A_Caminhada_Empreendedora_-_a_jornada_de_transforma__o_de_sonhos_em_realidade pdf

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Lovelock (1991, p. 11), na teoria de Gaia, diz que "somos apenas uma 
espécie diferente, nem proprietários, nem guardiães desse planeta. O 
nosso futuro depende muito mais de um correto relacionamento com 
Gaia do que com o interminável drama dos interesses humanos". A reali­
dade que estamos construindo, desde o início da Revolução Industrial, é, 
portanto, uma grande insanidade insustentável. Nesse contexto, surge a 
indagação: Qual será o perfil adequado ao empreendedor do século XXI? 
O estrago dos dois últimos séculos foi devastador. O surgimento da 
era industrial alterou de forma intensa a realidade do planeta. Tudo 
que era artesanal desde os primórdios passou por processos de trans­
formação com a inserção de máquinas e tecnologias. Tais mudanças 
influenciaram a qualidade da água, do ar, da terra e tudo isso de modo 
insustentável. Em apenas algumas dezenas de décadas, o ser humano 
saiu dessa situação para um ponto de desequilíbrio que coloca em risco 
a continuidade da vida no planeta. E se há ainda um caminho de volta 
ao equilíbrio, esse passa pela ação do homem. Logo, o empreendedor 
sustentável pode escolher entre ser parte do remédio ou fazer parte 
da doença. 
Pela primeira vez na história da humanidade, reconhecemos os limites 
do Planeta em termos de destruição de florestas, poluição das águas 
e produção de resíduos. Esses não são apenas temas das conversas de 
cientistas ou de ativistas do meio ambiente. Estão presentes no nosso 
dia a dia, na conversa das crianças, nas escolas e nos jornais, motivando 
novos impostos e causando racionamento de água e energia. Isto influen­
cia o mundo dos negócios, criando desafios e oportunidades para todos. 
(Responsabilidade ... , 2003, p. 54) 
Em virtude desses limites, cabe ao empreendedor as seguintes 
reflexões: Posso pensar somente em mim, enquanto muitos pagam o 
preço do meu sucesso? Os produtos e os serviços que serão ofertados 
pelo negócio respeitam as regras ambientais e o espaço comum? Minhas 
ações empresariais são permeadas por ações de inclusão social e de 
distribuição de renda? 
De acordo com Zohar (2006, p. n), 
Os seres humanos têm um potencial, que vai desde o pior que podemos 
imaginar até o que pode haver de mais sublime. O problema é que na 
maior parte do tempo permanecemos atolados em um ponto abaixo 
da média dessa escala. Contentamo-nos em atravessar a vida como um 
sonâmbulo ou como uma folha seca deixando-se [sic] levar pelo vento. 
[ ... ]Nossa condição humana é definida por nossa capacidade de escolher 
entre o certo e o errado. Alguns de nós estamos empreendendo uma jor­
nada com o objetivo de descobrir novos rituais (práticas e filosofias de 
vida), capazes de acelerar nossa busca por um futuro mais significativo 
e sustentável. 
Criar um novo negócio, por si só, já é um grande desafio. Pensar e 
realizar esse negócio com a preocupação de reduzir as discrepâncias 
sociais e ambientais deixadas pelos precursores do progresso é ainda 
mais desafiador, principalmente porque exige criatividade e inovação 
na busca de soluções comuns, visando ao bem-estar coletivo e individual 
e fazendo com que a riqueza seja mais bem distribuída, a facilidade ao 
crédito seja estimulada e o meio ambiente seja respeitado. 
Esse é o desafio bioético. Na bioética, a preocupação diz respeito à 
humanidade de cada ser humano. Salles (2010) afirma que a bioética 
resgata a dignidade da pessoa, dando ênfase à quaJjdade de vida, e 
procura estabelecer a proteção da vida humana, ancorada na tolerância 
e na solidariedade. Os princípios que fundamentam a bioética são a 
beneficência, a autonomia e a justiça. 
A ausência dos princípios bioéticos na ação do homem tem desen­
cadeado consequências negativas que são fruto de uma distribuição de 
riquezas muito heterogênea. Países que não tiveram condições de evo­
luir e competir com os mais agraciados e preparados foram ficando para 
trás, o que acarretou em sérios problemas sociais para sua população. 
A diferença de Produto Interno Bruto (PIB) 1 , Índice de Desenvol­
vimento Humano (1DH)2 , coeficiente Gini3 e de outros indicadores 
1 Produto lnterno Bruto (PIB): principal indicador da atividade econômica, o PIB mostra o 
valor da produção realizada dentro das fronteiras geográficas de um país, em um deter­
minado período, independente da nacionalidade das unidades produtoras. O PIB sintetiz. 
o resultado final da atividade produtiva, expressando monetariamente a produção, sem
duplicações, de todos os produtores residentes nos limites da nação avaliada (Brasil, 2008, 
p. 433)-
2 Índice de Desenvolvimento Humano (1DH): o conceito de desenvolvimento humano inclui 
em sua medição da qualidade de vida de uma população, não somente aspectos econômicos, 
mas também sociais, ambientais, culturais e políticos. O IDH, indicador da ONU adotado em 
1990, passou a incluir nos cálculos, além da riqueza nacional, a longevidade da população 
(média de anos de vida) e a educação - média de anos de estudo (Brasil, 2008, p. 435). 
3 Coeficiente Gini: medida de desigualdade de renda ou riqueza elaborada pelo Italiano 
Corrado Gini em 1912. O índice vai de o a 1, em que o corresponde à completa igualdade de 
renda e I corresponde à completa desigualdade de renda (Matijascic; Diaz; Higa, 2008, p. 9). 
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demonstra uma distribuição de riqueza e de qualidade de vida alta­
mente desigual tanto entre países quanto dentro de um mesmo país. 
Há sempre alguns poucos com muito e muitos com pouco, o que faz 
com que a maioria da população esteja obrigada a viver com muito 
pouco. Certamente isso é um problema para os governos, mas não 
cabe apenas a eles resolver essa questão. Todos os cidadãos deveriam 
ter uma parcela de contribuição para a reversão desse quadro, o qual 
se põe como um dos desafios também a quem pretende empreender: 
reduzir a injustiça social e a pobreza em sua sociedade. 
Segundo Rosnay (1997, p. 187),
Gaia (o planeta Terra) está doente. O homem age como um parasita que 
coloca em perigo seus equilíbrios. O efeito estufa é a febre de Gaia. O 
buraco na camada de ozônio, o câncer da "pele" que a envolve. As chu­
vas ácidas, as pol uições por detritos sólidos e a poluição da água, suas 
doenças digestivas. 
Além de todo o problema social, há ainda uma questão séria e que 
coloca em risco todos os que vivem no planeta: a destruição do meio 
ambiente. No documentário Uma verdade inconveniente (2007), Al Gore faz 
um alerta sobre o atual estágio de degradação do planeta e suas implica­
ções em relação ao clima. A Terra está aquecendo, o que vem causando 
mudanças indesejáveis e perspectivas sombrias para as próximas déca­
das. Não se trata de um quadro irreversível, mas tende a sê-lo, caso não 
aconteça uma mudança global de comportamento, hábitos e consumo. 
O desafio da sustentabilidade proposto a esse novo estilo de empreen­
der envolve uma mudança completa de valores, de comportamentos, 
de atitudes dos seres humanos e da sociedade. A globalização pode ser 
pretexto para o acesso à informação, para a disseminação do conheci­
mento, para a realização de negócios globais, mas não pode ser pretexto 
para a criação de negócios e de uma sociedade menos sustentável. A 
responsabilidade pelo processo de manutenção e melhoria das condi­
ções devida sociedade envolve as empresas, a sociedade, o governo e os 
indivíduos. Faz-se necessário, portanto, um pensar e um fazer diferente, 
com criatividade, inovação e empreendedorismo voltados à geração de 
equilíbrio
entre rentabilidade, respeito ao meio ambiente e responsa­
bilidade social. Isso sintetiza a busca por uma inteligência competitiva 
com respeito ao desafio da sustentabilidade, como ilustra a Figura 4.1. 
Figura 4.1 - O desafio da sustentabilidade 
Nesse cenário, é preciso contar com a colaboração dos governos. 
Contudo, o cidadão também deve participar dessa discussão e dividir 
a responsabilidade de tornar o mundo mais sustentável. Afinal, não há 
um planeta reserva. Portanto, é fundamental parar com a destruição 
do planeta e ajudá-lo em seu processo de recuperação. 
De acordo com Araújo (2003)1 a atual "pegada ecológica"4 é insus­
tentável e altamente prejudicial à vida no planeta. Este é outro desafio 
colocado a qualquer um que pretende empreender: reduzir o impacto 
sobre o planeta e colaborar para sua manutenção em condições ade­
quadas à vida para as próximas gerações. 
Com essas questões, fica nítida a necessidade de que os empreen­
dedores atuais e futuros não sejam "cegos", como a maioria dos que os 
antecederam e que colocaram o lucro a qualquer custo acima de outros 
4 Representa a área de terra e água necessária para manter uma determinada população e 
seu padrão material de consumo indefinidamente, utilizando a tecnologia atual. A pegadi 
ecológica mundial, calculada em 1999, é de 2,3 hectares por pessoa e a capacidade do pla· 
neta 1,9 hectares por pessoa; ou seja, já estamos com um déficit de 20% (Araújo, 2003). No 
endereço eletrônico <http://wwf.org.br/wwf_ brasil/pegada_ ecologica> você pode calcular 
sua "pegada ecológica". 
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valores em seus empreendimentos. Não se pode pensar em empreen­
dimentos sem sustentação econômica e mesmo lucro, mas tal foco não 
pode ser mais à custa de ampliação das injustiças sociais e degradação 
do planeta. 
Na caminhada empreendedora, antes de se partir para o planejamento 
e a ação, é necessário um momento de reflexão, de conscientização, para 
que o empreendedor busque novos parâmetros que deem sustentação ao 
seu negócio. O empreendedor do século XXI precisa ser aquele que tem 
consciência, planeja e age em prol do desenvolvimento local sustentável 
(DLS). Precisa atuar como um ser desperto. 
De acordo com Weil (1990, p. 14), "os pequenos seres que somos nós
têm, assim, a escolha de serem seres despertos ou seres comuns; para 
estes últimos, um véu os faz viver num mundo dividido e fragmentado; 
num desperto não existe esse véu". 
Figura 4.2 - A consciência sustentável 
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Estabelece alguns parâmrlros 
e"' relação ao empreend,.,erm, 
que se. pretende. desenvolver 
.----:--:--:-:-:--;------... Não é 'lluívc.l obter lucro 
por n,e,o da opressão, d� falta. 
deéheo e sem .sosteHl.ib,1,dade. 
De acordo com a Comissão Brundtland> (World, 1987, p. 143), desen­
volvimento local sustentável é aquele que "satisfaz as necessidades 
do presente, sem comprometer a capacidade de as futuras gerações 
satisfazerem suas próprias necessidades". 
Empreendedores sustentáveis não nascem prontos, é preciso formá­
-los. Nesse processo de formação, conceitos de responsabilidade social, 
ambiental e justiça social precisam estar presentes. Logo, pensar 
5 O Relatório Brundtland, publicado em 1987, é o resultado dos trabalhos da Comissão Mundial 
sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, em que foi cunhado o conceito de desen· 
volvimento sustentável como sendo "aquele que atende às necessidades do presente sem 
comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem suas próprias necessidades" 
(Instituto Ethos, 2006, p. 57). 
o futuro é estar consciente de seu papel na sociedade, de maneira ética,
com respeito aos valores como solidariedade, cooperação, comprome­
timento, inclusão e retorno econômico e social. Esses empreendedores,
em qualquer momento ou situação em que estejam envolvidos, pensam
sempre de forma holística, ou seja, empreendem com foco na conserva­
ção ambiental, na eficiência econômica e na equidade6 social, elementos
que estão inter-relacionados, como mostra a Figura 4.3.
Figura 4.3 - Empreendedorismo sustentável 
Na visão do DLS, suas dimensões representam partes que compõem 
um todo, o qual pode ser analisado individualmente, porém só tem 
sentido quando as ações acontecem nas dimensões apresentadas de 
forma sistêmica e integrada: 
- Ausência de viabilidade econômica: qualquer negócio,
para existir, precisa de lucro, de retorno financeiro para o acio­
nista. Até mesmo as organizações não governamentais (ONGs)
precisam de investidores dispostos a manter suas operações.
- Ausência de equidade social: na ausência da equidade social,
as organizações pecam em relação aos direitos humanos, nas
6 Equidade. (Do lat. aequit.ate) 1. Apreciação, julgamento justo. 1.1. Respeito à igualdade de direito 
de cada um, que independe da lei positiva, mas de um sentimento do que se considera justo, 
tendo em vistas as causas e as intenções (Houaiss, Vil lar; Franco, 2009). 
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relações de trabalho, nas relações de consumo, na ética e trans­
parência de negócios e no diálogo com os stake1wlders.
- Ausência de conservação ambiental: os recursos ambien­
tais, renováveis ou não renováveis, são vistos como insumos de
que a organização pode dispor e consumir sem se preocupar
com a educação ambiental, como consumo eficiente de energia
e água, destinação de resíduos, emissões de poluentes e ruídos.
- Visão integrada: se a equidade social e a conservação ambien­
tal for obtida, mas o empreendimento não tiver eficiência econô­
mica, tem-se um empreendedor com consciência e uma falha em 
seu histórico. Por outro lado, se alcançar a eficiência econômica
em conjunto com a conservação ambiental e falhar na equidade
social, estará contribuindo para a manutenção ou mesmo para o
aumento da pobreza e da desigualdade social. Por fim, se houver
eficiência econômica em conjunto com a equidade social, sem
obter sucesso na conservação ambiental, estará colaborando
com a degradação do meio ambiente e, por conseguinte, com a
piora das condições de vida no planeta. Daí o conceito de sus­
tentável. É necessário sustentar as três frentes ao mesmo tempo.
Ao escolher a forma de negócios em que irá atuar, o empreendedor 
deixa claro algumas decisões estratégicas. Em outras palavras, define 
como vai gerar valor para o cliente ou mercado em que pretende atuar, 
bem como os valores e as práticas que serão incorporados ao conceito 
de negócio. 
A sustentabilidade corporativa de um negócio está atrelada a uma 
forte convicção sobre o que seja sustentabilidade. Para Pedroso (2007), 
o desenvolvimento sustentável requer das organizações um compro­
misso de que o atendimento das necessidades do presente não irão
comprometer a capacidade das gerações futuras em atender suas pró­
prias necessidades. É o respeito a todos os stakeholders de uma organi­
zação, fornecedores e parceiros, funcionários e colaboradores, clientes
e consumidores, meio ambiente, sociedade, acionistas e investidores.
Em termos de conceito, o DLS é considerado uma estratégia de apoio 
aos negócios, baseada nos conceitos de desenvolvimento e sustentabili­
dade.Entende-se, aqui, que desenvolvimento é resultante da presença dos 
seguintes fatores: capital humano (conhecimentos, habilidades, com­
petências); capital social (confiança, cooperação, organização); capital 
produtivo (empreendimentos, serviços e tecnologia); cultura empreen­
dedora (iniciativa, autoestima, atitude proa tiva). Já a sustentabilidade 
Figura 4-4 - Conceito de sustentabilidade corporativa
Fonte: Pedroso, 2007, p. 2. 
compreende a atividade que respeite a diversidade cultural, e que pode 
ser assim classificada: economicamente viável; socialmente justa; 
ambientalmente correta. 
O conceito de DLS esclarece que o desenvolvimento não é igual a 
crescimento econômico. Esse é um paradigma vigente que está em 
declínio, mas ainda prevalece na mente de muitos, causando um reforço 
da visão do "lucro a qualquer custo". O crescimento econômico é neces­
sário, mas precisa vir acompanhado da melhoria das condições de vida, 
da construção de uma sociedade mais justa e igualitária, de cuidado e 
atenção para com o planeta e sua preservação. 
Em face de todas essas questões, o empreendedor deve fazer valer 
o conceito de DLS, desde a busca de ideias, passando por sua análise
e transformação em uma oportunidade inovadora, dando prossegui­
mento na montagem do plano de negócio, até chegar à execução do
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plano e gestão do empreendimento. Em nenhum momento ele deve ser 
incoerente com os preceitos do DLS, não somente em sua atuação nos 
negócios, mas como cidadão e ser humano. 
O DLS propõe: 
- geração de trabalho, renda e a inclusão social a todas as camadas
da sociedade;
- inserção de pessoas no mercado consumidor, permitindo o con­
sumo, o acesso a bens, a serviços, à educação e à inclusão digital;
- democratização do acesso ao crédito, ao microcrédito, aos finan­
ciamentos do Sistema Financeiro de Habitação (SFH), com vistas
a melhorar as condições de vida do povo e da sociedade;
- disseminação da cultura empreendedora, seja por meio de novos
negócios, de programas sociais, seja por meio do intraempreen­
dedorisismo nas organizações existentes;
- desenvolvimento do capital humano, produtivo e social por meio
da educação e do acesso a melhores condições de vida;
- incentivo do associativismo e ao cooperativismo como forma
de estímulo ao trabalho em equipe e à construção conjunta de
sonhos de uma sociedade;
- melhoria dos indicadores de qualidade de vida, nas áreas de
saúde, educação, moradia e trabalho.
local sustentado? 
A questão da sustentabilidade, adotada como estratégia de negócios, já 
pode ser considerada como uma realidade em empresas brasileiras, que 
já a adotam como diferencial competitivo. A responsabilidade social e 
o cuidado com o meio ambiente passam a fazer parte das estratégias
de negócio e, nesse contexto, é preciso ter equidade de ações. Empresas
mineradoras, por exemplo, não conseguem realizar suas atividades
produtivas sem primeiro gerar um passivo ambiental. Logo, o que se
espera delas é que seus planos e programas de recuperação ambiental
sejam eficientes e efetivos na amenização dos problemas causados por
suas operações.
A aplicação do conceito de desenvolvimento sustentável pelas empre­
sas é feita sob a perspectiva da longevidade. Uma empresa que deseja 
se manter ativa por muito tempo deve compreender conceitos de sus­
tentabilidade que envolvam os seguintes requisitos: 
- ter respeito ao capital humano da organização;
- buscar a qualidade de vida no trabalho e para o trabalho;
- monitorar as ações da organização em relação ao meio ambiente
e à sociedade em toda a cadeia produtiva, desde o fornecedor ao
cliente final (veja-se o caso das pilhas de celulares, cujos fabri­
cantes devem recolhê-las);
- desenvolver produtos e ações ambientalmente corretos;
- ter consciência da fragilidade do ambiente físico;
- ser economicamente viável;
- ser sensível aos limites e ao potencial de crescimento econômico
e seu impacto na sociedade e no ambiente, com o comprometi­
mento de reavaliar os níveis de consumo;
- ser socialmente justa;
- ter compreensão das instituições sociais e de seu papel na trans-
formação e no desenvolvimento;
- ser culturalmente aceita;
- projetar valores respeitando as diversidades, o conhecimento
e valorizar a educação.
É preciso pensar e fazer diferente. Um empreendimento sustentá­
vel tem preocupações com o impacto que suas ações geram ao meio 
ambiente e à sociedade, preocupa-se com o uso exagerado de recursos 
renováveis e não renováveis, tem consciência de seu papel na sociedade 
e gera lucros. Além disso, desafia e muda hábitos a partir da concepção 
do negócio, incorpora os conceitos do DSL ao plano de negócios e executa 
um empreendimento que respeita o meio ambiente. 
Na busca constante e incessante pelo desenvolvimento sustentável, 
Krause (1997, p. 18) aponta os elementos constitutivos da cultura da 
sustentabilidade: 
Consciência social em relação ao direito a um ambiente saudável e 
produtivo. 
Reconhecimento do valor da diversidade biológica, da cultura e do plu­
ralismo político. 
Respeito a uma ética inter e intrageracional. 
Ênfase especial às prioridades voltadas às necessidades básicas, à eleva­
ção da qualidade de vida e à inclusão social. 
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A presente obra pretende ser mais do que uma aglutinação de conteúdo 
sobre empreendedorismo. A ideia é apresentar conceitos e comentários 
a respeito do assunto, suscitando a reflexão e a prática. Para tanto, foram 
criadas algumas seções, a fim de orientar o leitor e levá-lo a pensar, a 
sentir e a agir, completando o processo de aprendizagem, o qual, de 
acordo com Bloom (citado por Roesch, 2007, p. 39), contempla com­
portamentos em três domínios que se sobrepõem: cognitivo, afetivo 
e psicomotor. 
As seções são as seguintes: 
representação gráfica das ideias centrais que constituem o capítulo, a 
ordem em que os temas serão abordados e os subitens de destaque em 
cada assunto, permitindo ao leitor a compreensão do modelo mental 
que norteou a elaboração do texto. 
Neurônios trabalhando 
Esta seção, apresentada no final dos capítulos, é destinada à reflexão a 
respeito dos conceitos e teorias abordados. O leitor é convidado a refletir 
sobre suas ações e seus pontos de vista em relação ao tema abordado, 
com o objetivo de se evidenciar a reflexão para a ação. 
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Reconhecimento da eficácia de práticas de descentralização econômica 
e gestão participativa. 
Incorporação de uma dialética que não apenas opõe, mas que aproxima 
o particular do universal, o local do global.
Portanto, conforme se pode observar na Figura 4.5, o DLS é parte do 
caminho empreendedor e se relaciona, como um princípio de valor, às 
ações de criar, inovar, gerir e controlar. Pensar de modo sustentável 
não é algo opcional nos mercados globalizados, mas uma condição 
importante para que o empreendedor não seja agente de injustiça, de 
desequilíbrios socioeconômicos e ambientais e também para que não 
faça parte da última geração de empreendedores, aquela que não soube 
mudar de paradigma quando ainda era possível fazer algo em prol de 
um mundo sustentável. 
Figura 4.5 - Processo de criação de um empreendimento sustentável 
O Pacto Global advoga dez princípios universais, derivados da 
Declaração Universal de Direitos Humanos, da Declaração da 
Organização Internacional do Trabalho sobre Princípios e Direitos 
Fundamentais no Trabalho, da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente 
e Desenvolvimento e da Convenção das Nações Unidas Contra a 
Corrupção (Pacto Global Rede Brasileira, 2011): 
Direitos humanos 
1. As empresas devem apoiar
e respeitar a proteção de direitos huma­
nos reconhecidos internacionalmente.
2. Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos.
Trabalho 
3. As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhe-
cimento efetivo do direito à negociação coletiva.
4. A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório.
5. A abolição efetiva do trabalho infantil.
6. Eliminar a discriminação no emprego.
Meio ambiente 
7. As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios
ambientais.
8. Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade
ambiental.
9. Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambiental­
mente amigáveis.
Contra a corrupção 
10. As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,
inclusive extorsão e propina.
A ONU, com seu alcance global, tem feito esforços no sentido de apre­
sentar e incutir novos princípios na consciência dos empreendedores. 
Tal esforço é reforçado por Capra (2005, p. 138), ao afirmar que "a longo 
prazo, as organizações realmente vivas só poderão florescer quando 
mudarmos nosso sistema econômico de modo que, em vez de destruir 
a vida, ele passe a apoiá-la". 
D desenvolvimento local sustentado 
na rática 
No campo das ideias, o DLS é fácil de ser defendido. Já nas práticas 
pessoal e empresarial, os desafios são grandes, porém não intranspo­
níveis. Lembrando que o processo de criação de um empreendimento 
sustentável requer criatividade, inovação, gestão e atitudes, as três 
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primeiras características do empreendedor são apontadas como de vital 
importância para quem vai empreender, enquanto que a última é que 
vai determinar o caminho a ser seguido, os valores a serem respeitados. 
Portanto, o que é registrado no plano de negócio torna a ação prática 
mais facilitada. 
Em trabalho realizado por Louette (2007, p. 89), que envolveu o 
Instituto Ethos de Responsabilidade Social, órgãos de classe, sociedade, 
governo, empresas e outras organizações, foram estabelecidos os cri­
térios essenciais de responsabilidade social. Desse estudo resultaram 
sete áreas temáticas e 29 critérios essenciais de responsabilidade social 
empresarial: 
I - Direitos humanos 
I. Respeito aos direitos humanos.
II - Direitos das relações de trabalho 
2. Associação, sindicalização e negociação coletiva.
3. Não discriminação.
4. Trabalho forçado.
5. Trabalho infantil.
6. Educação e desenvolvimento profissional.
7. Remuneração justa e respeito aos direitos das relações de trabaiho.
8. Segurança, saúde e condições de trabalho.
Ili - Proteção das relações de consumo 
9. Proteção à saúde e à segurança.
10. Acesso a informações adequadas. Acesso a produtos e serviços.
11. Consumo sustentáveL
12. Direito ao recurso e à reclamação.
13. Respeito à privacidade.
14. Educação do consumidor.
IV - Meio ambiente 
15. Gestão tlos irnpac.:tos ambientais.
16. Redução, reutilização e reciclagem.
17. Educação e conscientização ambiental.
18. Inovação e tecnologia.
V - Ética e transparência 
19. Valores e princípios éticos.
20. Concorrência.
21. Divulgação de informações.
22. Cumprimento de obrigações fiscais e legais.
23. Campanhas políticas.
24. Combate à corrupção.
VI - Diálogo/engajamento com stalteholders
25. Desenvolvimento ambiental, social e econômico.
26. Governo e sociedade.
27. Comunidade.
28. Cadeia produtiva.
VII - Governança corporativa 
29. Boas práticas de governança.
O DLS não é atribuição somente de pessoas e empresas, mas prin­
cipalmente do governo, que deve estimular os processos de desenvol­
vimento da sociedade como um todo, criando condições para que as 
organizações possam desenvolver suas atividades. Dessa forma, o poder 
público deve propiciar: 
- a igualdade de oportunidades para todos, pessoas e empresas,
propiciando igualdade de condições de acessibilidade a bens
e serviços, à educação, à empregabilidade, à informação e ao
conhecimento gerado pela sociedade;
- a promoção da cidadania, do bem-estar coletivo, de formas soli­
dárias de estar e viver, desenvolvendo esses conceitos em escolas
e repartições públicas;
- o respeito pelo direito ao desenvolvimento de todos, com acessos
à educação, à moradia, à saúde pública e ao bem-estar social.
As discussões a respeito do meio ambiente não são recentes, embora 
apenas recentemente tenham sido buscadas explicações para muitos dos 
problemas atuais em função de características anormais perceptíveis 
no meio ambiente. Nesse sentido, toda e qualquer ação de pessoas e 
empresas, no sentido de eliminar as causas dos problemas ambientais, 
é bem-vinda. 
Para tanto, os fatores desencadeadores dos problemas ambientais 
precisam ser amplamente conhecidos e combatidos: aumento das áreas 
desérticas e da erosão dos solos; desmatamento e destruição de flores­
tas e hábitats naturais de muitos ecossistemas; extinção de espécies 
110 
III 
animais e vegetais; crescimento populacional além da capacidade do 
planeta; má qualidade de vida e de serviços públicos de saúde; mudanças 
climáticas; consumo exagerado de recursos naturais, sem programas 
de reposição e manutenção, principalmente de petróleo e água potável. 
O desenvolvimento da consciência e da responsabilidade ambientais 
deve ser gerenciado como se fosse o ciclo de vida de um produto, no qual 
a criação dos programas deve levar em conta a criatividade, as pessoas 
e as organizações na busca de alternativas para o problema. Na fase de 
planejamento, os recursos e a responsabilidade deverão ser atribuídos 
a todos(sociedade, governo, indivíduos e empresas), cada qual com seu 
papel. A fase de produção deve ser concebida como a fase de ação, na 
qual a atuação de todos fará a diferença na execução do plano de trabalho. 
A distribuição corresponde à etapa de disseminação das melhores 
práticas de gestão. O consumo consciente de produtos e serviços exige 
uma mudança de hábitos e cultura de um povo. Quando a consciência 
ambiental deixa de ser um modismo e passa a ser o que tem de melhor 
em termos de gestão e postura pessoal, a sociedade como um todo se 
transforma: as empresas adotam a gestão ambiental como técnica e 
as pessoas mudam seu comportamento de consumo. O descarte ou a 
morte do produto representa a necessidade constante de serem repen­
sadas soluções, visto que aquilo que hoje é a solução para problemas, 
amanhã pode não ser mais. 
As condições para o estabelecimento desse compromisso socioam­
biental envolvem o estabelecimento de responsabilidades muito cla­
ras de todas as instâncias sociais, sendo que cada uma delas deve se 
comprometer com o processo de desenvolvimento da consciência e 
responsabilidade ambiental, agindo com transparência, demonstrando 
capacidade de ação, reação e inovação. 
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A questão socioambiental está trazendo à tona novos termos e formas 
de gestão nas empresas. A eficiência na gestão dos processos produti­
vos sempre foi alvo de estudos dos mais diversos países e tamanhos de 
organização. O conceito e a filosofia de gestão, com base na eficiência, 
permitiram às empresas serem mais competitivas e inovadoras em seus 
processos, obtendo reduções de custos e aumentos de produtividade 
acentuados. A responsabilidade ambiental agora faz parte do processo 
de gerenciamento da eficiência, exigindo das empresas planejamento 
para a obtenção de matérias-primas sem agressão ao meio ambiente, 
processos produtivos com gerenciamento de resíduos, sobras e resíduos, 
acompanhamento, orientação e, muitas vezes, destinação do produto 
quando do final de sua vida útil. 
A introdução da filosofia de gestão com base na ecoeficiência está 
levando as empresas a adotarem a redução, a reutilização e a reciclagem 
como novas ferramentas
de gestão, as quais contemplam os seguintes 
aspectos: redução no uso de matérias-primas; redução no consumo de 
energia; redução na produção de resíduos; reutilização de materiais; 
utilização de materiais reciclados e, principalmente, de materiais reci­
cláveis; uso máximo de recursos renováveis; aumento da durabilidade 
dos produtos; aumento da qualidade e possibilidade de reciclagem dos 
produtos. 
Entretanto, o estabelecimento dessas ações não garante que proble­
mas não irão acontecer, e, caso haja algum problema, o empreende­
dor deve agir de forma ordenada e planejada, enfocando os seguintes 
elementos: 
- Plano de ação: caso o negócio trabalhe com a possibilidade de
ocorrer um grande problema ambiental, é preciso que a organi­
zação tenha um plano escrito sobre o que deverá ser feito para
orientar as ações das pessoas.
- Rapidez: não tentar negar o problema, mas sim demonstrar
que sabe o que deve ser feito rapidamente (daí a importância
do plano de ação).
- Sinceridade e transparência: demonstrar que a empresa
sabe o que está fazendo, desculpar-se, assumir a responsabili­
dade e mostrar os fatos como eles realmente se constituem em 
posturas recomendáveis.
- Acompanhamento do problema e apresentação de
resultados: superar as expectativas de todos, sendo justo em
suas ações de recuperação e compensação; aprender com os
erros, mudando seus processos e forma de atuação.
Conjugados a esses elementos, Elkington e Burke (citados por Donaire, 
1999, p. 50-51) apresentam os dez passos que uma empresa deve dar 
rumo à excelência na gestão ambiental: 
Passo 1: desenvolver e publicar uma política ambiental. 
Passo 2: estabelecer metas e avaliar os ganhos. 
Passo 3: definir as responsabilidades ambientais de cada área e do pessoal 
administrativo. 
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Passo 4: divulgar interna e externamente a política, os objetivos, as metas 
e as responsabilidades. 
Passo 5: obter recursos adequados. 
Passo 6: educar e treinar o pessoal, informar os consumidores e a 
comunidade. 
Passo 7: acompanhar a situação ambiental da empresa, fazer auditorias 
e relatórios. 
Passo 8: acompanhar a evolução da discussão sobre a questão ambiental. 
Passo 9: contribuir para os programas ambientais da comunidade, inves­
tir em pesquisa e desenvolvimento aplicados à área ambiental. 
Passo 10: ajudar a conciliar os interesses existentes entre todos os envol­
vidos - empresa, consumidores, comunidade, acionistas etc. 
desenvolvimento local sustentado 
As discussões em torno da sustentabilidade dos negócios vão desde 
a consideração de elementos conceituais até o papel do Estado como 
provedor e controlador das questões socioambientais. Nesse campo, 
podem-se distinguir três tipos de organizações: 
1. As organizações "comprometidas" com o DLS: são aquelas
que planejam suas ações a longo prazo, são proativas, trans­
formam problemas em oportunidades, estão envolvidas com o
bem-estar da sociedade, são éticas e têm valores claros e con­
dizentes com a sua forma de atuação.
2. As organizações que "sobrevivem" ao DLS: são empresas
que obedecem à lei, norteiam suas ações pelo mínimo exigido,
mudam sob pressão, alardeiam suas ações, escondem-se da fis­
calização, pois sobreviver é mais importante do que desenvolver
uma nova consciência.
3. As organizações que "ignoram" o DLS: são aquelas que
não se sentem responsáveis pelos problemas ambientais atuais,
socializam seus custos e não seus lucros, exportam proble­
mas para o meio ambiente e a sociedade, além de praticarem
a maquiagem verde (produtos que se dizem ambientalmente
corretos, mas que não têm como serem produzidos sem agredir
o ambiente. Ex.: extração de minérios).
Figura 4.6 - O modelo viciado de desenvolvimento 
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Para aquelas organizações que desejam obter os benefícios dessa nova 
filosofia de gestão dos negócios, é importante lembrar que trabalhar 
com oDLS: 
- promove maior satisfação aos clientes, abre as portas para novos
mercados;
- melhora a imagem e o desempenho da empresa;
- propicia a redução de custos e de riscos para o negócio e, por
consequência, melhora a administração;
- facilita o acesso ao crédito de organizações governamentais e
instituições internacionais de crédito;
- estende o ciclo de vida dos produtos e da organização;
- propicia a obtenção de certificações nacionais e internacionais
ao produto e ao negócio.
Nesse cenário, vale lembrar que os resíduos sólidos, líquidos e gaso­
sos causam danos ao meio ambiente. A legislação brasileira aos poucos 
está sendo adequada a essa nova realidade, de maneira que a respon­
sabilidade ambiental dos fabricantes irá alcançar rapidamente a res­
ponsabilidade pelo pós-consumo de seus produtos. Ou seja, se uma 
população de um determinado local fica sem abastecimento de água 
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pelo fato de o rio da região ter sofrido processo de assoreamento, devido 
ao acúmulo de vasilhames PET, será possível responsabilizar as empre­
sas fabricantes ou utilizadoras dessas embalagens - e até mesmo os 
consumidores - pela reparação dos danos causados a sociedade. 
Atualmente, já há legislação farta sobre agrotóxicos, pneus, pilhas, bate­
rias de telefone celular. 
Para combater o modelo viciado de desenvolvimento (como ilustra a 
Figura 4.6), faz-se necessária uma nova postura empresarial, contrária 
àquela que toma a degradação ambiental como justificativa para desen­
volvimento de empresas e da sociedade. A falta de punição para aqueles 
que degradam a natureza, bem como a falta de investimento em educa­
ção (que perpetua um povo pobre, sem perspectivas de melhoria de vida), 
fomentadas por governos e empresas que pensam em seus próprios 
interesses, devem ser substituídas por um modelo de desenvolvimento 
mais moderno e comprometido com o futuro das gerações vindouras. 
Atualmente, é necessário quebrar o modelo que permite que empre­
sas, pessoas e sociedade degradem o meio ambiente, seja por falta de 
consciência, seja devido à falta de condições básicas de subsistência. 
Nesse processo, empresas, governos, indivíduos e sociedade agem como 
rivais, eximindo-se de culpa, enfrentando-se e criando dificuldades 
para a melhoria das condições básicas da sociedade. 
No novo modelo de desenvolvimento da sociedade, representado na 
Figura 4.7, o DLS e a busca de soluções para os problemas da sociedade 
são analisados de forma mais ampla, com a devida interação entre 
indivíduos, sociedade, governo, legislação e empresas. 
Figura 4.7 - O novo modelo de desenvolvimento 
Nesse modelo, o ponto de partida é o de que o povo, embora carente de 
elementos essenciais à subsistência, é nobre em intenções, ações, valo­
res e atitudes e que para mudar querer, basta pensar e fazer diferente. 
Neurônios trabalhando 
I. O que significa a expressão lucro a qualquer custo?
2. Explique por que o DLS é um caminho para o empreendedor.
3. Pesquise a respeito da "pegada ecológica" e faça considerações
sobre como seus comportamentos, suas crenças, seus hábitos
atuais constoem uma pegada ecológica positiva ou negativa em
termos de conservação do planeta.
4. Tomando como base o estudo do Sebrae-MG sobre as causas de
sucesso e insucesso dos empreendedores, reflita sobre o que
você entendeu e aprendeu com essa experiência.
Praticando conceitos
I. Considere que você faz parte de um grupo de consultores con-
tratado por um hotel para implementar um programa de gestão
com DLS. Quais medidas seriam propostas? Por quê?
2. Desenvolva uma lista de dez lições para reduzir a "pegada eco-
lógica" de seu empreendimento, com conselhos direcionados a
empresas para que reduzam o impacto de seus negócios sobre
o planeta.
3. Pesquise três casos de empresas nacionais ou estrangeiras que
são referências em DLS. Descreva o que elas estão fazendo para
contribuírem com o DLS. Comente a respeito dessas iniciativas.
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Nesta seção, também no final dos capítulos, o leitor é convidado a colo­
car em prática os novos conceitos, criando ideias, exercitando a cria­
tividade, inovando em formas, processos e atitudes, demonstrando 
na prática o aprendizado, também com o objetivo de se evidenciar a 
reflexão na ação. 
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o Conclusó�\ sob"e. o planeja""'e,...h d12. ne�6c.o$
Nessa altura da caminhada, o empreendedor já sabe qual será seu des­
tino, conhece o que pretende realizar e precisa, agora, aprofundar-se 
nessa questão da realização, sabendo o máximo possível de todos os 
aspectos relacionados ao empreendimento. Mas esse saber, até então, 
não passou por um planejamento mais profundo e se formou com base 
em opiniões e percepções pessoais, sem a devida avaliação e estudo. 
Partir de algumas premissas sem estudo mais aprofundado e verifica­
ção de sua pertinência no mercado é um dos grandes pecados cometidos 
pelos empreendedores ansiosos e/ou inexperientes que fazem parte 
das estatísticas de empresas que não completam muitos anos de vida. 
Para que isso não aconteça, o empreendedor deve incorporar em sua 
jornada um momento mais técnico, que requer atenção especial, visto 
que se trata da concepção do sonho, de modo que possa se tornar algo 
real, pertinente e efetivo. 
Porém, partir para o plano de negócios, sem antes verificar se seus 
pressupostos e definições estão de acordo com as necessidades, percep­
ções e desejos dos clientes e demais envolvidos, é um erro que muitos 
cometem. Somente depois de se ter a ideia bem definida (principalmente 
em relação aos desafios propostos pelo DLS), formatada e colocada em 
prova no mercado é que se pode partir para o desenvolvimento do plano 
de negócios. Para Maximiniano (2006, p. 7), o empreendedor precisa ter 
claro o que seja uma empresa, e a define "como uma iniciativa que tem 
o objetivo de fornecer produtos e serviços para atender a necessidades
de pessoas, ou de mercados, e com isso obter lucro". Essa iniciativa deve
ser sólida, articulada e planejada para ter sucesso, para poder assumir
um compromisso com a satisfação plena das necessidades de um grupo
de clientes ou mercados.
Iniciar uma empresa exige conhecimento dos requisitos do cliente 
ou mercado, exige domínio de quais são e serão os recursos necessários 
para que o negócio entre em operação, exige entendimento de quais 
serão os processos de negócios e, principalmente, exige que se tenha 
domínio de quais os resultados possíveis de serem obtidos com esse 
empreendimento. Maximiniano (2006), afirma que as empresas são 
grandes sistemas de recursos, que envolvem pessoas, recursos mate­
riais, capital, instalações, móveis, tecnologia, entre outros. Entretanto, 
para ele, a noção mais importante a ser percebida é a de que as "empre­
sas precisam dominar informações sobre o mercado, a concorrência e 
muitos outros aspectos de suas operações" (p. 7). 
Dessa forma, ao empreender um novo negócio, a atividade que pre­
cede ao plano de negócios envolve a realização de uma pesq ulsa de 
mercado capaz de testar os pressupostos, definições, diferenciais e 
resoluções estabelecidas pelo empreendedor. Para Andrade (2010, p. 168), 
"embora, muitas vezes, possa parecer que você já sabe tudo sobre o 
assunto (ou fato) e não precisa mais de informações. Esse posiciona­
mento de 'já sei' poderá ser seu maior inimigo ao fazer uma análise para 
planejar o marketing de uma empresa". Por mais que o empreendedor 
tenha domínio do assunto sobre o negócio em que pretende entrar, ele 
deve ter claro que são os clientes que dizem sim ao produto ou serviço 
de uma empresa. 
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O sucesso ou insucesso do empreendedor na abertura do negócio está 
diretamente relacionado à sua capacidade de planejar o empreendi­
mento. É preciso que ele conheça suas motivações pessoais, as neces­
sidades do cliente, a forma como pretende gerar valor para o mercado. 
Considerando que há basicamente dois tipos de empreendimentos, 
os motivados por necessidade ou por oportunidade, o que precisa ficar 
claro aos candidatos a empreendedor é que as dificuldades e os dissa­
bores na realização do empreendimento serão muitos e constantes, e 
ainda colocam à prova a vontade de empreender. Logo, a motivação 
pessoal para o desafio deve ser frequente. 
Ser um empreendedor é muito mais que ter vontade de chegar ao topo 
de uma montanha: é conhecer a montanha e o tamanho do desafio; é 
planejar cada detalhe da subida, saber o que precisa levar e que ferra­
mentas utilizar; é encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o 
resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; é 
acreditar na própria capacidade e começar a escalada. (Sebrae-MS, 2009) 
Para tanto, são necessários alguns pressupostos da jornada 
empreendedora: 
- Conhecimento: conhecer o negócio é uma atividade simples
e, ao mesmo tempo, complexa. Simples porque a obtenção de
informações a respeito do negócio nos dias de hoje é facilitada
pela internet, pelas associações de classe, pelo Sebrae e outras
instituições. Complexa porque, nesse mundo de informações,
tudo precisa ser organizado e estruturado, de modo que possa
auxiliar na execução do negócio.
- Planejamento: representa a estruturação e a sistematização
do negócio. É quando o empreendedor detalha suas intenções,
objetivos, metas de desempenho, responsabilidades. Em suma,
é sua carta de intenções.
- Encontrar a melhor trilha: a elaboração de um plano de
trabalho não garante resultados sem a ação. A busca do melhor
caminho para a realização do negócio envolve redescobri-lo
cotidianamente. Muito do que foi planejado não irá acontecer.
Novas portas se abrirão, outras se fecharão, mas o importante
é não perder a trilha do sonho.
- Acreditar na própria capacidade: é impossível ser empreen­
dedor sem acreditar em si próprio. Muitas das ferramentas
que o empreendedor irá precisar para tocar o negócio ainda 
serão desenvolvidas. A constante metamorfose é característica 
principal do empreendedor, que consiste em aprender sempre 
e continuamente, de maneira a internalizar o conhecimento, 
disseminá-lo e transmiti-lo por todo o negócio. 
Todas essas ações estão representadas na Figura 5.1. 
Figura 5.1 - Pressupostos da jornada
empreendedora 
Será utilizado aqui o termo empresário, compreendendo-o como aquele 
que está agindo em prol da realização de algum objetivo, que pode ser 
a criação ou a união de empresas, o salvamento de instituições com 
problemas, novas propostas de produtos ou serviços para organizações 
já existentes, projetos dentro de instituições públicas ou mesmo em 
iniciativas do terceiro setor. Assim, não se pode entender o empreen­
der e a própria figura do empreendedor como sendo apenas como o 
ato de abrir uma empresa. O empreendedor que empresaria o faz em 
diferentes contextos, direções e magnitudes. 
Mas por que ser um empresário? Principalmente para realizar 
sonhos, uma vez que a caminhada empreendedora tem o objetivo de 
mudar a realidade, permitir novos planos de voo. Em termos de escalas 
de realização, empreender um negócio está no topo da pirâmide, de 
modo que a autorrealização e o status são obtidos quando se realiza 
o sonho de criar um negócio. O empresário tem independência nas
decisões, cria equipes de trabalho, demonstra competência para gerir
o negócio, com vistas a modificar o futuro possível de sua família e de
si próprio. Maximiniano (2006) alerta para o fato de que o sucesso de
uma empresa depende do desempenho das pessoas, dos funcionários e,
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principalmente, da competência gerencial do empreendedor, que deve 
ser capaz de motivar as pessoas para um bom desempenho na realização 
de suas atividades, pois são elas que geram a satisfação dos clientes. 
A jornada empreendedora não é uma tarefa fácil, nem mesmo simples. 
O Sebrae (2004), em seu programa de formação de empreendedores, 
lista uma série de desafios a quem deseja abrir o seu próprio negócio: 
- Trabalho árduo: como empregado, geralmente o indivíduo
trabalha oito horas diárias e recebe a remuneração condizente
com sua função; como empresário, não tem hora para começar,
nem mesmo para terminar, e ainda paga as contas.
- Vida pessoal x vida profissional: a compatibilização da vida
pessoal com a vida de empresário se torna um grande desafio,
uma vez que férias, família e vida social perdem lugar para os
compromissos profissionais. A busca constante do equilíbrio
se faz necessária.
- Riqueza, independência e estabilidade financeira: o
sonho de ser dono do próprio negócio pode ser substituído pelo
pesadelo de gerenciar clientes, fornecedores, bancos, funcioná­
rios e governos. O resultado financeiro consistente de um negó­
cio é conquistado com o tempo, dependendo de ações gerenciais,
de competência, de técnica e, inclusive, de sorte.
- Realização e satisfação pelo dever cumprido: criar um
negócio pode se assemelhar a criar um filho - é o orgulho da
família, é o motivo das preocupações de pais e mães; precisa
ser educado e orientado para o crescimento; com o tempo, faz a
família crescer, enche de orgulho e preocupações a cada passo,
deixa os responsáveis realizados e satisfeitos a cada acerto e a
cada bom desempenho apresentado. Mesmo depois de crescido
e independente, continua sendo o "neném".
Realizar sonhos é um grande bônus para todos; porém, a ação de 
realizá-los é algo que demanda não somente compromisso pessoal, 
mas também uma sequência de desafios, obstáculos e mudanças que 
normalmente alteram a vida, a percepção e, até mesmo, as emoções do 
empreendedor. Portanto, vale lembrar que empreender dá trabalho, 
envolve riscos, exige muito do empreendedor, mas é também uma forma 
de crescer como indivíduo, profissional e cidadão. 
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O documento que reúne informações a respeito das características e das 
condições da empresa, do negócio e onde se pretende chegar é chamado 
de plano de negócios. Ele pode ser usado para nortear as ações dos mais 
diversos tipos de organizações, tais como: 
- Pequenas, médias e grandes empresas: não existem limi­
tações quanto ao tamanho do negócio para a elaboração de plano
de negócios. Independentemente do tamanho do empreendi­
mento, tudo deve ser devidamente planejado.
- Indústria, comércio e serviço: em cada ramo de atividade,
há características específicas de estudo, de competências
específicas a serem desenvolvidas. Com base nisso, pode-se
dizer que o plano de negócios é essencial em qualquer um dos
casos, visto que seu objetivo é identificar as características
do empreendimento e aquilo que é necessário para o seu bom
funcionamento e rendimento.
- Empresas que estão iniciando, consolidadas ou em 
reestruturação: um dos objetivos principais da gestão de
negócios é construir um caminho para que o negócio seja perene.
A elaboração de um plano de negócios é fundamental para a
organização, não importando seu estágio no ciclo de vida (nas­
cimento, crescimento e maturidade), pois consiste em construir
a ponte para a realização e a manutenção do sonho ao longo do
tempo e implica fixar metas de tempo, estabelecer objetivos,
programas e responsabilidades.
Quando se elabora um plano de negócios, o intuito é avaliar a oportu­
nidade percebida. Esta se relaciona às necessidades humanas, que, por 
sua vez, estão ligadas diretamente às ambições e motivações pessoais. 
Para que se identifique a oportunidade de negócio, o empreendedor 
deve se perguntar se existe realmente uma necessidade a ser atendida, 
se o potencial de lucro do negócio é momentâneo ou duradouro, se 
existe potencial de crescimento, se a concorrência está estabelecida ou 
é inexistente. Todos esses questionamentos levam a medir e a pesar a 
oportunidade, a tomar uma decisão com base em fatos e argumentos 
defensáveis, ponderando os pontos positivos e negativos do empreen­
dimento, conforme ilustra a Figura 5.2.
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Figura 5.2 - Pesando a oportunidade 
Esses questionamentos servem para indicar o risco que se vai correr 
ao empreender em determinado ramo de negócio. Empreender com 
sucesso pressupõe correr riscos; porém, estes devem ser calculados, as 
metas de desempenho precisam ser estabelecidas de forma mensurá­
vel, específica, possível de ser alcançada, relevante e cronometrada. O 
planejamento deve prever o registro e o acompanhamento das metas 
estabelecidas, bem como o momento de desistir do negócio. Empreender 
sem planejar é uma aventura que até pode dar certo, mas é sempre um 
voo cego. 
Os novos negócios nascem de muitas formas. Todavia, o empreen­
dedor inovador "é capaz de transformar ideias em oportunidades de 
negócios" (Maximiniano, 2006, p. 21). Ele constrói negócios a partir de 
ideias ou de produtos, novos ou inexistentes, melhorando e acrescen­
tando funcionalidades; utiliza-se de competência técnica e criativi­
dade, observa tendências e novos padrões de comportamento; analisa 
o mercado, a concorrência, a tecnologia e, principalmente, os clientes.
Sucesso e insucesso nos negócios andam juntos, como a vida e a morte, 
a saúde e a doença. Quanto mais precavido e proativo é o empreendedor, 
maiores serão as chances de tudo dar certo. Administrar bem o negócio 
traz consigo as características de bom planejamento, metas bem defi­
nidas, pessoal motivado, acompanhamento contínuo e incansável do 
empreendedor empresarial.
É preciso juntar experiência e conhecimento com necessidades 
de mercado. A capacitação do empreendedor para o gerenciamento 
e funcionamento do negócio é fator fundamental para o sucesso do 
empreendimento. A busca por conhecimentos básicos de administração 
(marketing, custos, fluxo de caixa, motivação de pessoas) será a base 
para a boa administração do negócio. Esses conhecimentos (saber 
+ competência técnica), conjugados às habilidades (saber fazer +
experiência) e atitudes (saber agir + competência comportamental),
ajudarão o empreendedor a desempenhar bem suas responsabilidades
de administrador de um negócio.
Ao buscar a formação de competências gerenciais, o empreendedor 
evitará alguns erros básicos, como fazer o que gosta sem contar com 
um mercado para isso; fazer o que o mercado quer, mas sem gostar ou 
conhecer o ramo de negócios. Por isso, precisa se conhecer e, ao mesmo 
tempo, conhecer o mercado para poder empreender. 
Para tanto, o empreendedor precisa elaborar planos de negócios que 
o ajudem a compatibilizar o sonho com a realidade. Para Sertek (2007),
o plano de negócios se assemelha ao planejamento de uma viagem:
deve-se saber qual é o objetivo, saber onde se está e para onde se quer
ir. É necessário traçar um plano de voo, sabendo que obstáculos, chu­
vas e mau tempo farão parte da trajetória, mas que, sobretudo, existe
um instrumento de navegação para enfrentar as adversidades: o plano
de negócios. Ele deve colocar pontos a serem revisados antes de cada
decisão e, para cada decisão, uma meta a ser alcançada. Para o máximo
proveito do plano de negócio, é preciso considerar sua utilidade, que
pode se resumida nos seguintes tópicos:
- mostra uma sequência lógica de eventos, permitindo o enten­
dimento dos objetivos do negócio e as responsabilidades pela
execução das fases;
- serve para a tomada de decisões em relação à continuação do
investimento ou à desistência do negócio;
- orienta o planejamento do futuro e da ação, estabelecendo pon­
tos de controle, medidas a serem realizadas;
- guia a condução do negócio, indicando o ponto do processo em 
que o negócio está, como está, qual é seu futuro, forçando o
gestor a executar as devidas ações de correção de rumos para
o negócio;
- comunica ao mercado a postura do negócio, seus valores, sua
conduta, sua política de atendimento ao cliente;
- serve para avaliar o futuro e o andamento do negócio.
Vale lembrar que o fato de um negócio ser bem planejado não é o 
suficiente para se afirmar que ele dará certo. Porém, ao se elaborar 
um plano de negócios, formalizando-o, destacam-se todos os pontos 
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Estar feliz 
Estar feliz é tudo 
A vida não tem graça sem felicidade 
O mundo fica escuro e vazio 
Os dias aborrecidos e longos 
As pessoas frias e distantes. 
Mas se a gente está feliz 
nem as dificuldades parecem tão difíceis 
pois o mundo é mais estrada do que prisão 
e viver é sempre uma experiência agradável 
mesmo quando a experiência 
não é das mais agradáveis 
e toda pessoa está sempre de cara boa pra gente, 
mesmo quando se esforça para demonstrar o contrário ... 
Estar feliz é tudo e não custa nada. 
O que custa é viver infeliz 
por coisas que não valem nada. 
Geraldo Eustáquio de Souza 
importantes a serem verificados em sua execução, inclusive as possibi­
lidades de fracasso, as quais, por vezes, materializam-se de forma que 
o negócio não possa se tornar realidade.
A esse respeito, o Sebrae (2004) sinaliza que a maior causa de "morte"
de novos negócios está diretamente relacionada com a falta de planeja­
mento, seguida de deficiências de gestão e problemas mercadológicos. 
Portanto, se o plano de negócios é o procedimento pelo qual se elen­
cam todas as informações a respeito do sonho, é importante que tais 
informações sirvam para que a ideia seja devidamente apresentada, isto 
é, ele deve ser o cartão de visitas do empreendedor. Por essa razão, cuida­
dos devem existir em sua apresentação - tanto em volume e quantidade 
de dados quanto em relação às pessoas que terão acesso a esses dados. 
O plano de negócios não é uma garantia de sucesso, mas é uma "tomo­
grafia computadorizada" da ideia, com possibilidades de um diagnós­
tico de viabilidade altamente ampliado e uma redução fenomenal do 
risco envolvido. Mas vale lembrar que ele não tem o poder de trabalhar 
todas as variáveis - mudanças de leis, novas tecnologias, catástro­
fes naturais, ou seja, variáveis externas não controláveis, que podem 
comprometer a efetividade do plano. Contudo, empreender sem um 
plano de negócios é algo extremamente arriscado e com elevadíssima 
possibilidade de fracasso. 
Depois do exaustivo e criativo processo de ter e selecionar ideias, o 
empreendedor se depara com uma delas "eleita" como foco de seu 
empreendimento. Tem algumas percepções a respeito dela e de como 
poderá se tornar vencedora. Essas percepções, na verdade, estabelecem 
o perfil do negócio, ou seja, dão a ele certos contornos que o tornam
mais interessante, viável e/ou competitivo.
Disso decorre o grande perigo de se acreditar cegamente nessa per­
cepção e partir direto para a montagem do plano que irá dar detalha­
mento, aprofundamento, valores e todos os recursos necessários para a 
efetivação da ideia. Há o risco de se montar um negócio que o mercado 
não abarca, rejeita ou considera fora de propósito em termos de preço, 
produto ou serviço, processos ou mesmo design e forma de atendimento. 
O empreendedor não pode cometer um erro desses. Ele tem a obriga­
ção de pesquisar o mercado antes de planejar e agir. Para tanto, precisa 
coletar a preciosa informação oferecida pelo mercado, a fim de verifi­
car a validade de seus pressupostos, de suas hipóteses. A contar disso, 
pode fazer as adaptações e os ajustes necessários para, então, detalhar 
melhor plano de negócios. 
Figura 5.3 - Pressupor o que o mercado quer: o erro empreendedor 
Para Trenzano (1987), a pesquisa de mercado consiste "em um conjunto 
de técnicas destinadas a obter informação objetiva sobre os fatos do 
processo de comercialização de um produto". Ao realizarmos uma pes­
quisa de mercado, estamos perguntando diretamente ao nosso cliente 
quais são os requisitos mais valorizados por ele; assim, não estamos 
pressupondo com base em nossas convicções, mas agindo sobre dados 
concretos, obtidos com o uso de ferramentas e tecnologias adequadas, 
ou seja, nosso foco é entender quem é o nosso cliente ou mercado. 
Segundo o Sebrae (2004, p. r), pesquisa de mercado "é a coleta de 
informações junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para 
orientar a tomada de decisões ou solucionar problemas de empresários 
e empreendedores". O Sebrae (2004, p. 1) ainda cita uma definição mais 
formal de pesquisa de mercado, de acordo com a Associação Nacional 
de Empresas de Pesquisa de Mercado (Anep): 
A coleta sistemática e o registro, classificação, análise e apresentação obje­
tiva de dados sobre hábitos, comportamentos, atitudes, valores, neces­
sidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações dentro do 
contexto de suas atividades econômicas, sociais, políticas e cotidianas. 
Nessa definição, algumas palavras-chave merecem uma reflexão. A 
expressão coleta sistemática leva à compreensão de que pesquisar o mer­
cado não é algo que deva acontecer unicamente na época de montagem 
da empresa. É sempre recomendável verificar o mercado para detectar 
seu comportamento, gostos e tendências. 
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Outras palavras e expressões importantes são registro, classificação, 
análise e apresentação objetiva de dados. Essa é a essência da chamada gestão 
da informação, tema muitas vezes deixado à margem nas competências do 
empreendedor, que diz respeito a uma competência essencial, não ape­
nas no momento da pesquisa de mercado, mas no cotidiano do negócio. 
Destacam-se ainda os termos hábitos, comportamentos, atitudes, valores, 
necessidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações, o que significa 
dizer que a pesquisa não é um pequeno e simples questionário. Trata-se 
de um processo complexo de captação de informações, que exige pre­
paro e dedicação em sua execução. Por fim, destaca-se o termo contextos, 
que remete à reflexão de que os alvos da pesquisa podem ser diferen­
ciados, dependendo do ramo, dos objetivos, do momento e das condi­
ções ambientais. Alguns negócios podem pedir pesquisa em relação 
ao consumidor final, aos fornecedores, aos concorrentes, a legislações, 
aos mercados internacionais etc. Isso quer dizer que, para cada plano 
empreendedor, configura-se um rol de focos de pesquisa condizentes 
com as demandas, ameaças e oportunidades relacionadas à ideia. 
Apesar de ser algo relevante e importante, alguns ainda defendem 
a ideia de que a pesquisa de mercado é própria para grandes empre­
sas, e essas pesquisas são caras, complexas e não são compatíveis com 
pequenos empreendimentos. Mas isso é um engano, visto que qualquer 
empreendimento pode e deve ser precedido por uma pesquisa de mer­
cado. O importante é estruturar uma pesquisa que seja capaz de coletar 
a informação necessária e de modo confiável, a qual precisa ser real, 
correta e coletada em tempo e local adequado para permitir o avanço 
do planejamento do empreendimento com maior chance de efetividade. 
Estudos e obras de referência sobre marketing apresentam conteúdos 
amplos e profundos sobre o tema "pesquisa de mercado" e merecem ser 
pesquisados para que se estruturem boas pesquisas. Aqui são aborda­
dos alguns aspectos relacionados ao assunto para ajudar na compreen­
são e na montagem de pesquisas de mercado, que estão sintetizados 
na Figura 5-4. 
A primeira questão a se definir é o que se espera saber do mer­
cado. Em outras palavras, quais são os objetivos da pesquisa. Para Santa 
Maria (2004, p. 15), a pesquisa de mercado consiste em uma "investiga­
ção daquilo que é considerado como mercado, ou seja, tudo o que se 
relaciona com clientes e/ou consumidores". Já a pesquisa de marketing 
é mais ampla e pode englobar aspectos da pesquisa de mercado; porém, 
também pode ser mais específica e englobar alguns aspectos específicos, 
como pesquisa de produto, de opinião, de canais de distribuição, de 
Figura 5.4 - Coletando dados de forma sistemática 
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>' Quais os cuidados na el�oração da pe�qui�a? 
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� Qual o cart11n� a ser se9111do daqui para fr""+e? 
hábitos de consumo, entre outras. Esses objetivos estão relacionados 
com as dúvidas em relação ao cliente e ao mercado. Podem ser objetivos 
de uma pesquisa: 
- Identificar quem são ou serão os clientes: sexo, preferên­
cias, renda, comportamentos de compra, classe social, nível de 
escolaridade, onde mora etc. Se for outra empresa, vale questio­
nar o porte da empresa, sua situação financeira, quem são seus 
clientes, quais os critérios para seleção de fornecedores. 
- Definir por que os clientes compram o produto ou
serviço que se pretende vender: se devido a necessidades
fisiológicas (alimentação, sono, sexo, abrigo, saúde); necessi­
dade de aceitação pelos outros, autorrealização, prestígio e status,
segurança física e emocional, razões profissionais, praticidade
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e comodidade, lazer; necessidades técnicas (qualidade, preço, 
entrega, rapidez, flexibilidade). 
- Identificar com que frequência as pessoas/empre­
sas compram esse tipo de produto ou serviço e qual o
volume de consumo por pessoa ou empresa por mês:
3 x ao dia x 30 dias = 90 vezes por mês - diariamente; 2 x ao
mês - quinzenalmente; r x ao mês - mensalmente; r x ao ano -
anualmente; dia das mães, dia dos pais, Natal e Páscoa - oca­
sionalmente; médico, dentista, exames - periodicamente; auto­
móveis, eletrodomésticos, móveis e imóveis - de acordo com a
disponibilidade ou necessidade.
- Determinar quem influencia nesse tipo de compra e
por quê: pai, mãe, irmão, parente; gerente financeiro, conta­
dor, comprador, dono da empresa; moda, colegas, usuário do 
produto, propaganda.
- Identificar de que modo a compra é feita: por impulso,
pelo telefone, após pesquisa de mercado, pela conveniência ou
pela internet.
- Identificar quando a compra é feita: período do dia (café,
almoço, jantar), dia da semana, datas especiais, finais de semana,
de forma contínua.
- Definir quem faz as compras: homem ou mulher, dono da
empresa, usuário do produto ou serviço, pai, mãe1 filhos.
- Identificar a compra: ver se ela é mais racional ou emotiva.
- Identificar onde as compras são feitas: em lojas, por tele-
fone, em feiras e eventos, no local de serviço do consumidor, no 
escritório da empresa, pela internet.
- Identificar a satisfação atual do mercado com os forne­
cedores do produto ou serviço: saber se estão plenamente
satisfeitos, satisfeitos, nada satisfeitos, pouco satisfeitos; não
há soluções iguais.
Considerando todos esses aspectos, é importante que a pesquisa 
seja feita com o público-alvo almejado, ou seja, aquele que se acredita 
ser o cliente que tende a adquirir o produto ou serviço, pois somente 
ele poderá dar as respostas certas. Portanto, para uma boa pesquisa 
de mercado, é preciso definir o público-alvo, ou seja, identificar quais 
serão as pessoas ou empresas que irão fornecer as informações para a 
pesquisa. Para tanto, é necessário estabelecer algumas situações: 
- A forma de segmentação de mercado que irá utilizar:
por região, conveniência, faixa etária, classe econômica, sexo,
cor, raça, gostos (ou preferências), nível educacional.
- Os benefícios esperados pelo cliente ao comprar o pro­
duto ou serviço: segurança, conforto, qualidade, preço, serviço,
atendimento, tecnologia, status, personalização.
- O meio de comunicação/divulgação do produto: embala­
gem, jornais e revistas, mala direta, outdoor, televisão, internet,
networking, fôlderes.
- A personalidade dos compradores: de acordo com Dor nelas
(2005), a personalidade dos consumidores pode ser dividida em
cinco tipos - inovadores (5% da população), primeiros adeptos
(10% da população), maioria inicial (35% da população), maioria
tardia (35% da população) e retardatários (15% da população).
1 . Inovadores: são aqueles que enfrentam todos os riscos.
Geralmente, são jovens e bem educados e possuem grande
interesse em novas tecnologias. São bem informados e
estão conectados a várias redes sociais, internet e celular.
2. Primeiros adeptos: são considerados como líderes de 
opinião na comunidade em que vivem e avaliam os fatos
de modo cauteloso. Estão abertos a argumentos
(desde que
bem justificados) e são respeitados pelos demais.
3. Maioria inicial: tentam evitar riscos e agem de maneira
deliberada. Só experimentam novos produtos se estes se 
tornarem populares.
4. Maioria tardia: desconfiados, cautelosos, relutantes.
Possuem um "pé atrás" com novos produtos, respondendo
apenas à pressão de amigos etc.
5. Retardatários: esperam até o último momento para com­
prar um produto e ainda hesitam na hora de comprá-lo.
O passo seguinte é analisar as possibilidades de obtenção dessas 
informações. É possível que elas estejam disponíveis em fontes secun­
dárias de pesquisa: internet, revistas, jornais, livros, associações de 
classe, câmara de diretores lojistas, associações comerciais; Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE); Instituto de Pesquisa 
Econômica Aplicada (Ipea); Instituto Brasileiro de Opinião Pública e 
Estatística (Ibope); fundações de pesquisa etc. Portanto, resta consultar 
a informação disponível, avaliar se ela é confiável, se não está defasada 
e, caso seja de boa procedência, se é possível utilizá-la para verificar se 
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as hipóteses e os pressupostos são pertinentes. Porém, isso é muito raro 
de acontecer. De modo geral, em fontes secundárias são encontradas 
informações mais genéricas, nem sempre atualizadas e questionáveis 
em relação à sua atualidade e confiabilidade. 
Enquanto são preparadas e realizadas pesquisas primárias, pode­
-se pesquisar em fontes diversas, com vistas a trazer para o espaço 
de planejamento informações valiosas sobre o mercado e o foco de 
empreendimento. 
Figura 5.5 - Definições para a realização da pesquisa 
Ao se definir que a pesquisa será feita com fontes primárias, o passo 
seguinte é o de definição do método a ser utilizado. Nesse quesito, há 
dois caminhos: pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas. O 
método de pesquisa quantitativa é mais utilizado quando se quer 
resultados absolutos na pesquisa, percentuais de respostas positivas ou 
negativas para determinadas situações ou características do produto, 
serviço ou negócio. 
Nesse modelo de pesquisa, a amostragem utilizada deve ser sempre 
representativa da população que se quer conhecer, representada pelo 
público-alvo do negócio, do qual se quer medir e conhecer opiniões, 
hábitos, reações e sensações provocadas pelo produto/serviço oferecido. 
A pesquisa pode ser realizada mediante entrevista pessoal (questio­
nário), correspondência, e-mail ou telefone. Quanto mais direta for a 
forma, maiores são a rapidez e a confiabilidade, porém isso implica um 
aumento dos custos. É preciso avaliar bem a relação custo-benefício 
para a escolha do meio de aplicação da pesquisa. 
Por se tratar de um método com base estatística, é necessário que o 
pesquisador se atenha a critérios matemáticos para o estabelecimento 
de uma amostragem confiável. Realizar uma pesquisa com uma amostra 
pouco representativa do universo disponível pode levar a resultados 
pouco confiáveis, que irão disponibilizar ao empreendedor informações 
que podem comprometer o futuro dos negócios. Portanto, é importante 
conhecer mais sobre a coleta de amostras confiáveis. 
Para definir a amostra, o primeiro passo é estabelecer o tamanho 
do universo, ou seja, definir o número de clientes (público-alvo) que o 
empreendimento busca atender. Quanto maior for esse número, maior 
deverá ser a amostra para que exista consistência estatística na pesquisa. 
Em seguida, é necessário que se defina o erro amostral da pesquisa. 
Esse percentual depende muito do tipo de negócio que está motivando 
a pesquisa e indica se a variação dos resultados e sua amplitude é coe­
rente com o tipo de produto/serviço. 
O passo seguinte é o de distribuição da população. Isso quer dizer 
que quanto mais genérico for o público, maior tende a ser o tamanho da 
amostra. Por exemplo, considerando que o público-alvo da pesquisa é 
a classe econômica A e B, com idade entre 26 e 40 anos, em uma cidade 
como Curitiba, pode ser que esse número esteja na casa de 250 mil 
pessoas. A amostra desse universo seria bem maior do que a desse 
público nos três ou quatro bairros mais próximos do ponto em que o 
negócio seria estabelecido. Nesses bairros, a população-alvo se reduz 
para 10% a 15% desse universo e, portanto, a amostra será bem mais 
focada e menos expressiva. 
Considerando o nível de confiança, o erro amostral e a distribuição da 
população (split) de modo mais extenso e detalhado, tem-se a seguinte 
representação, ilustrada na Tabela 5.1: 
Tabela 5.1 - Nível de confiabilidade de pesquisa 
Nível de confiança= 95% 
População Erro amostral = Erro amostral= Erro amostral = 
+/-3% +/- 5% +/- 10% 
SPLIT SPLIT SPLIT SPLIT SPLIT SPLIT 
50/50 80/20 50/50 80/20 50/50 80/20 
100 92 87 80 71 49 38 
250 203 183 152 124 70 49 
500 341 289 217 165 81 55 
750 441 358 254 185 85 57 
(continua) 
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(Tabela 5.1- conclusão) 
Nível de confiança= 95% 
I.000 516 406 278 198 88 58 
2.500 748 537 333 224 93 60 
5.000 880 601 357 234 94 61 
I0.000 964 639 370 240 95 61 
25.000 1.023 665 378 243 96 61 
50.000 1.045 674 381 245 96 61 
100.000 1.056 678 383 245 96 6I 
I.000.000 I.066 678 383 245 96 61 
I.000.000.000 1.067 683 384 246 96 6I 
Fonte: Gomes, 2005, p. 31. 
Segundo Gomes (2005), ao se considerar um nível de confiança na 
ordem de 95%, as chances de serem obtidos dados iguais nessa pesquisa, 
se ela for repetida, é bastante alta. Além disso, é importante observar 
que: 
- cada pesquisa pede um erro amostral diferente, que pode ser de
3%, 5% ou 10%; quanto menor, melhor, mas a amostra será maior
e, logicamente, a pesquisa será mais ampla e onerosa.
- faz-se necessário definir um split a ser utilizado, que representa
a homogeneidade do universo a ser pesquisado; um split 80/20
indica uma amostra mais homogênea, com respostas mais
confiáveis.
Com base nesses elementos, determina-se a população que corres­
ponde a 100% do público-alvo. Pode-se analisar o exemplo com base 
nos seguintes dados: 
- População do bairro XYZ = 25 mil habitantes
- Nível de confiança da pesquisa= 90%
- Split = 50/50
- Tamanho da amostra = 96 entrevistas ou questionários
a serem aplicados.
Para entender o cálculo, é importante realizar os seguintes passos: 
a. na primeira coluna da tabela, identifica-se o tamanho da
população;
b. na sequência, identifica-se o erro amostral ou nível de confiança
a ser usado; há três colunas na tabela, e, nesse caso, erro de ro%
ou nível de confiança de 90%;
c. na sequência, identifica-se o split 50/50 e, na linha do tamanho da
população, encontra-se o tamanho da amostra correspondente.
Alguns cuidados são importantes na realização e na aplicação do 
instrumento de pesquisa. Entre eles, destacam-se os seguintes critérios: 
- se o seu público-alvo tem idade entre 20 e 46 anos, as entrevistas
devem ser realizadas com pessoas dessa faixa etária;
- o local para aplicação do instrumento deve ser condizente com
o local onde o empreendimento será montado ou condizente
com o público-alvo;
- o instrumento de pesquisa deve ser aplicado respeitando-se sem­
pre os mesmos critérios de