Administração da produção - 6

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DEFINIÇÃO
Apresentação dos conceitos e das ferramentas aplicáveis ao controle e gestão da produção.
PROPÓSITO
Habilitar e sensibilizar os alunos com relação à importância e aos conceitos e técnicas referentes ao
controle e gestão da produção.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora científica, ou use
a calculadora de seu celular/computador.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Definir o controle de gestão da produção pelo uso de indicadores de desempenho
MÓDULO 2
Definir os conceitos de sistemas flexíveis de manufatura e introdução à produção enxuta
MÓDULO 3
Descrever os sistemas kanban, 5S e TRF
MÓDULO 1
Definir o controle de gestão da produção pelo uso de indicadores de desempenho
INTRODUÇÃO
Fonte: NicoElNino/Shutterstock
Neste módulo, abordaremos os conceitos referentes ao controle de gestão da produção pelo uso de
indicadores de desempenho. Veremos as diferenças entre métricas e indicadores de desempenho, e a
importância destes, bem como serão definidos os conceitos de eficiência, eficácia e produtividade,
relacionando-os a alguns dos principais indicadores e métricas adotados no dia a dia das empresas.
MÉTRICAS E INDICADORES DE DESEMPENHO
“O QUE NÃO SE MEDE NÃO SE GERENCIA.”
Essa frase famosa de Peter Drucker, mas atribuída a W. Edwards Deming, outro importante guru da
qualidade, destaca-se nas organizações em todo mundo.
Adotar uma gestão baseada em métricas de desempenho é fundamental para a tomada de decisão e
sucesso, não só de uma empresa, mas também de setores e equipes que aplicam esse tipo de
gerenciamento, com especial destaque à área produtiva.
O uso de indicadores de produção é capaz de otimizar o controle de processos e as rotinas de trabalho
nesse departamento, tornando-as mais eficientes.
Para tanto, é preciso estabelecer key performance indicators (KPIs) , ou indicadores-chaves de
desempenho, que norteiem os esforços e as ações, sempre alinhados, é claro, com os objetivos
estratégicos das empresas.
Métricas
São medidas brutas que servem de subsídio para a determinação dos indicadores de desempenho.
Indicadores de desempenho
São medidas de desempenho compostos por um conjunto de métricas.
Nos dias de hoje, um dos maiores problemas de grande parte das empresas é o excesso de indicadores,
que demandam muito tempo para serem gerados, sem que, na maioria das vezes, afetem de forma
significativa o seu resultado.
Daí a importância de estabelecer os indicadores-chave de desempenho, ou seja, aqueles que afetam
diretamente os resultados da empresa ou setor.
Em empresas industriais, por exemplo:
1
Indicadores e métricas - contribuem para a medição de performance, eficiência e eficácia das operações
fabris, gerando dados e informações estratégicas.
2
Indicadores de produção - mensuram os níveis de qualidade nas etapas da produção, fornecendo subsídios
para a redução de custos e para o aumento da produtividade.
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E PRODUTIVIDADE
Antes de iniciarmos o estudo sobre os principais indicadores e métricas utilizadas na produção, vamos
compreender alguns conceitos importantes, como eficiência, eficácia e produtividade.
EFICIÊNCIA
Mede o resultado de saída de um método ou processo previamente definido, com relação a um padrão
previamente determinado.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
EXEMPLO
Um operador produziu, em um dia de trabalho, 800 peças, sendo que o padrão de produção esperado para
um dia de trabalho é de 1000 peças.
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Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
EFICÁCIA
Compara o resultado de saída de um método ou processo previamente definido A, com relação ao
resultado de saída de um método ou processo previamente definido B.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
EXEMPLO 1
EXEMPLO 2
EXEMPLO 1
O operador X produziu 300 peças em um dia de trabalho utilizando o método A. Já o operador Y produziu
500 peças em um dia de trabalho utilizando o método B.
, ou seja, o operador X teve uma eficácia de 60% em relação ao operador Y
EXEMPLO 2
O método de trabalho A tem 2.000 peças por dia como padrão de produção, enquanto o método de
trabalho B tem 1.000 peças por dia.
, ou seja, o método de trabalho A é duas vezes mais eficaz que o
método de trabalho B.
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PRODUTIVIDADE
Representa a relação entre a produção realizada e os recursos gastos para a produção de um determinado
bem ou serviço.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
EXEMPLO
Um posto de trabalho produziu, em 8 horas de trabalho de 2 operadores, 1.600 peças.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
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PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO NA
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Um especialista apresentará neste vídeo as principais métricas e indicadores de desempenho na gestão da
produção.
BOAS MÉTRICAS E KPIS COSTUMAM REFLETIR OS
OBJETIVOS DO NEGÓCIO, AJUDANDO OS
GESTORES A DIRECIONAREM SEUS ESFORÇOS NOS
PONTOS REALMENTE IMPORTANTES PARA O BOM
DESEMPENHO DO SETOR OU DA EMPRESA.
Além disso, é importante contar com sistemas tecnológicos, como ERPs, que aprimoram o gerenciamento e
a aplicação de métricas e indicadores de produção por meio de seus bancos de dados, relatórios, históricos
etc., que fornecem os dados e informações de forma ágil, confiável e integrada.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM DETERMINADO POSTO DE TRABALHO PRODUZIU, EM UM DIA, 800 KG DE
MATERIAL. O PADRÃO DE PRODUÇÃO DIÁRIA ESPERADO PARA ESSE POSTO É
DE 1200 KG, SENDO NECESSÁRIOS 2 OPERADORES PARA A EXECUÇÃO DO
TRABALHO. A EFICIÊNCIA DO POSTO NESSE DIA FOI DE:
A) 400Kg/operador.
B) 67%.
C) 600Kg/operador.
D) 80%.
2. O INDICADOR DE DESEMPENHO QUE RELACIONA QUANTIDADE PRODUZIDA E
O TOTAL DE RECURSOS GASTOS É CHAMADO DE:
A) Produtividade.
B) Eficácia.
C) MTBF.
D) Índice de atendimento.
GABARITO
1. Um determinado posto de trabalho produziu, em um dia, 800 kg de material. O padrão de
produção diária esperado para esse posto é de 1200 kg, sendo necessários 2 operadores para a
execução do trabalho. A eficiência do posto nesse dia foi de:
A alternativa "B " está correta.
A eficiência é calculada dividindo-se o total produzido pelo padrão de produção determinado para o
trabalho. Portanto, a eficiência é de 800kg de material divididos pelo padrão determinado de 1.200kg, ou
seja, 67%.
2. O indicador de desempenho que relaciona quantidade produzida e o total de recursos gastos é
chamado de:
A alternativa "A " está correta.
A produtividade é a relação entre a produção realizada e os recursos consumidos para efetuar a produção.
MÓDULO 2
Definir os conceitos de sistemas flexíveis de manufatura e introdução à produção enxuta
INTRODUÇÃO
Este módulo tratará dos conceitos referentes aos sistemas flexíveis de manufatura, bem como os
fundamentos e as técnicas da manufatura enxuta, relacionando os principais tipos de desperdício nas
empresas. Além disso, definirá, de forma resumida, as principais ferramentas utilizadas na produção
enxuta (lean manufacturing) .
SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA
Um sistema flexível de manufatura (flexible manufacturing system (FMS) ) é um sistema de manufatura
focado na flexibilidade para reagir a mudanças esperadas ou inesperadas no processo de fabricação.
MAS POR QUE SER FLEXÍVEL É TÃO IMPORTANTE
NOS DIAS DE HOJE?
Para responder a essa pergunta, precisamos compreender que a flexibilidade na manufatura é a
capacidade de manter ou aumentar fatias de mercado decorrentes de:
1
Rapidez na entrega: muitas vezes, isso significa alterar as programações de produção para responder a um
pedido urgente de um cliente.
Entregas em pequenos lotes: cada vez mais as empresas, incluindo clientes, desejam reduzir os seus
estoques, querendo receber, diariamente ou semanalmente, a quantidade de produtos para atender a sua
demanda nesse período.
2
3
Capacidade de reação a picosde demanda em curto espaço de tempo.
Desenvolvimento rápido de novos produtos, visto que o ciclo de vida destes diminui consideravelmente a
cada dia.
4
Esta flexibilidade é, geralmente, enquadrada em duas categorias nos FMSs:
PRIMEIRA CATEGORIA
Flexibilidade de máquina (machine flexibility) se refere à capacidade do sistema em mudar para produzir
não somente novos produtos, como também a ordem de operações executadas.
SEGUNDA CATEGORIA
Flexibilidade de roteiro (routing flexibility) consiste na possibilidade de usar múltiplas máquinas para
efetuar a mesma operação, de forma a absorver grandes mudanças, tanto na variedade como na
quantidade de produtos.
A maioria dos sistemas FMS são automatizados com uso de máquinas CNC, conectadas por sistemas de
movimentação de materiais, sendo o controle do sistema realizado por computadores que gerenciam o
movimento dos materiais e o andamento das operações das máquinas.
A PRINCIPAL VANTAGEM DOS SISTEMAS FMS É A
ALTA FLEXIBILIDADE EM ADMINISTRAR OS
RECURSOS DA MANUFATURA, TENDO SUA MELHOR
APLICAÇÃO NA PRODUÇÃO DE PEQUENOS LOTES
DE PRODUTOS, E NÃO NA PRODUÇÃO EM MASSA.
Pode-se definir os sistemas de manufatura flexíveis como métodos de produção altamente automatizados,
capacitados a produzir grande variedade de peças e produtos diferentes, usando o mesmo equipamento e
sistema de controle.
Os FMSs costumam apresentar ao menos três subsistemas:
1. Sistema de armazenamento e processamento de material — equipamentos automatizados ou
robotizados que fornecem e gerenciam material.
2. Sistema de processamento — grupo de máquinas com comando numérico (CN) ou comando numérico
computadorizado (CNC).
3. Sistema de controle computadorizado — realiza o controle operacional do conjunto.
A produção flexível substituiu o modelo Ford de produção, pois este não atendia aos requisitos das
perspectivas industriais modernas.
Nesse sistema, as inovações tecnológicas são de fundamental importância para o surgimento de um novo
modelo de produção, denominado indústria de ponta, agora vinculado à tecnologia e ao trabalho altamente
qualificado.
Nessa perspectiva, a tendência é de um mercado cada vez mais competitivo, que requer uma produção
flexível de baixo custo e elevada qualidade.
ORIGEM DA PRODUÇÃO ENXUTA
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisava se reerguer. A guerra causou grandes perdas, os
materiais e recursos eram escassos e os japoneses precisavam encontrar uma forma de competir com a
Ford, que tinha desenvolvido e implementado um sistema de produção em massa de baixo custo.
Fonte: Panchenko Vladimir/Shutterstock
Mediante essa necessidade, nasceu o lean manufacturing, também conhecido como sistema Toyota de
produção. Essa metodologia visava entregar ao cliente exatamente o que ele desejava, no momento em
que desejava (just-in-time) e com a melhor qualidade possível.
MAS COMO ISSO É POSSÍVEL?
Por meio de uma produção baseada em simplicidade, baixo custo, qualidade perfeita, envolvimento total
dos funcionários e, principalmente, redução total às perdas e desperdícios.
Portanto, o termo “produção enxuta” refere-se a um sistema de produção sem desperdícios. Porém, como
isso é impossível em uma empresa, ela é vista como um tipo focado em ter o mínimo de desperdício
possível, entregando ao cliente o que ele deseja, na hora em que deseja, e feito da maneira certa na
primeira vez.
Mas, afinal, o que são desperdícios e quais são os de uma empresa?
DESPERDÍCIO É TUDO AQUILO QUE CONSOME
RECURSOS, MAS NÃO AGREGA VALOR AO CLIENTE.
Afinal, nós, clientes, não ficamos felizes em pagar por qualquer ação feita para a fabricação e entrega do
produto que não agregue valor ao mesmo (só custos).
OS SETE DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO
ENXUTA
1º DESPERDÍCIO ‒ DEFEITOS
São decorrentes de falhas no processo e/ou na operação do processo de matérias-primas. Quando ocorre,
há duas opções para o produto: refugo ou retrabalho, sendo que ambos geram custos e não agregam
valor aos clientes.
2º DESPERDÍCIO ‒ PRODUÇÃO EM EXCESSO OU
SUPERPRODUÇÃO
Corresponde à produção além do necessário, o que leva a utilizar mão de obra, matérias-primas e energia.
3º DESPERDÍCIO ‒ ESTOQUE
Estoques excessivos de produtos finais, matérias-primas ou insumos geram altos custos financeiros e
demandam espaço físico adicional e despesas de armazenamento, além de acarretarem custos de
armazenamento desnecessários.
4º DESPERDÍCIO ‒ ESPERA
As esperas aumentam o lead time de produção e entrega, sendo, geralmente, causadas por filas nos
centros de trabalho, máquinas paradas, pausas para limpeza ou falta de mão de obra, quebrando o fluxo do
processo.
5º DESPERDÍCIO ‒ TRANSPORTE
Corresponde à movimentação de materiais de um local para outro, não adicionando valor algum para o
produto.
6º DESPERDÍCIO ‒ MOVIMENTAÇÃO
Correspondem aos deslocamentos e movimentos do homem no local de trabalho.
7º DESPERDÍCIO ‒ PROCESSOS DESNECESSÁRIOS OU
INADEQUADOS
Ocorrem quando, para produzir algo, executam-se atividades desnecessárias (caso fossem eliminadas, não
fariam a menor falta).
Por exemplo: pessoas conferindo produtos que já o foram conferidos ou utilização de recursos para a
produção que não os previstos (de maior produtividade), ocasionando períodos mais extensos de
processamento e, consequentemente, maiores custos.
PRINCIPAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA
PRODUÇÃO ENXUTA
Nesse tipo de sistema, o foco é a eliminação dos sete desperdícios listados anteriormente e, para isso,
diversas técnicas e ferramentas são aplicadas.
Segue um breve resumo dessas ferramentas:
1º 3MS
Correspondem a três palavras japonesas:
MUDA
Desperdício - qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente.
MURA
Variabilidade - falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na programação ou nos
resultados. É difícil planejar e ter confiabilidade nos resultados esperados quando estes variam muito.
Focado na variabilidade de volumes e de resultados, visando reduzi-las ao máximo por meio da
identificação de suas causas com o auxílio das ferramentas da qualidade.
MURI
Sobrecarga de equipamentos ou operadores - máquinas trabalhando sem as intervenções planejadas
tendem a quebrar com mais facilidade, bem como operadores trabalhando acima da sua capacidade, que,
após algum tempo, apresentam redução no rendimento em função do desgaste excessivo.
2º 5SS
3º TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
4º PRODUÇÃO EM LOTES PEQUENOS
5º MANUFATURA CELULAR
6º TRABALHO PADRÃO
2º 5SS
Programa implementado pelas empresas com foco em organização, limpeza, saúde e segurança, visando,
dentre outras coisas, a eliminação dos desperdícios.
3º TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
Estudos realizados para diminuir o tempo de troca de ferramentas de forma a reduzir o tempo de máquina
parada e aumentar a disponibilidade do equipamento, permitindo a produção em lotes pequenos.
4º PRODUÇÃO EM LOTES PEQUENOS
Sistema voltado para a programação de diversas entradas nas máquinas de um mesmo produto em um
período de tempo, de modo a aumentar a flexibilidade no atendimento aos clientes.
5º MANUFATURA CELULAR
Sistema que utiliza os conceitos de layout em forma de células de manufatura, propiciando o fluxo unitário
de peças, redução de lead times, estoques de materiais em processo, transportes de materiais e
movimentações de pessoas, que fazem parte dos 7 desperdícios.
6º TRABALHO PADRÃO
Consiste na determinação e padronização do método mais eficaz para a realização dos trabalhos e no
treinamento para que todos trabalhem seguindo tal método. Se os operadores trabalham utilizando
diferentes métodos, é de se esperar que os resultados apresentados sejam diferentes. O trabalho padrão é
uma das formas de se atuar no MURA.
7º POKA YOKE
São dispositivos à prova de falhas, simples e desenvolvidos pelos próprios operadores para evitar erros na
produção.
8º ANDON
São sistemas de sinalização visíveis a todos para que as informações necessárias para a tomada de
decisões não dependam daação do homem, mas de códigos visuais previamente estabelecidos ou
informações visíveis ao alcance de todos. Isso melhora e torna mais ágil a comunicação.
Sinaleiros são bastante utilizados nas fábricas, onde os códigos definidos para cada uma das suas cores
indicam uma determinada situação facilmente visível, como, por exemplo: vermelho — máquina
aguardando ou em manutenção; amarelo — aguardando material; verde — em troca de ferramentas etc.
Fonte: Nopparat S/Shutterstock
9º OPERADORES POLIVALENTES
Corresponde ao treinamento multifuncional dos operadores, de forma a se obter maior flexibilidade de mão
de obra, reduzindo custos e aumentando a empregabilidade das pessoas.
10º ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS
São programas que estimulam os próprios operadores a se reunirem para resolver problemas ou tratar de
melhorias em seus postos de trabalho.
O HOMEM NÃO É MAIS O PROBLEMA, E SIM, PARTE
DA SOLUÇÃO, NÃO SENDO PAGO APENAS PARA
EXECUTAR, MAS PARA PENSAR.
11º MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Ferramenta utilizada para mapear os processos, identificando os tempos gastos com e sem valor agregado,
como forma de visualização de oportunidades para a melhoria dos processos.
12º MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
Ferramenta utilizada para aumentar a disponibilidade dos equipamentos por meio da quebra do paradigma
“a produção produz e a manutenção conserta”. Na MPT, todos são responsáveis pelos equipamentos,
desde os operadores até o pessoal de manutenção, engenharia e outros setores.
COMENTÁRIO
Nos trabalhos de MPT, utiliza-se, como forma de acompanhamento, um indicador intitulado eficácia geral do
equipamento (overall efectiveness of equipment — OEE), que considera a disponibilidade do equipamento,
a sua performance e os seus índices de qualidade.
13º KANBAN
É uma ferramenta de programação da produção e de materiais que utiliza o conceito de produção puxada,
onde cada etapa do processo só tem autorização para produzir se a etapa seguinte necessitar de produto.
Fonte: Wright Studio/Shutterstock
No próximo módulo, veremos algumas dessas ferramentas mais detalhadamente.
VISÃO GERAL DA MANUFATURA ENXUTA
Um especialista descreverá o contexto relativo a este tópico.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM SISTEMA DE MANUFATURA FOCADO NA FLEXIBILIDADE PARA REAGIR A
MUDANÇAS ESPERADAS OU INESPERADAS NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO É
CONHECIDO COMO:
A) CAD/CAM.
B) FMS.
C) CIM.
D) ERP.
2. COM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS A SEGUIR, ASSINALE A OPÇÃO
VERDADEIRA:
I. A PRODUÇÃO ENXUTA TEM COMO FOCO A ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS
ENCONTRADOS NAS FÁBRICAS.
II. OS 3MS SE REFEREM À ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS, REDUÇÃO DE
VARIABILIDADE E ELIMINAÇÃO DE SOBRECARGA DE TRABALHO NAS
MÁQUINAS E NOS OPERADORES.
A) Apenas a afirmativa I está correta.
B) Apenas a afirmativa II está correta.
C) As afirmativas I e II estão corretas.
D) Nenhuma das afirmativas está correta.
GABARITO
1. Um sistema de manufatura focado na flexibilidade para reagir a mudanças esperadas ou
inesperadas no processo de fabricação é conhecido como:
A alternativa "B " está correta.
Um sistema flexível de manufatura (flexible manufacturing system — FMS) é um método de manufatura
focado na flexibilidade para reagir a mudanças esperadas ou inesperadas no processo de fabricação.
2. Com relação às afirmativas a seguir, assinale a opção VERDADEIRA:
I. A produção enxuta tem como foco a eliminação dos desperdícios encontrados nas fábricas.
II. Os 3Ms se referem à eliminação de desperdícios, redução de variabilidade e eliminação de
sobrecarga de trabalho nas máquinas e nos operadores.
A alternativa "C " está correta.
A produção enxuta tem como foco a eliminação dos desperdícios encontrados nas fábricas. Os 3Ms
(MUDA, MURA e MURI referem-se, respectivamente, à eliminação de desperdícios, redução de
variabilidade e eliminação de sobrecarga de trabalho nas máquinas e nos operadores.
MÓDULO 3
Descrever os sistemas kanban, 5S e TRF
INTRODUÇÃO
Este módulo apresentará as ferramentas kanban, 5S e troca rápida de ferramentas utilizadas na
manufatura enxuta, com os seus conceitos, princípios e aplicações básicas.
ABORDAGEM PRÁTICA NA IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA KANBAN
Antes de iniciarmos, assista a este vídeo, no qual o professor Alexandre Silva Pinheiro falará sobre os
conceitos tratados no módulo 3.
SISTEMA KANBAN
CONCEITOS BÁSICOS
O sistema kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção desenvolvida no pós-guerra pelos
japoneses, com base no supermercado norte-americano. É uma das ferramentas da produção just-in-
time (JIT) , que visa produzir apenas a quantidade necessária e, no momento necessário, utilizando o
conceito de produção puxada.
MAS O QUE É PRODUÇÃO PUXADA?
Os sistemas de produção podem ser classificados, de acordo com a sua forma de acionamento, em:
empurrada e puxada.
PRODUÇÃO EMPURRADA
PRODUÇÃO PUXADA
PRODUÇÃO EMPURRADA
Nos sistemas de produção empurrada, os produtos são fabricados a partir de uma previsão de demanda
e colocados à disposição do mercado consumidor.
PRODUÇÃO PUXADA
Nos sistemas de produção puxada, os produtos são fabricados de acordo com as vendas realizadas. É
um sistema semelhante ao supermercado, em que uma pequena quantidade de cada um dos produtos é
colocada nas gôndolas e, à medida que nós, consumidores, os retiramos das prateleiras, o processo de
reposição é iniciado.
COMENTÁRIO
A palavra kanban significa, em japonês, “cartão”, pois, inicialmente (e até hoje em muitas empresas), toda a
programação de produção e movimentação de materiais era feita por meio do uso de kanbans. Podem ser
cartões, bolachas, quadrados pintados no chão da fábrica etc.
Veja um exemplo de quadro kanban:
Fonte: Autor
 Quadro Kanban.
Agora observe um exemplo de cartão kanban:
Fonte: Autor
 Cartão Kanban.
PRINCIPAIS FUNÇÕES DO SISTEMA KANBAN
Pela sua característica de “puxar a produção”, o kanban exerce as seguintes funções:
1
Acionar o sistema produtivo apenas quando necessário;
Não permitir a produção para estoques com base em previsões;
2
3
Paralisar toda a linha de produção anterior quando um posto de trabalho parar devido a algum problema;
Adequar as linhas de produção às variações de demanda de cada um dos itens;
4
5
Definir visualmente as prioridades de produção.
REGRAS DO KANBAN
A seguir, veremos algumas regras básicas do kanban.
REGRA Nº 1
Cada processo deve buscar as peças nos processos anteriores.
REGRA Nº 2
Cada processo não deve produzir mais do que foi requisitado pelo processo posterior.
REGRA Nº 3
Peças com defeito não devem ser enviadas aos processos posteriores.
REGRA Nº 4
A quantidade de cartões kanban em circulação são um meio de ajuste nos volumes reais de produção.
REGRA Nº 5
A produção deve ser estabilizada e racionalizada constantemente.
TIPOS DE KANBAN
Nas linhas de produção, são usados principalmente dois tipos de kanban:
De produção: autoriza o centro de trabalho a produzir um contenedor de peças, para repor o que foi
tirado. O cartão circula apenas no CT que produz a peça;
De movimentação: autoriza a transferência de um contenedor de peças de um centro de trabalho
para outro, circulando, dessa forma, entre dois.
CORES E GESTÃO VISUAL NO SISTEMA KANBAN DE
PRODUÇÃO
Nos quadros kanban, são utilizadas as cores verde, amarelo e vermelho como forma de, visualmente,
permitir a tomada de decisões com relação ao que produzir primeiro, em função do grau de urgência
atribuído a cada item. Portanto, a simbologia utilizada segue a seguinte convenção:
Fonte: Autor
CARTÕES NA FAIXA VERDE
Há necessidade de produzir tais itens.
Fonte: Autor
CARTÕES NA FAIXA AMARELA
Atenção! Há necessidade de produzir tais itens prioritariamente em relação aos que se encontram na faixa
verde. Caso não sejam produzidos, a situação poderá ficar crítica em termos de possíveis faltas de
materiais.
Fonte: Autor
CARTÕES NA FAIXA VERMELHA
Atenção! Alerta máximo. Produzir imediatamente tais itens, pois há risco de parada da linha ou de faltade
produtos.
CÁLCULO DAS QUANTIDADES DE CARTÕES KANBAN
Para o dimensionamento desse sistema, é necessário calcular o número de cartões em circulação, de
forma a atender à demanda prevista e manter os níveis de estoques de segurança desejados.
O cálculo de número de cartões kanban é feito de forma bastante simples, através da fórmula:
Fonte: Autor
EXEMPLO
Um determinado produto acabado tem demanda de 200 unidades por semana, tempo de reposição de 1
semana, e deseja-se manter estoque de segurança para 1 semana.
Sabe-se, também, que cada contenedor é dimensionado para 100 unidades do produto. Calcule o número
de cartões kanban para esse item.
Solução:
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
O sistema kanban pode ser utilizado com muita eficiência, também, fora do setor industrial. Empresas
baseadas em escritórios ou prestações de serviços também o utilizam para programar as atividades a
serem executadas, traduzindo-se em menos ou nenhum tempo ocioso por parte dos colaboradores.
Atualmente, o sistema que começou de forma simples, por meio de cartões, já foi convertido para o
ambiente digital através do e-kanban, trazendo ainda mais agilidade, eficiência e novas possibilidades ao
processo de comunicação interna da empresa.
COMENTÁRIO
Podemos afirmar que a utilização desse sistema traz inúmeros benefícios para as empresas em termos de
aumento da produtividade, redução de custos, simplificação e agilidade nos sistemas de programação de
produção e de gestão de materiais. Ele ainda pode ser integrado “de ponta a ponta”, ou seja, desde os
clientes finais até os fornecedores de matérias-primas.
5S
O primeiro passo para atingir a excelência é o programa 5S, que torna o ambiente de trabalho mais
organizado, limpo, seguro e harmonioso.
Teve sua origem a partir do housekeeping, desenvolvido na década de 1950 nos EUA, sendo, hoje,
bastante difundido no mundo inteiro, como uma das ferramentas do pensamento Lean voltada para a
criação de uma cultura focada na disciplina, identificação de problemas e geração de oportunidades para
melhorias.
QUAL É A PROPOSTA DO 5S?
Reduzir os desperdícios de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional, melhorando a
qualidade de vida pessoal e profissional das pessoas, a motivação dos funcionários, o clima organizacional,
a produtividade e tornando o ambiente de trabalho mais seguro.
O programa 5S é focado na implementação de cinco sensos designados por 5 palavras de origem
japonesa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma dessas palavras busca despertar a atenção
para um senso de responsabilidade.
Portanto, os cinco sensos do 5S são:
PRIMEIRO S-SEIRI: SENSO DE UTILIZAÇÃO
A implementação do seiri se dá através da classificação de materiais, ferramentas, objetos, documentos e
tudo que estiver nos locais de trabalho como objetos necessários ou não necessários.
A partir daí:
O que for necessário e utilizado constantemente deve ser mantido o mais próximo possível do funcionário.
O que for utilizado esporadicamente deve ser mantido um pouco mais distante do funcionário.
O que for raramente utilizado deve ser armazenado em local mais afastado.
Já os materiais classificados como não necessários devem ser imediatamente transferidos para outros
setores que os utilizem de alguma forma ou, caso ninguém se interesse por eles, devem ser descartados,
sucateados ou vendidos.
A figura a seguir sintetiza bem as ações a serem tomadas para a implementação do seiri:
Fonte: Autor
 Ações para implementação do seiri.
SEGUNDO S-SEITON: SENSO DE ORGANIZAÇÃO
(ORDEM)
Uma área ou um escritório está em ordem quando não há coisas desnecessárias e todas estão em seus
devidos lugares. Tudo pode ser encontrado facilmente.
Deve-se organizar e identificar o que é necessário, permitindo que qualquer um o localize de forma simples.
ALGUNS BENEFÍCIOS DA ORDEM:
Permite a localização rápida das coisas;
Elimina causas de acidentes;
Previne perdas (tempo, materiais etc.);
Proporciona melhor aproveitamento de espaço;
Garante a boa aparência do local de trabalho;
Estimula a moral dos funcionários, tornando o trabalho mais agradável;
Impressiona clientes;
Identifica vazamentos;
Reflete uma empresa bem administrada.
As áreas desorganizadas, por sua vez, apresentam as seguintes características: espaços entulhados;
empilhamento desordenado de materiais, danificando-os ou as suas embalagens; itens que não são mais
necessários; corredores obstruídos; prateleiras e arquivos sem identificação; materiais e ferramentas
misturados etc.
Fonte: Chanachai Saenghirun/Shutterstock
MAS O QUE FAZER PARA ORGANIZAR O LOCAL DE
TRABALHO?
DICAS
Um lugar para cada coisa; cada coisa em seu lugar;
Mantenha tudo identificado;
Encontre em, no máximo, 30 segundos;
Deixe tudo à vista;
Melhore o layout do seu posto de trabalho;
Use etiquetas e cores vivas para identificação de objeto;
Mantenha sempre o posto de trabalho organizado;
Deixe tudo à vista;
Evite gavetas e caixas de ferramentas;
Abuse da comunicação visual.
TERCEIRO S-SEISO: SENSO DE LIMPEZA
Este senso desperta atenção tanto para o aspecto pessoal, da aparência, quanto do ambiente de trabalho e
também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção para
melhorar o que já está limpo, melhor.
COMO IMPLEMENTAR O 3º S?
 NÃO DEIXAR SUJAR; SE SUJAR, LIMPAR
IMEDIATAMENTE;
 DEIXAR SEMPRE LIMPO;
 FAZER BRILHAR O LOCAL DE TRABALHO.
QUARTO S-SEIKETSU: SENSO DE PADRONIZAÇÃO
O 4º S significa manter os 3Ss anteriores, garantindo continuamente as condições de organização,
higiene, saúde e segurança. Esta etapa e a próxima são as mais difíceis de serem atingidas, pois
dependem, essencialmente, da criação de uma cultura voltada para o 5S.
NESTA FASE, É MUITO IMPORTANTE CRIAR ROTINAS
E ATRIBUIÇÕES DE TAREFAS VIÁVEIS E REALIZÁVEIS.
NO SEIKETSU, É FUNDAMENTAL QUE SEJAM
CRIADAS REGRAS PARA MANTER A LIMPEZA E
ARRUMAÇÃO.
QUINTO S-SHITSUKE: SENSO DE DISCIPLINA
Shitsuke é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que está determinado, por meio do
comprometimento para transformar regras em hábitos. Todos devem seguir os padrões estabelecidos,
pensar voltado para a organização e simplificação do trabalho, e divulgar os 5Ss para os seus
colaboradores.
O QUE SIGNIFICA TER SENSO DE AUTODISCIPLINA?
Significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações,
sejam elas escritas ou informais. Esse hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física.
ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO 5S
Agora, relacionaremos as etapas a serem seguidas para uma implementação de sucesso do programa 5S
nas empresas.
Fonte: Autor
1ª ETAPA: SENSIBILIZAÇÃO DAS PESSOAS ESTRATÉGICAS
Nas grandes e médias organizações, não é comum que a iniciativa em implantar o 5S parta do alto escalão.
Normalmente, a ideia é de algum gerente de setor (qualidade, produção etc.).
Porém, o programa 5S é um top-down, em que a sensibilização e apoio da alta direção é fundamental para
o sucesso. Como regra geral, não se deve implementar o 5S em um nível da organização se o nível
imediatamente superior não tiver conhecimento sobre o assunto.
2ª ETAPA: FORMAÇÃO DO COMITÊ DO 5S
Uma vez tomada a decisão de implantação pelo alto escalão e escolhido o gestor que vai coordenar o
programa, é formado o Comitê de 5S.
É ele quem deve elaborar o plano de implantação, acompanhar a implementação das ações previstas no
plano, obter apoio e recursos junto ao alto escalão, coordenar as avaliações e analisar os resultados
obtidos, mantendo o programa funcionando conforme previsto.
3ª ETAPA: TREINAMENTO
Com o objetivo de promover o treinamento de 5S em todos os níveis da organização, algumas atividades
de preparação devem ser desenvolvidas, tais como:
Definir um nome para o programa, que seja motivador e esteja de acordo com a cultura da empresa;
Definir a estratégia de implantaçãode cada “S” (inicialmente, com foco nos 3 primeiros “S”, e depois
de uma efetiva implantação dos mesmos, implementar os outros dois “S”);
Fazer o mapeamento das áreas que farão parte, inicialmente, do programa a fim de criar um maior
comprometimento dos líderes, planejar e dimensionar o treinamento dos facilitadores/multiplicadores
/auditores e facilitar a implementação de uma política de reconhecimento.
4ª ETAPA: PREPARATIVOS PARA O LANÇAMENTO DO 5S
O famoso Dia da Limpeza, quando a empresa parará para que seja aplicado o 1º S.
Nesta etapa, é importante definir as áreas de descarte de materiais sem utilização potencial, bem como
providenciar os recursos necessários para tal dia (tintas, estopas, solventes, equipamentos de
movimentação, cartões vermelhos para identificarem oportunidades de melhorias que não possam ser
realizadas naquele momento etc.).
É muito importante não se esquecer de tirar fotos do antes e depois do Dia da Limpeza, pois esse
comparativo evidência o quanto as áreas envolvidas foram beneficiadas com o programa.
5ª ETAPA: PLANEJAMENTO DAS AUDITORIAS
O comitê deve planejar de que forma serão realizadas as auditorias, delimitando todas as áreas a serem
auditadas e elaborando o plano e a frequência de auditorias.
6ª ETAPA: DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS DAS
AUDITORIAS
Normalmente, elabora-se um quadro por área para a gestão visual dos resultados, além dos relatórios de
auditorias com fotos evidenciando não só as não conformidades como as boas práticas encontradas.
7ª ETAPA: RECONHECIMENTO DAS MELHORES EQUIPES
É imprescindível que uma sistemática de reconhecimento faça parte do projeto e esteja clara para todos os
envolvidos.
TOP-DOWN
Se contrapõe ao bottom-up. Pode ser traduzido como “de cima para baixo”. É um método que
entende a estrutura da gestão, por uma abordagem geral, descendo para níveis específicos.
MANUTENÇÃO DO PROGRAMA 5S
Para a manutenção do programa, é importante envolver os profissionais e manter avaliações constantes
nas áreas da empresa para que o programa não caia no esquecimento.
Divulgue constantemente os resultados de forma a permitir uma maior visibilidade e motivação perante aos
colaboradores.
TRF
A troca rápida de ferramentas (TRF) é uma metodologia para redução dos tempos de preparação de
equipamentos, possibilitando a produção de lotes econômicos (pequenos) , de forma a flexibilizar a
produção.
Isso significa produzir diversas vezes os mesmos tipos de peça ao longo de um determinado período de
tempo, melhorando a produtividade devido à redução dos tempos improdutivos das máquinas.
O tempo de troca de ferramentas é o tempo de máquina parada medido entre a última peça boa de um lote
e a primeira peça boa do próximo lote de produção.
Fonte: Autor
 Tempo de troca de ferramentas.
Nos projetos de troca rápida de ferramenta, geralmente, são estabelecidos objetivos parciais:
Objetivos das trocas de ferramentas:
3º Fase - One touch exchange die (OTED)
2° Fase - Single minute exchange die (SMED)
1° Fase - Redução do tempo de troca de ferramentas
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
3º FASE - ONE TOUCH EXCHANGE DIE (OTED)
Trocar a ferramenta com apenas um toque (one touch exchange die [OTED]).
2° FASE - SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE (SMED)
Reduzir o tempo de troca até um valor com um dígito (menos que 10 minutos — chamado de single
minute exchange die [SMED]).
1° FASE - REDUÇÃO DO TEMPO DE TROCA DE
FERRAMENTAS
Busca-se reduzir o tempo de troca.
UMA QUESTÃO FUNDAMENTAL A SER RESPONDIDA
REFERE-SE ÀS CAUSAS DE LONGOS TEMPOS DE
TROCA, OU SEJA, QUAIS SÃO OS FATORES QUE
TORNAM LONGOS ESSES PERÍODOS?
RESPOSTA
RESPOSTA
Diversos fatores contribuem para que as trocas sejam demoradas: desconhecimento da próxima
programação; procura de moldes, parafusos, ferramentas etc.; falta de método e/ou treinamento
(operações confusas), de padronização; difícil acesso às áreas de trabalho, ajustes que só o operador
conhece (“pulo do gato”), equipamentos auxiliares de transporte e/ou materiais não disponíveis
quando necessário etc.
É importante frisar que TRF NÃO significa ritmo acelerado de quem executa a troca, e sim, menos tempo
gasto nas trocas. Possui os objetivos de: aumentar a disponibilidade dos equipamentos, aumentar a
capacidade produtiva da fábrica, se a máquina for “gargalo”, viabilizar a produção em lotes pequenos,
reduzir lead time de fabricação, aumentar a produtividade e evitar improvisos.
O tempo de troca rápida de ferramenta é calculado da seguinte maneira:
TTRF = TP + TM + TA + TR + TI
Onde:
TTRF = Tempo total de troca rápida de ferramenta
TP = Tempo de preparação (montagem e desmontagem)
TM = Tempo de movimentação do ferramental
TA = Tempo de abastecimento do material
TR = Tempo de regulagens e ajustes
TI = Tempo de inspeção para aprovação
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
METODOLOGIA PARA OS ESTUDOS DE TRF
Para que um trabalho de redução do tempo de troca de ferramenta seja desenvolvido, são necessárias
nove etapas:
1
Documentar cada atividade desenvolvida no processo de troca (filmagens são bastante utilizadas).
Separar as atividades internas e externas:
- Atividades internas: são aquelas que precisam ser executadas com a máquina parada;
- Atividades externas: são as que podem ser executadas durante o funcionamento da máquina.
2
3
Converter atividades internas em externas.
Identificar atividades que podem ser feitas em paralelo.
4
5
Padronizar.
Eliminar ajustes.
6
7
Testar/verificar o novo procedimento.
Documentar os procedimentos para a troca de ferramentas.
8
9
Treinar, treinar e treinar.
Com o desenvolvimento dos trabalhos de troca rápida de ferramenta, as empresas conseguem reduzir os
seus custos de produção, pois setups mais rápidos representam menos tempo de máquina parada,
aumentando a sua capacidade produtiva.
Além disso, eles obtêm maior flexibilidade no atendimento aos seus clientes devido à produção em
pequenos lotes, e reduzem seus estoques, devido à produção viável de lotes menores, dentre outros
benefícios.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. OS SISTEMAS EM QUE OS PRODUTOS SÃO FABRICADOS DE ACORDO COM AS
VENDAS REALIZADAS, À SEMELHANÇA DE UM SUPERMERCADO, SÃO
CHAMADOS DE:
A) Sistemas intermitentes.
B) Sistemas de produção puxada.
C) Sistemas de produção em massa.
D) Sistemas contínuos.
2. COM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS A SEGUIR, ASSINALE A ALTERNATIVA
VERDADEIRA:
I. OS TRABALHOS VOLTADOS PARA A TRF VISAM AUMENTAR A
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS.
II. OS TRABALHOS VOLTADOS PARA A TRF VISAM PERMITIR A PRODUÇÃO EM
GRANDES LOTES.
A) Apenas a afirmativa I está correta.
B) Apenas a afirmativa II está correta.
C) As afirmativas I e II estão corretas.
D) Nenhuma das afirmativas está correta.
GABARITO
1. Os sistemas em que os produtos são fabricados de acordo com as vendas realizadas, à
semelhança de um supermercado, são chamados de:
A alternativa "B " está correta.
Nos sistemas de produção puxada, os produtos são fabricados de acordo com as vendas realizadas. É um
sistema semelhante ao supermercado, em que uma pequena quantidade de cada um dos produtos é
colocada nas gôndolas e, à medida que nós, consumidores, os retiramos das prateleiras, o processo de
reposição é iniciado.
2. Com relação às afirmativas a seguir, assinale a alternativa VERDADEIRA:
I. Os trabalhos voltados para a TRF visam aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
II. Os trabalhos voltados para a TRF visam permitir a produção em grandes lotes.
A alternativa "A " está correta.
Os trabalhos voltados para a TRF visam aumentar a disponibilidade dos equipamentos de forma a permitir
a produção em pequenos lotes.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, foram abordados diversos assuntos de extrema relevância e de grande aplicabilidade para as
empresas de produção de bens e de serviços. Foram vistos os conceitos referentes à gestão da produção
por meio de indicadores de desempenho,os conceitos de eficiência, eficácia e produtividade, bem como os
principais indicadores e métricas utilizados na gestão da produção.
Pudemos compreender, também, os conceitos relacionados aos sistemas flexíveis de manufatura e
manufatura enxuta. Nos aprofundamos um pouco mais nas ferramentas kanban, 5S e TRF.
Dessa forma, esperamos que os alunos tenham obtido um conhecimento que lhes permita exercer com
excelência as suas atividades nos setores de produção das empresas.
REFERÊNCIAS
BROWN, S. Administração da produção e operações — um enfoque estratégico na manufatura e nos
serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para
vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MOURA, R. A. Kanban — a simplicidade do controle da produção. São Paulo: IMAM, 1989.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
VOLLMANN, T. E. Sistemas de planejamento e controle da produção para o gerenciamento da cadeia
de suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
EXPLORE+
Leia o artigo de Alexandre Ferreira: Estudo sobre sistemas flexíveis de manufatura, que aborda, de forma
abrangente, os sistemas flexíveis de manufatura.
Leia o livro A máquina que mudou o mundo, de James P. Womack, Daniel T Jones e Daniel Roos. Além de
ser um best-seller, a obra conta a história do desenvolvimento do sistema de manufatura enxuta. É uma
leitura obrigatória para todos os engenheiros de produção.
CONTEUDISTA
Alexandre Silva Pinheiro
CURRÍCULO LATTES