Atividade T&D

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Universidade Anhanguera de São Paulo 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade Treinamento e Desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anhanguera Educacional 
2015 
Greice da Silva Caldeira 9896551008 
Juliana Lucena da Silva 8406104374 
Paula Cristina Crema 8208970264 
Suellen Barbosa Cassarotti 8486214035 
Thais Regina Santos 8074798502 
 
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Universidade Anhanguera de São Paulo 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade Treinamento e Desenvolvimento 
 
 
 
 
 
Trabalho desenvolvido para a 
disciplina Gestão de Desempenho, 
apresentado à Anhanguera 
Educacional como exigência para a 
avaliação do professor Jefferson 
Luciano Paixão. 
 
 
 
 
 
 
Anhanguera Educacional 
2015 
 
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Resumo 
Tendo em vista que a maior parte da vida se passa no trabalho, esse ambiente tem que 
estar propício à produtividade. Muitas pessoas trabalham desmotivadas em setores ou 
departamentos que não têm afinidade e, a maioria das vezes, a empresa ou o empresário 
se abstém deste tipo de informação, importando-se apenas com os recursos financeiros e 
se esquecendo do lado sentimental do funcionário em relação à qualidade de vida no 
trabalho. O presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de identificar o 
comportamento dos colaboradores em relação ao clima e às perspectivas de trabalho. 
Um dos intuitos é apresentar informações de que o Treinamento pode ser uma 
ferramenta que auxilia no desenvolvimento do pessoal, colaborando para com a prática 
gerencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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OS OBJETIVOS DO TREINAMENTO 
 
 O principal objetivo do treinamento é preparar os funcionários para a execução 
imediata das diversas tarefas que são oferecidas dentro da organização, de forma 
eficiente e eficaz, desenvolvendo-os e proporcionando a eles oportunidades, visando ao 
seu crescimento horizontal e vertical nas diversas funções e não apenas em seus cargos 
atuais. O treinamento deve, ainda, criar clima satisfatório entre os empregados, 
mudando as atitudes, aumentando sua motivação e tornando-os mais receptivos às 
técnicas de supervisão e gerência. 
Segundo Chiavenato, (1999) nós nos tornamos capazes de fazer algo que nunca 
havíamos sido capazes de fazer antes, percebemos o mundo e nossa relação para com 
ele, estendemos a nossa capacidade de criar, de ser parte do processo gerativo da vida. 
Assim, o autor faz uma relação direta entre aprendizado e treinamento, citando 
treinamento como experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual 
da organização. "O treinamento deve aumentar a possibilidade de o funcionário 
desempenhar melhor suas atuais responsabilidades" (CHIAVENATO, 1999, p. 323). 
O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem 
num sentido positivo e benéfico e suplementá-las e reforçá-las com atividade planejada, 
a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais 
rápido seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles 
mesmos e à sua empresa. 
A Transmissão de informações é considerada um fator principal dentro do 
treinamento. Desenvolvimento de habilidades está diretamente relacionado ao 
desempenho do cargo atual ou de ocupações futuras; deve ser orientado diretamente 
para as tarefas e operações a serem executadas. Desenvolvimento ou modificação de 
atitudes é utilizado para mudar atitudes negativas para atitudes 
positivas. Desenvolvimento de conceitos é utilizado para elevar o nível de abstração e 
de concepção de ideias e de filosofias, facilitando a aplicação de novos conceitos na 
área administrativa, e se eleva o nível dos gerentes em termos globais e amplos. 
O treinamento é um processo de enriquecimento de habilidades: 
• habilidades motoras: solicitadas na manipulação do ambiente físico e baseadas em 
padrões apropriados de respostas da musculatura corporal; 
 
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• habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitudes e crenças; 
• habilidades interpessoais: muitas vezes consideradas em termos de autoconsciência e 
de funcionamento eficaz dentro de processos sociais e interações humanas. 
 
Um treinamento deve ser composto por levantamento das necessidades (diagnóstico), 
planejamento, execução e avaliação. 
1. Levantamento das necessidades: permite definir com clareza o problema a ser 
tratado, a necessidade a ser satisfeita, o objetivo a ser atingido por meio do treinamento. 
2. Planejamento: permite-nos esclarecer, operacionalizar os objetivos e tomar as 
decisões estratégicas sobre em que treinar, quem treinar, como treinar, onde treinar, 
quando treinar e como avaliar o processo. 
3. Execução: é onde implementa-se o que foi previamente programado e acontece a 
ação do treinamento propriamente dito. 
4. Avaliação: constitui o último passo do processo de treinamento. É o momento em 
que se verifica se os objetivos finais foram alcançados. 
Um pressuposto básico para o levantamento das necessidades é o de conhecer a 
estrutura da organização, o que acrescenta muito à análise dos fatos; porém, é através da 
atuação das pessoas que ganha seu maior dinamismo e passa a ter um sentido integrado. 
A pesquisa de necessidades deve abranger a organização, os indivíduos e o ambiente, 
devendo ser contínua e permanente. A partir da detecção de um problema, uma 
deficiência, deve-se planejar a pesquisa buscando suas possíveis causas. 
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico e, como 
tal, deve basear-se em observações relevantes. Muitas dessas informações devem ser 
cuidadosamente coligidas e agrupadas sistematicamente, enquanto que outras estão 
disponíveis às mãos de certos administradores de linha. Como acontece com o 
treinamento, a determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de 
linha e uma função de staff (CHIAVENATO, 2006. 225). 
 
 
 
 
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TREINAMENTO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE 
STAFF 
 
Há um princípio básico em treinamento: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e 
uma função de staff. É muito simples, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente 
ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a 
responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, 
existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um 
gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe 
dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa 
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria, que 
lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma 
responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das 
políticas e procedimentos adotados pela organização. 
Cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas 
provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao 
treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por 
especialistas em treinamento. Segundo Chiavenato (1979), estas são algumas técnicas 
para determinação das necessidades de treinamento dentro de uma empresa: 
Observações; 
Solicitações da gerência; 
Entrevistas; 
Conferências de grupos; 
Análises de cargos ou de atividades; 
Questionário de pesquisas; 
Testes ou exames avaliação de mérito ou de execução; 
Relatórios da empresa ou de produção; 
Planejamento organizacional a longo prazo. 
O conceito básico de que administrar pessoas é responsabilidade de linha e uma função 
de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o 
problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreasde atividades. 
 
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E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e 
concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto 
que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento 
e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de 
benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram 
estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das 
demais áreas. E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, até certo ponto, 
hermética mantendo a sete chaves os segredos das suas decisões e atividades. A 
atividade prestadora de serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade 
de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões 
peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. 
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas 
nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que 
atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, 
supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem 
responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam 
um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou 
grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros. 
Todo gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica 
a produção. Da mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, 
desempenho e satisfação dos subordinados. 
 
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF 
 
Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre 
as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes 
de linha e os especialistas em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as 
decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos 
entre linha e staff já são tradicionais. O especialista de staff está preocupado com suas 
funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua 
especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha 
tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus 
subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha staff nas 
organizações. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico 
quando as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, 
 
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condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. 
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH. 
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes 
de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH. 
3. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como 
trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a 
organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de 
linha e staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender 
melhor os problemas do outro. 
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada 
executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Organizações bem-
sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. 
7. Controlar os custos trabalhistas. 
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. 
9. Criar e manter elevado moral na equipe. 
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas as funções 
essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. A medida que as 
organizações crescem, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles 
passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. A partir daí 
a ARH torna-se então uma função especializada de staff. 
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se 
descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, 
enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através 
órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de 
condução pessoas em direção aos objetivos da organização. permitindo também o 
alcance dos objetivos individuais. 
 
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BINÔMIO INSTRUTOR VERSO APRENDIZ 
Segundo CHIAVENATO ( 2000, p. 514 ), “a execução do treinamento pressupõe o 
binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível 
hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos 
sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer 
nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade 
ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes 
podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser 
auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. 
O treinamento pressupõe uma relação de instrução X aprendizagem, onde, aprender é 
modificar o comportamento em direção ao que foi instruído. 
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: adequação do programa de 
treinamento às necessidades da organização; a qualidade do material de treinamento 
apresentado; a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa; a qualidade e preparo dos 
instrutores e a qualidade dos aprendizes. 
Os programas de treinamento são destinados a manter e a melhorar o desempenho no 
trabalho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver 
habilidades para os trabalhos futuros. A necessidade de treinarem empregados novos ou 
recém-promovidos fica evidente em qualquer empresa que quer se adequar aos novos 
rumos da administração moderna. Nem sempre as necessidades de treinamento são 
fáceis de ser determinadas, e quando podem ser determinadas, as pessoas envolvidas 
podem se ressentir por estarem sendo solicitadas a mudar o modo habitual de fazerem 
seu trabalho. Os gerentes podem usar quatro procedimentos para determinar as 
necessidades de treinamento dos indivíduos em sua organização ou mesmo em algum 
departamento são estes os passos a serem seguidos: 
a) Avaliação de desempenho seja o trabalho de cada empregado é comparado aos 
padrões de desempenho ou aos objetivos estabelecidos para este trabalho; 
b) Análise de requisitos do trabalho. As habilidades ou os conhecimentos especificados 
na descrição apropriada dos trabalhos são examinados, e aqueles empregados que não 
têm as habilidades ou os conhecimentos necessários tornam-se candidatos a um 
programa de treinamento. 
 
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c) Análise organizacional. A eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar os 
seus objetivos são analisados para determinar onde existem diferenças. Por exemplo, os 
membros de um departamento com alta taxa de rotatividade ou com uma história de 
baixo desempenho podem precisar de treinamento adicional. 
d) Pesquisa de recursos humanos. Pede-se aos gerentes e aos não gerentes quedescrevam os problemas pelos quais estão passando no trabalho, e que ações acham 
necessárias para resolvê-los. 
Assim que sejam identificadas as necessidades de treinamento da organização, o 
departamento de pessoal pode iniciar um programa de treinamento adequado. 
Dentre as várias abordagens, as mais comuns são os métodos de treinamento no 
trabalho, onde o empregado trabalha por um período de tempo numa série de funções, 
aprendendo assim uma ampla variedade de habilidades; o estágio, onde o treinamento 
no trabalho é combinado com instrução em sala de aula; e o programa de aprendizes, 
onde o empregado é treinado sob a orientação de um colega altamente habilitado. 
São apontados ainda por diversos autores pesquisados, o treinamento fora do trabalho, 
que ocorre fora do local de trabalho mas busca simular as condições de trabalho 
existentes. Este tipo de treinamento inclui o treinamento de entrada, em que os 
empregados treinam com o equipamento verdadeiro e num ambiente de trabalho que 
poderiam interferir com o processo de aprendizagem. 
 
RELAÇÃO INSTRUÇÃO VERSO APRENDIZAGEM 
 A execução do treinamento supõe a presença do instrutor e do aprendiz cada um tem 
papel significativo nesse processo de aprendizagem. 
O treinando necessita aprender ou melhorar seus conhecimentos e competências 
relacionadas com as atividades do Trabalho. 
O instrutor é detentorde experiência e conhecimento em áreas e atividades na 
organização, é responsável em transmitir informações de maneira organizada para a 
obtenção do conhecimento efetivo dos aprendizes. Conforme Chiavenato (2009). 
“O treinamento pressupoe uma relação de instrução x aprendizagem. Instrução é o 
ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo 
 
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que foi instruido ao comportamento do individuo. Portanto, aprender é modificar o 
comportamento em direção ao que foi instruido, Nem sempre o ensinar do lado instrutor 
significa aprender do lado aprendiz. A enfase deve ser colocada no aprender e não no 
ensinar”. CHIAVENATO p. 403 
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 
Adequação do programa de treinamento ás necessidades da organização: A decisão de 
concretizar o treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. 
O treinamento tem um carater emergencial e repara os problemas que deram origem ás 
necessidades diagnosticadas ou percebidas. 
A qualidade do material de treinamento apresentado: O material de ensino é muito 
importante, pois facilita a execução do treinamento e visa melhorar a instrução, facilita 
a compreensão. 
A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa: É necessário contar com o apoio e 
cooperação de todos os dirigentes, chefes e supervisores na participação da execução do 
programa, essa comunicação deve ser animadora e envolvente. 
A qualidade e preparo dos instrutores: O sucesso da execução do treinamento dependerá 
do interesse, gabarito e da realização do treinamento dos instrutores. 
Os instrutores devem reunir qualidades pessoais como: Facilidade no relacionamento 
humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da 
especialidade. 
A qualidade dos aprendizes: Os aprendizes devem ser selecionados adequadamente para 
que se tenha um grupo homogênio e alcance melhores resultados. 
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos seus resultados, deve-se 
considerar dois aspectos: 
Estabelecer que ponto o treinamento produziu e ocorreu de fato as modificações 
desejadas no comportamento dos empregados. 
Certificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das 
metas da empresa. 
 
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Além dessas duas questões básicas, será necessário determiniar se as técnicas de 
treinamento empregadas são as mais efetivas que as outras que poderiam ser 
condideradas. 
A eficacia de um programa de treinamento pode estar relacionada ao nível de satisfação 
de seus participantes, ao que aprendem em que medida consegue transferir o conteúdo 
do treinamento para o seu trabalho ou ao retorno financeiro dos investimentos em 
treinamento. O sucesso do treinamento também depende do indivíduo. Se estiverem 
desmotivados a aprender, esses indivíduos obterão poucos benefícios. Quando os 
participantes acreditam que há oportunidades e recursos suficientes para aplicar suas 
habilidades recém-aprendidas, ficam mais motivados para aprender e se saem melhor 
nos programas de treinamento. Finalmente, o apoio pós-treinamento oferecido por 
supervisores e colegas tem grande influência sobre a tranferência do aprendizado para 
novos comportamentos por parte dos colaboradores. Um programa de treinamento 
eficaz demanda não apenas ensinaras novas habilidades, mas também mudar o ambiente 
de trabalho para apoiar seus participantes. 
Os instrutores devem reconhecer que os aprendizes aprendem de maneira e formas 
diferentes, ou seja, cada um tem sua especificidade no aprender, por isso a necessidade 
de se utilizar meios e metodologias diferentes, pois o diferencial será daquele que tiver 
uma melhor didatica, o objetivo é alcançar o interesse do treinando, obtendo assim o 
melhor resultado. 
A avaliação do programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis a se saber: 
Avaliação do nível organizacional: Aumento da eficácia organizacional; Melhoria da 
imagem da emrpresa, Melhor relacionamento entre empresa e colaboradores; Melhor 
atendimento ao cliente; Facilidade de mudanças e inovação; Aumento de eficiência; 
Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 
A avaliação no nível dos recursos humanos: Redução da rotatividade e absenteísmo do 
pessoal; Aumento de eficácia individual e grupal dos empregados; Elevação dos 
conhecimentos das pessoas; Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas; 
Aumento da competência das pessoas; Melhorias da qualidadede vida do trabalho. 
A avaliação no nível dos cargos: Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos 
cargos; Melhoria do espirito de grupo e da cooperação; Aumento de produtividade; 
 
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Melhoria de qualidade; Redução do índice de acidentes no trabalho; Redução do índice 
de manutenção de máquinas e equipamentos. 
A Avaliação no nível de treinamento: Alcance dos objetivos do treinamentos; Retorno 
dos investimentos efetuados em treinamento. 
O treinamento também deve atender a três critérios de eficácia: 
Critério de relevância: o treinamento em habilidades mecânicas pode ser julgado menos 
relevantes para um gerente do que os esforços para se aperfeiçoar em planejamento e 
em comunicações; 
Critério de transferibilidade: se um gerente aprende novos comportamentos que entrarão 
em conflitos com as expectativas de seu superior, colegas, ou subordinados, sua 
aprendizagem terá pouca transfêrencia para a situação de trabalho; 
Critério de alinhamento sistêmico: refere-se ao grau em que os comportamentos 
aprendidos e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em 
outras áreas do sistema.