podem compartilhar informações e alterar suas práticas de trabalho como 
resultado, contribuindo também para a melhoria contínua.
O auditor pode possuir uma pilha de fórmulas e checklists, (ISHI-
KAWA, 1984) mas sem o conhecimento baseado em experiência, ele não 
conduzirá bem a sua função. Auditorias devem ser usadas para promover 
a qualidade, não para inspecionar.
A realização de auditorias da qualidade proporciona melhoria nos 
processos da organização internamente e produz um ganho de valor agre-
gado junto ao mercado consumidor. Por exemplo, vender um produto de 
alta qualidade ou empregar pessoal de atendimento ao cliente de alta qua-
lidade pode impulsionar vendas futuras. Também é importante na fixação 
da marca e para transmitir ao público que a empresa está comprometida 
com os padrões de qualidade e em realizar auditorias regulares que aumen-
– 9 –
Introdução à auditoria da qualidade 
tam a confiança do consumidor nos negócios. Finalmente, auditorias de 
qualidade regulares ajudam a proteger as organizações de problemas que 
poderiam surgir da venda de um produto de baixa qualidade ou da realiza-
ção de um mau serviço.
Algumas organizações buscam a certificação ISO 9001, que exige 
um conjunto de padrões rígidos de qualidade estabelecidos pela Interna-
tional Organization for Standardization. Outros buscam treinamento e cer-
tificação Seis Sigma para ajudar a melhorar o processo e garantir a qua-
lidade. O processo deve estudar e atender aos padrões estabelecidos pela 
organização para se tornar certificado. Os requisitos específicos variam de 
acordo com o tipo de organização e a certificação pode ajudar a manter o 
negócio competitivo.
1.1 Conceitos de auditoria da qualidade
Auditoria, do latim auditus (audição, escutar, ouvir e examinar), é um 
processo sistemático, independente e documentado para obter evidências 
e avaliá-las objetivamente para determinar até que ponto os critérios de 
auditoria são atendidos, por meio de registros, processos e outros elemen-
tos de um sistema de qualidade para determinar sua conformidade com os 
requisitos de um padrão de qualidade como a ISO 9000. Qualquer falha 
na sua implementação pode ser divulgada e pode levar a uma revogação 
da certificação de qualidade. Também chamada de avaliação de conformi-
dade ou auditoria do sistema de qualidade.
A palavra qualidade é usada indiscriminadamente para muitos signifi-
cados diferentes, mas para estudo e acompanhamento dos manuais de qua-
lidade, adotaremos apenas os conceitos técnicos. A qualidade aqui é tratada 
como uma característica inerente ao produto ou serviço, propriedade ou 
atributo, que pode ser medida. A qualidade pode ser definida também como 
adequação ao uso, satisfação do cliente e menor variação possível.
Auditoria de qualidade é o processo de exame sistemático de um 
sistema de qualidade realizado por um auditor de qualidade interno ou 
externo ou por uma equipe de auditoria. É uma parte importante do sis-
tema de gestão de qualidade da organização e é um elemento-chavena 
norma do sistema de qualidade ISO, ISO 9001. As auditorias de qualidade 
Auditoria da Qualidade
– 10 –
são normalmente realizadas em intervalos de tempo predefinidos e assegu-
ram que a instituição tenha procedimentos de monitoramento de sistema 
interno claramente definidos vinculados a ações efetivas. Isso pode ajudar 
a determinar se a organização está em conformidade com os processos 
do sistema de qualidade definidos e pode envolver critérios de avaliação 
baseados em procedimentos ou resultados. Com a atualização da série de 
normas ISO 9000 da série de 1994 para 2008, o foco das auditorias mudou 
da adesão puramente processual para a medição da eficácia real do Sis-
tema de Gestão da Qualidade e os resultados que foram alcançados por 
meio da implementação de um Quality Management System (QMS).
1.1.1 Responsabilidade do auditor da qualidade
É de responsabilidade do auditor apoiar todos os aspectos do pro-
grama do sistema de qualidade de auditoria a partir do planejamento de 
auditoria, implementação, pareceres e programação da próxima audito-
ria, conforme necessário. Deve desenvolver módulos de treinamento para 
várias seções do processo de qualidade de dados, identificar as áreas que 
requerem treinamento e assegurar que as etapas estejam completas dentro 
do prazo determinado; ainda, deve colaborar com os supervisores para 
melhorar o desempenho da equipe, identificar, estimar e corrigir desvios e 
defeitos no processo do sistema de qualidade.
O auditor deve assegurar que as atribuições de engenharia, especi-
ficações e procedimentos de trabalho estejam em conformidade com as 
especificações e fornecer documentos precisos; garantir que informações 
precisas sejam apresentadas para auditar documentos de engenharia e mão 
de obra de instalação; preparar lista de não conformidade para correção 
e verificar se as correções estão de acordo com os padrões estabelecidos 
pela empresa; melhorar a qualidade em toda a organização e fornecer um 
desempenho estável aos auditados.
O auditor responsável deve exigir que a equipe cumpra integral-
mente as regras, regulamentos e costumes da organização sob auditoria. 
Isso implica na conformidade com as horas de trabalho, vestuário, horá-
rio de almoço e outros requisitos. Os membros da equipe devem tentar 
se misturar ao ambiente em que estão realizando a auditoria. Qualquer 
– 11 –
Introdução à auditoria da qualidade 
ação que faça a equipe se destacar reduzirá sua eficácia ao lidar com a 
organização auditada.
Ao lidar com qualquer problema entre a equipe e a organização 
auditada, o responsável pela equipe deve demonstrar imparcialidade para 
ambas as partes. Deve trabalhar com a objetividade na obtenção dos fatos 
e resolver quaisquer conflitos de personalidade. Se houver dúvida signifi-
cativa quanto à verificação dos fatos ou à exatidão do que foi constatado, 
a avaliação adicional será requerida para eliminar qualquer dúvida. Esse 
tipo de ação demonstra a objetividade e imparcialidade da auditoria.
Caso ocorram conflitos de personalidade entre os membros da equipe 
de auditoria, o responsável pela equipe tem a responsabilidade de intervir 
imediatamente e resolver o conflito. A resolução deve ocorrer em parti-
cular e ser resolvida para o benefício de toda a equipe de auditoria e da 
organização que está sendo auditada.
Deve ser definida claramente a política de qualquer equipe de audi-
toria para que não haja surpresas envolvidas com a auditoria em qual-
quer momento. Uma auditoria não é uma “caça às bruxas”. As auditorias 
éticas exigem a divulgação total de qualquer descoberta ou parecer com 
os responsáveis da organização auditada, para testar sua validade antes 
da exposição formal na conferência pós-auditoria ou no relatório formal 
de auditoria.
O coordenador da equipe deve assegurar que os membros da 
equipe mantenham sua integridade. Não devem aceitar presentes ou 
entretenimento de natureza ou grau que possa prejudicar a auditoria ou 
afetar o relacionamento entre as duas organizações, auditado e equipe 
de auditoria.
Durante a realização da auditoria, os auditores geralmente têm acesso 
a informações privadas da organização auditada. Os auditores têm a obri-
gação moral de não divulgar essas informações a ninguém. Divulgar 
informações confidenciais constitui uma violação grave dessa obrigação 
moral e não faz parte do processo da auditoria e tampouco da honradez 
profissional, pois o sigilo é de interesse de todos, auditado e equipe de 
auditoria. A revelação de informações sigilosas trai a confiança da organi-
zação na auditoria e coloca em dúvida o trabalho dos auditores.
Auditoria da Qualidade
– 12 –
Os auditores devem evitar o ímpeto, durante a fase externa das audi-
torias, em discutir outras auditorias com as pessoas que estão atualmente 
auditando. Fazer isso é como divulgar informações particulares e é de mau 
gosto. Exceções podem ser feitas durante auditorias internas, se parte do 
objetivo desejado é avaliar a eficiência de um sistema de qualidade apli-
cável a mais de uma instalação, como por exemplo duas ou mais fábricas 
pertencentes à mesma empresa controladora.
Os auditores devem evitar fazer declarações falsas, sem apoio ou enga-
nosas, que tendam a prejudicar ou desacreditar a reputação da organização 
auditada. Esse requisito é evidente e deve ser respeitado em todos os aspectos.
1.2 Objetivos da auditoria da qualidade
O propósito de uma auditoria de qualidade é avaliar ou examinar um 
produto ou serviço, o processo usado para produzir um determinado pro-
duto ou linha de produtos ou o sistema que apoia o produto a ser desenvol-
vido. A auditoria de qualidade também é usada para determinar se o tema 
da auditoria está operando em conformidade com as diretrizes corporati-
vas, leis e regulamentos federais e de Proteção Ambiental do Estado.
A auditoria de qualidade distingue-se de uma auditoria financeira, 
na medida em que o objetivo principal da auditoria financeira é verificar 
a precisão dos métodos contábeis usados na organização e o da auditoria 
da qualidade é avaliar o sistema de qualidade de processos e produtos/ser-
viços, de acordo com normas preestabelecidas. No entanto, apesar dessa 
diferença básica, é importante observar que muitas das técnicas atuais de 
auditoria de qualidade têm suas raízes tradicionais nas auditorias finan-
ceiras. Nas auditorias financeiras, os procedimentos têm uma origem e 
um destino, débito e crédito, que devem apresentar coerência em valo-
res e datas. O bom gerenciamento dos recursos financeiros evita perda de 
dinheiro e possibilita retornos financeiros pelo bom investimento e apli-
cação do recurso. Na auditoria da qualidade, o raciocínio segue por esse 
caminho também: as entradas e saídas (input/output) devem apresentar 
uma coerência entre quantidades e valores, agregando-se a elas o valor da 
qualidade. A boa gestão da qualidade produz resultados surpreendentes na 
redução de desperdício, retrabalho e potencialização da funcionalidade e 
– 13 –
Introdução à auditoria da qualidade 
aceitação do produto ou serviço no mercado consumidor, resultando em 
ganhos de produtividade e lucratividade.
A auditoria interna da qualidade deve fornecer uma garantia inde-
pendente de que os processos de gestão do sistema de qualidade estão 
operando de forma eficaz. Essa auditoria deve fazer parte integrante dos 
sistemas de qualidade e deve existir para que as organizações se certi-
fiquem dos cumprimentos das normas, das especificações determinadas 
pela engenharia e manuais. É uma forma de garantia da melhoria contí-
nua. Auditores internos da qualidade executam trabalhos de preparação 
para os processos de certificação inicial e subsequente, segundo o ritmo 
determinado pelos prazos de validade dos registros de certificação da qua-
lidade. Esses auditores da qualidade podem adquirir qualificação formal 
de acordo com a ISO 10011. O auditor interno da qualidade deve fornecer 
recomendações, conselhos e opiniões, com alto valor agregado, que satis-façam a alta administração, que é o cliente da auditoria. O auditor interno 
do sistema da qualidade deve expandir sua função de monitorar o processo 
de certificação ISO 9000 para uma atuação mais abrangente de busca con-
tínua de estratégias de melhoria da qualidade.
A auditoria externa da qualidade diz respeito à avaliação/certificação 
de fornecedores, condição indispensável para aquisição de seus produtos e 
serviços por compradores, clientes e consumidores. O cliente quer ter tran-
quilidade, certeza de estar adquirindo produtos e serviços enquadrados e 
produzidos segundo especificações internacionais. Portanto, o sistema da 
qualidade vigente/praticado pelo fornecedor deve compor e ser parte inte-
grante de suas práticas operacionais e gerenciais e deve, também, atender 
a padrões internacionais como aqueles definidos pela série de normas ISO 
9000, as quais, ainda, podem ter requisitos adicionais, consoantes com 
os critérios das entidades certificadoras. Esses requisitos adicionais fatal-
mente serão praticados, pois implicam nível de credibilidade e qualidade 
dos trabalhos desenvolvidos pelas entidades de certificação.
1.2.1 Feedback da administração
Certamente, uma das fontes mais importantes de feedback é a alta 
administração. É essencial que as auditorias programadas para serem rea-
Auditoria da Qualidade
– 14 –
lizadas pelo departamento de auditoria correspondam de perto aos inte-
resses da diretoria. A declaração de missão do departamento de auditoria 
deve estar alinhada com as políticas organizacionais, interesses especiais 
e metas de curto e longo prazo.
1.2.2 Feedback do auditado
Não é incomum para o auditor solicitar feedback do auditado; no 
entanto, é importante que sua voz seja ouvida. Não há nada tão difícil 
quanto solicitar uma avaliação de desempenho por aqueles cujas habilida-
des de gerenciamento e liderança foram revisadas e criticadas. No entanto, 
é importante saber como o trabalho foi percebido pelo auditado. Desde o 
contato inicial até a cerificação da qualidade, se faz necessário o feedback 
sobre a percepção do trabalho da equipe de auditoria. Sem esse feedback, 
não há informações necessárias para melhorar o desenvolvimento futuro 
do trabalho de auditoria.
1.2.3 Feedback dos membros da equipe de auditoria
Quase tão difícil quanto pedir feedback de desempenho do auditado é 
solicitá-lo aos membros de sua própria equipe de auditoria. Ninguém é tão 
duro ao classificar o desempenho de um auditor de qualidade quanto um 
colega auditor. Receber feedback torna o trabalho mais consciente do que foi 
realizado ou deixado de fazer e concede a oportunidade de melhorar e desen-
volver a atividade com mais eficiência e eficácia. Deve-se adotar uma postura 
aberta e interessada, ser receptivo a novas ideias e a opiniões diferentes; isso 
pode ajudar muito na obtenção do feedback. Ao receber o feedback, não o 
interprete – pergunte. Não se deve tirar conclusões precipitadas, registre tudo 
e coloque em prática as observações e apontamentos pertinentes ao tema da 
auditoria. Não leve para o lado pessoal e agradeça pelo retorno.
1.2.4 Feedback do cliente sobre a 
qualidade do produto ou serviço
Dados de pesquisa, entrevistas, taxa de reclamações etc. são uma 
fonte vital de feedback. Essas informações são críticas para a função 
– 15 –
Introdução à auditoria da qualidade 
de auditoria, pois os elementos do sistema de qualidade projetados para 
garantir a qualidade do produto, por exemplo, controle de processo, ação 
corretiva e preventiva, foram provavelmente avaliados pelo departamento 
de auditoria interna em uma ocasião ou outra e considerados aceitáveis. O 
feedback negativo do cliente pode ser indicativo:
 2 de que um ou mais elementos do sistema de qualidade que deram 
errado desde a última avaliação;
 2 de que os elementos do sistema de qualidade previamente ava-
liados podem ter sido feitos incorretamente;
 2 de descobertas de ações corretivas e preventivas para aponta-
mentos de auditoria anteriores.
 2 da falta ou ação insuficiente de acompanhamento em resposta aos 
resultados da auditoria pela função de auditoria de qualidade.
1.3 Avaliação da eficácia da função de auditoria
A classificação de eficácia geral da equipe de auditoria geralmente 
vem de uma ou das duas fontes a seguir:
 2 clientes externos – fornecedores, distribuidores, fabricantes 
etc. cujo sistema de qualidade, processo e/ou produto você 
avaliou;
 2 clientes internos – seu supervisor e os responsáveis por geren-
ciar e manter os processos e produtos internos diários dentro 
da empresa.
Auditores de qualidade são julgados pelo seu desempenho. Especifi-
camente sua aparência, sua conduta e sua abordagem na auditoria. Dentro 
dessa esfera de profissionalismo, os clientes do departamento de auditoria 
geralmente julgam os auditores usando um tipo específico de critério: a 
qualidade das observações realizadas e o impacto das falhas detectadas 
pela auditoria, como critérios que apoiem as recomendações de correção 
dessas falhas. Nada é mais frustrante para um auditado do que receber um 
relatório de auditoria que não tem impacto aparente no sistema de quali-
dade, processo ou produto.
Auditoria da Qualidade
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1.3.1 Definindo metas de gerenciamento 
para melhoria contínua
Estabelecer metas organizacionais para melhoria contínua é uma 
necessidade. A melhoria contínua também se aplica à auditoria de quali-
dade. À medida em que a tecnologia e a maneira como ela é gerenciada e 
manipulada avança, os auditores de qualidade precisam se tornar especia-
listas não apenas em sua área de atuação, mas também nas mais recentes 
teorias e práticas de gerenciamento, bem como em tecnologia de ponta. 
A melhoria contínua envolve saber que tipo de gerenciamento a organi-
zação auditada está praticando, como por exemplo: equipe integrada de 
processos, engenharia simultânea etc., bem como o hardware e o software 
em uso, especialmente quando se aplica a procedimentos automatizados, 
instruções de trabalho, desenhos de engenharia e revisões. No mínimo, os 
auditores de qualidade precisam se informar sobre as últimas novidades de 
auditoria da qualidade, gestão, técnicas e práticas, assim como hardware 
e software de computadores. Para agregar valor máximo à organização, a 
função de auditoria deve garantir que seus auditores sejam proficientes em 
todas essas áreas.
1.4 Auditoria do sistema
Uma auditoria do sistema de qualidade é caracterizada por sua ênfase 
na natureza macro do sistema de gestão da qualidade. A auditoria do sis-
tema de qualidade é ampla e geral por natureza, ao invés de simples e 
limitada em escopo. A auditoria do sistema de qualidade é definida como 
um “exame sistemático e independente para determinar se as atividades 
de qualidade e resultados obtidos satisfazem as disposições previstas e se 
estas disposições são aplicadas efetivamente e são adequados para atingir 
os objetivos” (ISO 10011-1, 1990, [S.p.]).
A auditoria de sistema é conduzida para verificar se a política da 
qualidade e o sistema da qualidade estão perfeitamente compreendidos. É 
verificado se está sendo conduzido a melhoria do gerenciamento da rotina 
do trabalho do dia-a-dia seguindo a implementação de um plano previa-
mente proposto. (CAMPOS, 1992, p. 116).
– 17 –
Introdução à auditoria da qualidade 
A auditoria do sistema de qualidade aborda quem, o quê, onde, 
quando e como o sistema de qualidade usado pode melhorar o processo 
produtivo. Por exemplo: como o sistema de qualidade é definido? Quem 
é responsável pela produção do produto? Quem é responsável por assegu-
rar a qualidade do produto, atender ou exceder os requisitos do cliente? 
Qual é a extensão do envolvimento da administração na operação diária 
do sistema de qualidade? Que procedimentos são utilizados para orientar 
a organização na sua produção, no esforço da melhoria contínua? Como 
eles são mantidos e atualizados? Quem realiza essa função? Onde estão 
localizados os procedimentos? Que tipo de processo éusado (direta e indi-
retamente) na linha de produção? Como os procedimentos atuais supor-
tam esses processos diretos e indiretos?
1.5 Auditoria do processo
Se a auditoria do sistema de qualidade é de natureza geral, a audito-
ria do processo é muito mais restrita. Ela gira em torno da verificação da 
maneira pela qual pessoas, materiais e máquinas trabalham juntos para 
produzir um produto. Uma auditoria de processo compara e contrasta a 
maneira pela qual o produto final é produzido com os procedimentos escri-
tos, instruções de trabalho, padrões de trabalho etc. usados para orientar o 
processo de fabricação responsável pela construção do produto. As audi-
torias de processo são de avaliação e analíticas por natureza.
A auditoria do processo também se preocupa com a validade e 
confiabilidade geral do próprio processo. Por exemplo: o processo 
está produzindo consistentemente resultados aceitáveis? Existem 
etapas sem valor agregado no processo? São processos atuais em 
termos de cumprimento dos requisitos existentes e futuros?
A auditoria do processo tem dois modos ativos de operação: avalia-
ção e análise. Enquanto estiver no modo de avaliação, o pessoal envol-
vido no processo de produção está participando de acordo com os planos, 
procedimentos, instruções de trabalho, padrões de mão de obra etc.? No 
modo de análise, por outro lado, questionar os procedimentos e instruções 
de trabalho utilizados em apoio aos processos a serem auditados é útil 
ou prejudicial? Completos ou incompletos? Existe duplicação de esforços 
Auditoria da Qualidade
– 18 –
entre subfunções? Todos os passos não valiosos são aparentes? O processo 
global complementa os objetivos de qualidade expressos ou implícitos da 
organização: satisfação do cliente a curto prazo, negócios de repetição a 
longo prazo, lucratividade e crescimento contínuos?
1.6 Auditoria de produto
A palavra auditoria, quando falamos de produtos, é comumente usada, 
mas errônea. Auditoria de produto é na verdade uma inspeção detalhada 
do produto final executada antes da entrega do produto ao cliente. É um 
teste de atributos e dados variáveis, isso é, aparência cosmética, proprie-
dades de dimensão, continuidade elétrica etc. Os resultados das auditorias 
de produto geralmente fornecem informações interessantes sobre a confia-
bilidade e a eficácia do sistema de qualidade geral.
As auditorias de produto geralmente são realizadas por um ou mais 
dos seguintes motivos:
 2 para estimar o nível de qualidade de saída do produto ou grupo 
de produtos;
 2 para determinar se o produto de saída tem um nível especificado 
de padrão de qualidade final.
 2 para estimar o nível de qualidade originalmente apresentado 
para inspeção;
 2 para medir a capacidade da função de inspeção de controle de 
qualidade para tomar decisões de qualidade;
 2 para determinar a adequação dos controles internos do processo.
1.7 Auditoria de conformidade 
Durante uma auditoria de conformidade, o auditor examina os proce-
dimentos escritos, as instruções de trabalho, as obrigações contratuais etc. 
e tenta associá-los às ações tomadas pelo auditado para produzir o produto 
desejado. Em essência, é um tipo de auditoria “diga o que você faz – faça 
o que você diz”. Especificamente, a auditoria de conformidade concentra-
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Introdução à auditoria da qualidade 
-se em comparar e contrastar a documentação da fonte escrita, geralmente 
o contrato, com a evidência objetiva, na tentativa de provar ou refutar a 
conformidade com a documentação da fonte.
1.8 Auditorias de primeira parte, 
segunda parte e de terceiros
1.8.1 Primeira parte auditoria (interna)
A norma ISO 9001:2008 estabelece que a organização deve realizar 
auditorias internas, com frequência definida, visando obter evidências de 
que o sistema de gestão da qualidade está devidamente implementado e 
possui eficácia em seus processos.
Uma auditoria de primeira parte geralmente é realizada pela empresa 
(ou um departamento dentro da empresa) sobre si mesma. É uma auditoria 
das áreas do programa de garantia de qualidade que são “retidas sob seu 
controle direto e dentro de sua estrutura organizacional” (ANSI/ASQC 
NQA-1, 1986, [S.p.]). Uma primeira parte de auditoria é geralmente con-
duzida por um intergrupo de auditoria. No entanto, os funcionários do pró-
prio departamento também podem conduzir uma avaliação semelhante a 
uma auditoria de primeira parte. Nesse caso, essa “auditoria” é geralmente 
referida como “autoavaliação”.
O objetivo de uma autoavaliação é monitorar ou analisar processos-
-chave interdepartamentais que, se não forem atendidos, têm o potencial de 
degenerar e afetar negativamente a qualidade do produto, a segurança e a 
integridade geral do sistema. Embora as classificações de auditoria/autoava-
liação de primeira parte sejam de natureza subjetiva, a orientação de classifi-
cações mostrada aqui ajuda a aprimorar a precisão geral da classificação. Se 
realizadas adequadamente, as auditorias e autoavaliações de primeira parte:
 2 fornecem feedback à gerência de que o sistema de qualidade é 
implementado e eficaz;
 2 são excelentes ferramentas para avaliar o esforço de melhoria 
contínua, bem como medir o retorno do investimento para 
sustentar esse esforço.
Auditoria da Qualidade
– 20 –
1.8.2 Auditoria de segunda parte (externa)
Ao contrário da primeira parte da auditoria, uma segunda parte de audi-
toria é uma auditoria de uma outra organização na qual o programa de quali-
dade não está sob o controle direto ou dentro da estrutura organizacional da 
organização auditada (ANSI/ASQC NQA-1, 1986). Normalmente, as audi-
torias de segunda parte são realizadas pelo cliente sobre seus fornecedores 
para verificar se o fornecedor pode ou não atender aos requisitos contratuais 
existentes ou propostos. Obviamente, o sistema da qualidade do fornecedor 
é uma parte muito importante de requisitos contratuais, uma vez que está 
direta e indiretamente responsável pela designação, produção, controle e 
suporte contínuos do produto. Embora as segundas auditorias sejam geral-
mente realizadas pelos clientes e seus fornecedores, às vezes é benéfico para 
o cliente contratar um auditor independente da qualidade. Essa ação ajuda 
a promover uma imagem de confiança e objetividade por parte do cliente.
1.8.3 Auditoria de terceiros
Em comparação com as auditorias de primeira e segunda parte, em que 
os auditores não são independentes, a auditoria de terceiros é objetiva. É a 
avaliação de um sistema de qualidade conduzida por um auditor externo 
independente ou por uma equipe de auditores. Ao referir-se a uma auditoria 
de terceira parte aplicável a um padrão de qualidade internacional, como a 
ISO 9000, o termo “terceira parte” é sinônimo de um registrador de sistema 
de qualidade, cuja principal responsabilidade é avaliar um sistema de qua-
lidade de acordo com os padrões de conformidade estabelecidos pela ISO 
e emitir um certificado, após a conclusão de uma avaliação bem-sucedida.
1.9 Métodos de auditoria 
qualitativa e quantitativa
A auditoria qualitativa avalia as conclusões e resultados apresenta-
dos e tem como base as informações do trabalho do auditor. Ela inclui 
entrevistas com funcionários, clientes e fornecedores envolvidos no caso. 
Também é utilizada para medir o desempenho do trabalhador.
– 21 –
Introdução à auditoria da qualidade 
A auditoria quantitativa mensura e identifica a conformidade com 
as diretrizes da organização e toma como base os dados disponíveis. Ela 
identifica também a conformidade com os padrões estabelecidos pelo 
manuais e requisitos fornecidos pela ISO 9000.
1.10 Evidência objetiva
Evidência objetiva pode ser definida como a informação que é 
baseada em dados obtidos por meio da observação, da medição, de teste 
ou de outros meios. (ISO/DIS 8402, 1992). É uma informação qualita-
tiva ou quantitativa, ou seja, registros ou declarações de fato relativos 
à qualidade de um item ou serviço ou à existência e implementação de 
um elemento dosistema de qualidade, que é baseado na observação, 
medição ou teste e pode ser verificado (ISO 10011-1, 1990). Evidências 
objetivas podem ser encontradas em muitas formas diferentes, tais como 
resultados internos, relatório de auditoria e observações, relatórios do 
laboratório de testes, registros de calibração de medição e equipamentos 
de teste, relatórios das inspeções etc. Em evidência curta, o objetivo será 
geralmente verificável, no sentido de ser tangível, uma evidência física. 
Ocasionalmente, no entanto, pode ocorrer uma situação em que uma 
constatação ou observação é baseada no testemunho verbal fornecido 
pelo auditado ao auditor. Esse tipo de evidência, embora aceitável, não 
é preferível. No caso do testemunho verbal, deve-se corroborar com evi-
dência física e objetiva.
Existem dois tipos básicos de evidência objetiva:
 2 evidência objetiva física, que pode ser vista, tocada ou testemu-
nhada por várias pessoas simultaneamente;
 2 testemunho dado pela administração, como a política da 
empresa, procedimentos etc.
Os conceitos e objetivos da auditoria da qualidade são compartilha-
dos no sistema de gestão de qualidade pelas organizações que compac-
tuam com padrões de qualidade exigidos pela ISO, constantes nos manu-
ais de conformidade.
Auditoria da Qualidade
– 22 –
Atividades
1. A medição da eficácia real do Sistema de Gestão da Qualidade e 
dos resultados que foram alcançados por meio de sua implemen-
tação são alvos da auditoria da qualidade. Desenvolva um texto 
com os principais pontos explorados pela auditoria da qualidade 
em um processo.
2. Dados de pesquisa, entrevistas, taxa de reclamações etc., são 
uma fonte vital de feedback. Essas informações são críticas para 
a função de auditoria. Faça uma análise desse feedback negativo, 
pontuando os principais indicativos.
3. A auditoria do processo se preocupa com a validade e con-
fiabilidade geral do próprio processo, compara e contrasta a 
maneira pela qual o produto final é produzido; tem como obje-
tivo a inspeção e a verificação de etapas importantes para a 
qualidade final. Produza um texto abordando essas etapas da 
auditoria da qualidade.
4. Uma auditoria de primeira parte geralmente é realizada pela 
empresa; os funcionários do próprio departamento também 
podem conduzir uma avaliação semelhante a uma auditoria de 
primeira parte. Nesse caso, essa “auditoria” é geralmente refe-
rida como “autoavaliação”. Faça uma análise de como ocorre 
essa auditoria de primeira parte, dando ênfase no objetivo.
2
Sistema de gestão 
da qualidade 
Um sistema de gestão da qualidade (SGQ), muitas vezes 
abreviado em inglês – Quality Management System (QMS) – é 
o conjunto de atividades por meio das quais a agência define, 
implementa e revê os seus objetivos políticos e de qualidade 
de acordo com a sua estratégia. O SGQ de uma organização é 
composto de processos inter-relacionados e interativos que usam 
recursos para alcançar os resultados pretendidos e fornecer valor 
ao produto e serviço.
O SGQ é necessário para controlar e melhorar os diversos 
processos de uma organização, o que gera a melhoria contínua 
de seus resultados e de seus desempenhos. É a estrutura orga-
nizacional criada para gerir e garantir a qualidade, os recursos 
necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilida-
des estabelecidas. O SGQ deve ser documentado e formalizado 
por meio do Manual da Qualidade, devendo incluir os elemen-
tos que identifiquem claramente a forma de gestão que possa ter 
influência na qualidade dos produtos ou serviços finais.
Auditoria da Qualidade
– 24 –
O SGQ é essencial para controle da empresa, por isso, muitas vezes 
é útil imaginar uma estrutura para essa atividade que diga respeito a todos 
os serviços – logística, estratégia de produção e negócios, finanças, marke-
ting/vendas. No entanto, cada serviço tem, a priori, total responsabilidade 
pela sua qualidade. A gestão da qualidade é, portanto, uma atividade de 
suporte que busca dar à organização a capacidade de padronizar, reunir e 
reutilizar os recursos necessários para garantir sinergias (ou flexibilidade) 
e eficiência para alcançar os resultados esperados. A implementação do 
sistema de gestão da qualidade é, portanto, o processo de apoio à quali-
dade da empresa.
A norma NP EN ISO 9001:2008 estabelece que a organização deve:
 2 identificar os processos necessários para o SGQ e para a sua 
aplicação em toda a organização;
 2 determinar a sequência e a interação dos processos;
 2 determinar critérios e métodos necessários para assegurar que 
tanto a operação quanto o controle dos processos sejam eficazes;
 2 assegurar a disponibilidade de recursos e de informações neces-
sárias para suportar a operação e a monitorização dos processos;
 2 monitorar, mensurar e analisar os processos;
 2 realizar ações essenciais para alcançar os resultados planejados 
e a melhoria contínua dos processos;
 2 ter um sistema que registra as rotinas (processos, métodos etc.);
 2 ter um sistema de verificação (auditorias internas, por exemplo);
 2 ter um sistema de análise de resultados no âmbito gerencial 
(revisão gerencial).
2.1 Sistemas tradicionais
Os sistemas tradicionais de gestão da qualidade buscam atender prin-
cipalmente os resultados de produção, eliminar desperdícios, evitar retra-
balho, trabalhar em equipe e focar no cliente. A gestão considera como 
– 25 –
Sistema de gestão da qualidade 
essenciais as variáveis técnicas, econômicas, de informações, sociais e 
políticas que formam o sistema de gestão das organizações.
Assim, os fabricantes ou elaboradores de serviços ouvirão o cliente e/
ou consumidor final para criar um produto ou serviço que atenda especifi-
camente a suas necessidades explícitas ou implícitas.
Internamente, o foco está no domínio de habilidades, otimizando o 
consumo de recursos por meio de um maior envolvimento da equipe e 
melhora nos processos da entidade.
O objetivo da SGQ é assegurar a certificação da qualidade do pro-
duto/serviço e melhorar a satisfação do cliente. O SGQ é, portanto, parte 
do conjunto de ferramentas de gestão disponibilizadas a um gerente que, 
por natureza, deve fazer a gestão dos recursos disponíveis. Os verda-
deiros gerentes da gestão da qualidade são as pessoas que têm autori-
dade e responsabilidade em termos de recursos financeiros, material e de 
pessoal, necessários para que esse gerenciamento exista. Mais do que a 
mera conformidade com uma nota, um programa ou um plano, a gestão 
da qualidade inclui o papel significativo desempenhado pelo cliente ao 
definir os elementos de entrada e os requisitos, que são formulados nos 
contratos. (caso não estejam formulados, os necessários para o uso espe-
cificado ou pretendido).
A implantação do sistema de gestão da qualidade vai muito além do 
simples controle da conformidade, pois envolve planejamento, definição 
dos objetivos e dos procedimentos necessários para entregar resultados 
que atendam aos requisitos e políticas de entidade do cliente.
 2 Fazer: implementar tudo o que precisa ser feito para garantir, 
em princípio, a satisfação dos requisitos do cliente e a satisfação 
das necessidades da entidade;
 2 Verificar: monitorar e avaliar os resultados obtidos e determinar as 
ações a serem tomadas para reduzir as discrepâncias observadas;
 2 Corrigir: executar ações para corrigir discrepâncias e melhorar 
continuamente o desempenho de atividades ou produtos.
O gerenciamento de qualidade é uma série de processos documenta-
dos, que faz o delineamento de como as atividades devem ser concluídas 
Auditoria da Qualidade
– 26 –
para garantir seu nível de qualidade. Um aspecto fundamental de ser um 
gerente eficaz é entender a relevância da gestão da qualidade. Os proce-
dimentos a seguir devem ser adotados e observados em um sistema de 
gestão da qualidade pelo auditor durante a auditoria.
Figura 2.1 – Procedimentos adotados em sistema de gestão da qualidade
Fonte: elaborada pelo autor.
 2 A padronização é indispensávelno sistema de gestão da qua-
lidade para o atingimento da qualidade total. Padronização de 
processos, produtos e serviços deve ser observada pelo auditor 
e registrado.
 2 Processos devem monitorados e medidos em comparação com 
os requisitos, políticas e objetivos para o produto ou serviço.
 2 Verificação deve ser realizada por inspetores da qualidade ou 
auditores que tenham uma visão ampla de um modelo de espe-
cificação padrão e que efetuem a análise desse modelo com os 
demais itens do mesmo tipo.
 2 Melhoria contínua: é a ação contínua que visa alterar as rotinas 
da organização para obter desempenho melhor.
 2 Revisão dos processos para sustentar a melhoria contínua.
 2 Conformidade é o atendimento dos requisitos preestabelecidos, 
os processos são executados de modo controlado e satisfatório.
– 27 –
Sistema de gestão da qualidade 
 2 Não conformidade é o não atendimento aos requisitos preestabe-
lecidos, quando um processo está ocorrendo de maneira errada, 
esse erro gera resultados não satisfatórios, serviços ou produtos 
não conformes.
 2 Ações corretivas, a empresa deve implementar ações para extin-
guir as causas de não-conformidade, de maneira a não repetir 
esses erros. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efei-
tos das não-conformidades observadas, para evitar sua repetição.
2.2 International Organization 
for Standardization (ISO)
A ISO está sediada em Genebra, na Suíça, e sua principal atividade 
é estabelecer padrões internacionalmente aceitos, e esses padrões são 
chamados de padrões ISO, que têm por objetivo estabelecer a mesma 
qualidade e os mesmos critérios de avaliação e inspeção para processos, 
produtos e serviços fornecidos no mundo, é um padrão internacional, esta-
belecido e revisado. É determinado pelo voto dos 165 países participantes, 
incluindo o Brasil.
Os padrões ISO 9000 são orientados para a satisfação do cliente e a 
conformidade de seus produtos e serviços, mas levam em consideração os 
impactos no meio ambiente, nos fornecedores, na saúde e na segurança do 
trabalho, por exemplo, que são objeto de normas separadas (norma ISO 
14001 para o ambiente e norma OHSAS 18001 para a saúde e segurança 
no trabalho).
Há uma tendência de globalização das questões de qualidade, impul-
sionada pelas expectativas da sociedade civil: riscos globais, mudanças 
climáticas etc. A globalização incluiu maior mobilidade de bens, trabalho 
e capital, impulsionando a produção aliada com a melhoria da qualidade. 
Os sistemas produtivos operando de forma globalizada tendem a aumentar 
a produção e reduzir custos, ocasionando preços finas dos produtos e ser-
viços mais acessíveis, proporcionando crescimento econômico e desen-
volvimento. Os desafios do desenvolvimento sustentável foram traduzi-
dos, para as empresas nos conceitos de responsabilidade social, e estão em 
Auditoria da Qualidade
– 28 –
curso para formalizar um quadro de padronização coerente, tanto em ter-
mos industriais, quanto em termos de gestão de sistemas de informação.
Dentre os padrões ISO mais conhecidos, destacam-se a marca de 
saída de emergência (ISO 7010) e o tamanho dos cartões (ISO/IEC 7810). 
Esses são “padrões de produtos” direcionados ao próprio produto.
Figura 2.2 – Sinal de saída de emergência
Fonte: Shutterstock.com/Photoonlife
Figura 2.3 – Cartão padrão de bancos e de créditos
Fonte: Shutterstock.com/ Pixel Embargo
Os padrões ISO foram promulgados não apenas para o produto 
em si, mas também para a estrutura (sistema de gerenciamento) para 
– 29 –
Sistema de gestão da qualidade 
gerenciar atividades de qualidade organizacional e atividades ambien-
tais. Eles são chamados de “padrões de sistema de gerenciamento” e 
se enquadram nos padrões de sistema de gerenciamento de qualidade 
(ISO 9001) e sistema de gerenciamento ambiental (ISO 14001). Em 
outras palavras, o “padrão do sistema de gestão ISO” é o padrão formu-
lado pela ISO, ou seja, a gestão varia de acordo com a região, cultura 
e padrões econômicos; esse sistema visa estabelecer um critério mais 
homogêneo as organizações.
A família ISO 9000 aborda vários aspectos do gerenciamento de qua-
lidade e contém alguns dos padrões mais conhecidos da ISO. Os padrões 
fornecem orientações e instrumentos para as organizações que desejam 
assegurar que seus produtos e serviços atendam totalmente aos requisitos 
do cliente e que a qualidade seja totalmente aprimorada.
A ISO 9001:2015 estabelece os critérios para um sistema de gestão 
da qualidade e é o único padrão na família que pode ser certificado, per-
mitindo seu uso por empresas de grande ou pequeno porte, independen-
temente da sua área de atividade. Esse padrão é baseado em vários prin-
cípios de gerenciamento de qualidade, com um grande foco no cliente, 
na motivação e na implicação da alta administração, na abordagem de 
processos e na melhoria contínua.
2.3 Certificação do sistema de 
gestão da qualidade
O principal interesse reside na obrigação de a entidade certificada 
informar sobre a eficácia do seu SGQ durante auditorias regularmente 
programadas realizadas pelo organismo de certificação e, portanto, 
uma espécie de obrigação de manter o SGQ de acordo com os requisi-
tos do sistema de referência de certificação ou correr o risco de perder 
essa certificação.
Por outro lado, para o usuário ou cliente que decide confiar o tra-
balho e os serviços a uma entidade certificada, o interesse reside no 
fato de que, mesmo se a obrigação de certificar não for mencionada 
no contrato entre as duas partes, a entidade certificada deve cumprir e 
Auditoria da Qualidade
– 30 –
responder a todos os requisitos da estrutura de certificação a todas as 
atividades que desenvolve para construir, fornecer e entregar o serviço 
ou produto e, portanto, ser capaz de oferecer toda a prova de conformi-
dade com os requisitos da norma – no caso da ISO 9001, a obrigação de 
produzir ou fornecer:
 2 controle dos documentos, documentos fornecidos pelo cliente, 
documentos produzidos pela entidade e documentos exigidos 
pela implementação do contrato cliente/fornecedor;
 2 disponibilidade de recursos humanos competentes com base na 
formação inicial e profissional, no know-how e na experiência;
 2 as atividades de verificação, validação, monitoramento, controle 
e teste específicas do produto;
 2 os critérios de aceitação do produto;
 2 controle dos instrumentos de monitoramento e medição etc.
2.4 A abordagem do processo da auditoria 
de sistema de gestão da qualidade
Auditoria de qualidade é o processo de exame sistemático de um 
sistema de qualidade realizado por um auditor de qualidade interno ou 
externo ou por uma equipe de auditoria. É uma parte importante do sis-
tema de gerenciamento de qualidade de uma organização e é um elemento-
-chave no padrão do sistema de qualidade ISO, ISO 9001.
Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências 
(ISO). Qualidade é a menor variação possível no processo, no produto ou 
no serviço. Qualidade é fazer com que as organizações atuem de maneira 
a atender seus clientes internos e externos, desde melhorar produtos, ser-
viços, sistemas e processos, até se certificar de que toda a organização é 
adequada e eficaz.
A abordagem do processo se revela como uma ferramenta eficaz e efi-
ciente, não apenas para desenvolver, implementar e melhorar uma organização, 
mas também para representar o funcionamento de uma organização.
– 31 –
Sistema de gestão da qualidade 
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que utiliza recursos 
para converter elementos de entrada em elementos de saída pode ser con-
siderado um processo.
Figura 2.4 – Processo de transformação input/output
Fonte: elaborada pelo autor.
Para que a organização funcione de maneira eficaz, ela deve identi-
ficar e gerenciar muitos processos inter-relacionados e interativos. Geral-
mente, os elementos de saída de um processo formam diretamente um ou 
mais elementos de entrada do(s) processo(s) de conexão e saída.
A identificação e o gerenciamentometódicos dos processos usados na 
organização da entidade, do serviço, do contrato e, mais especificamente, 
das interações desses processos, são chamados de “abordagem de processo”.
Em uma abordagem de processo, eles são classificados em três famílias:
 2 processos de pilotagem ou gerenciamento;
 2 processos empresariais;
 2 suporte ou suporte a processos.
Em geral, cerca de quinze processos, no máximo, devem ser sufi-
cientes para transcrever a organização de uma entidade, pois um número 
muito grande de processos pode ser confuso. O ponto principal da abor-
dagem está aí: determinar quais são os poucos processos fundamentais 
da organização.
2.5 Auditoria de sistema de gestão 
da qualidade (ISO 19011)
As séries de Normas NBR ISO 9000 e NBR ISO 14000 enfatizam 
a importância de auditorias como ferramentas de gestão para monito-
Auditoria da Qualidade
– 32 –
rar e verificar a eficácia da implementação da política da qualidade e/ou 
ambiental de uma organização. Auditorias também são uma parte essen-
cial das atividades de avaliação da conformidade, tais como certificação/
registro externo e avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores.
Essa norma fornece orientação sobre a gestão de programas de audi-
toria, sobre a condução de auditorias internas ou externas de qualidade e/
ou sistemas de gestão ambiental, bem como na competência e avaliação 
dos auditores. Pretende-se que essa norma se aplique a um grande número 
de usuários em potencial, incluindo auditores, organizações e/ou gestão 
ambiental, organizações que precisam realizar auditorias do sistema de 
gestão da qualidade e/ou ambiente por motivos contratuais e organizações 
envolvidas em certificação ou treinamento de auditor, certificação/registro 
de sistemas de gestão, acreditação ou normalização no domínio da avalia-
ção da conformidade.
Auditorias internas, algumas vezes chamadas de auditorias de pri-
meira parte, são conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, 
para análise crítica pela direção e outros propósitos internos, e podem for-
mar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. Em 
muitos casos, particularmente em pequenas organizações, a independên-
cia pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela ativi-
dade sendo auditada.
Auditorias externas incluem aquelas auditorias geralmente chama-
das de auditoria de segunda e terceira partes. Auditorias de segunda parte 
são realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais como 
clientes, ou por outras pessoas em seu nome. Auditorias de terceira parte 
são realizadas por organizações externas de auditoria independente, tais 
como organizações que proveem certificados ou registros de conformi-
dade com os requisitos da NBR ISO 9001 OU NBR ISO 14001.
Pode se destacar também a auditoria combinada, quando o sistema de 
gestão da qualidade e ambiental são auditados simultaneamente; e a audi-
toria conjunta, quando duas ou mais organizações de auditoria cooperam 
para auditar um único auditado.
Definições e termos utilizados pelas auditorias de acordo com a ISO 
e reiterados pela ABNT:
– 33 –
Sistema de gestão da qualidade 
 2 auditoria é um processo sistemático, documentado e indepen-
dente para obter evidências e avaliá-las objetivamente para 
determinar a extensão na qual os critérios serão atendidos.
 2 critérios de auditoria são usados como uma referência contra a 
qual a evidência de auditoria é comparada.
 2 evidência de auditoria são os registros, apresentação de fatos ou 
outras informações pertinentes aos critérios de auditoria e verifi-
cáveis. Evidência de auditoria pode ser qualitativa ou quantitativa.
 2 constatação de auditoria são os resultados da avaliação da 
evidência de auditoria coletada, comparada com os critérios 
de auditoria. Pode indicar tanto conformidade quanto não 
conformidade com o critério de auditoria ou oportunidades 
para melhoria.
 2 conclusão de auditoria é o resultado de uma auditoria, apresen-
tado pela equipe de auditoria após levar em consideração os 
objetivos da auditora e todas as suas constatações.
 2 cliente da auditoria é a organização ou pessoa que solicitou uma 
auditoria. O cliente de auditoria pode ser o auditado ou qualquer 
outra organização que tem o direito regulamentar ou contratual 
para solicitar uma auditoria.
 2 auditado é a organização que está sendo auditada.
 2 auditor é a pessoa com a competência para realizar uma auditoria.
 2 equipe de auditoria – um ou mais auditores que realizam 
uma auditoria, apoiados, se necessário, por especialistas. Um 
auditor na equipe de auditoria é indicado como o líder da 
equipe de auditoria. A equipe de auditoria pode incluir audi-
tores em treinamento.
 2 especialista é a pessoa que fornece conhecimento ou experiência 
específicos para a equipe de auditoria. Conhecimento específico 
ou experiência é o que diz respeito à organização, processo ou 
atividade a ser auditada, ou idioma ou cultura. Um especialista 
não atua como um auditor na equipe de auditoria.
Auditoria da Qualidade
– 34 –
 2 programa de auditoria é o conjunto de uma ou mais auditorias pla-
nejadas para um período específico e direcionado a um propósito 
específico. Um programa de auditoria inclui todas as atividades 
necessárias para planejar, organizar e realizar as auditorias.
 2 plano de auditoria é a descrição das atividades e arranjos para 
uma auditoria.
 2 escopo de auditoria é a abrangência e limites de uma auditoria.
 2 competência – atributos pessoais demonstrados e capacidade 
demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades.
2.6 Ferramentas da gestão da qualidade
Muitas organizações usam ferramentas de qualidade para ajudar a 
monitorar e gerenciar suas iniciativas de qualidade. A auditoria da quali-
dade utiliza-se das mesmas ferramentas para realizar as inspeções e verifi-
cações no sistema de gestão da qualidade da organização. Serão apresenta-
das essas ferramentas da gestão da qualidade, destacando sua importância 
e quando utilizá-las, nos capítulos 6, 7 e 8.
Existem várias ferramentas da gestão e de estatística que podem ser 
utilizadas em um sistema de gestão da qualidade, no entanto, há sete ferra-
mentas de gerenciamento de controle da qualidade que são mais comuns. 
O objetivo é se familiarizar e se sentir confortável com todas essas ferra-
mentas de qualidade para que se possa retirar a ferramenta adequada da 
caixa quando houver uma necessidade de solução de problemas.
2.6.1 Fluxograma
Fluxogramas podem ser usados em qualquer campo para decompor 
processos. Os fluxogramas são uma das melhores ferramentas de melho-
ria de processos para analisar uma série de eventos. Eles mapeiam esses 
eventos para ilustrar um processo complexo, a fim de encontrar qual-
quer semelhança entre os mesmos. São um dos métodos mais comuns de 
criação de um diagrama de fluxo de trabalho complexo e de fácil enten-
dimento. Depois, deve-se passar pelos processos de trabalho, um por um, 
identificando áreas para melhoria.
– 35 –
Sistema de gestão da qualidade 
Essa ferramenta é usada ao para determinar onde os gargalos ou 
falhas estão nos processos de trabalho. O fluxograma dos passos de um 
processo fornece uma imagem de como o processo se parece e pode escla-
recer questões dentro do processo. Fluxogramas também são usados para 
mostrar alterações em um processo quando são feitas melhorias ou para 
mostrar um novo processo de fluxo de trabalho.
Figura 2.5 – Exemplo de fluxograma
Fonte: elaborada pelo autor.
2.6.2 Folha de verificação
A folha de verificação é uma ferramenta de qualidade básica usada 
para coletar dados. Ela deve ser usada para rastrear o número de vezes 
que um certo incidente acontece. É uma maneira estruturada e elaborada 
para coletar e analisar dados, uma ferramenta genérica que pode ser adap-
tada a vários propósitos. Como exemplo, os inspetores de qualidade de 
uma montadora registram as quantidades de peças defeituosas durante a 
Auditoria da Qualidade
– 36 –
semana de trabalho.A verificação é feita por categoria de peças, consi-
derando o período de trabalho, de segunda a sexta-feira. Nessa folha de 
verificação são registradas as quantidades de peças defeituosas observadas 
diariamente e fechando o total para a semana. Essas informações ajudam a 
identificar se há uma tendência de aumento de defeitos, quais peças apre-
sentam mais problemas, quanto esses defeitos influenciam na produção 
total etc. As informações contribuem para o direcionamento de esforços 
para as correções e ações preventivas quanto aos defeitos apresentados.
Tabela 2.1 – Peças defeituosas semana – exemplo de folha de verificação
Peça 2ª feira 3ª feira 4ª feira 5ª feira 6ª feira Total
Capô // /// / // // 10
7 Portas /// /// // // /// 13
Carroceria // / / / // 7
Para-choque 
dianteiro //// /// /// /// // 15
Para-choque 
traseiro /// /// /// /// / 13
Fonte: elaborada pelo autor.
2.6.3 Histograma
Um histograma é um gráfico com diferentes colunas. Essas colunas 
representam a distribuição pela média. Se o histograma estiver normal, o 
gráfico terá uma curva em forma de sino. Se for anormal, pode assumir 
formas diferentes com base na condição da distribuição. Os histogramas 
são usados para medir ou comparar uma situação em relação a outra e 
devem sempre ter no mínimo duas variáveis.
Exemplo: os responsáveis pela auditoria dos sistemas de qualidade 
devem, por norma, analisar o sistema de medição, buscando identificar 
discrepâncias nas medidas que podem ser ocasionadas pelo operador ou 
pelo equipamento. As falhas apresentadas no exemplo da folha de verifi-
cação se deram por conta de erros no sistema de medição, que deverá ser 
avaliado. A orientação para identificar se a falha é do operador é fazer três 
– 37 –
Sistema de gestão da qualidade 
medições por operador e compará-las, pois, caso eles estejam realizando 
medições dentro dos padrões, ocorrerá mínima variação.
Tabela 2.2 – Amostra da medida de um produto feita por 3 operadores
Operador Produto 1 Produto 2 Produto 3
A 40,9 40,7 40,3
B 40,7 40,5 40,8
C 40,3 40,6 40,4
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 2.6 –Medida do produto (exemplo histograma)
40
40,1
40,2
40,3
40,4
40,5
40,6
40,7
40,8
40,9
41
A B C
Medida do Produto
Produto 1 Produto 2 Produto 3
Fonte: elaborada pelo autor.
2.6.4 Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, os diagra-
mas de causa e efeito podem ser usados para entender as causas-raiz dos 
problemas de negócios. Como as empresas enfrentam problemas diaria-
mente, é necessário entender a raiz do problema para que se possa resolvê-
-lo com eficácia. O diagrama é uma representação gráfica de fácil enten-
Auditoria da Qualidade
– 38 –
dimento, com diversos benefícios para a organização e para a equipe que 
a utiliza, tais como:
 2 melhorar a visualização dos problemas;
 2 identificar possíveis causas;
 2 hierarquizar as causas encontradas;
 2 registrar visualmente para facilitar novas análises;
 2 aperfeiçoar os processos;
 2 explorar os desdobramentos do problema;
 2 envolver toda a equipe na gestão da qualidade;
 2 organizar as ideias da equipe.
Exemplo: o sistema de medição foi avaliado com o desempenho 
dos operadores, os quais ficaram dentro dos padrões. Provavelmente 
a falha que originou peças defeituosas deve estar presente por conta de 
um ou mais problemas nos equipamentos de medição e/ou influência do 
ambiente ou externa. Os colaboradores das áreas atingidas pelos proble-
mas foram convidados a emitir pareceres do que pode estar ocorrendo no 
processo. Para tanto, os auditores farão uso do diagrama de causa e efeito. 
E foi citada uma provável causa para cada fator de análise do diagrama de 
Pareto. O auditor deve analisar esses apontamentos, e indicar as possíveis 
soluções ou prevenções.
Figura 2.7 – Exemplo do diagrama de causa e efeito
Fonte: elaborada pelo autor.
– 39 –
Sistema de gestão da qualidade 
2.6.5 Diagrama de dispersão
Os diagramas de dispersão são a melhor maneira de representar o 
valor de duas variáveis diferentes. Eles apresentam a relação entre as dife-
rentes variáveis e ilustram os resultados em um plano cartesiano. Então, 
uma análise mais aprofundada pode ser feita sobre os valores. O diagrama 
de dispersão, conhecido também como Gráfico de dispersão, gráfico de 
correlação ou gráfico XY, trata-se de uma representação gráfica da rela-
ção entre duas variáveis, ou seja, demonstra de forma gráfica os pares de 
dados numéricos e sua relação. Analisamos por exemplo a dispersão que 
se encontra uma medida em relação a sua medida padrão.
Como exemplo, utilizaremos os valores constantes na tabela 2.2. 
Considerando que a medida padrão especificada por engenharia é de 40,6 
e o limite de controle inferior é 40,4 e o superior 40,8, pode-se analisar a 
dispersão das medidas obtidas em relação à medida padrão.
Figura 2.8 – Medidas de dispersão – exemplo
40,2
40,3
40,4
40,5
40,6
40,7
40,8
40,9
41
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
M
ed
id
as
Operadores
Medidas de um ponto verificação
Med 1 Med2 Med 3
LEC
LIC
LSC
Fonte: elaborada pelo autor.
Análise: a maioria dos pontos está dispersa próxima à medida padrão. 
O gráfico de dispersão apresenta um ponto acima do limite superior de 
Auditoria da Qualidade
– 40 –
controle e um ponto abaixo do limite inferior de controle. A decisão sobre 
se o sistema de medição é capaz ou não é tomada pela gestão de acordo 
com as normas adotada pela organização. No entanto, deve-se aplicar cor-
reções nas medições ou no produto.
2.6.6 Gráficos de controle
Um gráfico de controle é uma boa ferramenta para monitorar o 
desempenho e pode ser usado para monitorar qualquer processo rela-
cionado à função de uma organização. Esses gráficos permitem identi-
ficar a estabilidade e a previsibilidade do processo e identificar causas 
comuns de variação. Os gráficos de controle são chamados também de 
cartas de controle. Devem manter o estado de controle estatístico do 
processo, mostrar evidências de que um processo esteja operando em 
um estado de controle estatístico e apresentar informações para toma-
das de decisão.
Figura 2.9 – XBarra e amplitude – exemplo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
0 2 4 6 8 10 12 14
GRÁF ICO X B ARRA
Limite Superior Limite Central Limite Inferior Variabilidade
– 41 –
Sistema de gestão da qualidade 
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
0 2 4 6 8 10 12 14
Gráfico de Amplitude
Fonte: elaborada pelo autor.
2.6.7 Gráficos de Pareto
Gráficos de Pareto são gráficos que contêm barras e um gráfico de 
linhas. Os valores são mostrados em ordem decrescente por barras e o 
total é representado pela linha. Eles podem ser usados para identificar um 
conjunto de prioridades para que você possa determinar quais parâmetros 
têm o maior impacto na área específica de interesse. Possibilita a visuali-
zação e identificação das causas ou problemas mais importantes, permi-
tindo a concentração de esforços para a solução.
Como exemplo, considerar que no diagrama de causa e efeito, a ori-
gem das falhas foi citada conforme segue:
Quadro 2.1 – Causas de falhas na produção
Medida Fora de especificação 2
Máquina Problema de calibração 6
Auditoria da Qualidade
– 42 –
Meio ambiente Umidade do ar 1
Matéria-prima Fora de padrão 4
Mão de obra Falta de treinamento 3
Método Método de medição inadequado 0
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 2.10 – Pareto – exemplo
0
1
2
3
4
5
6
7
Inspeção
Gráfico de Pareto
Máquina calibração
MP fora de padrão
Mão de obras - falta de
treinamento
Medida fora de
especificação2
Meio Ambiente - Umidade2
Método de medição
inadequado
 Fo
nt
e:
 e
la
bo
ra
da
 p
el
o 
au
to
r.
A empresa deverá concentrar esforços primeiramente na calibração 
dos equipamentos de medição e na sequência rever o padrão da matéria-
-prima fornecida, são as duas falhas mais acentuadas na análise.
2.7 Filosofias usadas no sistema 
de gestão da qualidade
As filosofias de qualidade e de produtividade sempre tiveram impor-
tância, no entanto,após a Segunda Guerra Mundial, as práticas e adoções 
dessas filosofias foram substancialmente incorporadas nos sistemas de 
produção. Com a devastação – principalmente da Europa e do Japão – pela 
guerra, as estruturas rodoviárias, portuárias e produtivas tiveram que ser 
reestabelecidas e construídas. Nesse processo, o Japão ganhou destaque 
nas décadas seguintes à Segunda Guerra, por adotar sistemas de produção 
– 43 –
Sistema de gestão da qualidade 
e de logística eficientes e altamente produtivos, baseados no trabalho e na 
adoção de técnicas e filosofias milenares já conhecidas pelo Japão. Essas 
filosofias de trabalho e produção chamaram a atenção de grandes poten-
cias, como Estados Unidos e Inglaterra, que aos poucos foram aderindo às 
novas metodologias. Essas filosofias são os embriões dos sistemas de qua-
lidade que se conhecem hoje, e são adotadas pelas grandes organizações e 
grandes nações do planeta.
2.7.1 Kaizen – melhoria contínua
Melhoria contínua é baseada em um conceito japonês chamado Kai-
zen, é a filosofia de buscar continuamente maneiras de melhorar as ope-
rações. Implica identificar pontos de referência de práticas excelentes e 
incutir um senso de propriedade dos funcionários sobre o processo. O foco 
pode estar em:
 2 melhorar tudo continuamente;
 2 ser proativo, não aceitar desculpas e fazer as coisas acontecerem;
 2 abolir conceitos antigos e tradicionais;
 2 não aceitar que os métodos não possam ser alterados, tudo é 
objeto de melhoria contínua;
 2 se algo estiver errado, corrija-o;
 2 capacitar todos a participar da solução de problemas;
 2 perguntar cinco vezes antes de tomar uma decisão (5 porquês);
 2 obter informações e opiniões de várias pessoas;
 2 ser econômico e investir a economia em melhorias;
 2 melhorar sempre.
A filosofia de melhoria contínua é uma abordagem com base na ideia 
de que mudanças positivas pequenas e contínuas podem trazer grandes 
melhorias. Habitualmente, é baseada na cooperação e no comprometi-
mento e contrasta com abordagens que usam mudanças radicais para alcan-
çar a transformação, objetivando melhorar a qualidade, reduzir defeitos, 
Auditoria da Qualidade
– 44 –
eliminar desperdícios, aumentar a produtividade, incentivar o propósito 
e a responsabilidade do trabalhador e promover a inovação. Como um 
conceito amplo que carrega inúmeras interpretações, ela foi adotada em 
muitos outros setores, inclusive na área da saúde. Pode ser aplicada em 
qualquer área de negócios e até mesmo na vida pessoal.
Instalar uma filosofia de melhoria contínua em uma empresa/organi-
zação pode ser um processo demorado, e várias etapas são essenciais para 
seu sucesso final:
 2 preparar os funcionários nos métodos de controle estatístico de 
processos (CEP);
 2 tornar os métodos CEP aspecto normal das operações diárias;
 2 criar equipes de trabalho e envolver os funcionários;
 2 utilizar técnicas de resolução de problemas nas equipes de trabalho;
 2 desenvolver um senso de propriedade do operador sobre o processo.
Aqui, o envolvimento dos funcionários é fundamental para a filosofia 
da melhoria contínua. No entanto, os dois últimos passos são cruciais se a 
filosofia fizer parte das operações cotidianas. Um senso de propriedade do 
operador surge quando os funcionários sentem que possuem os processos e 
métodos que utilizam e sentem orgulho da qualidade do produto ou serviço 
que podem produzir. A melhoria se estabelece com a participação nas equi-
pes e em atividades de solução de problemas, que incutem nos funcionários 
a sensação de ter algum controle/autonomia sobre seu local de trabalho.
2.7.2 5 Sensos
O 5S é uma metodologia de organização do local de trabalho que 
utiliza cinco conceitos em japonês: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. 
Traduzidos para o português, na ordem: senso de utilização (seiri), senso 
da organização (seiton), senso da limpeza (seiso), senso da saúde (sei-
ketsu) e senso da disciplina (shitsuke). Os cinco sensos descrevem com 
aplicar conceitos básicos para solucionar problemas no espaço de traba-
lho, com eficiência e eficácia. A tomada de decisão vem por meio de um 
diálogo sobre padronização, que produz um entendimento entre os funcio-
nários de como devem realizar o trabalho.
– 45 –
Sistema de gestão da qualidade 
 2 Seiri – senso da utilização
 2 melhorar espaço;
 2 facilitar a conservação, limpeza e manutenção;
 2 melhorar o controle de estoque;
 2 reduzir custos e desperdícios;
 2 preparar o ambiente para implementar os demais sensos do 5S.
 2 Seiton – senso da organização
 2 otimizar o tempo;
 2 facilitar a localização das ferramentas;
 2 reduzir áreas de insegurança.
 2 Seiso – senso da limpeza
 2 ambiente saudável e agradável;
 2 redução de possibilidades de acidentes;
 2 melhor conservação das ferramentas e equipamentos;
 2 melhoria no relacionamento entre pessoas.
 2 Seiketsu – senso da saúde
 2 facilidade na localização de objetos;
 2 equilíbrio mental e físico;
 2 melhoria das áreas comuns (banheiro, refeitório etc.);
 2 melhoria nas condições de segurança.
 2 Shitsuke – senso da disciplina
 2 melhoria da qualidade, produtividade e segurança no trabalho;
 2 rotina de trabalho mais agradável;
 2 melhoria de relacionamento entre as pessoas;
 2 melhoria da autoestima.
Auditoria da Qualidade
– 46 –
O 5S foi desenvolvido no Japão e foi apresentado como uma das téc-
nicas que permitiram a produção do just in time. Duas grandes estruturas 
para entender e aplicar o 5S aos ambientes de negócios surgiram, uma 
proposta por Osada e a outra por Hirano, que apresentaram um sistema 
para melhorar os planejamentos com uma sequência de fases identificá-
veis, cada uma baseada em seu antecessor. A metodologia 5S expandiu-se 
a partir da fábrica e agora está sendo aplicada a uma ampla variedade de 
indústrias, incluindo as de saúde, educação e governamentais. Embora a 
origem da metodologia 5S esteja na indústria, ela também pode ser apli-
cada na atividade de economia do conhecimento, com informações, sof-
tware ou mídia no lugar do produto físico.
2.7.3 Just in time
É um sistema de gerenciamento de estoque em que o material, 
os insumos e os produtos são produzidos ou adquiridos apenas algu-
mas horas antes de serem colocados em uso. O sistema just in time 
é adotado pelas organizações para reduzir o custo desnecessário de 
gerenciamento de estoques, caso a demanda seja menor que o esto-
que levantado. A filosofia é a quantidade certa, no local certo e no 
momento certo.
A produção just in time requer um planejamento complexo em termos 
de políticas de aquisição e do processo de fabricação, para que sua imple-
mentação seja um sucesso.
Sistemas de suporte tecnológico altamente avançados fornecem 
os dados necessários que as demandas de produção just in time neces-
sitam para a programação de produção e movimentação de materiais 
no tempo certo.
A seguir estão as vantagens de adotar sistemas de fabricação just in time:
 2 a produção just in time mantém os custos de manutenção de 
estoque no mínimo. A liberação do espaço de armazenamento 
resulta em uma melhor utilização do espaço e, portanto, tem um 
impacto favorável no aluguel pago e em quaisquer prêmios de 
seguro que, de outra forma, precisariam ser feitos.
– 47 –
Sistema de gestão da qualidade 
 2 a produção just in time elimina o desperdício, como produtos 
desatualizados ou vencidos.
 2 apenas estoques essenciais são obtidos, menos capital de tra-
balho é necessário para financiar a aquisição. Aqui, um nível 
mínimo de reordenação é definido, e somente uma vez que essa 
marca é alcançada, os novos estoques são ordenados, tornando 
isso um benefício para o gerenciamento de estoque também.
 2 devido ao baixo nível de ações anteriormente mencionado, o 
retorno do investimento das organizações (chamado de ROI, em 
linguagem de gestão) seria geralmente alto.
 2 como a produção just in time funciona com base na demanda, 
todos os produtos feitos seriam vendidos e, portanto, incorpo-
rammudanças na demanda com facilidade surpreendente. Isso 
se torna especialmente atraente hoje, em que a demanda do mer-
cado é volátil e imprevisível.
 2 a produção just in time incentiva o conceito de “primeira 
vez”, de modo que os custos de inspeção e o custo de retraba-
lho são minimizados.
 2 produtos de alta qualidade e maior eficiência podem ser deriva-
dos de um sistema de produção just in time.
 2 relacionamentos próximos são fomentados ao longo da cadeia 
de produção sob um sistema de fabricação just in time.
 2 a comunicação constante com o cliente resulta em alta satisfação 
do cliente.
 2 a superprodução é eliminada quando a fabricação just in time 
é adotada.
A auditoria do sistema de gestão de qualidade deve passar por todos 
esses temas abordados, os quais são de suma importância para o auditor ao 
analisar o processo, produtos e serviços, apontando por eventuais falhas 
ou não conformidades. O conhecimento das técnicas de auditoria e das 
técnicas e ferramentas da gestão da qualidade é imprescindível para ela-
boração de uma auditoria da qualidade.
Auditoria da Qualidade
– 48 –
Atividades
1. A gestão da qualidade é uma atividade de suporte que busca 
dar a organização a capacidade de padronizar, reunir e reutili-
zar os recursos necessários para garantir sinergias. Elabore um 
pequeno texto abordando os principais pontos para implementa-
ção do sistema de gestão da qualidade.
2. A ISO (International Organization for Standardization) esta-
belece padrões internacionalmente aceitos para a qualidade de 
produtos e serviços. Estabeleça um padrão de qualidade para 
um sistema de saúde pública, usando os critérios ISO, estudados 
neste capítulo.
3. O fluxograma é uma ferramenta utilizada pela auditoria da qua-
lidade, que mapeia os eventos para ilustrar um processo com-
plexo. Elabore um fluxograma para uma tarefa real, executada 
ou conhecida por você, contemplando os aspectos técnicos do 
fluxograma em gestão da qualidade estudados nesse capítulo. 
Utilize os símbolos do fluxograma do exemplo.
4. Os 5S (5 sensos) é uma filosofia importante da qualidade. Faça 
uma aplicação desses sensos, tomando como referência o local 
onde você reside (sua casa). Leve em conta todos os aspectos, 
como descritos nos 5 sensos, inclusive os pessoais (saúde). 
Objetivo da atividade é você praticar a utilização da ferramenta 
e sua eficácia, pois você constatará pontos de melhoria e adequa-
ção, dos quais não dava a devida importância.
3
Princípios da auditoria
Princípio é um fundamento básico, teoria ou regra que tem 
uma grande influência sobre a maneira em que algo seja feito. 
Princípios de auditoria da qualidade são um conjunto de cren-
ças, normas, regras e valores fundamentais que são aceitos como 
verdadeiros e podem ser usados como base para a auditoria da 
qualidade. A auditoria é caracterizada por um conjunto de princí-
pios que devem ajudá-la na realização dos trabalhos, ou seja, eles 
fornecem ferramentas eficientes e confiáveis para apoiar políti-
cas e controles de gerenciamento, fornecendo informações sobre 
como uma organização deve agir para melhorar seu desempenho.
Auditoria da Qualidade
– 50 –
A ISO 19011 não estabelece requisitos, mas fornece orientações 
sobre o gerenciamento de um programa de auditoria, sobre o planeja-
mento e condução de uma auditoria do Sistema de Gestão, bem como 
sobre a competência e avaliação de um auditor e de uma equipe de audi-
toria. O padrão ISO 19011 não é um padrão certificável, mas pode ajudar 
as organizações a melhorarem o desempenho dos Sistemas de Gerencia-
mento implementados na organização. Quando uma empresa possui um 
Sistema de Gestão implantado, deve realizar algumas auditorias periódi-
cas para garantir que o Sistema de Gestão continue a ser eficaz. É quando 
a norma ISO 19011 entra em ação. Essa norma fornece recomendações 
para auxiliar as organizações a estabelecer um programa de auditoria que 
facilite a conformidade com os requisitos estabelecidos nos diferentes 
padrões ISO. As diretrizes estabelecidas pelas normas ISO fornecem a 
base para a realização das auditorias internas e das auditorias externas 
que a organização pode precisar para avaliar seus fornecedores para obter 
a certificação.
De acordo com a ISO 19011: 2011, as auditorias devem basear-se em 
seis princípios:
1. integridade – fundamento do profissionalismo.
2. apresentação justa – obrigação de relatar de forma verdadeira 
e precisa.
3. devido cuidado profissional – aplicação de diligência e julga-
mento na auditoria.
4. confidencialidade – segurança da informação.
5. independência – base para a imparcialidade da auditoria e obje-
tividade das conclusões de auditoria.
6. abordagem baseada em evidências – método racional para 
chegar a conclusões de auditoria confiáveis e reprodutíveis em 
um processo de auditoria sistemática.
A adesão aos princípios é um pré-requisito para o estabelecimento de 
resultados de auditoria que sejam relevantes e suficientes e permita que os 
auditores trabalhem independentemente para chegar a conclusões seme-
lhantes em circunstâncias semelhantes. (ISO 19011: 2011).
– 51 –
Princípios da auditoria
Figura 3.1 – Princípios da Auditoria da Qualidade
Fonte: elaborada pelo autor.
3.1 Princípio da integridade
A Integridade tem como base a honestidade, clareza, normas de 
propriedade, probidade na gestão dos recursos públicos e na gestão da 
instituição. Trata da idoneidade dos auditores, suas características de 
competência, honestidade, determinação, responsabilidade, na execução 
da auditoria de forma adequada, com imparcialidade, evitando possíveis 
influências por parte dos auditados.
A integridade profissional inclui demonstrar justiça nos processos de 
tomada de decisão, agir no melhor interesse da empresa e de seus clientes 
e tratar os colegas com respeito. Ser uma pessoa de alta integridade sig-
nifica consistentemente comportar-se de maneira ética em toda ação ou 
troca profissional. O princípio do profissionalismo é um padrão de con-
duta pessoal de um profissional em suas atividades. Embora as diretrizes 
para comportamentos aceitáveis e esperados variem de setor para setor, 
Auditoria da Qualidade
– 52 –
os princípios pessoais geralmente se concentram em ética, código de con-
duta, interações pessoais apropriadas e integridade no local de trabalho.
Profissionais com princípios demonstram respeito pelos outros e evitam 
críticas severas ao trabalho de seus colegas. Esse profissional permite que 
outros tenham a oportunidade de falar e participar de debates no local de tra-
balho e, cuidadosamente, considerar pontos de vista opostos antes de tomar 
decisões. A cortesia orienta um indivíduo nas interações pessoais, mesmo as 
contenciosas. Indivíduos respeitadores não divulgam confidências pessoais 
ou profissionais ou falam sobre os outros em termos depreciativos.
Para o profissional de auditoria, além as competências técnicas e de 
experiências, se faz necessário a presença de características como um 
comportamento ético, que não buscar levar vantagens, não toma para si 
o crédito pelo trabalho dos outros ou deturpa seu próprio desempenho 
ou o da de sua empresa. Uma pessoa ética não possui comportamentos 
impróprios ou ilegais e se esforça para manter uma reputação impecável 
de honestidade e trabalho justo. Também atua com princípios, como res-
ponsabilidade pelo resultado de seu trabalho, seu próprio desempenho e o 
desempenho das equipes que lidera. Esse profissional também reconhece 
erros ou deficiências, trabalha para corrigir problemas e situações inade-
quadas, com o melhor de sua capacidade e não coloca a culpa indevida 
nos outros, não faz declarações falsas. É comprometido e dedica-se às 
suas responsabilidades de todas as formas possíveis. Isso inclui todos os 
esforços para fazer seu melhor trabalho, individualmente ou em equipe, e 
representa de forma positiva a empresa em ambientes públicos. É compro-
metido com a profissão e evita conflitos de interesses reais ou aparentes