ALEXANDRE - UNIPÊ

Prévia do material em texto

22
APLICAÇÃO DA NORMA ISO 9001 PARA MELHORIA DA GESTÃO DA EMPRESA PANDEL CONGELADOS
APPLICATION OF THE ISO 9001 STANDARD FOR IMPROVEMENT OF COMPANY MANAGEMENT PANDEL
Alexandre Andrade Gondim de Vasconcelos*[footnoteRef:1] [1: *Bacharelando do curso de Administração do Unipê. alexandrepandel@hotmail.com
**Professor Mestre do curso de Administração do Unipê] 
Francisco Formiga de Souza**
RESUMO
Este artigo apresenta um estudo técnico de uma aplicação de checklist sobre a ISO 9001, tendo como base a Pandel Congelados para se aplicar esses requisitos. Os questionários foram feitos com base nas normativas da norma ISO, que tem o objetivo de aplicar uma gestão mais prática para a qualidade da empresa, dessa forma fidelizando os clientes e tendo mais confiança para conseguir parceiros mais exigentes. Esse checklist tem como objetivo, também, efetuar melhorias dentro da empresa, observar pontos fortes e fracos da organização para que se possa alcançar melhorias, tendo uma melhor gestão e um alcance de mercado maior para o desenvolvimento. 
Palavras-chave: Administração de Empresas. Gestão de Qualidade. Norma ISSO 9001.
ABSTRACT
This paper presents a technical study of a checklist application on ISO 9001, based on Pandel Frozen to apply these requirements. The questionnaires were made based on the norms of the ISO standard that has the objective of applying a more practical management for the quality of the company, thus loyalty to the clients and if they have more confidence to get more demanding partners. This checklist also aims at making improvements within the company, observing strengths and weaknesses of the organization so that improvements can be achieved, having a better management and a greater market reach for development.
Key-words: Business Administration. Quality management. Standard ISO 9001.
1 INTRODUÇÃO
 No mercado atual, seja de pequena, média ou grande empresa, se demostra em um nível de concorrência extremamente acirrada, cabe a cada organização se adaptar os gostos e comportamentos do cliente. Um exemplo dessas mudanças de comportamento e necessidade dos clientes é a propaganda de sabão em po, que em cerca de dez anos atrás, tinham o foco de mostrar qual sabão em pó fazia com que as roupas ficassem mais brancas, hoje em dia o foco mudou para o bem mais importante de uma família, as crianças. Dessa mesma forma é o mercado de alimentos do país, tem que se adaptar ao cliente, e a Pandel Congelados é um exemplo de adaptação com a inovação e pioneirismo dos pães congelados no estado da Paraíba. 
 De acordo com Viggiano (2002), “o mercado brasileiro de alimentação posiciona-se como o 7º maior do mundo em volume. Estima-se que ¼ das refeições realizadas pela população sejam consumidas fora do lar, algo ao redor de 40 milhões de serviços diários”.
 Nesse sentido, a implantação de um checklist baseado na ISO 9001 na Pandel Congelados tem a função de melhorar a gestão e a visibilidade da empresa no mercado atual de panificação, tendo em vista também a melhoria da qualidade do produto. As normas da ISO não trás apenas benefícios para as grandes empresas, as pequenas e micro empresas podem se beneficiar bastante das normas e ter uma gestão de qualidade bem amis adequada. 
 A ISO 9001 chaga as empresas para melhorar o processo suprindo assim as necessidades do cliente com a qualidade, a ISO 9001 quando implantada, trás a garantia da qualidade para as empresas. A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia. (DEMING, 1990).
 Observando todos essas definições de qualidade, a ISO 9001 entra nas empresas de formas diferentes, as empresas podem adotar quando os clientes exigem essa certificação, quando os gestores fazem por bem ter a ISO como modelo de gestão ou quando é critério de algum tipo de negociação para aquisição de produtos e certificação de qualidade para fornecedores. 
 A Pandel Congelados é uma empresa que presa sobre todas as questões de qualidade, dessa forma por esse motivo que se faz o checklist para poder ter mais foco no cliente, qualidade em primeiro lugar, melhorias contínuas de produtos e processos e desenvolvimento dos recursos humanos, através da qualidade usando a ISO como modelo principal. 
 O mais interessante da ISO é que é um sistema de qualidade é genérico que se adequa a qualquer tipo de organização independentemente do setor de atuação. Esse tipo de implantação depende diretamente das pessoas, começando pelos gestores no nível estratégico tendo como obrigação deixar a empresa preparada para receber a vistoria para a implantação, auxiliando na motivação de todos seus colaboradores que estão no nível operacional se responsabilizando pela gestão dos processos bem elaborados deixando a gestão da qualidade um processo interativo. 
 Justifica-se a elaboração desse artigo, uma vez que oferecerá aos interessados, benefício da norma ISO para suas organizações. A Pandel Congelados terá total visibilidade de quais lacunas podem ser preenchidas e melhoradas em seu modo de gestão e produtivo, dessa forma podendo se beneficiar de uma forma de gestão baseada na qualidade. 
2 GESTÃO DA QUALIDADE
2.1 Gestão da qualidade total
Para Cordeiro (2004), “uma organização que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, e não somente a área de operações”. 
De acordo coma proposta apresentada, a empresa tem que possuir todos os departamentos em sintonia para que a qualidade nos produtos ou serviços sejam passadas para o cliente de modo satisfatório, e que não exista nenhum problema dentro da operação que danifique o produto, e que chegue ao cliente de modo integro. 
Campos (1999) in Cordeiro (2004) leciona que:
A terceira medida consiste na elaboração de fluxogramas que descrevam o modo pelo qual são realizadas as operações de transformação que culminarão na entrega dos produtos ou serviços críticos para a satisfação dos clientes imediatos. Uma vez definidos os processos de transformação, atribuem-se medidas de desempenho (itens de controle) para cada um dos produtos ou serviços do departamento. Esses itens de controle devem vir acompanhados de metas a serem atingidas, para que os clientes imediatos sejam satisfeitos. Por fim, as atividades críticas constantes nesses fluxogramas devem ser padronizadas, a fim de garantir a manutenção dos resultados do processo dentro da meta. 
O texto anterior, fala a respeito do fluxograma, que é uma ferramenta da gestão da qualidade de auxilia todo o processo produtivo, definindo e mostrando todas as etapas do processo, ajudando a manter a qualidade do produto ate a chegada ao cliente. 
Figura 1 – Explicação da gestão da qualidade
 Fonte: Cordeiro (2017) 
A função da qualidade total sempre vai ser em benefício do cliente, para fidelizar. As organizações devem sempre deixar seus colaboradores e responsáveis traçados em apenas um objetivo, o cliente. 
2.2 Desdobramentos da função qualidade 
O site INFOESCOLA (2017) ensina:
Podemos dizer que o QFD é uma ferramenta que possibilita “ouvir” a voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a análise de suas necessidades que são transformadas em requisitos para a melhoria do produto na forma de especificações técnicas do mesmo. Na prática, o QFD corresponde a quatro matrizes onde é feito o planejamento do produto e que costuma ser chamada genericamente de “casa da qualidade”. A partir dos requisitos dos consumidores, que podem ser captados através de pesquisas, reclamações, etc., que geralmente são coletados na forma de idéias vagas ou conceitos generalizados, a equipe de projeto traduz estas idéias ou conceitos em requisitos de projeto que podem ser mensuráveis e, portanto, transformados em características efetivas do produto (conceitos). A técnica original desenvolvida por Akao sofreu algumas adaptações ao longo do tempo, havendo, portanto, algumas variaçõesda matriz QFD, a saber: “QFD das Quatro Fases”, foi criada por Macabe, Don Clausing e pela American Supplier Institute (EUA); “QFD – Estendido”, criado por Don Clausing a partir da versão anterior; “QFD das Quatro Ênfases”, criado por Akao e Mizuno a partir da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers); “A Matriz das Matrizes”, criada por Bob King, é uma extensão da versão anterior. 
O Desdobramento da Função qualidade começou a ser utilizada no Japão na década de setenta, era utilizada para saber como estava o nível de satisfação dos clientes com a empresa que prestava o serviço ou o fornecimento de produtos. 
Com essa técnica é possível descobrir e quantificar nas etapas do desenvolvimento do produto ou serviço, os vários requisitos que os clientes não desejam, dessa forma reduzindo os custos de produção ou realização do serviço aos consumidores. Assim a empresa foca em apenas no que o cliente necessita. 
Figura 2- Modelo da matriz qualidade. 
Fonte: Scielo (1998).
A imagem demostra como uma organização deve analisar todos os requisitos de um cliente, para que possa atender suas necessidades tomando com base sua estrutura, assim podendo atender a demanda de seus clientes. 
O desdobramento da função da qualidade possui relação direta com a voz do cliente, identifica o que o cliente quer e como vai realizar, onde os objetivos são transformados em ações que envolvem o comprometimento de toda a equipe, além de identificar e diminuir possíveis problemas que poderão surgir no início da produção, e com isso acontecera menos alterações no projeto, consequentemente menos custos. 
2.3 Análise do modo e do efeito da falha. 
De acordo com o que leciona o professor Brown (1998):
De um modo geral, os potenciais de risco estarão sempre presentes em todas as atividades do ser humano, quer seja no seu lar, no ambiente de trabalho, em viagens ou no seu lazer; portanto, é difícil eliminá-los por completo. Porém, esses potenciais são conhecidos ou percebidos por nós, o que já não acontece com os potenciais de riscos industriais, muitas vezes desconhecidos e/ou não aceitos pela sociedade. Por esse motivo, esses potências não podem ser totalmente eliminados das atividades industriais. Assim sendo, a máxima Risco Zero encontrada exposta à entrada de algumas fábricas é no mínimo uma utopia. Esse conceito está sendo transformado pouco a pouco através da conscientização e do treinamento dos trabalhadores em suas atividades operacionais e, também, com o auxílio da utilização de metodologias modernas como a Análise de Risco de Processos. Os demais conceitos das várias técnicas utilizadas na metodologia de análise de risco serão apresentados e discutidos nas próximas partes desse estudo.
Neste sentido, o Martins (2012), em artigo para o Blog da Qualidade explica sobre o método de análise utilizado na prevenção que o:
Modo de falha está relacionado ao fato de como um processo pode ser levado a operar de maneira deficiente e é composto por três elementos: efeito, causa e detecção. Efeito é a consequência que a falha pode causar ao cliente; causa é o que indica a razão da falha ter ocorrido e detecção é a forma utilizada no controle do processo para evitar as falhas potenciais. 
Com o texto explicando sobre riscos de uma empresa, e efeito da falha é uma técnica preventiva que se coloca todos os riscos que podem acontecer dentro de um processo, podendo assim serem combatidas antes mesmo de acontecer. 
Estuda as causas e efeitos de falhas, antes que um sistema, projeto ou processo seja, finalizado. A sua peculiaridade consiste em proporcionar ao responsável pelo sistema que analise todas as etapas do processo de forma detalhada para que seja executado da melhor forma possível. 
A técnica consiste em examinar um sistema, projeto ou processo em todas as fases nas quais uma falha possa ocorrer, para em seguida avaliar o efeito da falha, sua probabilidade de ocorrência e risco, com uma revisão a respeito da medida a ser tomada ou planejada, para minimizar a probabilidade da falha, ou de seu efeito.
Figura 3- Efeito da Falha
Fonte: Carpinetti (2016).
A figura ilustra o gráfico de efeito da falha, mostra como priorizar todos os ricos de um processo, desde analisando todas as falhas, encontrando cada uma delas, nível de gravidade dessa falha, ocorrência da falha, e por fim a detecção e correção dessa falha. 
2.4 Benchmarking
De acordo com o site Significados (2011), é possível identificar e explicar brevemente 4 tipos de benchmarking:
O benchmarking competitivo está relacionado com os processos e gestão de empresas concorrentes. É uma área delicada, pois empresas concorrentes defendem e escondem as práticas que as levam ao sucesso. O benchmarking genérico consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado. O benchmarking funcional é muitas vezes comparado ao genérico porque é relativo a um processo de atuação da empresa, como a distribuição. O benchmarking interno, que é tomar como referência as práticas e processos de outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado.
O benchmarking não é nada menos do que uma cópia melhorada de algum tipo de processo, seja ele qual for, dentro de uma empresa, podendo ser do mesmo segmento ou não. Os gestores usam essa ferramenta para melhoria de suas próprias organizações, uma cópia melhorada, essa prática é muito comum dentro das organizações.
Esse tipo de “cópia” é usado como referencia para que os gestores entreguem informações para a área de marketing e eles possam fazer melhorias na empresa e ate aumentar a fata de mercado. 
Segundo leciona Carpinetti (2012):
O sucesso da aplicação do benchmarking depende da existência de algumas suposições e pré-condições. Primeiramente, deve haver também reconhecimento e aceitação de que existem lições a serem aprendidas a partir da experiência de terceiros que podem levar à melhoria de desempenho. Outra pré-condição é a existência de potenciais parceiros de benchmarking ou no mínimo a percepção de possibilidade de acesso à experiência de terceiros, considerados referência. Por último, é fundamental que haja respeito e ética profissional na condução de projetos de benchmarking; caso contrário, a falta de confiança comprometerá definitivamente qualquer iniciativa futura. Outros condicionantes da prática do benchmarking estão relacionados à capacitação da empresa para conduzir projetos de melhoria, como cultura de melhoria contínua, abordagem científica, visão de processos, comprometimento, liderança, entre outros. 
Hoje em dia, existe muita dificuldade de se ter acesso as empresas, principalmente nos concorrentes, por esse motivo, muitos gestores procuram empresas de setores diferentes para poder aplicar a ferramenta do benchmarking, introduzindo e adaptando dentro de suas organizações. É uma ferramenta de muita importância para o crescimento dos negócios dentro do Brasil.
3 ISO 9001
3.1 Evolução das normas ISO 9000
As empresas em geral, vêm evoluindo sua forma de atuação em função de diversos fatores: concorrência, legislação, aspectos tecnológicos, demandas de mercado, aumento da consciência do consumidor e seu nível de exigência, globalização, crises econômicas e políticas, entre outros, que fazem com que elas se adaptem a estes diversos fatores até como forma de sobrevivência em um mercado competitivo. Em alguns mercados, as diferenças, tanto no serviço como no produto, são tão imperceptíveis que levam à ideia de uma “comoditização” do mercado. Assim a qualidade no atendimento ou na produção é um forte fator de diferenciação da empresa, gerando maior competitividade da mesma em seu mercado de atuação. 
Chaves e Campello (2016) afirmam que:
Da mesma forma, em muitas situações, certificaçõesespecíficas são exigidas das empresas para exportar, participar de licitações com órgãos públicos e fornecer produtos e serviços para clientes específicos. Por outro lado, os clientes estão mais exigentes, mais informados, mais questionadores e preocupados com qualidade, segurança e custo dos produtos ou serviços que adquirem e protegidos por diversos órgãos e legislações, destacando o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8078/90). Hamel e Prahalad (1976) citam a necessidade que as empresas têm de se reavaliar, regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor, ou seja, se diferenciar. Assim fica evidente que qualidade é um fator relevante e importante para tal diferenciação, seja nos processos, nas pessoas e, consequentemente, nos resultados organizacionais. 
A qualidade é discutida desde o início da humanidade. Esse princípio de qualidade surge com a necessidade humana de consumir cada vez mais, e quem dita as regras de como as empresas devem gerir a sua qualidade são seus clientes, pelo falo de depender dos clientes seu modo produtivo. Com isso, no início da década de oitenta, surgiu a norma ISO 9001, ela veio para ajudar as empresas a gerir seu patrimônio de forma qualitativa, dentro de sua produção ter um padrão a ser seguido para que essa empresa seja certificada internacionalmente, além de diminuir custos e gerar mais benefícios para a própria empresa. Vendo por esse lado, a organização e o cliente só tem a ganhar com a utilização da norma ISO 9001, a empresa trabalha com um produto de qualidade ara seus produtos e o cliente está levando para casa algo de qualidade, fora isso a empresa pode praticar um valor diferenciado para o produto feito por ser certificado.
3.2 Processo de Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
 Sobre o processo de implantação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa determinada, Mendes e Crisppa (2011), ensinam que:
Pode-se considerar que a primeira fase para a implantação de um sistema de gestão da qualidade é a fase da Decisão, embora alguns autores considerem como fase inicial, a fase do Planejamento. Ela compreende muito mais que a decisão propriamente dita, pois há necessidade de análise de dados institucionais acerca de seu ambiente externo e interno, da prospecção dos benefícios que podem advir com a qualidade e dos custos associados ao processo. A decisão gerencial pela implantação de um sistema de gestão da qualidade em qualquer organização é a principal etapa para que o processo ocorra de fato e alcance seus objetivos. Não apenas a decisão, mas todas as etapas para implantação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade são altamente dependentes do comprometimento da liderança máxima da organização. Trata-se de um requisito mandatório e, portanto, não há a menor possibilidade de ter sucesso qualquer tentativa de implantação de sistemas de qualidade quando a alta direção não quer.
 É muito importante para a empresa seguir os passos acima. Na minha concepção, o planejamento é fundamental para que uma empresa tenha uma tomada de decisões inteligentes em uma companhia, pois ela depende de organização para se sair bem no que diz respeito à administração e ao mercado do qual faz parte e atua. Todas as etapas precisam ser obedecidas para um bom resultado.
Figura 4 - Ciclo de implantação
Fonte: Bureau Veritas (2014).
A norma ISO 9001 é uma ferramenta da qualidade, a figura 4 explica exatamente o processo de implantação da norma dentro de uma organização. Primeiramente se faz um estudo dentro da organização que se queira aplicara norma, isso é feito por uma equipe capacitada formada pelos próprios gestores da empresa, ou se contrata uma empresa independente para fazer a determinação do que se precisa melhorar para que se tenha uma aplicação da ISO adequada. Assim que se organiza os requisitos próprios da empresa para efetuar as melhorias, não se deve parar com o processo de implantação, mantendo sempre os colaboradores motivados de uma forma que tudo fique natural para eles, no começo se enfrenta uma pequena resistência por parte dos colaboradores pela mudança, porem com o tempo se encaixa na rotina da empresa (BUREAU VERITAS, 2014).
 
3.3 Responsabilidade da direção perante a ISO 9001. 
Segundo Freitas (2011) em artigo para o site Academia Platônica, a ISSO 9001 trabalha com uma determinada cobrança de afazeres aos gestores da empresa. Neste sentido, leciona que:
Basicamente, a ISO 9001:2008 solcita o comprometimento da direção através da comunicação com os colaboradores informando-os sobre a decisão sobre um sistema de gestão da qualidade. Deve ficar claro que esse é o desejo da direção e não de um ou outro setor da empresa. A direção deve redigir e publicar uma política voltada a qualidade e baseado nela, traçar objetivos e metas para cada função. Deve também garantir que o sistema de gestão da qualidade seja planejado e implementado. Deve definir os processos necessários para o produto e para o sistema e as respectivas autoridades e responsabilidades. Além do mais, a alta direção deve ter uma participação ativa no sistema, contribuindo, analisando e criticando o sistema em periódicas reuniões de análise crítica com o RD – Representante da direção e disponibilizando os recursos necessários para o atendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da satisfação do cliente.
É de extrema importância de a alta direção de uma empresa esteja empenhada para a aplicação da norma ISO dentro de sua organização. Essa é a parte mais interessada no processo, tendo que está disponibilizado qualquer tipo de recurso para adequação da norma dentro da empresa. Em uma empresa de pequeno porte, isso deve ser mais enfatizado pelo fato dos gestores serem o modelo para toda a organização, todos os colaboradores focam bem mais emprenhados vendo a dedicação da alta direção para aplicar a norma, já que é uma mudança comportamental dentro das empresas bem difícil e esse tipo de dedicação facilita para com os colaboradores se adaptarem a norma. Em uma empresa grande, normalmente os grandes gestores se juntam com o RH para que possam motivar e ao mesmo tempo ter o controle total da aplicação da norma. 
3.4 Planejamento para novos produtos
As atividades de realização de produtos devem ser planejadas levando-se em consideração a necessidade de atendimento dos requisitos dos clientes, assim como a expectativa da organização de máxima eficiência. Para a gestão da qualidade na realização do produto, a ISO 9001:2008 estabelece seis atividades básicas como requisito da qualidade, como o planejamento da realização do produto, processos relacionados aos clientes, projeto e desenvolvimento, aquisição, produção e fornecimento de serviços e controle de dispositivos de medição e monitoramento, ou seja, a organização deve analisar seu processo de realização de produto e estabelecer os controles considerados necessários para garantir que os requisitos dos clientes serão atendidos com a máxima eficácia (GEROLAMO; CARPINETTI; MIGUEL, 2009)
Referente ao texto anterior, as constantes mudanças no mercado competitivo, as empresas tem mais necessidade de colocar no mercado novos produtos, para fazer a diferenciação da concorrência e em muitos casos, a gestão da qualidade através na ISO 9001 tem ajudado as empresas a colocarem no mercado cada vez mais produtos de qualidade, tendo como objetivo a certificação total da empresa ou do produto. Dessa forma, além de se ter novos produtos de qualidade no mercado a concorrência é algo bom para os consumidores pelo fato de se ter uma gama maior de produtos com uma qualidade mais ideal e certificada.
4 METODOLOGIA 
Essa pesquisa tem como característica explicativa, que tem como abordagem direta colocar em prática as normas da ISO 9001 dentro da Pandel Congelados para que possa ser usada como modelo de gestão, facilitando os processos da empresa e se tendo um melhor desempenho dos colaboradores. Portanto, este estudo trata-se de uma pesquisa de campo, direta eextensiva, sobre a aderência da empresa Pandel aos requisitos da Norma ISO 9001, através de questionário. 
4.1 Estudo da norma ISO 9001 e seus requisitos 
 Foi realizado um estudo de toda a Norma ISO 9001 e seus requisitos para que através da mesma fosse feito um diagnóstico para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade na empresa Pandel. 
 
4.2 Elaboração do questionário contendo os requisitos da norma ISO 9001
Através do estudo e atendimento da Norma e seus requisitos, foi elaborado um formulário questionário semiestrutura com 28 perguntas. O questionário por sua vez, tem por finalidade o desenvolvimento de questões com possíveis alternativas tendo como base os requisitos da Norma ISO 9001.
Logo, para cada pergunta do questionário será seguindo as seguintes nomenclaturas:
ATENDE – AT
ATENDE PARCIALMENTE – AP
NÃO ATENDE – NA
4.3 Aplicação do questionário para realizar o diagnóstico da empresa quanto à adesão à ISO 9001
 Baseado no questionário elaborado, foi feito uma pesquisa diretamente na empresa, através de documentos, dados e observação direta, afim de verificar todos os requisitos atendidos ou não, em relação à norma ISO 900.
4.4 Analise das respostas do cliente e identificação das não conformidades
 Nessa etapa, foi abordado o levantamento da informações através das respostas ao questionário, para que seja desenvolvida as possíveis recomendações, visando a identificação das não conformidades. Portando, para cada não conformidade, será sugerida as recomendações para que empresa possa se adequar aos requisitos da ISO 9001.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A empresa Pandel tem mais de trinta anos de mercado, nos últimos dois anos, cresceu e deixou de ser uma rede de padaria e se tornou fábrica de pães congelados. Com a forte crise que o nosso país está passando, se teve a necessidade de fazer um modelo de gestão totalmente novo para a empresa, e se pensou no modelo da gestão da qualidade para que se pudesse fazer padrões dentro da empresa e que as melhorias aparecessem de acordo com o tempo da implantação dessa gestão da qualidade dentro da ISO 9001. 
A partir das observações diretas, levantamento dos dados e dos documentos existentes na empresa, para cada requisito foram feitas recomendações baseada nas melhores práticas de gestão da qualidade. O gráfico 1, muito o perfil da empresa quanto à aderência aos requisitos da ISO 9001.
Gráfico 1: Resultados da aplicação do questionário
Fonte: O autor (2017)
Logo, no quadro 1 é mostrando para cada requisito não atendido ou atendido parcialmente, as possíveis recomendações, enquanto para o requisitos atendido pela empresa, a recomendação foi apenas manter o que já estava sendo realizado.
Quadro 1: Avaliação e recomendações
	REQUISITO DA NORMA ISO 9001
	RESPOSTA
	RECOMENDAÇÕES
	A organização deve monitorar e analisar criticamente a informação sobre essas partes interessadas e seus requisitos pertinentes. 
	AP
	A)    Determinar as partes interessadas que, sejam pertinentes, ou seja, que elas possam ser de grande importância para o Sistema de Gestão da Qualidade.
	
	
	B)    Os requisitos dessas partes interessadas devem ser pertinentes para o Sistema de Gestão da Qualidade.
	O escopo do Sistema de Gestão da Qualidade da organização deve estar disponível e ser mantido como informação documentada.
	NA
	A organização deve determinar os limites e a finalidade do Sistema de Gestão da Qualidade para estabelecer o seu escopo, como os produtos e serviços da organização. 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados.
	NA
	Assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos da Pandel; Aumentar efeitos desejáveis; prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis; alcançar melhoria no sistema de gestão da qualidade. 
	A organização deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes necessários para o sistema da gestão da qualidade.
	NA
	Os objetivos devem ser coerentes com a política de qualidade da Pandel e devem ser mensuráveis; levar em conta requisitos aplicáveis da organização.
	
	
	
	A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade
	AP
	Providenciar uma equipe técnica treinada e preparada para a implantação do sistema de gestão da qualidade na Pandel.
	
	
	
	A organização deve criar e atualizar informação documentada
	NA
	 Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar apropriados (as):
	
	
	 
	
	
	a)      Identificação e descrição ( por exemplo: um título, data, autor ou número de referência da organização);
	
	
	 
	
	
	b)      A análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência da informação;
	
	
	 
	
	
	 
	
	
	 
	
	
	c)      Formato por exemplo: linguagem, versão de software, gráficos.
	
	
	 
	A informação documentada requerida pelo Sistema de Gestão da Qualidade deve ser controlada
	NA
	d) A informação esteja disponível e adequada para uso, onde e quando ela for necessária; 
	
	
	e) Esteja também protegida suficientemente, por exemplo: contra perda de confidencialidade, uso impróprio ou perda de integridade.
	
	
	 
	A organização deve identificar analisar criticamente e controlar mudanças feitas durante ou subsequentemente o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, na extensão necessária.
	NA
	A organização deve reter informação documentada sobre:
	
	
	a) As mudanças de projetos e desenvolvimento;
	
	
	b) Os resultados de análises críticas;
	
	
	c) A autorização das mudanças;
	
	
	d) As ações tomadas para prevenir impactos adversos.
	A organização deve identificar a situação das saídas com relação aos requisitos de monitoramento e medição ao longo da produção e provisão de serviço.
	AP
	A organização deve usar meios adequados para identificar saídas, quando isso for necessário, assegurar os requisitos de monitoramento e medição a fim de garantir a conformidade do produto ou serviço.
	A organização deve atender aos requisitos para atividades pós-entrega associadas com os produtos e serviços.
	AP
	Na determinação da extensão das atividades pós-entrega requeridas, a organização deve considerar: 
	
	
	a)      os requisitos estatutários e regulamentares; 
	
	
	b)      as consequências indesejáveis potenciais associadas com seus produtos e serviços; 
	
	
	c)      a natureza, uso e tempo de vida pretendido de seus produtos e serviços;
	
	
	d)     requisitos do cliente e retroalimentação de cliente.
	
	
	
	A organização deve implementar arranjos planejados, em estágios apropriados, para verificar se os resultados do produto e do serviço foram atendidos
	NA
	A organização deve estar em conformidade com a documentação para que possa ser atendido o pedido do cliente.
	
	
	
	A organização deve analisar e avaliar dados e informações apropriados, provenientes de monitoramento e medição.
	AP
	.
	
	
	Os resultados de análises devem ser usados para avaliar: 
	
	
	a)      conformidade de produtos e serviços;
	
	
	b)      o grau de satisfação de cliente
	
	
	c)      o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade 
	
	
	d)     se o planejamento foi implementado eficazmente; a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades.
	
	
	.
	A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para prover informação sobre o sistema de gestão da qualidade.
	NA
	A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para prover informações sobre o sistemade gestão de qualidade:
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	A análise crítica pela direção deve ser planejada
	AP
	Realizada levando em consideração: 
	
	
	a)      a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela direção;
	
	
	b)      mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o sistema de gestão da qualidade;
	
	
	c)      informação sobre o desempenho e eficácia do sistema de gestão da qualidade, incluindo tendências relativas a: 
	
	
	e)      a eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades; oportunidades para melhoria
	
	
	
	A organização deve reter informação documentada como evidência dos resultados de analises críticas pela direção.
	NA
	Deve considerar as saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações relacionadas com:
	
	
	a)      oportunidades para melhoria;
	
	
	b)  qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade; necessidade de recurso.
	
	
	
	A organização deve melhorar continuamente a adequação, deve também considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas de análise crítica pela direção.
	AP
	A organização deve considerar a ferramenta 9001 para através dela conseguir implementar uma gestão da qualidade com melhoria continua
Fonte: O Autor (2017).
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base no diagnostico realizado foi identificado que 46% dos requisitos da norma ISO 9001 não são atendidos pela panificadora Pandel. Todavia a empresa atende ou atende parcialmente 54% dos requisitos. Tomando como referência a ISO 9001 como forma de otimizar os processos das organizações para o atendimento ao requisitos internos (empresa) e externos (cliente), pode-se afirmar que a empresa em estudo precisa reestruturar os processos dela.
Recomenda-se que a empresa constitua uma equipe com competência para a implantação do sistema de garantia da qualidade, a qual poderá fazer uso desse estudo como uma auditoria de conformidade atual. 
REFERÊNCIAS
BROWN, Anthony EP. Análise de risco. Boletim Técnico do GSI/NUTAU/USP, Ano III, n. 01, 1998.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CHAVES, Silvana; CAMPELLO, Mauro. A qualidade e a evolução das normas série ISO. 2016.
CORDEIRO, José Vicente de M. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão?. Revista da FAE, v. 7, n. 1, 2004.
DEMING, W. Edwards; Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990
FARIA, Caroline. 2017. Desdobramento da Função de Qualidade (DFQ). Disponível em: https://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/ Acesso em 18.11.2017
FREITAS, Alvaro. 2011. ISO 9001:2008 – 5. Responsabilidade da direção. Disponível em: http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-5-responsabilidade-da-direcao/ Acesso em 20.11.2017
GEROLAMO, Mateus Cecílio; CARPINETTI, LCR; MIGUEL, PAC. Gestão da qualidade ISO 9001: 2008: princípios e requisitos. 2009.
MARTINS, Rosemary. 2012. Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA). Disponível em: http://www.blogdaqualidade.com.br/analise-de-modos-de-falhas-e-efeitos-fmea/ Acesso em 18. 11. 2017
MENDES, Mara Denise Luck; CRISPPA, Margarete Esteves Nunes. A história da certificação ISO 9001 da Embrapa Meio Ambiente. Embrapa Meio Ambiente-Documentos (INFOTECA-E), 2011
O ciclo de implantação da certificação ISO para gestão da qualidade. 2014. Disponível em: http://blog.bvtreinamento.com/2014/08/ciclo-implantacao-iso-qualidade/ Acesso em 19.11.2017
VIGGIANO, Celeste Elvira. Como funciona o setor de alimentação coletiva no Brasil. Nutrição Brasil, Rio de Janeiro, n.1, p.26-27, mai/jun 2002.
Significados e tipos de benchmarking. Disponível em: https://www.significados.com.br/benchmarking/ Acesso em 18.11.2017