JUST IN TIME, CONCEITOS, OBJETIVOS E TÉCNICAS

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1 Tecnólogo em Mecânica na modalidade Processos de Produção, graduado pela FATEC-SP – Faculdade de Tecnologia de São Paulo e aluno de pós-graduação em Engenharia da Produção na UNINTER 
2 Engenheira Química (Universidade Regional de Blumenau), Mestre em Engenharia Química (Universidade Regional de Blumenau), orientadora de TCC do Grupo UNINTER 
JUST IN TIME, CONCEITOS, OBJETIVOS E TÉCNICAS 
HALCSIK, Vitor Marcelo Costa1 
COLOMBO, Kamila2 
RESUMO 
 Este estudo sobre a filosofia JIT (Just In Time) apresenta seus conceitos e a sua evolução, dentro do contexto histórico desde seu surgimento no Japão após a segunda grande guerra, até sua difusão pelo ocidente. Descreve o JIT como uma estratégia para ajudar empresas a alcançar e manter vantagem competitiva em custos, através do aumento de qualidade e produtividade, levando em consideração as vantagens e limitações de se adotar esse sistema. Aborda a administração da manufatura, focalizando o aprimoramento do processo produtivo, identificando as principais causas de desperdícios da produção e lista suas principais técnicas e ferramentas em especial o sistema Kanban. As técnicas JIT promovem e incentivam o desenvolvimento dos colaboradores causando grande alteração nas relações interpessoais. A prática da filosofia Kaizen é imprescindível para uma boa performance da implantação de um sistema JIT. A aplicação de técnicas JIT na produção da indústria japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, aumentar a capacidade produtiva disponível, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, sem grandes investimentos adicionais. A filosofia provoca profundas mudanças na organização de uma empresa. Palavras chave: Administração da produção. Kanban. Kaizen. Desperdício. 1 INTRODUÇÃO 
 
O principal objetivo das empresas tem sido atingir a excelência, produzindo 
produtos ou serviços com a mais alta qualidade, com o mínimo custo possível e que 
satisfaçam plenamente os consumidores. Assim sempre buscaram técnicas, 
ferramentas, modelos ou sistemas de gestão que propiciassem alcançar esses 
objetivos. Tomaram como exemplo a Toyota, fabricante japonesa de automóveis que 
havia aprimorado um sistema de administração da produção que lhe garantia 
vantagens competitivas. Um sistema baseado em diferentes ferramentas e práticas, 
uma das quais o Just In Time (JIT), objeto deste trabalho. 
2 
O JIT é uma filosofia de gestão e é também um conjunto de métodos de gestão 
que possui conceitos e técnicas que podem ser implantados em micro e pequenas 
empresas, pois necessitam de poucos investimentos iniciais. Exige, entretanto, um 
alto nível de comprometimento dos diferentes níveis hierárquicos da empresa. E 
mesmo depois de mais de cinquenta anos de sua criação, o JIT continua sendo 
amplamente empregado se tornando base para vários sistemas de administração. 
Este artigo tem por objetivo apresentar de maneira sucinta a filosofia JIT, com 
seus objetivos, suas técnicas, sua interação com a qualidade, a redução dos custos 
pela eliminação dos desperdícios no processo produtivo e a melhoria na 
competitividade. 
 
2 JUST IN TIME: SURGIMENTO E CONCEITOS 
 
O termo JIT da expressão “Just in time“ cuja interpretação japonesa “na hora 
certa”, foi usado por Kiichiro Toyoda (presidente da Toyota) para nomear um conjunto 
de práticas utilizado pelo então gerente industrial, Taiichi Ohno, nas fábricas de 
automóveis da Toyota após o final dos anos 40, por isso também se confunde com o 
conhecido Sistema Toyota de Produção (STP). Entretanto o STP é mais abrangente, 
sendo o JIT apenas um dos seus elementos e considerado como um dos seus pilares. 
Esta forma de administrar a manufatura surgiu da necessidade, pois restrições 
de mercado em uma situação de baixa demanda, forçaram a produção de pequenas 
quantidades em uma grande variedade, ocasionando uma busca por vantagens 
competitivas e uma racionalização do processo produtivo, Ohno (1997, p.9). 
O JIT evoluiu gradualmente do final da segunda guerra e ao longo das décadas 
seguintes com o incremento de outras técnicas, Profeta (2003, p.14). Evoluindo assim 
para o que é considerado por alguns autores como um Sistema de Administração da 
Produção (SAP). Para Corrêa e Gianesi (2009, p.42), SAP são os sistemas 
responsáveis por gerar informações e dar suporte aos administradores da produção, 
“o SAP não toma decisões ou gerencia sistemas – os administradores é que executam 
essas atividades”. 
Na década de 70 a crise do petróleo e a resseção que a seguiu fez com que as 
empresas ocidentais olhassem para a Toyota, visto os resultados comerciais obtidos 
através da competitividade de seus produtos frente ao mercado, o que fez com que 
algumas técnicas do JIT se dispersassem pelo mundo nas décadas seguintes. 
3 
Segundo Profeta (2003, p. 15-16), o JIT recebe diversas definições conforme o 
ponto de vista do autor e o período da publicação, não existindo consenso para uma 
definição clara do JIT. Para Davis, Aquilano e Chase (2001, p.407), “O JIT (Just in 
time) é um conjunto de atividades projetado para atingir a produção em alto volume, 
utilizando estoques mínimos de matérias primas, estoques intermediários e bens 
acabados”. Para Sharma e Moody (2003, p.106), o JIT é um sistema de manufatura 
que produz seguindo as necessidades dos clientes, quanto a quantidade e tempo, 
utilizando-se do mínimo de recursos. 
O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas da administração da produção, sendo considerado uma completa “filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão dos recursos humanos, (Corrêa e Gianesi, 2009, p.56). 
Como esta última definição é a mais difundida será a adotada neste trabalho. 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009, p.475), existem três 
elementos básicos e sobrepostos sobre as quais se desenvolve a filosofia JIT. 
O primeiro elemento é a eliminação dos desperdícios ou "muda" (termo japonês 
para desperdício) em todas as suas formas. Ainda segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2009, p.456), “O desperdício pode ser definido como qualquer atividade que 
não agregue valor”. O JIT visa reduzir, quando não for possível eliminar funções e 
sistemas não necessários ao processo de manufatura. 
O segundo elemento do JIT é o conceito de melhoria contínua ou Kaizen (termo 
japonês cuja tradução é “mudar para melhor”). O Kaizen implica na aplicação de 
melhorias de forma continuada em ações permanentes. "Assim, não deve haver um 
único dia sem alguma melhoria na empresa”, Martins e Laugeni (2005, p.465). A 
filosofia Kaizen foi introduzida na administração empresarial pelo consultor Masaaki 
lmai, durante as décadas de 60 e 70 nas empresas japonesas e tem sido associado à 
ideia de melhoria contínua, não só para trabalho como também para o lar e para a 
vida social. Para Alves (1995), esta prática permite e incentiva o desenvolvimento do 
potencial humano, conseguindo o comprometimento de todos, formando assim uma 
base de confiança, obtida da transparência e honestidade das ações. 
O terceiro elemento do JIT aborda a participação das pessoas, segundo Gaither 
e Frazier (2007, p.412), ”São as pessoas que fazem o JIT funcionar”. Todos sem 
distinção são colaboradores e são incentivados a formarem grupos de trabalho e 
participar da resolução dos problemas através de sugestões sobre melhores maneiras 
4 
de se executar as tarefas, todo trabalhador tem autoridade para tomar a iniciativa de 
resolver qualquer problema com a qualidade, equipamento e segurança de sua 
atividade, entretanto não estão livres para agir de qualquer maneira, é necessário que 
sigam métodos e padrões previamente definidos. 
Para Ohno (1997, p.26), o principal entendimento da filosofia JIT é que as 
partes corretas necessáriasà montagem de um produto devam chegar a linha de 
produção na quantidade certa e no momento certo. 
Os conceitos associados ao JIT são atualmente usados no setor produtivo, 
entretanto podem ser usados em outros setores de atividade. Embora aparente 
simplicidade, o JIT exige muita disciplina para uma implementação eficaz. A própria 
Toyota empresa onde nasceu o JIT levou vários anos para implementá-lo totalmente. 
 
2.1 OBJETIVOS E METAS 
 
Gaither e Frazier (2007, p.409) consideram como principal objetivo do JIT a 
redução do Lead Times ou ciclo de produção (período necessário para fabricação de 
um produto do início até seu final) através da redução drástica dos materiais em 
processo que podem ser entendidos como estoques intermediários. 
Para Corrêa e Gianesi (2009, p.57) o objetivo fundamental é a melhoria 
contínua do processo produtivo através da redução dos estoques. Essa preocupação 
quanto aos estoques se dá pelo motivo de que, quando utilizados para evitar 
descontinuidades do processo produtivo, podem mascarar perdas de produção 
causadas por diversos problemas. 
Estes problemas podem ser classificados em três grandes grupos. 
Problemas de qualidade: quando uma etapa do processo gera produtos 
defeituosos causando interrupção da produção. 
Problemas de quebra de máquina: quando a produção é interrompida devido 
a ocorrência de equipamentos parados para manutenção. 
Problemas de preparação de máquina: quando existe a necessidade de 
preparar o equipamento, seja para produzir um novo produto ou executar outra 
tarefa do processo. 
A clássica analogia do rio presente em praticamente qualquer publicação que 
trate de JIT, apresentada aqui na figura 1, compara o nível da água ao nível de 
estoques e as pedras aos problemas, quando o nível de estoques abaixa, os 
5 
problemas ficam aparentes. E assim, descobertos são mais fáceis de analisa-los, 
encontrar suas causas e dessa forma aplicar soluções apropriadas a cada problema. 
 
Após análises da classificação dos problemas é possível perceber a 
possibilidade da geração de diversos desperdícios. De acordo com Corrêa e Gianesi 
(2009, p.67-69), a Toyota usa a classificação de desperdícios proposta por Shigeo 
Shingo, então consultor da empresa nos anos 50 e 60, como sendo sete, os tipos de 
desperdício: 
Superprodução – a prática de se produzir antecipadamente ou além do 
necessário para o caso de uma demanda futura. 
Produtos defeituosos – erros frequentes com documentos, problemas de 
qualidade e deficiência na entrega. 
Estoques – armazenagem em excesso, causando o desperdício de espaço e 
investimento. 
Processamento – execução de processos com ferramentas, procedimentos ou 
sistemas errados. 
Transporte – movimento excessivo de pessoas, informações ou produtos, 
aumentando os custos e gerando perdas de tempo e esforços. 
Tempo de espera – períodos de inatividades de pessoas, informações e ou 
produtos, provocando fluxo deficiente e prazos de entrega maiores. 
Movimentação – a organização deficiente do posto de trabalho, resulta em 
ergonomia deficiente que exige das pessoas movimentos excessivos, além de lesivos. 
Além da busca por eliminar os desperdícios citados a filosofia JIT estabelece 
metas, que são bastante amplas e não são alcançadas facilmente no curto prazo, são 
elas: zero defeitos, tempo zero de preparação, estoques zero, movimentação zero, 
quebra zero, lead time zero, lote unitário (uma peça de cada vez). 
Figura 1: Redução dos estoques para expor os problemas do processo Fonte: CORRÊA e GIANESI, (2009). 
6 
Para atingir estas metas todos os esforços são direcionados à atingir os 
seguintes objetivos intermediários: integrar e otimizar cada etapa do processo, 
produzir produtos de qualidade, reduzir os custos de produção, produzir somente em 
função da demanda (produção "puxada"), desenvolver flexibilidade de produção 
(analisar ciclo de produção, tempos de preparação do processo, tempo de espera, 
tempo do processo de produção e gargalos no processo de produção), manter 
compromissos assumidos com clientes e fornecedores. 
Pode-se dizer que o JIT busca atingir a melhor qualidade possível, com o mais 
baixo custo possível, com a menor utilização de recursos humanos, tecnológicos e 
financeiros e com tempos de produção e prazos de entrega mais curtos possíveis, 
através da eliminação total de todos os desperdícios. 
 
2.2 ELEMENTOS BÁSICOS 
 
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos (técnicas) básicos, sem 
os quais serão muito pequenas as chances de sucesso. Muitas empresas não o 
adotam totalmente, mas somente algumas de suas práticas ou técnicas, seja por 
conveniência ou economia. Embora essas técnicas tenham na sua maioria, sido 
desenvolvidas no Japão, muitas não são japonesas, algumas tem origem em boas 
técnicas de gestão criadas ainda nos séculos 19 e 20 nas industrias do ocidente. 
 
2.2.1 PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO (MASTER PRODUCTION 
SCHEDULE - MPS) 
 
O MPS é um plano para a produção futura, que define o que será produzido em 
que quantidade em um período especifico, Gaither e Frazier (2007, p. 249-250) 
A maioria dos sistemas de administração da produção têm seu MPS com um 
horizonte entre 6 a 12 meses em uma base semanal. No JIT o horizonte é de 1 a 3 
meses em bases diárias e balanceado mensalmente a fim de garantir carga uniforme 
para as máquinas e para os fornecedores além de permitir que os postos de trabalho 
e os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. Martins e Laugeni (2005) 
Com cargas uniformes o JIT busca atingir o "Heijunka", palavra japonesa para 
nivelamento do planejamento de produção, proporcionando volumes de produção 
mais adequados a demanda. 
7 
2.2.2 KANBAN 
 
O Kanban por muitas vezes é confundido como sendo toda a filosofia JIT ou 
todo o STP, mas o Kanban é uma entre outras técnicas utilizadas pelo JIT. Kanban é 
a palavra japonesa para “marcador” (cartão, cartaz, placa). 
 “Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para 
avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado. ”, Slack, Chambers 
e Johnston (2009, p.466). 
Monden (1984, p.7) define o Kanban como a "ferramenta para se obter 
produção no tempo exato". 
Pode ser entendido como um método de operacionalizar o sistema de 
planejamento e controle da produção. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p.97), o 
planejamento e controle da produção do sistema deve garantir uma carga de trabalho 
estável, que possibilite estabelecer um fluxo contínuo dos materiais. 
 Há diferentes tipos de Kanban, mas o mais utilizado é o sistema de dois cartões 
sendo um Kanban de produção e o outro Kanban de transporte. 
O Kanban de produção dispara a produção de um pequeno lote de peças de um determinado tipo, em um determinado centro de produção da fábrica. Este cartão contém em geral, as seguintes informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote a ser produzido e colocado em container padronizado, centro de produção responsável e local de armazenagem. O Kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que produz determinado componente para o centro de produção que consome este componente. Este cartão contém em geral, as seguintes informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote de movimentação (igual ao lote do Kanban de produção), centro de produção de origem e centro de produção de destino. Corrêa e Gianesi (2009, p.91) 
 
Nenhuma atividade produtiva ou movimentação de produtos pode ser feita sem 
que haja um cartão Kanban autorizando. 
Figura 2: Cartões Kanban de Produção e Kanban de Transporte Fonte: CORRÊA e GIANESI, (2009). 
8 
Para Corrêa e Gianesi (2009, p.58) uma das principais características da 
filosofia JIT é o conceito de produção puxada ao longo de todo o processo, ou seja,em cada etapa a solicitação de material só é quando for necessária à sua utilização. 
A figura 3 ilustra o funcionamento de um sistema puxado, controlado por um 
sistema de dois cartões Kanban. Nesse sistema é necessário que a análise seja feita 
no sentido inverso ao fluxo de materiais, ou seja da linha de montagem para os postos 
anteriores e destes para seus respectivos postos anteriores. 
 
Cada contêiner cheio em cada posto possui um Kanban de produção e ou um 
Kanban de transporte, sendo os containers padronizados. 
O operador do posto de montagem final está utilizando as peças que se 
encontram em seu posto de trabalho; cada contêiner possui um Kanban de transporte, 
indicando que a movimentação dessas peças foi autorizada e que podem ter vindo do 
posto 5 ou 6. 
No momento em que um contêiner se esvazia, o funcionário responsável pela 
movimentação de materiais leva o contêiner vazio ao posto que produz as peças 
conforme indicado no cartão, nesse caso será utilizado o posto 6 como exemplo. 
Chegando ao posto 6, o funcionário deixa o contêiner vazio junto com seu 
Kanban de transporte e retira um contêiner cheio com as peças que serão utilizadas. 
Nesse novo contêiner há dois cartões, um Kanban de transporte e um Kanban de 
produção colocados pelo operador do posto 6, o Kanban de transporte autoriza e 
acompanha a movimentação e ao retirar o contêiner cheio, o funcionário retira o 
Kanban de produção e o transfere para o painel de produção do posto 6, autorizando 
a produção de mais um lote de peças, para preencher o contêiner vazio lá deixado. 
Figura 3: Esquema de um sistema puxado Fonte: Martins e Laugeni, (2005). 
9 
Para que o funcionário do posto 6 possa produzir as peças e preencher o 
contêiner vazio, conforme autorização de produção indicada pelo Kanban de produção 
no painel de produção de seu posto, é necessário abastecer o posto 6 com peças 
semiacabadas. O funcionário pega um contêiner vazio com o respectivo Kanban de 
transporte e leva-o ao posto 4, deixa o contêiner vazio e retira um novo contêiner cheio 
de peças semiacabadas, que também possui dois cartões, um Kanban de transporte 
e um de produção colocados pelo operador do posto 4, o Kanban de transporte 
autoriza e acompanha a movimentação e ao retirar o contêiner cheio, o funcionário 
retira o Kanban de produção e o transfere para o painel de produção do posto 4, 
autorizando a produção de mais um lote de peças para preencher o contêiner vazio. 
O processo se repete sucessivamente da mesma forma independente do posto 
ou peça, até o momento que o fornecedor externo é acionado para que encaminhe à 
fábrica um lote de material, dentro de um prazo previamente estipulado para a entrega, 
de forma que não ocorra nenhum atraso no processo de produção. 
 
2.2.3 TROCA RÁPIDA 
 
O setup pode ser definido como o período de tempo necessário para a 
preparação, substituição e ajustes de uma ferramenta a fim de se produzir um novo 
produto. 
Uma das metas do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos, isso é economicamente inviável, devido aos custos de preparação das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. Martins e Laugeni (2005, p.404) 
A técnica de redução do setup também conhecida por SMED do inglês "Single 
Minute Exchange of Die" cuja interpretação livre “troca rápida de ferramentas” (mais 
usada no Brasil), surgiu no Japão, das ideias do engenheiro e consultor da Toyota, 
Shigeo Shingo, no final dos anos 50 e aprimorada na década seguinte. Slack, 
Chambers e Johnston (2009, p.463). 
O tempo é considerado como o mais importante elemento do setup na visão do 
JIT, pois, não há maneira de se adquirir, armazenar e recuperar o tempo. 
A troca rápida de ferramentas se baseia em conceitos básicos simples, como, 
diferenciar o setup interno (atividade que requer a parada do equipamento para que 
10 
seja realizado) e o externo (não depende da parada do equipamento para ser 
completado), converter sempre que possível as atividades internas para atividades 
externas e minimizar o processo de ajuste, Barbieri (1997, p.70). 
Segundo Mileham et al (1999, apud Profeta, 2003, p.8) a técnica da troca rápida 
passa por etapas como: analisar as ferramentas quanto ao uso de materiais, sua 
simplificação (reduzir o número de mecanismos) e padronização, meios de fixação, 
locais de armazenagem, assim como manuseio e ajuste. 
Com ferramentas mais simples, padronizadas, mais próximas ao local de 
trabalho, com métodos de manuseio e ajuste documentados e operadores treinados, 
a redução no tempo de troca é garantida em ao menos 50%, proporcionando além do 
aumento da disponibilidade do equipamento um menor índice de falhas de qualidade 
proveniente dos erros de regulagem de ferramentas e instrumentos. 
 
2.2.4 TECNOLOGIA DE GRUPO (TG), LAYOUTS EM CÉLULA, COLABORADOR 
MULTIFUNCIONAL 
 
A teoria da tecnologia de grupo surgiu na Rússia no início do século XX, porém 
só implementada nos anos 40, se desenvolveu na Inglaterra entre os anos 60 e 70. 
Pode ser definida como uma técnica ou filosofia de engenharia e manufatura 
que busca agrupar em determinados centros produtivos, peças que apresentem 
similaridades físicas (famílias de peças) e com processos de produção semelhantes, 
Martins e Laugeni (2005, p. 484). Este agrupamento favorece a redução no número 
de processos e a padronização de operações facilitando a produção e montagem 
eliminando fontes de falhas, Barbieri (1997, p.74) 
Fábricas que se utilizam do sistema JIT exigem algumas mudanças na forma 
de arranjar os recursos produtivos no espaço disponível da fábrica, já que o estoque 
é mantido junto aos postos de trabalho, visando facilitar o acesso e seu uso nas 
estações seguintes, sendo muitas vezes bem baixo e apenas o suficiente para manter 
o fluxo produtivo por poucas horas, Martins e Laugeni (2005, p.406). 
Uma célula de fabricação pode ser definida como um agrupamento de 
máquinas que executam diferentes atividades de forma que possam reduzir o volume 
de movimentação de materiais e estoques em processo. As células desenvolvem 
atividades especificas, focalizadas, proporcionando reduções de setup e tempo total 
de produção, aumentando a produtividade, Barbieri (1997, p. 74). 
11 
Na maioria das fábricas que adotam o JIT na produção, o layout ou arranjo 
físico tem forma de célula, geralmente na forma de U, diferente da forma usual em 
que as divisões de área se dão pela função (tornearia, estamparia, rebarbação, etc.). 
Em alguns casos também pode ser usado o layout linear (linha), mas somente no caso 
de grandes volumes de produção com pouca variação de produtos. 
O arranjo físico em forma de células possibilita o emprego de um menor número 
de trabalhadores devido à proximidade dos equipamentos, em contrapartida exige que 
sejam capacitados a operarem diversos tipos de equipamentos simultaneamente, 
além de executar as diversas atividades relacionadas a qualidade da sua operação e 
do produto fabricado. Esse profissional é chamado de colaborador multifuncional. 
A utilização de produção em células, aliada a operadores versáteis torna 
possível a adaptação da produção às alterações de demanda chamada pelos 
japoneses de "Shojinka", Monden (1984, p.57). 
A utilização de mão de obra multifuncional, torna desnecessário o preparador 
de máquinas, pois a preparação será feita pelo próprio operador, que estará treinado 
e preparado para efetuar além dessas atividades, manutenções de rotina e pequenos 
reparos nos equipamentos que opera desenvolvendo assim conceitos de outro 
sistema o TPM (Total Productive Maintenance). 
O TPM traduzido para Manutenção Produtiva Total busca uma altadisponibilidade e rendimento dos equipamentos; baixo consumo de materiais e 
energia e zero acidente. Percebe-se que TPM e JIT tem objetivos semelhantes, porém 
o foco do TPM é o equipamento e o do JIT o fluxo de materiais. 
A figura 4 ilustra a interação do layout celular com a utilização de operadores 
multifuncionais, o mesmo operador pode trabalhar em até três equipamentos, no caso 
de variação de demanda o número de operadores também pode variar. 
 
Figura 4: Célula de manufatura com seis máquinas operada por 2 operadores 
Fonte: Corrêa e Gianesi, (2005). 
12 
2.2.5 QUALIDADE TOTAL 
 
A garantia da qualidade é a essência da qualidade total e visa que o consumidor 
tenha satisfação e segurança na compra de um produto. 
O JIT nasceu fortemente sustentado por um programa de qualidade total ou 
TQC (Total Quality Control). Porém o TQC, utilizado no JIT enfoca a inclusão de todos 
os trabalhadores de todas as áreas, enquanto o TQC ocidental prevê a utilização de 
especialistas em controle da qualidade, Alves (1995). 
O JIT incentiva o envolvimento das pessoas na formação de grupos chamados 
de CCQ (círculo de controle da qualidade), que são pequenos grupos de funcionários, 
voluntários e pertencentes ou não à mesma área, são treinados dentro da filosofia e 
com os mesmos objetivos, buscam melhorar o desempenho, reduzir os custos, 
aumentar a eficiência, focando a qualidade dos seus produtos e trabalhos. 
O TQC pode ser entendido como controle de qualidade na fonte ou na origem, 
onde a responsabilidade pela qualidade é de quem executa a atividade, ou seja, os 
trabalhadores fazem a inspeção dos produtos em processo e nos casos de falha na 
qualidade tem autonomia para pararem a produção, Gaither e Frazier (2007, p.493). 
Segundo Alves (1995) a filosofia JIT promove a qualidade, pois se preocupa 
em expor os defeitos, agilizando a tomada de decisões quanto as soluções possíveis. 
 A aplicação da qualidade total, exige pessoal bem treinado e com bom 
conhecimento de ferramentas básicas do controle da qualidade, como: 
• Cheklist - listas de controle, são utilizadas para registrar a frequência em que os 
erros ocorrem. 
• diagramas de causa-efeito – também chamados de espinha de peixe (pela forma) 
ou ISHIKAWA (nome de seu criador), são utilizados para identificar as causas 
potenciais na reincidência de falhas da qualidade. 
• histogramas – gráficos de barras, utilizados para apresentar atributos. 
• diagrama de Pareto – gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, 
da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva 
de porcentagens acumuladas. 
• cartas de controle – gráficos que representam dados em função do tempo. 
• diagramas de dispersão – gráficos utilizados para identificar se existe relação entre 
duas variáveis. 
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• fluxograma de processo – representações gráficas do processo de produção, as 
ações são representadas por retângulos, as esperas por triângulos invertidos, as 
tomadas de decisão por losangos e as linhas representam o fluxo de materiais. 
 
2.2.6 FORNECEDORES 
 
A relação com os fornecedores é alterada de forma fundamental, a redução do 
número de fornecedores e a necessidade de entregas mais frequentes e em lotes 
pequenos (suficiente para poucas horas de produção), exige uma maior proximidade 
destes com os clientes, Martins e Laugeni (2005, pag. 406). Mudanças nos 
procedimentos de entrega são necessárias para que o fornecedor seja integrado ao 
JIT. A ausência de inspeção no recebimento dos produtos exige a entrega de produtos 
de qualidade perfeita e qualquer problema acarretara em uma parada de produção. 
 
2.2.7 LIMPEZA E ORGANIZAÇÃO 
 
Para Martins e Laugeni (2005, pag. 463), "Um dos aspectos que mais chamam 
a atenção de qualquer pessoa quando visita uma fábrica ou mesmo um escritório é 
seu estado de limpeza, organização, ordem e asseio". No JIT, esses são elementos 
fundamentais, por tornar visíveis os problemas onde quer que existam. O JIT se utiliza 
de uma ferramenta chamada "5Ss": programa baseado em cinco palavras japonesas 
iniciadas pela letra "S", Seiri, Seiton, Seizo, Seiketsu, Shitsuke. No Brasil foram 
substituídas pela palavra senso seguida de suas respectivas traduções. 
- Seiri - senso de separação. Aquilo que for desnecessário para a atividade de 
produção no momento ou futuro próximo deve ser descartada mantendo-se somente 
o que for necessário. 
- Seiton - senso de organização. Cada coisa deve ter o seu lugar específico e 
identificado para que seja encontrada facilmente quando for necessária. 
- Seizo - senso de limpeza. Um local de trabalho limpo mostra a preocupação com a 
qualidade. 
- Seiketsu - senso de padronização. A definição de padrões e métodos é fundamental 
para a manutenção e avaliação dos progressos alcançados. 
- Shitsuke - senso de disciplina. Disciplina é trabalhar seguindo e mantendo regras e 
normas de organização, locação e limpeza. 
14 
Estes cinco princípios promovem direta ou indiretamente a confiabilidade dos 
equipamentos, visibilidade dos problemas, redução de desperdícios, controle e 
melhoria da qualidade e auxiliam também no estabelecimento da disciplina dos 
operários em relação a todos os demais aspectos da filosofia JIT. 
Quando vemos o chão limpo e tudo à sua volta organizado, qualquer coisa que 
caia no chão é facilmente vista e pode ser imediatamente recolhida, tudo que esteja 
fora do lugar fica visível. 
A implementação dos "5Ss" começa pela fábrica, mas não se limita a ela, 
podendo estender-se por outras áreas. Por ser um programa que necessita de pouco 
investimento é facilmente aplicável em pequenas empresas, escritórios e até mesmo 
em ambientes considerados sujos como canteiros de obra, fundições, etc. 
 
3 METODOLOGIA 
 
Este é um estudo qualitativo baseado em uma revisão da literatura, os 
procedimentos adotados foram a pesquisa e exploração de fontes em livros, teses, 
dissertações e artigos. O método mostra-se bastante adequado à obtenção e 
verificação de informações e das opiniões dos autores, comparando suas 
similaridades e ou divergências sobre o tema e as brechas existentes. 
 
4 CONCLUSÃO 
 
Como visto através das pesquisas realizadas a filosofia JIT afeta praticamente 
todos os aspectos de operação de uma fábrica: tamanho dos lotes, programação, 
qualidade, layout, fornecedores, relações interpessoais e trabalhistas entre outros. 
As técnicas aplicadas proporcionam: o aumento de giro de estoque com um 
bem elaborado fluxo de materiais, melhoria da qualidade através da aplicação de 
ferramentas do TQC e redução dos custos devido a um melhor aproveitamento dos 
recursos disponíveis. 
No momento atual, onde a demanda por produtos de qualidade é cada vez 
maior, não há dúvidas de que o JIT é uma alternativa importante de gerenciamento 
que gera muitos benefícios. Entretanto é importante ressaltar que sua implantação 
15 
produzirá melhores resultados em empresas de produção do tipo repetitiva. Muitas 
empresas têm bons resultados aplicando o JIT de forma parcial ou combinada. 
A maior desvantagem da filosofia JIT é proveniente de contingências no que 
envolve as rotinas da empresa. Se algo não funcionar bem e o exemplo de uma 
paralisação nos transportes é a mais evidente, tudo pode ficar parado. Por isso, 
algumas empresas, mesmo adotando o JIT, mantêm em algumas áreas ou processos, 
algum estoque de segurança que permitirá evitar perdas no caso de problemas com 
as incertezas, no caso do exemplo os fornecedores. 
É possível concluir que para a filosofia JIT o treinamento e a conscientização 
das pessoas são elementos fundamentais para a sua implementação, tão importantes 
que sem eles o JIT não funcionará. 
 
REFERÊNCIA 
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