Iniciação à Engenharia de Qualidade

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Herbet Filipe dos Santos Sousa
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Visando melhorar seus resultados no negócio, alcançar um 
padrão de qualidade reconhecido e aumentar a dimensão e a fideliza-
ção de seus clientes, muitas empresas buscam a implantação de um 
sistema de gestão da qualidade como auxílio na otimização, controle e 
melhoria contínua de seus processos. Esses sistemas de gestão têm 
por finalidade guiar cada parte da organização a executar, da maneira 
e no tempo corretos, suas atividades, como forma de atingir um alvo 
comum: a satisfação dos clientes. Daí, a busca contínua de uma me-
lhor qualidade, maior produtividade, menores custos, é realizada para 
alcançar a competitividade no mercado o qual a empresa se insere. 
Assim, o objetivo principal desta unidade é oportunizar aos alunos co-
nhecimentos sobre os conceitos da qualidade, a evolução deste tema 
ao longo dos anos, suas principais ferramentas e a certificação da 
qualidade por meio do que rege a série ISO 9000. Esse conhecimento 
fará parte do dia a dia do profissional em Engenharia da Qualidade e o 
auxiliará nas funções relacionadas à resolução de problemas.
Engenharia. Qualidade. ISO 9000. Seis Sigma.
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 CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DA QUALIDADE
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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21
Evolução da Qualidade ________________________________________
Diagrama de Causa e Efeito ____________________________________
Política e Metodologia da Qualidade _____________________________
 CAPÍTULO 02
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Brainstorming _________________________________________________ 32
27Recapitulando ________________________________________________
Diagramas de Pareto ___________________________________________ 39
36Histograma ____________________________________________________
Recapitulando _________________________________________________ 45
 CAPÍTULO 03
CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE
Série ISO 9000 _______________________________________________ 49
Seis Sigma ____________________________________________________ 55
Diagrama de Processo _________________________________________ 43
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Recapitulando __________________________________________________ 62
Fechando a Unidade ____________________________________________ 65
Considerações Finais ____________________________________________ 68
Referências _____________________________________________________ 69
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A crescente concorrência global, ao longo do tempo, provocou 
renovado interesse na melhoria da qualidade dos produtos e serviços. 
Isso, em conjunto com a maior complexidade dos modernos sistemas 
de produção e serviços, criou uma demanda por engenheiros que pos-
sam dominar as ferramentas e conceitos técnicos e gerenciais neces-
sários para a implementação econômica dos sistemas de qualidade que 
envolvem cada produto. 
Cada produto possui várias propriedades que descrevem em 
conjunto o que o usuário ou consumidor considera como qualidade. Es-
sas propriedades são conhecidas como características de qualidade. 
Mas, afinal, o que é qualidade?
Antes de aprofundarmos no assunto da Engenharia da Quali-
dade, precisamos esclarecer o que significa esse termo. Ao consultar 
a bibliografia sobre o seu sentido, é possível encontrar diversas defini-
ções, dentre elas, podemos destacar:
• Um grau de excelência (Dicionário Oxford);
• Adequação à finalidade (Defoe e Juran, 2010);
• A totalidade de recursos e características que afetam a capa-
cidade de um produto ou serviço em satisfazer uma determinada neces-
sidade (Instituto de PadrõesBritânicos, 1991);
• O produto total composto das características dos serviços de 
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, através dos quais, o 
produto e o serviço atenderão às expectativas do cliente (Feigenbaum, 
1961);
• Conformidade a requisitos (Crosby, 1979);
• Qualidade é um estado dinâmico associado com produtos, ser-
viços, pessoas, processos e ambientes que encontram ou excedem ex-
pectativas e auxilia a produção superior de valor (Goetsch e Davis, 2010).
Independentemente da definição do termo qualidade, a discus-
são deve levar em consideração os diversos contextos nos quais o pro-
fissional responsável pela qualidade esteja inserido. Portanto, a ideia de 
dinamismo é inerente à qualidade e está associada ao fato de que esta 
muda com as expectativas e experiências do cliente e visões estratégi-
cas da empresa. Em resumo, pode-se dizer que:
• A qualidade é definida pelo cliente e que, como tal, irá mudar 
ao longo do tempo, muitas vezes de formas imprevisíveis;
• A qualidade está associada à criação de valor para o cliente;
• Um bem ou serviço de qualidade atende ou excede toda a 
gama de expectativas do cliente, algumas das quais podem não ser ditas;
• Como um conceito complexo, a qualidade só pode ser tratada 
por toda a organização trabalhando em conjunto.
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Uma vez apresentada uma ideia sobre a definição de qualida-
de, a seguir, tem-se uma breve introdução sobre o que será abordado 
nesta unidade. 
A presente unidade foi estruturada para prover uma introdução 
a elementos-chave que colaborem com o entendimento da Engenharia 
da Qualidade, sendo nela apresentados o contexto histórico da evolu-
ção da qualidade, conceitos, ferramentas e certificações reconhecidas.
A unidade inicia-se com a apresentação da evolução histórica de 
qualidade, apresentada no Capítulo 1. Neste capítulo, é abordada a con-
textualização da linha de pensamento da Engenharia da Qualidade, apre-
sentando, inclusive, os diversos conceitos relacionados. Adicionalmente, 
neste mesmo capítulo, é tratado o conceito de política da qualidade como 
uma ferramenta de uniformização e difusão do sentimento de busca pela 
qualidade contínua nos diversos setores de uma organização.
No Capítulo 2, são exploradas e apresentadas diferentes ferra-
mentas utilizadas para o gerenciamento da qualidade. Essas ferramentas 
colaboram para o desenvolvimento dos sistemas de gestão da qualidade. 
Outrossim, por meio dessas ferramentas, é possível medir e controlar 
como a Engenharia da Qualidade está atuando dentro da organização. 
As ferramentas abordadas, neste capítulo, são brainstorming, diagrama 
de causa e efeito, histograma, diagrama de Pareto e fluxograma. 
Por fim, no Capítulo 3, são apresentadas as certificações da 
qualidade. A certificação por meio da série ISO 9000 é um padrão in-
ternacional e explorado em todo o mundo. Dentro da série ISO 9000, 
tem-se a ISO 9001, que aborda os requisitos para uma certificação. 
Ademais, também é apresentado o conceito do Seis Sigma, que é uma 
metodologia da qualidade tida como tendência em todo o mundo. Nesta 
metodologia, é possível a busca pela qualidade baseando-se em efi-
ciência por meio de estudos de estatística da produção. Além disso, 
certificações podem ser exploradas pelos colaboradores internos ou ex-
ternos de uma empresa, já que estas são empregadas aos indivíduos. 
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De fato, a qualidade é uma preocupação mundial dos fabricantes. 
No entanto, a palavra qualidade teve conotações diferentes, quando usada 
por pessoas diferentes, e sua definição também sofreu mudanças e seu 
significado se estendeu ao longo do tempo, mas pode ser definitivamente 
chamada como um atributo que geralmente é usado para refletir ao grau de 
perfeição na fabricação de um produto por meio de seus processos.
Todos os processos de produção empregam materiais, ho-
mens e máquinas. Cada um desses elementos tem alguma variabilida-
de inerente, além da variabilidade atribuível, que pode ser controlada 
a um nível irredutível mínimo econômico. O assunto de engenharia e 
gerenciamento de qualidade é reduzir a variabilidade em produtos e 
processos, custos de qualidade e proporcionar a máxima satisfação aos 
clientes através de melhor desempenho do produto. 
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA 
DA QUALIDADE
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O assunto cresceu consideravelmente desde a década de 
20, quando Shewhart desenvolveu uma abordagem estatística para a 
qualidade. Várias abordagens se desenvolveram, desde então, e são 
apresentadas neste capítulo, em forma de apresentação da evolução, 
política e metodologia da qualidade.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é re-
cente, na verdade, é milenar. Os consumidores sempre tiveram o cuida-
do de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de 
troca. Verifica-se, na Figura 1, uma cronologia de novos dias que surgi-
ram ao longo da história a respeito da qualidade. O advento de novas 
eras não significa, necessariamente, que práticas e princípios expostos, 
anteriormente, foram extintos.
Figura 1 – Cronologia da qualidade
 
Fonte: autoria própria (2019).
Era Artesã ou Era da Inspeção (Até 1900)
Antes da Revolução Industrial, era usual que as pessoas que 
produzissem os produtos, além disso, vendiam-nos diretamente aos seus 
consumidores, que eram geralmente de sua mesma vizinhança. Serviços 
também eram menos sofisticados, e as pessoas que prestavam o serviço 
acordavam diretamente com seus clientes. Se um artesão (trabalhador 
manual) fosse particularmente bom em seu trabalho, ele poderia atrair 
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clientes de outras localidades através do boca a boca. Neste contexto, a 
qualidade, que era essencialmente a preocupação em atingir as necessi-
dades dos clientes, era muito pessoal naqueles dias, e por causa da falta 
de sistemas de distribuição em larga escala, era particularmente impor-
tante atingir e reter uma reputação local de bom trabalho a baixo preço. 
Adicionalmente, o desenvolvimento de clãs (grupos) de artesanato foi im-
portante neste era, principalmente, porque os mestres (mais experientes) 
passaram a avaliar a qualidade dos membros da equipe. 
Era da Padronização, Produção em Massa e Garantia da Qualidade 
(1900 a 1930)
Com a formação de fábricas e o advento dos sistemas de au-
tomação, o trabalho passou a ser progressivamente menos qualificado 
e mais repetitivo. A relação entre os fornecedores e usuários finais foi 
perdida junto com a relevância das habilidades dos trabalhadores. Isso 
veio com os ciclos de trabalhos automáticos, nos quais, quanto menos 
as fábricas necessitavam dos tradicionais trabalhadores, mais elas atra-
íram pessoas sem habilidades de todos os lugares. Consequentemente, 
os grandes centros fabris se encheram de imigrantes, muitos deles mal 
falavam a língua nativa do local de trabalho, assim, como nunca haviam 
trabalhado ou aprendido algo sobre o setor no qual estava empregado. 
Logo, a concentração de trabalhadores não-habilidosos nas fábricas 
tornou-se considerável. A solução para a mitigação de problemas inse-
ridos na produção por este perfil de trabalhador foi empregar inspetores 
que podiam diferenciar entre itens conformes e não-conformes (dando 
origem ao termo gerenciamento científico, legitimado por Taylor).
É possível ver, na Figura 2, um pequeno fluxograma que evi-
dencia uma situação no qual os inspetores checam a saída de uma 
operação e decidem qual produto é bom, descartável ou retornável àoperação em forma de retrabalho.
Figura 2 – Processo de inspeção
 
Fonte: adaptado de Knowles, 2011.
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O efeito da introdução da inspeção foi negativo. Este sistema 
praticamente dizia aos trabalhadores individuais que se eles não estives-
sem seguros, se os seus trabalhos estavam conforme ou não, isso não 
importava muito, porque o trabalho dos inspetores é tomar esta decisão. 
Então, a responsabilidade pela qualidade do trabalho era removida do 
indivíduo e imposta ao departamento de qualidade, que empregava os 
inspetores. O trabalhador estava sendo pago apenas pela quantidade 
de produto produzido e, portanto, o objetivo dos processos primários de 
produção era fabricar o volume de produtos requerido pela gerência. O 
papel do inspetor era ser a barreira entre a operação e o cliente, era então 
garantir se cliente iria receber um produto de qualidade. Neste contexto, 
os últimos vestígios da ideia de respeito às habilidades dos trabalhadores 
manuais foram removidos, já que, agora, a gerência discutia os proble-
mas de produção apenas com os supervisores e inspetores.
Era do Controle da Qualidade (1930 a 1950)
Um considerável número de pensadores começou a enxergar 
que o gerenciamento científico e sistemas associados desumanizaram o 
lugar de trabalho, pois trabalhadores não eram pagos para pensar, mas, 
apenas, para seguir uma lista de instruções. Pouco tempo depois, trabalha-
dores desistiram da atenção em corrigir as coisas que estavam erradas na 
produção e começaram a dissociar eles próprios do sucesso da organiza-
ção. Independente dos aspectos humanos das organizações baseadas em 
inspeção, uma rotina de trabalho 100% sob inspeção não poderia funcionar 
tão bem. Era inevitável que os processos de inspeção, ao longo do tempo, 
iriam se resumir a descarte ou retrabalho. A questão-chave é que a inspe-
ção é uma atividade que só tem lugar depois que um produto defeituoso é 
feito - ao menos este produto não está sendo despachado para o cliente. 
No entanto, qualidade não pode ser inspecionada apenas à nível de produ-
to acabado - qualidade tem que ser construída processo a processo.
No início do século XX, Shewhart, um estatístico que trabalhou 
para a Bell Telephone Company, esteve envolvido com a fabricação de 
milhões de relés para telefones e foi quando ele percebeu que a inspeção 
depois da produção não era o melhor caminho para garantir a qualidade. 
Ele estudou como o processo de fabricação poderia ser monitorado de tal 
maneira a prevenir não conformidades. Em seguida, seu aluno Deming, 
teve papel significante na reconstrução da indústria japonesa após a se-
gunda guerra mundial, onde ele pode aplicar o método estatístico para o 
melhoramento da qualidade que transformou o Japão em líder de mercado.
O principal foco da era do controle da qualidade era substituir a 
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inspeção por sistemas de controle de processos, que tinham como finalida-
de reduzir a variação de saídas da produção e entregar mais consistência.
Era da Gestão da Qualidade Total (1950 a 1970)
Em adição ao sistema de controle estatístico, Deming foi for-
temente convencido da necessidade de construir o elemento humano 
dentro da qualidade. Em seguida, Juran, que também participou do mo-
vimento de reconstrução da indústria no Japão, acreditou no gerencia-
mento da qualidade e, então, concentrou seus esforços nas melhorias 
do gerenciamento nos altos níveis das organizações, por acreditar que 
estes eram responsáveis pela maioria dos problemas da qualidade. 
Outro especialista da qualidade, Feigenbaum, publicou traba-
lhos que foram os primeiros a expressar a visão que qualidade não é 
apenas sobre fabricação, mas pode ser aplicado aos departamentos 
como engenharia, desenvolvimento, vendas, serviços, etc. Ele, tam-
bém, desenvolveu técnicas de medir o custo da qualidade.
Mais recentemente, Crosby apresentou sua visão, na qual a 
qualidade é livre e deve ser baseada no conceito de "certo na primeira 
chance", como um modo de modificar a cultura de gerenciamento de 
uma organização.
Nesta conjectura, surge, portanto, uma nova filosofia gerencial, 
marcando o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concep-
ção de um Sistema da Qualidade com a inclusão de uma outra característi-
ca de crescente relevância: o fator humano – isto é, surge a perspectiva de 
humanização da empresa. A qualidade deixa de ser um aspecto do produto 
e de responsabilidade apenas de um departamento e passa a ser uma 
atribuição de toda a organização. Todos os colaboradores da empresa, as-
sim como clientes e fornecedores, devem ser envolvidos na realização da 
qualidade. Na gestão da qualidade total, em síntese, tem-se que:
• O processo produtivo é controlado;
• Toda a empresa é responsável;
• Ênfase na prevenção dos defeitos;
• Qualidade assegurada.
Do ponto de vista gerencial, a abordagem da gestão da qua-
lidade total usa a melhoria contínua como uma arma estratégica para 
fortalecimento da competitividade e rentabilidade. Os objetivos e metas 
da qualidade passam a ser orientados para os objetivos estratégicos 
do negócio com a contínua avaliação e melhoria de produtos, serviços, 
processos e relacionamentos.
O gerenciamento de qualidade total é tido então como um esfor-
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ço totalmente integrado para obter vantagem competitiva, melhorando, 
continuamente, todas as facetas da cultura organizacional. Neste ponto 
de vista, é possível entender a filosofia que emprega este conceito, onde:
• Total: significa que todas as pessoas da empresa devem estar 
envolvidas (possivelmente até mesmo clientes e fornecedores);
• Qualidade: indica que as exigências do cliente são atendidas 
plenamente;
• Gerenciamento: representa que os executivos seniores são 
totalmente comprometidos.
Era dos Padrões e Premiações (1970 a 1990)
A força da gestão da qualidade total estava nos princípios que 
ela estabeleceu em como transformar uma organização. Sua fraqueza 
era a necessidade de interpretação e a ampla gama de abordagens do 
que é bom ou ruim. A variabilidade dos resultados poderia causar dúvi-
das de assertividade dos meios de produção assim como aos próprios 
clientes – se a qualidade era de fato atingida ou não.
Ao longo dos anos, sentiu-se a necessidade de padronização; 
homogeneizar não a abordagem em si, mas pelo menos os princípios. 
Neste sentido, os sistemas de padrões de qualidade (BS5750, ISO 9000) 
têm sido os elementos de sucesso dessa abordagem. Eles são auditados 
externamente e os padrões acreditados foram reunidos recentemente 
pelos prêmios de qualidade ou excelência, que são reconhecimentos de 
abordagens e desempenho da empresa, baseando-se na autoavaliação.
A autoavaliação, utilizando os critérios de premiação, por 
exemplo, passa a ser um meio eficaz para ajudar as empresas a identi-
ficarem seus pontos fortes e fracos. Os sistemas de gestão devem ser 
desenvolvidos de forma a adequar-se aos requisitos de gestão, os quais 
se caracterizam pelos seguintes aspectos:
• Liderança da alta direção;
• Visão sistêmica;
• Aprimoramento contínuo;
• Abordagem preditiva nas ações administrativas;
• Desenvolvimento das pessoas participantes do processo de 
produção;
• Foco no cliente;
• Conhecimento do processo;
• Sistema de informações confiável.
Para que seja possível atingir a qualidade de padrão mundial 
ISO 9000, algumas mudanças revolucionárias devem ser feitas na ges-
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tão dos negócios:
• Criar meios para medir os resultados obtidos;
• Rever as metas de qualidade e compará-las às alcançadas 
pela concorrência (benchmarking);
• Implantar sistemas de reconhecimentoe recompensas para 
motivar e buscar o comprometimento dos profissionais com a conquista 
do nível de qualidade internacional;
• Treinar os gerentes nos princípios da gestão da qualidade;
• O planejamento empresarial deve englobar os objetivos da 
qualidade;
• Novos indicadores devem permitir que a alta gerência acom-
panhe o progresso de
• Parâmetros como satisfação dos consumidores e qualidade 
competitiva; 
• Processos empresariais, custos da "não-qualidade", entre ou-
tros;
Era da Iniciativa/Inovação (1990 Até Hoje)
A última tendência tem sido o surgimento de mega-iniciativas, 
das quais Seis Sigma é, provavelmente, a mais prevalente. Essa já 
existe desde antes da década de 1990, mas ganhou destaque a par-
tir desse período devido ao marketing agressivo das consultorias. Os 
méritos desses tipos de sistemas serão discutidos mais adiante, mas 
a suscetibilidade de equipes de alta gerência em uma ampla variedade 
de setores e tamanhos de organizações à venda árdua de abordagens 
"balas de prata" é, talvez, a tendência mais preocupante de todas.
Antes de olharmos de fato para o que constitui uma iniciativa 
de gestão da qualidade e como podemos implementá-la, precisamos 
entender a razão para fazê-lo, pois a quantidade de esforço envolvi-
da em tais mudanças é muito significativa. A lógica apresentada pelos 
proponentes da gestão de qualidade tende, assim como a maioria dos 
argumentos, para mudança a se dividir em duas categorias:
• Críticas às práticas existentes para demonstrar porque o sta-
tus quo não é uma opção viável, podendo ser:
o Falta de liderança;
o Foco de curto prazo;
o Falta de foco no cliente;
o Relação custo/qualidade;
o Falta de pensamento sistemático;
o Mentalidade dos recursos humanos;
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• Uma lista de benefícios a serem derivados da mudança, den-
tre eles:
o Benefícios tangíveis:
- Custo de redução da produção de má qualidade;
- Redução de desperdício de recursos.
o Benefícios intangíveis:
- Maior satisfação do cliente;
- Maior satisfação e motivação da força de trabalho;
- Melhor impacto ambiental.
Existem várias outras iniciativas relacionadas à melhoria da 
qualidade que foram introduzidas de tempos em tempos com o objetivo 
básico de melhorar a qualidade dos produtos e a produtividade e renta-
bilidade da empresa. Algumas delas são discutidas a seguir.
A engenharia simultânea pode ser definida como uma estraté-
gia de empregar uma equipe multidisciplinar composta de especialistas 
de negócios, engenharia, produção e suporte ao cliente para, conceitu-
almente, conceber um produto e realizar seu planejamento de projeto 
e produção de uma só vez. Insumos de todos os departamentos en-
volvidos, tais como materiais, compra, marketing, finanças, projeto de 
engenharia, produção, qualidade, fornecedores e clientes, dentre outros 
e estão disponíveis simultaneamente através de sessões de brainstor-
ming para chegar a um projeto acordado. É por isso que, às vezes, 
também é conhecido como engenharia paralela. Isso é feito para evitar 
que problemas com qualidade e produtividade ocorram e elimina a pos-
sibilidade de alterações de engenharia em um estágio posterior, o que 
ajuda a diminuir o lead time e os custos. 
As principais vantagens da engenharia simultânea são: redu-
ção substancial no tempo de lançamento no mercado, desenvolvimento 
mais rápido de produtos, melhor qualidade e aumento de produtividade. 
Kaizen é o termo japonês para melhoria contínua. O "zen" na pa-
lavra Kaizen enfatiza o aspecto de aprender fazendo, melhorando a produ-
ção. O conceito Kaizen foi pioneiro no Japão pela Toyota como um desa-
fio diário para todos os seus funcionários para melhorar seus processos e 
ambiente de trabalho, pouco a pouco, ao longo do tempo. Kaizen refere-se 
a uma estratégia de 'qualidade' e está relacionado a vários sistemas de 
controle de qualidade. Kaizen visa eliminar o desperdício ou atividades que 
aumentam o custo, mas não aumentam o valor. É um método rigoroso e 
científico de usar o controle estatístico de qualidade (SQC) e uma estrutura 
adaptativa de valores e crenças organizacionais que mantém os trabalha-
dores e a administração focados no objetivo de zero defeitos.
O ciclo Kaizen tem quatro etapas:
1. Estabelecer um plano para mudar o que precisa ser melhorado;
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2. Executar mudanças em pequena escala;
3. Observar os resultados;
4. Avaliar os resultados e o processo e determinar o que foi 
aprendido.
Um dos aspectos mais divulgados da gestão japonesa tem sido 
os círculos de qualidade ou Kaizenteams. O conceito de círculos de qua-
lidade originou-se em 1960 e tornou-se muito popular em todo o mundo, 
em parte impressionados com o fenomenal sucesso japonês em melho-
rar a qualidade de seus produtos. Um círculo de qualidade é um grupo 
voluntário de trabalhadores que fazem um trabalho semelhante, que se 
reúne regularmente durante o horário de trabalho sob a liderança de seu 
supervisor para identificar, analisar e resolver problemas de chão de fábri-
ca e, possivelmente, recomendar soluções para a gerência. 
Just-in-time é uma estratégia de inventário implementada para 
melhorar o retorno sobre o investimento de uma empresa, reduzindo o 
estoque em processo e seus custos associados. O processo é condu-
zido por uma série de sinais, ou Kanban, que informam aos processos 
de produção quando fazer a próxima parte. Kanban são chamados de 
'tickets', mas podem ser sinais visuais simples, como a presença ou 
ausência de uma parte em uma prateleira. 
Em suma, o just-in-time é um sistema de inventário que nos 
permite ter o material certo, no momento certo, no lugar certo e na quan-
tidade exata.
POLÍTICA E METODOLOGIA DA QUALIDADE
Uma política de qualidade é uma breve declaração que se alinha 
ao propósito e à direção estratégica da organização, fornece uma estrutura 
para objetivos de qualidade e inclui o compromisso de atender aos requisi-
tos aplicáveis (à ISO 9001, ao cliente, estatutário ou regulatório) e melhorar 
continuamente. Muitas vezes, a política de qualidade incorpora a visão ou 
a declaração de missão e os valores centrais de uma organização.
Em outras palavras, a política de qualidade é a única e maior de-
finição de qualidade que conta na sua organização. Desde que a política 
se baseie nos objetivos e valores corporativos atuais e seja totalmente inte-
grada a esses conceitos, você poderá definir e medir a qualidade da manei-
ra que escolher. Parte da razão pela qual você precisa de uma política de 
qualidade bem redigida é fazer com que os colaboradores da organização 
entendam que seus trabalhos afetam a qualidade do produto e, portanto, 
o sucesso da empresa. Os funcionários devem estar cientes de que sua 
contribuição individual é importante para o sucesso geral da empresa.
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Portanto, no sistema de gestão da qualidade, uma política de 
qualidade é um documento desenvolvido pela administração para ex-
pressar a diretriz da alta administração em relação à qualidade. Logo, a 
gestão da política de qualidade é um item estratégico.
Uma política de qualidade, geralmente, descreve seu negócio 
e seu comprometimento com a qualidade. As principais informações 
oferecidas são um pequeno conjunto de princípios de qualidade. A se-
guir, tem-se alguns exemplos comuns.
• Necessidades do cliente: indicando que os produtos atende-
rão às necessidades do cliente. Isso é, frequentemente, formulado em 
termos de marketing. Por exemplo, o princípio de que os produtos "en-
cantam os consumidores" ou "são acessíveis, seguros e confiáveis";
• Preferências do cliente: indicando que os produtos serão pro-
jetados de acordo com os requisitos do cliente, sejam personalizáveis 
ou sejam oferecidos em umavariedade projetada para atender às pre-
ferências do cliente;
• Serviço e experiência: um princípio de atendimento ao cliente 
e/ou experiência do cliente;
• Ouvidoria: compromisso de ouvir o cliente e usar sua opinião 
para melhorar a qualidade;
• Conformidade: conformidade com regulamentos e normas;
• Saúde e segurança: comprometendo-se a entregar um pro-
duto seguro;
• Defeitos: compromisso de trabalhar para atingir um nível de 
zero defeitos em produtos e serviços;
• Precisão: precisão, além de zero defeitos, como descrições pre-
cisas do produto. Por exemplo, um princípio de honestidade e objetividade;
• Teste: mencionando especificamente como você irá testar. 
Por exemplo, mencionar que cada item é testado antes de sair pela 
porta da fábrica;
• Resíduos: um compromisso de trabalhar para o desperdício 
nulo;
• Melhoria: o princípio de que você melhorará continuamente;
• Específicos do setor: declarando sua proposta de valor. Em 
outras palavras, prometendo ser diferencial em algo;
• Pessoas: um compromisso de ter um impacto positivo nas 
comunidades em que você opera;
• Privacidade: se sua empresa lida com uma boa quantidade 
de dados de clientes, prometa protegê-los e mantê-los em sigilo;
• Meio ambiente: compromisso com produtos, serviços e ope-
rações ambientalmente responsáveis;
• Proteção de fontes: o princípio de que peças, materiais e ser-
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viços serão adquiridos de forma responsável.
O que podemos entender dessas informações, principalmen-
te do primeiro ponto, é que a política de qualidade será diferente em 
cada corporação e, por isso, não deve ser copiada. Ao “imitar” a política 
de qualidade de outra empresa, mesmo que ela tenha obtido sucesso, 
ignora-se o fato de que organizações distintas estão em contextos di-
ferentes e, assim, terão direcionamentos estratégicos próprios. É, tam-
bém, por esse mesmo motivo, o documento precisa ser atualizado, para 
se manter relevante sempre que o cenário ou a estratégia mudarem.
Uma palavra que se destaca nesses pontos é o comprometi-
mento, que deve partir da alta direção e ser transmitido a toda a cor-
poração. Outra evidência importante está na ligação entre a política de 
qualidade e a missão, visão e valores da empresa, embora eles não 
sejam citados nominalmente e na relação com outras normas, como a 
NBR 15575 e o PBQP-h.
Afinal de contas, se a política de qualidade não estiver coe-
rente com outros recursos usados para as tomadas de decisão, suas 
informações poderão entrar em confronto. Assim, ela pode perder sua 
aplicabilidade.
Estabelecendo a Política de Qualidade
Este procedimento é regido pelos requisitos da ISO 9001: 2008 
Cláusula 5.3 - Política de Qualidade. Sob os quais deve-se assegurar se 
a política de qualidade é apropriada para o contexto da organização e 
sua finalidade, se existe um compromisso de melhorar, continuamente, 
o sistema de gerenciamento da qualidade e se os objetivos de quali-
dade são consistentes com a sua política. A alta administração deve 
demonstrar que a política de qualidade é compatível com a direção es-
tratégica e o contexto da organização, conforme exigido pela cláusula 
5.1.1b da norma ISO 9001. Abaixo, tem-se um exemplo de uma política 
de qualidade simples e ao mesmo tempo significativa.
“A empresa XYZ fornece serviços de gerenciamento de qualidade, coorde-
nação, fabricação e instalação em todo o Brasil e, às vezes, no exterior. A 
empresa desenvolveu sua experiência desde a sua criação e seu objetivo é 
alcançar um alto padrão de construção e serviço aos seus clientes.
É política da Empresa XYZ que fornece ao cliente bens e serviços de acordo 
com os detalhes e o preço.
Os Diretores, a Gerência e a Equipe são responsáveis pelo Controle de Qua-
lidade através do Sistema de Gestão da Qualidade, buscando melhorias por 
meio de revisões constantes, com os fornecedores e subcontratados, sendo 
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estes incentivados a cooperar. A Empresa está comprometida em alcançar 
a satisfação do cliente pelo uso de procedimentos de qualidade que serão 
operados para atender ou exceder os requisitos da ISO 9001.”
Se a política de qualidade é simplesmente escrita para satis-
fazer os requisitos da ISO 9001: 2015, então pode ser inútil. A política 
deve ser mantida simples e relevante para toda a organização. A polí-
tica deve ser significativa para as pessoas independentemente de sua 
posição hierárquica.
Segue um outro exemplo de política de qualidade documenta-
da e compartilhada por uma organização:
“Nossa Política de Qualidade é definida e fortemente impulsionada pelos se-
guintes princípios e comportamentos de gestão:
•Construir um relacionamento mutuamente lucrativo com nossos clientes, 
garantindo seu sucesso a longo prazo, através do entendimento de suas 
necessidades e das necessidades de seus clientes;
• Cumprir nossos compromissos de qualidade, custo e cronograma;
• Aprimorar a pesquisa sistemática e o uso das melhores práticas preventivas 
em todos os níveis e garantir um gerenciamento de risco confiável;
• Promover a melhoria contínua e a inovação com base em processos de 
negócios eficientes, medições bem definidas, melhores práticas e pesquisas 
com clientes;
• Desenvolver competências, criatividade, capacitação e responsabilização 
do pessoal através de programas de desenvolvimento apropriados que de-
monstram forte envolvimento e comprometimento da administração;
A empresa XYZ se esforça para ser o melhor fornecedor de serviços de ins-
peção do setor. Por meio do uso desses princípios orientadores, todos na 
Empresa XYZ são responsáveis por satisfazer plenamente nossos clientes, 
atendendo ou excedendo suas necessidades e expectativas com as melho-
res soluções e serviços da categoria. Nosso objetivo é 100% de satisfação 
do cliente 100% do tempo.”
Comunicando a Política de Qualidade
A comunicação expressa da política de qualidade é um novo 
requisito que a ISO 9001:2015 apresenta. A norma exige que a política 
seja mantida como informação documentada de livre e fácil acesso a 
todos os colaboradores, clientes, fornecedores e demais partes interes-
sadas relevantes (Cláusula 7.5.1A da ISO 9001:2015). 
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Metodologia da Qualidade
O emprego de metodologias que visem proporcionar a qualida-
de dos processos surge da identificação de necessidades de melhorias. 
Então, após listar os itens passíveis de modificação o passo seguinte é 
dar prioridade aos pontos mais relevantes. Entretanto para isso, há ne-
cessidade de considerar uma abordagem ou estratégia mais adequada 
para as implementações necessárias.
Uma das estratégias possíveis é chamada de melhoramento 
contínuo. Como o próprio nome sugere, o melhoramento contínuo da 
qualidade está baseado numa sequência incremental de ações e me-
todologias. Entretanto, diferentemente das ações pontuais como a apli-
cação de ferramentas da qualidade, a admissão de metodologias de 
qualidade confere um processo infinito (ou iterativo) de ações.
Ou seja, embora as ferramentas da qualidade possam (e de-
vam) ser utilizadas durante a implantação de uma metodologia de qua-
lidade, o seu caráter é esporádico. E, por esse motivo, elas se diferem 
das metodologias de qualidade.
Todas as organizações que optam pela implementação de 
Sistemas de Gestão da Qualidade certificados sob a norma ISO 9001: 
2015 precisam definir uma série de metodologias e estratégias. Algu-
mas destas metodologias são apresentadas a seguir:
1. Planejamento estratégico: também chamado de alinhamen-
to estratégico. Através deste processo, a visão, missão, metas e objeti-
vos a serem alcançados pela organização são definidos, para marcar o 
caminho a ser seguido por ela;
2. Honshi Kanri: esta é uma metodologia japonesa,que é a es-
tratégia a ser implantada. Esta ferramenta consiste em definir a direção 
estratégica da organização, implantando-a na forma de uma cascata pe-
los diferentes níveis e retornando para poder ter feedback para fazer os 
ajustes relevantes. Desta forma, conseguimos envolver todos os níveis;
3. Análise SWOT: bem conhecida por todas as organizações, 
esta metodologia se concentra em fazer reconhecimento internamente, 
através da busca pelos pontos fortes e fracos da organização, e, ex-
ternamente, tentando antecipar possíveis ameaças e oportunidades. A 
partir daqui, objetivos e estratégias são derivados. Isso permite a con-
formidade com o ponto 4.1 da ISO 9001: 2015, referente ao entendi-
mento do contexto da organização;
4. Análise das partes interessadas (stakeholders): através des-
ta ferramenta, podemos identificar quem são as partes interessadas da 
nossa organização e nos permite determinar o nível de interesse que 
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cada um deles tem, bem como sua influência. Uma parte interessada 
pode ser um cliente relevante, cuja decisão ou influência pode ser vital 
para a organização. Em suma, com essa ferramenta podemos identifi-
ca-los e, com base nisso, poder definir as estratégias necessárias para 
sua atenção e poder tomar decisões de acordo com a situação;
5. Definição do escopo: de acordo com os requisitos da ISO 9001: 
2015, o escopo da organização deve ser documentado, seja no próprio 
manual de qualidade ou no documento considerado pela organização para 
que fique sempre claro os processos de geração de valor do negócio.
Diante do que foi apresentado neste capítulo introdutório, é 
possível entender o conceito de qualidade desde sua concepção à evo-
lução ao longo do tempo. Adicionalmente, foi apresentada a política de 
qualidade, como assunto de relevância à gestão estratégica da empre-
sa, e metodologias de emprego da qualidade. No capítulo a seguir, são 
apresentadas ferramentas que contribuem com a aplicação da gestão 
da qualidade dentro das empresas.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
INÉDITA
De fato, a qualidade é uma preocupação mundial dos fabricantes. 
No entanto, a palavra qualidade teve conotações diferentes quan-
do usada por pessoas diferentes e sua definição também sofreu 
mudanças e seu significado se estendeu ao longo do tempo, mas 
pode ser definitivamente chamada como um atributo que, geral-
mente, é usado para refletir o grau de perfeição na fabricação de 
produtos por meio de seus processos. Todos os processos de pro-
dução empregam materiais, homens e máquinas. Cada um desses 
elementos tem alguma variabilidade inerente, além da variabilida-
de atribuível, que pode ser controlada a um nível irredutível míni-
mo econômico. Diante disso, assinale a alternativa correta no que 
tange ao gerenciamento de qualidade:
A - Visa reduzir a variabilidade em produtos e processos, custos de 
qualidade e proporcionar a máxima satisfação aos clientes através de 
melhor desempenho do produto;
B - Visa aumentar a variabilidade em produtos e processos, custos de 
qualidade e proporcionar a máxima satisfação aos clientes através de 
melhor desempenho do produto;
C - Visa dilatar a variabilidade em produtos e processos, custos de qua-
lidade e proporcionar a máxima satisfação aos clientes através de me-
lhor desempenho do produto;
D - Visa mitigar a variabilidade em produtos e processos, custos de 
qualidade e proporcionar a máxima satisfação aos clientes através de 
melhor desempenho do produto;
E – Não visa reduzir a variabilidade em produtos e processos, custos de 
qualidade e proporcionar a máxima satisfação aos clientes através de 
melhor desempenho do produto.
QUESTÃO 2
INÉDITA
Leia o seguinte trecho:
Com a formação de fábricas e o advento dos sistemas de automa-
ção, o trabalho passou a ser progressivamente menos qualificado e 
mais repetitivo. A relação entre os fornecedores e usuários finais foi 
perdida junto com a relevância das habilidades dos trabalhadores. 
Isso veio com os ciclos de trabalhos automáticos, nos quais quan-
to menos as fábricas necessitavam dos tradicionais trabalhadores, 
mais elas atraíram pessoas sem habilidades de todos os lugares.
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Diante desse trecho, podemos afirmar que se refere a:
A – Era da hierarquização, produção em massa e garantia da qualidade;
B – Era da padronização, produção em massa e garantia da qualidade;
C – Não se refere a era nenhuma;
D – Era da padronização, produção mitigada e garantia da qualidade;
E – Era da padronização, apenas;
QUESTÃO 3
INÉDITA 
No que tange a era da iniciativa/inovação, a última tendência tem sido 
o surgimento de mega-iniciativas, das quais Seis Sigma é, provavel-
mente, a mais prevalente. Essa já existe desde antes da década de:
A – 1970;
B – 1980;
C – 1990;
D – 1950;
QUESTÃO 4
Ano: 2013 Banca: VUNESP Órgão: CTA Prova: Tecnologista Pleno- 
Qualidade Nível: Superior
O Controle Estatístico de Processo é uma das sete ferramentas 
básicas de garantia de qualidade e:
(A) tornou-se uma ferramenta viável, depois que japoneses a aprimora-
ram entre as décadas de 50, 60 e 70 do século passado;
(B) é usado exclusivamente para verificar se o processo está atingindo 
os índices de capacidade necessários para este objetivo;
(C) foi desenvolvido poucos anos após a Primeira Guerra Mundial; a teoria 
estatística básica por trás desta ferramenta não sofreu alterações até hoje;
(D) está caindo em constante desuso, uma vez que novas ferramentas 
de controle estão sendo desenvolvidas;
(E) passou a ser aplicada no Brasil pela indústria automobilística e seus 
fornecedores, depois que o governo Collor declarou, acertadamente, 
que nossos carros até então eram verdadeiras “sucatas”.
QUESTÃO 5
INÉDITA 
No que diz respeito a comunicação expressa da política de quali-
dade, este é um novo requisito que a ISO 9001:2015 apresenta. A 
norma exige que a política seja mantida como:
A – informação documentada de livre e fácil acesso a todos os colabora-
dores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas relevantes;
B - informação documentada de difícil e fácil acesso a todos os colabo-
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radores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas relevantes;
C – informação desorganizada de livre e fácil acesso a todos os colabo-
radores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas relevantes;
D – informação sucinta de livre e fácil acesso a todos os colaboradores, 
clientes, fornecedores e demais partes interessadas relevantes;
E - informação efêmera de livre e fácil acesso a todos os colaboradores, 
clientes, fornecedores e demais partes interessadas relevantes.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Explique o que uma empresa deve fazer para conquistar o mercado e 
se manter competitivo.
TREINO INÉDITO
Assunto: ERA DA PADRONIZAÇÃO, PRODUÇÃO EM MASSA E GA-
RANTIA DA QUALIDADE (1900 A 1930)
Com a formação de fábricas e o advento dos sistemas de automação, 
o trabalho passou a ser progressivamente menos qualificado e mais 
repetitivo. A relação entre os fornecedores e usuários finais foi:
a) perdida junto com a relevância das habilidades dos trabalhadores
b) perdida com o passar do tempo
c) modificada em relação ao trabalho x tempo
d) aprimorada devido à mão de obra escassa
e) perdida, pois não houve o aprimoramento de ideiais
NA MÍDIA
BREVE HISTÓRIA DA ENGENHARIA DA QUALIDADE
Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam 
um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi conce-
bido, atendendo a diversos critérios, tais como: operabilidade, seguran-
ça, tolerância a falhas, conforto, durabilidade, facilidadede manutenção 
e outros. Essa noção de qualidade como adequação ao uso, apesar de 
clara e concisa, não explicita algumas particularidades das atividades 
de produção, comercialização e atendimento pós-venda de um produto 
(ou, guardadas as proporções, de um serviço). De fato, são também 
associadas à qualidade outras características típicas da relação entre 
o fornecedor e o usuário, tais como a capacidade do fornecedor em se 
antecipar às necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o su-
porte oferecido. A qualidade de um produto é decorrente da qualidade 
do processo de produção. Para se obter um produto com qualidade, é 
necessário acompanhar o seu ciclo de vida, desde o projeto até o uso. 
Devem ser identificados aqueles atributos que irão determinar a quali-
dade do produto, de modo a projetá-lo para atender a tais atributos, pro-
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duzi-lo dentro das especificações e acompanhar o seu uso, verificando 
se foi adequadamente projetado e corretamente produzido.
Fonte: Bernardo E. Lins
Data: Sem data
Disponível em: 
https://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/Material%20comple-
mentar/histquali.pdf
NA PRÁTICA
GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade é vista hoje, tanto no meio acadêmico como em-
presarial, como um fator estratégico para a melhoria de competitividade 
e produtividade. Essa importância da gestão da qualidade decorre de um 
longo processo de evolução do conceito e da prática de gestão da qualida-
de. Com as contribuições de autores como Juran, Deming e Feigenbaun, a 
partir da década de 50, o conceito de qualidade foi ampliado de perfeição 
técnica em projeto e fabricação para adequação do produto ao uso, a partir 
da perspectiva do mercado, incluindo outros atributos, mais amplos e não, 
necessariamente, com ênfase em desempenho técnico superior.
Fonte: Carpinetti, L. C. R.
Data: Sem data
Disponível em: 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4535466/mod_resource/con-
tent/1/Introdu%C3%A7%C3%A3o%20e%20cap%201%20GQ%20Car-
pinetti.pdf
PARA SABER MAIS:
Filme sobre o assunto: O jogo da imitação.
Peça de teatro: O coelhinho engenheiro.
Acesse os links: https://youtu.be/26QvRe_Zkmk
https://youtu.be/-GjUZcFUVZc
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Diante de tudo o que foi exposto no capítulo anterior, é possível 
afirmar que sem qualidade não há como competir no mercado atual e, por 
isso, a gestão da qualidade tem sido um dos pontos críticos de investimen-
to por parte das empresas. Cada vez mais, empresas buscam a qualidade 
total para garantir a satisfação do cliente e reafirmar-se no mercado. 
A satisfação do cliente pode ser alcançada de diversas formas. A 
maneira de atingir um alto nível de qualidade varia entre as organizações 
e as técnicas utilizadas são das mais diversas. Estas técnicas abordadas 
são conhecidas por ferramentas da qualidade e são utilizadas para apri-
morar projetos, produtos, sistemas e processos. Algumas ferramentas de 
gestão da qualidade ajudam a identificar possíveis problemas que venham 
a ocorrer em um determinado projeto/produto de modo que haja uma ação 
preventiva para um futuro desvio, ou ainda fornecem uma maneira de ana-
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
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lisar a negatividade ou ineficácia de um processo em questão.
Portanto, ferramentas da qualidade podem ser consideradas 
como qualquer técnica ou método usado para medir, definir, analisar e 
propor soluções para os problemas encontrados em uma organização. 
Dentre as diversas ferramentas da qualidade que são encontradas na 
literatura corrente, são destacadas neste capítulo as seguintes: 
• Brainstorming;
• Diagrama de causa e efeito;
• Histograma;
• Diagramas de Pareto;
• Diagramas de processo.
BRAINSTORMING
O brainstorming tem vários significados populares. Às vezes, 
é chamado de discussão casual para novas ideias. Algumas pessoas 
acreditam que o termo brainstorming é um tratamento universal da téc-
nica criativa de resolução de problemas. De acordo com Alex Osborn, 
brainstorming é uma ferramenta para maximizar a criatividade do grupo 
na resolução de problemas. É uma técnica de conferência pela qual um 
grupo tenta encontrar uma solução para um problema específico acu-
mulando todos as ideias espontaneamente de seus membros.
O termo brainstorming foi usado e popularizado por Alex Os-
born, em 1953, através do livro Applied Imagination. Neste livro, Osborn 
apresentou o método de brainstorming e regras efetivas para sessão de 
brainstorming que foram desenvolvidas por casos de experiência própria. 
Quando ele estava desempregado, trabalhou como repórter de 
imprensa, e também escreveu um livro. No entanto, a editora rejeitou seu 
livro por causa de velhas ideias. A editora disse-lhe que seu livro não era 
novo, faltando ideias criativas. Mais tarde, Osborn abriu a sua própria 
empresa de publicidade para fornecer novas ideias criativas. Osborn or-
ganizou estudos de discussões em grupo para resolver problemas, pois 
estava frustrado com a incapacidade dos funcionários de desenvolver 
ideias criativas. Com as sessões de pensamento em grupo, ele descobriu 
melhorias significativas nas ideias produzidas pelos funcionários.
Com o passar do tempo, o conceito de brainstorming foi cada 
vez mais difundido e sua utilização passou a estar cada vez mais pre-
sente nas rodas de incentivo à resolução de problemas. O brainstor-
ming é um método em que várias pessoas são envolvidas e podem 
fazer parte da tomada de decisão através da geração de ideias, que irá 
contribuir para solução de um problema ou melhoria do processo.
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Existem dois tipos de brainstorming e a seleção de um deles 
deve ser feita com base em suas vantagens e desvantagens para o 
máximo de benefícios. No brainstorming estruturado, os membros do 
grupo se sentarão em círculo. O líder facilita o brainstorming. O facilita-
dor escreverá as ideias de forma rotativa no quadro. Este exercício será 
realizado em ordem particular até que cada pessoa contribua com uma 
ideia. Se um membro não está pronto com sua ideia, ele pode passar.
Em um brainstorming não estruturado, os membros do grupo 
podem sentar-se em círculo ou em sala de aula em qualquer forma de 
organização. Não há ordem de resposta. O facilitador irá motivar todos 
a fornecerem a sua ideia.
Independentemente do tipo de brainstorming selecionado, é in-
teressante construir um grupo heterogêneo para estimulá-los a romper 
seus limites e paradigmas, incentivando o maior número de ideias pos-
sível. Permitindo, assim, um maior entendimento do assunto em pauta 
ou um avanço na resolução de um problema.
Antes da reunião de brainstorming, o assunto deve ser definido 
claramente. No início da reunião, informar todos os participantes das 
“regras do jogo” e explicar claramente o assunto a ser tratado.
Para uma reunião de brainstorming ser produtiva é interessan-
te observar algumas regras:
• Não julgar ou opinar sobre as ideias apresentadas;
• Arriscar novas ideias;
• Plagiar ideias, fazer analogias e variantes;
• Deixar os participantes à vontade, sem medo;
• De início, a quantidade é o foco da reunião: quanto mais 
ideias, melhor;
• As ideias manifestadas devem ser anotadas, de preferência 
onde todos possam vê-las;
• Todos merecem a mesma atenção, independente do cargo.
No final da reunião, o grupo analisa criticamente as ideias apre-
sentadas, eliminando, agrupando e classificando-as. Encerrado o Brains-
torming, é esperada que uma boa quantidade de ideias sobre o assunto 
definido tenha sido gerada. Na figura 3,é possível ver a imagem de pes-
soas reunidas com um mediador registrando ideias em grande número.
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Figura 3 – Reunião de brainstorming
 
Fonte: Quality Assurance Solutions (2014).
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito também é conhecido como “grá-
fico espinha de peixe” (devido à sua forma que lembra a vista lateral de 
um esqueleto de peixe) ou diagramas de Ishikawa, devido ao seu cria-
dor, Kaoru Ishikawa. Esta ferramenta registra as causas de um proble-
ma específico e desempenha um papel crucial na identificação de sua 
causa-raiz e também de fatores potenciais que dão origem a um pro-
blema comum no local de trabalho, correlacionando as causas maiores, 
as menores, cada um dos efeitos, estruturados em uma sequência que 
permita visualizar todas as possibilidades de intervenção, facilitando não 
só a compreensão efetiva do problema, mas, principalmente, a definição 
da melhor estratégia a ser adotada, planejando como lidar com cada um 
dos eventuais efeitos, tornando a tomada de decisão mais eficaz e asser-
tiva. O Diagrama de Ishikawa traz clareza para o processo de solução de 
problemas e pode ser utilizado em, absolutamente, todas as suas etapas.
Para usar essa ferramenta, é preciso, primeiramente, identificar 
o problema que se está tentando resolver e, simplesmente, escrevê-lo na 
“cabeça do peixe”. Em seguida, é necessário listar as principais causas do 
problema na “espinha do peixe” –observe a Figura 4. As causas são tipi-
camente separadas em categorias. As causas são identificadas através de 
um brainstorming com um grupo familiarizado com o problema. Uma vez 
que todas as possíveis causas sejam identificadas, elas podem ser usadas 
para desenvolver um plano de melhoria para ajudar a resolver o problema.
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Figura 4 – Exemplo de diagrama de causa e efeito
 
Fonte: AGREGO (2018).
Não há um estudo indicando em quais áreas o diagrama se 
aplica e quais não. A razão pela qual isso ocorre é a grande flexibilidade 
do método, ele pode ser adaptado para trabalhar sob quaisquer con-
dições. Desde a rotina das empresas industriais até os escritórios de 
advocacia e hospitais. Onde quer que haja processo, ali há espaço para 
que o diagrama de Ishikawa seja aplicado.
Empresas que possuem departamentos exclusivos para a ges-
tão da qualidade, como indústrias, construtoras, mineradoras e etc, geral-
mente, aplicam mais o diagrama, porque seus profissionais já o conhecem 
desde a formação acadêmica. Contudo, como relatado anteriormente, o 
método se adequa à, praticamente, qualquer tipo de operação.
 A composição do diagrama leva em consideração de que as 
causas do problemas podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de 
causas principais que afetam os processos (método, máquina, medida, 
meio ambiente, mão de obra, material). Justamente, pelo motivo da de-
nominação das 6 causas principais iniciarem com a letra “m”, também 
pode ser chamado de 6 M’s. Podemos visualizar isto na Figura 5 abaixo 
e a explicação de cada categoria em seguida.
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Figura 5 – Exemplo de diagrama de causa e efeito
 
Fonte: Citisystems (2012).
• Método: como a forma de desenvolver o trabalho influencia o 
problema?
• Máquina: como os equipamentos utilizados no processo in-
fluenciam o problema?
• Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvi-
mento da atividade influenciam o problema?
• Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo 
desenvolvida influencia o problema?
• Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados 
influenciam o problema?
• Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade in-
fluenciam o problema?
Um dos erros mais comuns das empresas é deixar que seus pro-
cessos sejam interferidos por pequenos problemas e falhas, sem aprofun-
dar em suas causas ou contra-atacá-las. Isso acaba deteriorando sua ro-
tina, o que leva a prejuízos e deixa a empresa cada vez menos produtiva. 
Como uma das ferramentas mais importantes da gestão de qualidade, o 
uso do diagrama de Ishikawa ajuda a manter essas atividades em constan-
te aprimoramento e facilita a solução dos seus problemas, desde os mais 
simples até os mais complexos. Em suma, esta ferramenta proporciona:
• Melhor visibilidade do processo;
• O problema e sua solução podem ser identificados rapidamente;
• Aplicável em qualquer tipo de problema;
• Auxilia no aperfeiçoamento dos processos.
HISTOGRAMA
O histograma trata-se de um gráfico de barras que auxilia na 
visualização e entendimento das variáveis de um problema. O histogra-
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ma é uma ferramenta da qualidade que também ajuda a identificar as 
causas de um problema, apresentando sua distribuição de dados em 
forma de barras. Por esse motivo, o histograma também é bastante co-
nhecido como diagrama de frequências ou distribuição de frequências, 
na qual a base das barras corresponde ao intervalo de classe e a altura 
delas à sua respectiva frequência, conforme se vê na figura 6 a seguir.
Figura 6 – Exemplo de um histograma simples
 
Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2012. 
Observamos histogramas no nosso dia a dia, quando com-
paramos preços de ações ao longo do ano, ou resultados parciais de 
eleições políticas, por exemplo. Embora sejam bem comuns, os his-
togramas são importantes ferramentas da qualidade por facilitar a vi-
sualização objetiva e rápida dos resultados gerados a partir de ações 
combinadas no processo organizacional. Os procedimentos para a ela-
boração de um histograma estão descritos a seguir.
• Contar o número de pontos de dados;
• Resumir em uma folha de registro;
• Calcular o intervalo dos dados;
• Configurar o número de intervalos;
• Calcular a largura de cada intervalo;
• Determinar os pontos iniciais do intervalo;
• Contar o número de pontos em cada intervalo;
• Aplicar os dados a um formato gráfico;
• Adicionar título e legenda.
Neste exemplo mostrado na figura 7, uma representação grá-
fica da quantidade de reclamações por telefone que os clientes de uma 
loja online fizeram em dado período. O uso do histograma proporciona 
uma visão mais simples e direta aos gestores com a indicação dos pro-
blemas que possuem maior frequência.
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Figura 7 – Exemplo prático de um histograma 
Fonte: Autoria própria (2019).
Na etapa de planejar o gerenciamento da qualidade, um his-
tograma serve como uma abordagem preventiva para melhorar os pro-
cessos. Esta ferramenta explora os dados históricos para identificar ca-
tegorias de causas que afetam mais determinado efeito. Com base na 
efetivação da maioria das categorias, os processos são selecionados 
para serem melhorados. Por exemplo, devido a frequências mais altas 
em “atraso na entrega” e “atraso na transportadora”, podemos selecio-
nar melhorias nos processos de comunicação e repasse com a trans-
portadora, além disso, esta indicação pode servir para que seja possível 
reavaliar a relação da empresa com o seu parceiro de transporte.
Quando se está fazendo o controle da qualidade, o histogra-
ma auxilia na idenfiticação de causas de desempenhos insatisfatórios 
para melhorar os processos e seus produtos de trabalho. Dessa forma, 
a análise das causas de desempenho deficiente tornam o histograma 
uma ferramenta poderosa para executar ações corretivas.
Em suma, dentre os benefícios que o uso do histograma pode tra-
zer à gestão da qualidade, pode-se destacar que esta ferramente permite: 
• Observar tendências, facilitando a detecção de desvios;
• Representar fielmente a variabilidade edispersão dos valores;
• Ser aplicado a variáveis contínuas ou discretas;
• Especialmente útil para grandes amostras;
• Muito interessante como ferramenta de comunicação;
• Recomendado como suporte na tomada de decisões.
Outro grande benefício dos histogramas, para melhoria da 
qualidade, é que eles podem ser facilmente combinados com outras fer-
ramentas para análise de dados, revelando alguns pontos interessantes 
que, normalmente, não seriam detectados. A simplicidade do histogra-
ma o torna ótimo para aplicá-lo em novos ambientes, e, geralmente, 
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não é tão difícil combinar os dados obtidos de certas fontes com o modo 
de representação de um histograma, permitindo gerar uma visão geral 
ainda mais interessante de certos tipos de dados.
Um bom histograma também pode revelar muito sobre alguns 
tipos de dados que, normalmente, são difíceis de visualizar usando ou-
tros métodos, mas você precisa ter certeza de que não está usando 
demais, especialmente quando se trata de apresentar vários pontos de 
dados simultaneamente. Esse é um problema comum com o uso de 
histogramas, e estendê-los em uma determinada direção, muitas vezes, 
pode se revelar problemático a longo prazo.
Por último, mas, definitivamente não menos importante, um histo-
grama pode ajudar a melhorar muito a qualidade de suas operações atra-
vés de sua flexibilidade. Um ótimo aspecto dos histogramas é que eles po-
dem ser facilmente adaptados a várias finalidades e aplicativos, e você não 
precisa, necessariamente, ficar com um modo de uso comum se vir outras 
formas de um histograma beneficiar sua análise. Converse com pessoas 
diferentes dentro da organização e receba sua opinião sobre o uso atual de 
histogramas, daí você pode obter alguns insights surpreendentes. Apenas 
lembre-se de que você deve considerar todas as opiniões igualmente, já 
que alguém em um nível mais baixo da organização pode ver as coisas de 
forma diferente de alguém mais altamente qualificado e, em alguns casos, 
certas informações podem estar faltando para referidas pessoas.
DIAGRAMAS DE PARETO
O princípio de Pareto foi formalizado, no século XIX, por Vil-
fredo Pareto, um economista italiano que desenvolveu métodos para 
estudar e descrever a distribuição desigual das riquezas no país. Como 
resultado de seus estudos, Pareto chegou a conclusão de que aproxi-
madamente 20% da população detinha 80% das riquezas produzidas 
(Relação 80/20). Posteriormente, o estudo foi generalizado por Juran, 
quando a principal função deste método era avaliar qual poderia ser a 
causa mais comum da deficiência em algum processo em estudo. 
Mais tarde, o princípio de Pareto foi difundido como um diagra-
ma amplamente utilizado para enfatizar as razões de importância entre 
todos os elementos. Com a contribuição de Joseph Juran, o diagrama 
de Pareto se transformou em uma das principais ferramentas da quali-
dade, utilizando-se da relação 80/20 para analisar os problemas de qua-
lidade encontrados nos sistemas de gerenciamento da qualidade. Com 
o uso da ferramenta, é possível estudar e descobrir quais ocorrências 
são mais relevantes e, com isso, priorizar as devidas tratativas.
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O princípio de Pareto classifica os problemas relacionados à 
qualidade em duas categorias, sendo elas: poucos vitais e muitos triviais. 
Esse princípio, mais conhecido como regra 80-20, diz-nos que 20% das 
causas principais (poucos vitais) são responsáveis por 80% dos proble-
mas em uma organização. Ou seja, se solucionarmos essas 20% de 
causas vitais, acabamos com boa parte dos problemas, economizando, 
possivelmente, esforço nas tratativas que poderiam ser realizadas para a 
solução das causas de manor impacto e que são normalmente em maior 
número (muitos triviais). Em resumo, tem-se as definições:
• Poucos vitais: poucos problemas que resultam em grandes 
perdas;
• Muitos triviais: muitos problemas que resultam em poucas 
perdas.
Na figura 7, é possível observar essa relação entre as causas 
de maior impacto.
Figura 8 – Exemplo de relação do princípio de Pareto
 
Fonte: Voitto Escola de Gestão (2018).
O diagrama de Pareto, por sua vez, é um gráfico de barras que 
permite determinar, por exemplo, quais problemas devem ser resolvidos 
primeiro. Por meio das frequências das ocorrências, da maior para a 
menor, é possível visualizar que, na maioria das vezes, há muitos pro-
blemas menores diante de outros mais graves, que representam maior 
índice de preocupação e maiores perdas para a organização. Basica-
mente, o diagrama de Pareto é composto por dois conjuntos de dados:
1. Um gráfico em que os fatores a serem analisados devem ser 
organizados em colunas, desde os problemas mais recorrentes e avan-
çando gradativamente do mais recorrente para o menos recorrente;
2. Uma linha que representa a porcentagem acumulada da fre-
quência das ocorrências.
Para a construção do diagrama de Pareto, é interessante se-
guir a seguinte sequência de atividades:
1. Determinar o tipo de perda/problema a investigar;
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2. Especificar o aspecto de interesse do tipo de perda;
3. Organizar uma folha de verificação com as categorias do 
aspecto;
4. Preencher a folha de verificação;
5. Fazer as contagens, organizar as categorias por ordem de-
crescente de frequência, agrupar aquelas que ocorrem com baixa frequ-
ência sob denominação “outros” e calcular o total;
6. Calcular as frequências relativas e as frequências acumuladas.
Para ilustrar, é apresentado, a seguir, um exemplo de cons-
trução de análise pelo diagrama de Pareto. O problema a se investigar 
se baseia na diminuição do número de pedido de devoluções que uma 
fábrica recebe. Antes de tudo isto, foi feita a investigação do número 
de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre, 
conforme apresentado na tabela da Figura 8 a seguir.
Figura 9 – Folha de verificação
 
Fonte: Blog da Qualidade (2012).
O próximo passo é organizar a folha de verificação em ordem 
decrescente de grandeza por categoria e acrescentar uma coluna con-
tendo as frequências acumuladas por categoria, conforme tabela repre-
sentada na Figura 9.
Figura 10 – Folha de verificação por categoria com frequências acumuladas.
 
Fonte: Blog da Qualidade (2012).
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A seguir, acrescenta-se mais duas colunas. A primeira conterá 
os valores percentuais referentes a cada categoria. A segunda coluna 
adicionada representa o acúmulo percentual. Para isso, basta somar o 
percentual de ocorrência de cada razão com a razão anterior, conforme 
pode-se observar na Figura 10.
Figura 11 – Folha de verificação com percentuais
 
Fonte: Blog da Qualidade (2012).
Com estes dados, pode ser construído o gráfico do diagrama 
de Pareto, conforme apresentado na Figura 11.
Figura 12 – Diagrama de Pareto construído
 
Fonte: Blog da Qualidade (2012).
Conforme apresentado no gráfico acima, para diminuir o pro-
blema de devolução de produtos será necessário criar um programa 
de ação para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fábrica e da 
transportadora. Com isso, 53% do problema será resolvido.
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FLUXOGRAMA OU DIAGRAMA DE PROCESSOS
O fluxograma é um diagrama que expressa um determinado 
processo, ou fluxo de trabalho, de forma sequencial, gráfica, simples, 
objetiva e direta. O fluxograma deve ser simples e objetivo para que a 
compreensão do esquema por ele representado seja facilitada. Essa 
representação é feita a partir de figuras geométicas que simbolizam eta-
pas do determinado processoe são ligadas por setas que indicam a 
direção e a sequência a ser seguida.
O fluxograma é, então, utilizado para evidenciar o fluxo e deter-
minadas etapas de um processo. Com o levantamento ou mapeamento 
do processo, é possível identificar falhas de comunicação entre setores, 
redundância de atividades, possíveis retrabalhos, falta de inspeção, de 
padronização e da qualidade em si. Diante disso, representar o fluxo-
grama do processo o qual a gestão da qualidade se preocupa em ana-
lisar é primordial, uma vez que, a partir de então, é possível mitigar as 
falhas que possam existir.
Para que se possa realizar o mapeamento e, em seguida, a re-
presentação dos processos, é necessário seguir procedimentos e orien-
tações. Existem várias maneiras de realizar o mapeamento, uma delas é 
entrevistar os colaboradores envolvidos com as atividades dos processo 
em questão, seja a entrevista em grupo ou individual. Com este tipo de 
análise, é possível observar, inclusive, falta de clareza das atividades que 
são solicitadas aos colaboradores, falhas de comunicação em meio a se-
tores, entre outros. Uma outra maneira é com base na observação direta 
das atividades, contudo algumas atividades podem ser despercebidas 
pelo inspetor observador. Independente do tipo mapeamento, é interes-
sante ater-se a orientações que são destacadas a seguir. 
• Começar com etapas mais gerais ou etapas menos específicas;
• Observar o processo e o seu funcionamento;
• Analisar a sequência de fases e representá-las no fluxograma.
Os fluxogramas podem representar apenas processos simples 
dentro de um mesmo setor, contudo o tipo mais comum é um pouco 
mais complexo e representa o fluxo entre diferentes áreas ou setores, 
desde o início de um processo até seu fim, conforme é possível obser-
var na figura 12.
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Figura 13 – Fluxograma/Diagrama de processos
 
Fonte: Voitto Escola de Gestão (2018).
O fluxograma apresentado, na figura 12, trata-se de um pro-
cesso de compra para o estoque de um negócio, desde o setor de esto-
que, que reconhece a necessidade de compra, passando pelos setores 
de compras, finanças e pagamento, para validação do pedido, até retor-
nar ao próprio setor de estoque para o recebimento do produto adquiri-
do. Como são identificados os setores responsáveis por cada atividade 
dentro de um processo, é possível identificar problemas.
Neste capítulo 2, foi possível conhecer as ferramentas mais uti-
lizadas dentro dos sistemas de gestão da qualidade. É de suma impor-
tância conhecê-las a fundo e saber sempre quando e como empregá-las.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
INÉDITA
Sobre o Brainstorming, às vezes, é chamado de discussão casual 
para novas ideias. Referida informação é:
( ) Certa
( ) Errada
QUESTÃO 2
INÉDITA
O diagrama de causa e efeito também é conhecido como “gráfico 
espinha de porco”
( ) Certa
( ) Errada
QUESTÃO 3
INÉDITA
Trata-se de um gráfico de barras que auxilia na visualização e en-
tendimento das variáveis de um problema. É uma ferramenta da 
qualidade que também ajuda a identificar as causas de um proble-
ma, apresentando sua distribuição de dados em forma de barras. 
Referido enunciado refere-se a:
A – histograma;
B – fluxograma;
C – miligrama;
D – panorama;
 
QUESTÃO 4
INÉDITA
Sobre o diagrama de Pareto é correto afirmar que:
A - O princípio de Pareto foi formalizado, no século XIX, por Vilfredo 
Pareto, um economista italiano que desenvolveu métodos para estudar 
e descrever a distribuição desigual das riquezas no país;
B – O princípio de Pareto foi formalizado, no século XIX, por Vilfredo 
Pareto, um economista italiano que desenvolveu métodos para estudar 
e descrever a distribuição igual das riquezas no país;
C - O princípio de Pareto foi formalizado, no século XIX, por Vilfredo 
Pareto, um economista italiano que desenvolveu métodos para estudar 
e reescrever a distribuição desigual das riquezas no país;
D - O princípio de Pareto foi formalizado, no século XIX, por Vilfredo 
Pareto, um economista italiano que desenvolveu métodos para estudar 
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e descrever a distribuição desigual das desigualdades no país;
 
QUESTÃO 5
INÉDITA
O fluxograma é um _________ que expressa um determinado pro-
cesso, ou fluxo de trabalho, de forma sequencial, gráfica, simples, 
objetiva e direta. O fluxograma deve ser simples e objetivo para 
que a compreensão do esquema por ele representado seja facilita-
da. Complete o enunciado acima com a alternativa correta:
A – panorama;
B – diagrama;
C – programa;
D – miligrama;
E – grama.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Cite os passos essenciais para a realização de um Brainstorming efi-
ciente.
TREINO INÉDITO
Assunto: BRAINSTORMING
Assinale a alternativa referente ao elemento definido pelo conceito 
a seguir:
“É método usado para criar e explorar a capacidade criativa de in-
divíduos ou grupos (COUTINHO 2017)”
a. Brainstorming;
b. Fluxograma;
c. Banco de soluções;
d. Bodyconcept;
e. NDA.
NA MÌDIA
BRAINSTORMING: O QUE É E COMO FAZER UMA TEMPESTADE 
DE IDEIAS?
Imagine que você tenha um problema em mãos e não saiba como resol-
vê-lo, talvez, porque não tenha ainda o conhecimento necessário para 
saná-lo ou porque não tem ação sobre ele. Como você resolveria esse 
problema? Tenho certeza que essa pergunta já lhe afligiu em algum 
momento da sua vida, seja numa reunião empresarial, na faculdade, 
durante a elaboração de um projeto, dentre outras situações.
Fonte: Thiago Coutinho
Data: 2017
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Leia na íntegra em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/brainstorming
NA PRÁTICA
ISHIKAWA: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de Ishikawa também é conhecido por espinha de peixe e 
tem como objetivo o de encontrar soluções para diversas causas (pro-
blemas), dentro da Gestão da Qualidade ou de outras áreas.
No artigo desta semana, você vai entender tudo sobre este método e no 
final aprenderá como aplicá-lo em sua Gestão da Qualidade de um jeito 
automático e fácil. Para facilitar mais ainda, preparamos um material 
para você baixar e preencher com as causas dos seus processos.
Fonte: Doo
Data: 2018
Disponível em: https://www.doo.com.br/ishikawa-diagrama-de-causa-e-
-efeito
PARA SABER MAIS:
Filme sobre o assunto: Brainstorm
Peça de teatro: Fome.doc
Acesse os links: 
https://youtu.be/w-Fe2-ikAjM
https://youtu.be/74lFO8QinyA
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A gestão da qualidade é uma área contestada e, por conta da 
multiplicidade de pontos de vista diferentes sobre o que fazer e como fa-
zê-lo, é necessário uma orientação autoritária e imparcial para ajudar a 
maioria das organizações a compreender a área. Deve-se notar, é claro, 
que esses padrões e modelos são para fins de orientação, ao invés de 
manuais abrangentes e completos de "como fazer".
Neste capítulo, serão abordados os padrões da série ISO 9000, 
com destaque à certicação de qualidade, regida pela norma ISO 9001. 
Adicionalmente, apresenta se o método seis sigma, que é tida como 
grande tendência para solução dos problemas de qualidade dentro das 
organizações.
CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE
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SÉRIE ISO 9000
A série (ou família) de normas ISO 9000 é o padrão interna-
cional para gerenciamento de qualidade. O objetivo desta série de pa-
drões é auxiliar a garantia de qualidade do fornecedor e fornecer um 
padrão comum,autoritário e amplamente aceito para avaliar e comparar 
o potencial das empresas em atingir níveis aceitáveis de qualidade e 
confiabilidade. A palavra potencial é vital aqui, uma vez que olha para o 
sistema e não para o produto.
Neste sentido, a série ISO 9000 é a mesma em todo o mundo. 
Apesar de serem chamadas por nomes diferentes, cada país membro 
tem sua própria entidade autorizada pela ISO para gerenciar os padrões, 
contudo reitera-se que os padrões são exatamente os mesmos, pois têm 
documentos semelhantes de qualidade do padrão internacional.
A série ISO 9000 foi criada pela Organização Internacional 
para Padronização (ISO, do inglês, Internacional Organization for Stan-
dardzation) como requisitos e diretrizes internacionais para sistemas de 
gestão da qualidade. Foi originalmente introduzido em 1987 e, ao longo 
dos anos, estabeleceu-se na economia global tendo sido adotado em 
mais de 178 países com mais de um milhão de registros. 
A série ISO 9000 de padrões de qualidade não é específica de 
um setor e é aplicável a qualquer organização de fabricação, distribui-
ção ou serviço. É administrado pelo Comitê Técnico (CT) 176, compos-
to por membros internacionais de várias indústrias e origens.
O termo “família ISO 9000” ou “série ISO 9000” refere-se a um 
grupo de padrões de gerenciamento de qualidade que são padrões de 
processo (não padrões de produto). Muitas vezes, há confusão em tor-
no da família de padrões ISO 9000, que são uma série de documentos 
que definem requisitos e diretrizes para um sistema de gerenciamento 
de qualidade, sendo eles:
• ISO 9000 Sistemas de Gestão de Qualidade - Fundamentos e 
Vocabulário: referenciados em todas as normas ISO 9000;
• ISO 9001 Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: 
contém os requisitos que uma organização deve cumprir para se tornar 
certificada ISO 9001;
• ISO 9002 Sistemas de Gestão da Qualidade – São Diretrizes 
para a Aplicação da ISO 9001: 2015;
• ISO 9004 - Gestão da qualidade - Qualidade da Organização 
- Orientação para Alcançar o Sucesso Sustentado: fornece diretrizes 
para sustentar o sucesso do sistema de gestão da qualidade através da 
avaliação e melhoria de desempenho.
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Em conjunto, os princípios da ISO 9000 são essenciais para 
quase todos os negócios, os quais destacam-se:
• Garantia de foco na satisfação do cliente;
• Desenvolvimento de liderança que impulsione o propósito da 
organização;
• Envolvimento de todas as pessoas dentro da organização;
• Abordagem de processo para gerenciar atividades e recursos;
• Abordagem baseada em sistema para gerenciar processos 
inter-relacionados;
• Melhoria contínua (para atender às expectativas do cliente e 
requisitos da ISO 9001);
• Uso dados para impulsionar a tomada de decisão.
Esses princípios não são elementos contra os quais uma orga-
nização pode ser diretamente avaliada ou certificada, mas sua influên-
cia terá impacto sobre a implementação dos requisitos.
O uso da ISO 9000 mais que dobrou de 457.834 para 1.064.785, 
na primeira década dos anos 2000. É claramente popular e há várias 
razões possíveis para organizações individuais adotarem o padrão:
1. Há um número significativo de organizações, em todo o 
mundo, que exigem que seus fornecedores utilizem a ISO 9000. Isso 
obrigou algumas empresas a adotarem o padrão;
2. Para algumas empresas, a ISO 9000 fornece acesso a mer-
cados que, de outra forma, seriam fechados a eles, dando confiança aos 
clientes em potencial para comprar deles ou contratá-los. Isto é, parti-
cularmente, relevante para empresas de países em desenvolvimento. 
Também, é provável que, simplesmente, ser visto como "levar a sério 
a qualidade", ao obter a certificação, traga um benefício de marketing;
3. Organizações mais esclarecidas veem a ISO9000 como uma 
oportunidade genuína de melhorar a maneira como fazem negócios;
4. Em particular, a ISO 9000 tem sido vista como um trampolim 
para o gerenciamento da qualidade total. Este tem sido um argumento cha-
ve para muitos consultores, mas a necessidade de ter o ISSO 9000 para 
se tornar uma excelente organização não tem base sólida de evidências.
ISO 9000:2015 Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e 
Vocabulários
A ISO 9000:2015 explica os fundamentos dos sistemas de 
gerenciamento de qualidade e fornece definições para a terminologia 
usada na série 9000. Ela não contém nenhum requisito, portanto uma 
organização não pode ter certificação ISO 9000. Na verdade, quando 
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se fala a respeito de certificação, uma organização só pode obter certi-
ficação para a ISO 9001.
“Certificado ISO 9000” é tecnicamente incorreto, pois a ISO 
9000 não possui requisitos. "Certificado ISO" também está incorreto, 
pois não indica o padrão ISO para o qual você está certificado. É co-
mum usar esses termos, mas só é correto dizer “Certificado ISO 9001”, 
e a ISO tem até regras sobre como você pode divulgar sua certificação 
de qualidade com selo ISO.
A ISO 9000 concentra-se nos principais conceitos que com-
põem um sistema de gerenciamento de qualidade. Existem apenas duas 
seções desta norma: fundamentos e vocabulário. A primeira metade da 
norma explica os princípios básicos de gestão da qualidade, enquanto a 
segunda metade é um dicionário de termos de gestão da qualidade, que 
inclui notas ou exemplos para esclarecimentos adicionais. A ISO 9000 
ajuda as organizações a interpretar as diretrizes ou requisitos da série 
ISO 9000, que podem ser aplicados adequadamente.
ISO 9001:2015 Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos
A ISO 9001:2015 é a versão atual da norma ISO 9001. A ISO 
9001 lista os requisitos, enquanto os outros padrões da família 9000 
fornecem diretrizes e informações. As pessoas costumam dizer “certifi-
cação ISO 9000”, mas o que realmente querem dizer é que elas aten-
deram aos requisitos da norma ISO 9001. Os requisitos apresentados 
nesta norma estão contidos nas sete cláusulas apresentadas a seguir:
1. Contexto da organização;
2. Liderança;
3. Planejamento;
4. Apoio, suporte;
5. Operação;
6. Avaliação de desempenho;
7. Melhoria.
A grande vantagem desse sistema proposto por estes requisi-
tos é a implementação da melhoria em pequenos passos, porém de for-
ma constante e ininterrupta. A figura 13 a seguir ilustra o ciclo aplicado 
em um processo cumprindo as diretivas da ISO 9001.
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Figura 14 – Ciclo de melhoria de um sistema de gerenciamento da qualidade 
pela ISSO 9001
 
Fonte: Academia Platônica de Ensino (2011).
Quanto à certificação, as organizações são certificadas de acor-
do com esse padrão para demonstrar sua capacidade de fornecer, con-
sistentemente, produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente. 
A certificação é concedida por instituições de certificação (certificadoras) 
credenciadas que auditarão uma organização em intervalos planejados 
para confirmar a conformidade com o que rege a norma ISO 9001: 2015.
O padrão pode ser aplicado a qualquer organização. Seus bene-
fícios incluem maior satisfação do cliente, processos padronizados, me-
lhor qualidade de produtos e serviços e uma cultura de melhoria contínua.
A ISO 9001:2015 não define a qualidade real do seu produto ou 
serviço. A Certificação ISO 9001 ajuda a organização a alcançar resulta-
dos consistentes e melhorar continuamente o processo. Assim, se a em-
presa puder fazer um bom produto na maior parte do tempo, isso ajudará 
você a fazer isso o tempo todo. São apenas boas práticas de negócios.
O processo de certificação ISO 9001 segue um processo de 
dois estágios. Uma vez concedida a certificação, o certificado dura 3 
anos antes da renovação. Antes de tudo, em etapa de pré-certificação, 
depois de selecionar seu registrador, elespodem oferecer alguns servi-
ços. Cabe à empresa decidir se isso beneficiaria sua organização, como 
pré-auditoria ou análise de lacunas.
Os organismos de de gerenciamento certificação podem acon-
selhar acreditados não ou fornecer consultoria, mas a pré-auditoria ou 
análise de lacunas permite que você entenda se o seu sistema da quali-
dade é fraco em determinadas áreas. Como isso não faz parte do proces-
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so formal de certificação, não é uma auditoria de aprovação ou reprova-
ção, contudo, se não abordarem os resultados da pré-auditoria, isso pode 
levar a não-conformidades durante o processo de certificação ISO 9001.
O estágio 1 da revisão de auditoria é a revisão do documento. 
Esta primeira etapa para se tornar a Certificação ISO 9001 é usada para 
que o registrador possa revisar a estrutura do sistema de gestão através 
da documentação disponível. O objetivo é verificar se todos os requisi-
tos obrigatórios foram abordados na documentação.
O estágio 1 é mais frequentemente realizado no local e ajuda a 
planejar a auditoria do estágio 2. Isso permite que o auditor visite o site 
e avalie quaisquer circunstâncias incomuns que possam afetar a audi-
toria. Embora a auditoria do estágio 1 não seja aprovada ou reprovada, 
o auditor pode levantar não-conformidades que devem ser tratadas pela 
visita do estágio 2. Se eles sentirem que o seu sistema de gestão da 
qualidade não estará pronto a tempo, podem adiar a auditoria do está-
gio 2. Observe que há um tempo máximo entre as auditorias do estágio 
1 e do estágio 2 e, se o estágio 2 não for concluído dentro dessa janela, 
você terá que refazer o estágio 1.
No estágio 2, a auditoria de certificação ISO 9001 abrange todos 
os aspectos do sistema de gestão da qualidade. As certificadoras usarão a 
abordagem de registros de amostra para obter evidências objetivas de que 
o sistema está operando de maneira eficaz. Há um mínimo de 3 meses de 
registros e evidências para os auditores revisarem. As auditorias do estágio 
2 são realizadas no local e precisam incluir todas as áreas de negócios e lo-
cais referenciados na sua declaração de escopo de certificação. Em geral, 
esse estágio é mais demorado do que o estágio 1. Existem várias catego-
rias de resultados para o estágio 2. O mais sério é chamado de não con-
formidade maior e deve ser tratado antes da certificação ISO 9001: 2015.
Um programa agendado para auditorias de supervisão é, ge-
ralmente, criado no final da auditoria do estágio 2. As auditorias de su-
pervisão são semelhantes às auditorias do estágio 2 acima, no entanto 
elas se concentrarão em seções menores do sistema de gerenciamento 
a cada visita. Portanto, essas visitas são geralmente mais curtas do que 
aquelas do processo do estágio 2.
Os intervalos de ocorrência variam dependendo da complexi-
dade do seu sistema de gestão e da sua preferência, mas, geralmente, 
eles são anuais ou semestrais. As auditorias de supervisão são reser-
vadas assim como as outras auditorias, portanto, não há verificações 
pontuais ou visitas surpresa.
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ISO 9002 Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para a Apli-
cação da ISO 9001: 2015
A ISO 9002:2016 fornece orientação sobre a intenção dos re-
quisitos da ISO 9001:2015. Essa norma fornece exemplos de possíveis 
etapas que uma organização pode seguir para atender aos requisitos. 
Ele não modifica a norma ISO 9001:2015 de maneira alguma, nem for-
nece modelos ou qualquer assistência na implementação da ISO 9001 
em uma organização. A “ISO/ET” significa que é uma especificação 
técnica, que é publicada para uso imediato, mas, também, fornece um 
meio de obter feedback sobre se/quando será, eventualmente, transfor-
mada e republicada como uma norma internacional.
Este documento fornece exemplos do que uma organização pode 
fazer, mas não adiciona novos requisitos à ISO 9001. Os exemplos neste 
documento não são definitivos e representam apenas possibilidades, nem 
todas elas são, necessariamente, adequadas para todas as organizações.
A ISO 9001 contém requisitos que podem ser auditados ou ava-
liados objetivamente. A ISO 9002 inclui exemplos, descrições e opções 
que auxiliam na implementação de um sistema de gestão da qualidade 
e no fortalecimento de sua relação com o sistema geral de gestão de 
uma organização. Embora as diretrizes deste documento sejam consis-
tentes com o modelo do sistema de gestão da qualidade ISO 9001, elas 
não têm a intenção de fornecer interpretações dos requisitos da ISO 
9001 ou ser usadas para fins de auditoria ou avaliação.
ISO 9004 - Gestão da Qualidade - Qualidade da Organização - Orien-
tação para Alcançar o Sucesso Sustentado
ISO 9004:2018, Gestão da qualidade - qualidade de uma orga-
nização - orientação para alcançar um sucesso sustentado, fornece di-
retrizes para melhorar a capacidade de uma organização para alcançar 
um sucesso sustentado. Essa orientação é consistente com os princí-
pios de gerenciamento de qualidade apresentados na ISO 9001:2015. A 
ISO 9004:2018 é aplicável a qualquer organização, independentemente 
de seu tamanho, tipo e atividade.
A ISO 9001 fornece uma estrutura para uma organização ge-
renciar seus processos em um sistema de gerenciamento de qualidade 
eficaz. A ISO 9001, seção 10, “melhorando o sistema de gestão da qua-
lidade 9001”, discute oportunidades contínuas de aumentar a satisfação 
do cliente, como melhorias em produtos ou serviços. Por fim, melhorar 
a eficácia do sistema ajudará a atender aos requisitos de seus clientes. 
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A 4ª edição da ISO 9004 fornece orientação para as organizações al-
cançarem sucesso sustentado em um ambiente em constante mudan-
ça, com referência aos sete princípios de gerenciamento de qualidade 
descritos na ISO 9001:2015.
A ISO 9004:2018 oferece diretrizes para o sucesso, considerando 
a qualidade de uma organização, que define como o grau em que as carac-
terísticas da organização atendem às necessidades e expectativas de seus 
clientes e outras partes interessadas. Esta norma aborda a melhoria do 
desempenho geral da organização. Inclui o planejamento, implementação, 
análise, avaliação e melhoria de um sistema de gestão eficaz e eficiente.
Por fim, a norma ISO 9004:2018 recomenda o envolvimento 
da alta administração para entender o contexto da organização e con-
siderar questões externas e internas. A alta gerência se concentra na 
capacidade da organização de atender às necessidades e expectativas 
dos clientes e outras partes interessadas relevantes, além de fornecer 
confiança para obter sucesso contínuo.
SEIS SIGMA
Seis Sigma (6σ) é um conjunto de técnicas e ferramentas para 
melhoria de processos. Foi introduzido pelo engenheiro Bill Smith, en-
quanto trabalhava na Motorola, em 1980. O conceito foi também difun-
dido por Jack Welch, quando tornou isso central em sua estratégia de 
negócios na General Electric, em 1995. Um processo de seis sigma é 
aquele em que 99,9996% de todas as oportunidades de produzir al-
guma característica de uma peça são estatisticamente previstas como 
livres de defeitos, registrando, portanto, máxima eficiência na produção.
As estratégias Seis Sigma buscam melhorar a qualidade do resul-
tado de um processo, identificando e removendo as causas dos defeitos e 
minimizando a variabilidade nos processos de fabricação e de negócios. 
Ele usa um conjunto de métodos de gerenciamento de qualidade, principal-
mente, métodos empíricos e estatísticos, e cria uma infra-estrutura especial 
de pessoas dentro da organização que são especialistas nesses métodos. 
Cada projeto Seis Sigma realizado dentro de uma organização segue uma 
sequência definida de etapas e tem metas de valor específicas, por exem-
plo: reduzir otempo de ciclo do processo, reduzir a poluição, reduzir custos, 
aumentar a satisfação do cliente e aumentar os lucros.
O termo Seis Sigma (com iniciais maiúsculas, porque foi escrito 
dessa forma, quando registrado como uma marca registrada da Motoro-
la, em 28 de dezembro de 1993) originou-se da terminologia associada 
à modelagem estatística de processos de fabricação. A maturidade de 
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um processo de fabricação pode ser descrita por uma classificação sig-
ma indicando seu rendimento ou a porcentagem de produtos livres de 
defeitos que ela cria, especificamente, em quantos desvios-padrão de 
uma distribuição normal corresponde à fração de resultados livres de 
defeitos. A Motorola estabeleceu uma meta de "seis sigma" para toda a 
sua fabricação. A marca, normalmente, utilizada para representação da 
abordagem é apresentada na Figura 14 a seguir.
Figra 15 – Símbolo utilizado para o Seis Sigma
 
Fonte: Gradus CT (2018)
Conforme comentado, o Seis Sigma é uma abordagem discipli-
nada baseada em estatísticas, orientada por dados e uma metodologia de 
melhoria contínua para eliminar defeitos em um produto, processo ou ser-
viço. A abordagem foi baseada nos métodos ensinados por W. Edwards 
Deming, Walter Shewhart e Ronald Fisher, entre muitos outros estatísticos 
envolvidos com o tema da qualidade. Centenas de empresas em todo o 
mundo adotaram o Seis Sigma como forma eficiente de fazer negócios.
Sigma representa o desvio padrão da população, que é uma me-
dida da variação em um conjunto de dados coletados sobre o processo. Se 
um defeito é definido por limites de especificação, separando resultados 
bons de resultados ruins de um processo, então um processo seis sigma 
tem uma média de processo (média) de seis desvios padrão do limite de 
especificação mais próximo. Isso fornece um aprimoramento suficiente en-
tre a variação natural do processo e os limites de especificação.
Por exemplo, se um produto deve ter uma espessura entre 10,32 
e 10,38 mm para atender às necessidades do cliente, a média do proces-
so deve ser em torno de 10,35, com um desvio padrão inferior a 0,005 
(10,38 seria 6 desvios padrão de 10,35), assumindo um distribuição nor-
mal. Deste modo, o número de produtos produzidos fora do padrão seria, 
consideravelmente, pequeno. Considerando o exemplo da figura 15 abai-
xo, a quantidade de produtos fabricados no limite superior ou acima dele 
é tão pequena percentualmente que é sequer visível no gráfico.
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Figura 16 – Representação do gráfico seis sigma
 
Fonte: Lean Manufacturing and Six Sigma Definitions (2013).
O Seis Sigma também pode ser considerado uma medida do de-
sempenho do processo, com o Seis Sigma sendo a meta, com base nos 
defeitos por milhão (frequência de defeitos). Uma vez que o desempenho 
atual do processo é medido, o objetivo é melhorar, continuamente, o nível 
sigma lutando pelo 6-sigma. Mesmo que as melhorias não atinjam o 6-sig-
ma, as melhorias feitas de 3-sigma para 4-sigma a 5 sigma ainda reduzirão 
custos e aumentarão a satisfação do cliente. Na tabela apresentada pela 
figura 16, é possível ver a relação entre o nível do sigma e a quantidade de 
defeitos e, consequentemente, qual a eficiência da produção.
Figura 17 – exemplo de produção com diferentes níveis de sigma
 
Fonte: Lean Manufacturing and Six Sigma Definitions (2013).
O uso do Seis Sigma em uma organização pode representar 
seu poder de competitividade. Esta metodologia é tida como uma dou-
trina, a qual afirma que:
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• Esforços contínuos para obter resultados de processos está-
veis e previsíveis (por exemplo, reduzindo a variação do processo) são 
de vital importância para o sucesso do negócio;
• Processos de manufatura e de negócios têm características que 
podem ser definidas, medidas, analisadas, aprimoradas e controladas;
• Conseguir uma melhoria sustentada da qualidade requer com-
promisso de toda a organização, particularmente da alta administração;
• Os recursos que definem o Seis Sigma, além das iniciativas 
anteriores de melhoria de qualidade, incluem:
o Um foco claro na obtenção de retornos financeiros mensurá-
veis e quantificáveis de qualquer projeto Seis Sigma;
o Uma ênfase crescente na liderança e apoio da liderança forte 
e apaixonada;
o Um claro compromisso de tomar decisões com base em dados 
verificáveis e métodos estatísticos, em vez de suposições e adivinhações.
As diferentes definições abaixo foram propostas para o Seis 
Sigma, mas todas compartilham tópicos comuns:
• O uso de equipes que recebem projetos bem definidos que 
têm um impacto direto no resultado final da organização;
• Treinamento em "pensamento estatístico" em todos os níveis 
e fornecendo às pessoas-chave um extenso treinamento em estatísti-
cas avançadas e gerenciamento de projetos. Essas pessoas-chave são 
designadas como "Black Belts";
• Ênfase na abordagem de medir e verificar para a resolução 
de problemas;
• Um ambiente de gerenciamento que suporta essas iniciativas 
como uma estratégia de negócios.
Métodos de Seis Sigma
Os projetos que utilizam em seu cerne a técnica 6σ são es-
truturados para seguirem duas metodologias originárias do ciclo PDCA 
(Plan, Do, Check and Act, do inglês, Planejar, Fazer, Verificar e Agir) de 
Shewhart. Essas duas metodologias estão definidas a seguir.
• DMADV: esta metodologia é empregada em projetos que têm 
como objetivo criar novos produtos e processos;
• DMAIC: a metodologia DMAIC é empregada para buscar a 
melhoria contínua de processos existente.
A metodologia DMADV (definição, medição, análise, projeto e 
verificação) é uma metodologia que visa manter a qualidade em pro-
jetos de novos produtos, o modelo pode ser aplicado em processos 
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produtivos ou na execução de serviços que precisam ser elaborados de 
tal forma que, ao entrarem em funcionamento, já atinjam a excelência 
dos seis sigmas. Este modelo também pode ser aplicado a projetos 
cujo desempenho está tão baixo que possa comprometer a finalidade 
daquele trabalho. Sendo assim, ele pode projetar um novo produto ou 
ainda projetar novamente um produto ou serviço já existente. 
Este sistema traz ferramentas que podem reduzir custos e me-
lhorar a qualidade, mas a principal finalidade é agregar valor ao produto 
por meio de inovações e da busca do atendimento das reais necessi-
dades dos clientes. Esse programa é apontado como grande facilitador 
para que se atinja o nível seis sigmas no controle da qualidade, pois a 
qualidade do produto é projetada e não somente melhorada. Por meio 
da metodologia DMADV.
Além das ferramentas estatísticas, também são utilizadas algu-
mas ferramentas analíticas para o auxilio na tomada de decisão, VOC 
(voz do cliente), VA (analise de valor/trimming), QFD (quality function 
deployment), RE (engenharia robusta – método Taguchi) e TD (projeto 
de tolerâncias – método Taguchi).
A DMADV é dividida em fases, fases estas que estão destaca-
das a seguir.
• Definição: nesta etapa deve-se definir os objetivos gerais do 
projeto, que estejam em de acordo com as expectativas dos clientes e 
com a estratégia global da empresa;
• Medição: etapa responsável por destacar pontos críticos e 
variáveis que devem ser observados no projeto;
• Análise: na etapa de análise deve-se levantar alternativas 
para solução de problemas e gargalos encontrados, apresentando, a 
princípio, um esboço do projeto;
• Projeto: neste momento, após o seguimento das etapas ante-
riores, é possível realizar o projeto, apresentando os seus detalhes de 
aplicação e como o projeto em si deve ser verificado;
• Verificação: esta etapaé responsável por realizar todas as 
verificações dos índices medidos, apontando os pontos de melhoria.
Seguindo um conceito semelhante ao DMADV, o DMAIC (defi-
nição, medição, análise, melhoramento e controle) é uma metodologia 
voltada para negócios existentes. Deste modo, a adaptação é apresen-
tada pelas cinco fases destacadas a seguir:
• Definição: nesta etapa define-se o problema, seja a partir de 
feedbacks de clientes ou participantes do processo e, então, os objeti-
vos gerais do projeto de melhoria;
• Medição: etapa responsável por apresentar pontos críticos de 
causa e efeito do projeto analisado. Com a realização desta etapa é pos-
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sível fornecer à etapa seguinte a informações de quais os pontos que 
devem ser melhorados e ter uma ideia do que precisa ser melhorado;
• Análise: com a análise das medições realizadas, é possível 
realizar a identificação dos gargalos e problemas, resultando na análise 
de suas causas;
• Melhoramento: após a realização da análise dos dados na 
etapa anterior, é possível atacar as causas dos problemas, resultando 
na melhoria da qualidade do processo em questão;
• Controle: uma vez que o processo ou produto em questão foi 
analisado e aprimorado, é de suma importância que o processo seja 
controlado dentro de limites de controle para que a qualidade seja man-
tida em estados futuros, mantendo, assim, o monitoramento.
Times dos Seis Sigma
Em qualquer que seja a situação de aplicação do seis sigma 
ao controle de qualidade de um processo, é impossível fazê-la sozinho. 
Neste sentido, times especializados em garantir a metodologia são cria-
dos. O time seis sigma, por sua vez, possui uma estrutura característica 
e que é apresentada a seguir.
• Yellow Belts e White Belts: os colaboradores que, normalmen-
te, enquadram-se nesta categoria são do nível mais operacional da em-
presa. Eles são treinados por colaboradores de categorias superiores. 
Têm como função principal dar suporte operacional ao time seis sigma 
e disseminar sua importância aos colegas;
• Green Belts: os detentores da certificação green belt são líderes 
de pequenas equipes encarregadas de projetos de baixa complexidade;
• Black Belts: os black belts, por sua vez, são aqueles que lide-
ram times envolvidos em projetos de maior complexidade. Neste sentido, 
os detentores desta certificação precisam ter conhecimentos nos méto-
dos de controle da qualidade em ferramentas estatísticas. Além disso, os 
black belts precisam ter competências gerencias desenvolvidas;
• Master Black Belts: estes profissionais são assessores diretos 
daqueles envolvidos com a alta gerência e direção (sponsors e cham-
pions). Além disso, os máster black belts têm a função de liderarem os 
black belts e green belts.;
• Champions: os champions são, normalmente, os gestores 
e diretores de empresas e suas principais responsabilidades são de 
orientação estratégica e remoção de barreiras;
• Sponsor: O sponsor tem grande impacto no estabelecimento 
da cultura do seis sigma, uma vez que é ele que promove sua implan-
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tação, buscando sempre o alinhamento com a estratégia da empresa. 
No entanto, nem todos os níveis são consistentes e iguais en-
tre si, portanto é importante fazer perguntas sobre os tópicos abordados 
e os requisitos necessários para concluir cada nível de faixa.
A certificação formal é reconhecida nos níveis Green Belt, Black 
Belt e Master Black Belt, com base em um ou mais dos seguintes critérios:
• Conclusão do treinamento cobrindo o corpo do conhecimento;
• Anos de experiência de trabalho com o corpo do conhecimento;
• Passando em um exame cobrindo o corpo do conhecimento;
• Conclusão de um ou mais projetos Seis Sigma.
A certificação é, normalmente, autorizada por empresas de 
consultoria ou organizações do setor e grupos de associação.
No decorrer deste capítulo, foram apresentados os padrões da 
série ISO 9000, os quais representam em geral os fundamentos, requi-
sitos e metodologias da certificação de qualidade ISO 9001. 
Ademais, vale destacar que o caminho para a introdução do 
sistema de controle da qualidade integralmente dentro de uma empresa 
visa o acompanhamento por auditorias internas e externas. Estas audi-
torias são realizadas conforme os requisito dos padrões ISO 9000.
Adiante, foi também abordado conceitos a respeito de uma 
metodologia de controle da qualidade que está sendo amplamente uti-
lizada nos dias de hoje, em uma era de inovação dos sistemas de ge-
renciamento da qualidade. A esta metodologia foi dado o nome de Seis 
Sigma e o motivo de tal denominação foi apresentado durante a seção.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
INÉDITA 
A série (ou família) de normas ISO 9000 é o padrão internacional para 
gerenciamento de qualidade. O objetivo desta série de padrões é:
A - auxiliar a garantia de qualidade do fornecedor e fornecer um padrão co-
mum, autoritário e amplamente aceito para avaliar e comparar o potencial 
das empresas em atingir níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade;
B – auxiliar a garantia de qualidade do fornecedor e fornecer um pa-
drão incomum, autoritário e amplamente aceito para avaliar e comparar 
o potencial das empresas em atingir níveis aceitáveis de qualidade e 
confiabilidade;
C - auxiliar a garantia de qualidade do fornecedor e fornecer um padrão co-
mum, autoritário e minimamente aceito para avaliar e comparar o potencial 
das empresas em atingir níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade;
D - auxiliar a garantia de qualidade do fornecedor e fornecer um padrão 
comum, flexível e amplamente aceito para avaliar e comparar o potencial 
das empresas em atingir níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade;
 
QUESTÃO 2
INÉDITA
A certificação não é concedida por instituições de certificação (cer-
tificadoras) credenciadas que auditarão uma organização em inter-
valos planejados para confirmar a conformidade com o que rege a 
norma ISO 9001: 2015. Esse enunciado é:
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO 3
INÉDITA
A ISO 9002:2016 fornece orientação sobre a intenção dos requisi-
tos da ISO 9001:2015. Essa norma fornece exemplos de possíveis 
etapas que uma organização pode seguir para atender aos requisi-
tos. Sobre enunciado tem-se:
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO 4
INÉDITA
O uso do Seis Sigma em uma organização pode representar seu 
poder de competitividade. Esta metodologia é tida como uma dou-
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trina. Neste sentido assinale a alternativa que não corresponde ao 
seis sigma:
A - Esforços contínuos para obter resultados de processos estáveis e 
previsíveis (por exemplo, reduzindo a variação do processo) são de vital 
importância para o sucesso do negócio;
B - Processos de manufatura e de negócios têm características que 
podem ser definidas, medidas, analisadas, aprimoradas e controladas; 
C - Conseguir uma melhoria sustentada da qualidade requer compro-
misso de toda a organização, particularmente da alta administração;
D - Um foco claro na obtenção de retornos financeiros mensuráveis e 
inquantificáveis de qualquer projeto Seis Sigma;
 
QUESTÃO 5
INÉDITA
A certificação formal é reconhecida nos níveis Green Belt, Black 
Belt e Master Black Belt, com base em um ou mais dos seguintes 
critérios, exceto:
A - Conclusão do treinamento cobrindo o corpo do conhecimento;
B - Anos de experiência de trabalho com o corpo do conhecimento;
C - Passando em um exame cobrindo o corpo do financiamento;
D - Conclusão de um ou mais projetos Seis Sigma;
 
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Cite as etapas da tecnologia 6sigma.
TREINO INÉDITO
A certificação formal é reconhecida nos níveisGreen Belt, Black 
Belt e Master Black Belt, com base em um ou mais dos seguintes 
critérios, sendo eles:
a) Conclusão do treinamento cobrindo o corpo do conhecimento;
b) Anos de experiência de trabalho com o corpo do conhecimento;
c) Passando em um exame cobrindo o corpo do conhecimento;
d) Conclusão de um ou mais projetos Seis Sigma;
e) Todas as alternativas são corretas;
NA MÍDIA
AS NOVAS NORMAS ISO 9000:2000
RESUMO EXECUTIVO
A ISO 9000 é um conjunto de normas de gestão da qualidade e diretrizes 
internacionais. Desde a sua publicação inicial, em 1987, vem ganhando 
uma reputação mundial de base para o estabelecimento de sistemas de 
gestão da qualidade. Três das normas atuais - ISO 9001, 9002 e 9003 
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- têm sido amplamente utilizadas como base para a certificação de siste-
mas de qualidade independentes (3ª parte), o que já resultou na certifica-
ção de cerca de 300.000 organizações ao redor do mundo e muitas mais 
no processo de estruturação e implementação de sistemas de gestão da 
qualidade. Devido à exigência dos protocolos da ISO de que todas as 
normas sejam revisadas pelo menos a cada cinco anos para determinar 
se há necessidade de confirmação, revisão ou exclusão, as versões 1994 
da série ISO 9000 estão sendo, atualmente, revisadas pelo Comitê Téc-
nico (TC) 176 da ISO, com publicação prevista para o final do ano 2000.
Fonte: Texto preparado pelo TC 176/SC 2 da ISO
Tradução: Marily Tavares Sales
Data: 2000
Leia na íntegra em: https://www.qsp.org.br/biblioteca/as_novas_nor-
mas.shtml
NA PRÁTICA
COMO SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA?
Com essa evolução do conceito de qualidade, surge, enfim, a metodolo-
gia Seis Sigma na Motorola, num cenário onde já se sabia a importância 
de analisar a qualidade do processo e do produto. Assim, ela começa 
a usar essa filosofia para poder melhorar sua qualidade e também sua 
competitividade no mercado. A metodologia Seis Sigma é uma estratégia 
gerencial, onde você define como vai ser sua rotina e como você vai de-
senvolver um trabalho de melhoria nos seus processos, na sua empresa.
Fonte: Victor Gonçalves
Data: Sem data
Leia mais em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/benchmarking
PARA SABER MAIS: 
Filme sobre o assunto: Sushi dos Sonhos de Jiro/ Liga da Justiça
Peça de teatro: https://youtu.be/goj1whrZTww
Acesse os links: 
https://youtu.be/eG-OZQspYUk
https://youtu.be/FT3SoyL-4y0
https://youtu.be/0W3aEriTpuc
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
1. Definir um líder para ser o direcionador;
2. Todos os membros devem colaborar com suas ideias; 
3. Nenhuma ideia pode ser criticada, pois quantidade é; 
4. Marque um tempo no cronômetro para as anotações; 
5. As ideias devem ser registradas; 
6. Não aponte culpados pelos problemas; 
7. Faça uma seleção das melhores ideias. 
Fonte: Thiago Coutinho
Data: 2017
Leia mais em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/brainstorming
TREINO INEDITO
Gabarito: A
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A gestão de qualidade se torna importante, pois afasta a possibilidade de 
ocorrer falhas na execução dos projetos de engenharia. Todas as ativida-
des desenvolvidas a partir da equipe de trabalho cujo objetivo é executar 
o projeto de engenharia devem ter como objetivo comum o aumento da 
produtividade e, isso engloba, portanto, minimização dos custos do pro-
jeto de engenharia, acelerar a execução sem deixar a qualidade de lado.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A metodologia 6sigma define o que se espera do projeto. Medição: ob-
tenção de dados sobre o processo. Análise: identificar as causas raiz 
do problema. Melhoria (Improve): propor uma solução para cada causa 
raiz. Controle: monitorar os resultados alcançados.
Fonte: Victor Gonçalves
Data: 2019
Leia mais em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/metodologia-seis-
-sigma
TREINO INÉDITO
Gabarito: E
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Esta primeira unidade do curso de pós-graduação em Enge-
nharia da Qualidade teve como objetivo apresentar uma introdução ao 
tema. Para tanto, foi relevante apresentar conceitos que explorassem 
de forma significativa o que representa o contexto da Engenharia da 
Qualidade nas organizações. Neste sentido, apresentar a evolução do 
tema qualidade foi proveitoso para inserir o aluno no contexto histórico 
de porque a engenharia da qualidade surgiu. Os estudos de Shewhart, 
Deming e Juran, principalmente, nortearam o avanço na capacidade de 
resolução de problemas que envolvessem a qualidade dos produtos ou 
serviços - problemas estes que passaram a ser vitais para o desenvol-
vimento estratégico de qualquer empresa.
O desenvolvimento dos sistemas de gerenciamento da quali-
dade das empresas ao longo do tempo só foi possível com o emprego 
de ferramentas que auxiliassem os gerentes nas tomadas de decisões 
que impactassem na entrega de um produto feito, literalmente, para o 
cliente, pois este passou a ser o foco. Diversas ferramentas são en-
contradas na literatura e no decorrer desta unidade foram selecionadas 
cinco delas que são largamente utilizadas. Espera-se que a apresenta-
ção destas ferramentas tenha sido suficiente para o aluno entender a 
importância delas, assim como suas limitações, fornecendo uma base 
para o entendimento futuro ao longo deste curso.
Adicionalmente, a introdução ao tema da Engenharia da Quali-
dade não poderia deixar de citar a importância das certificações e, para 
isso, foi abordada a série ISO 9000, que é uma família de padrões da 
qualidade estabelecida em todo o mundo. Além disso, foi foco desta intro-
dução, apresentar ao aluno as certificações que uma equipe de gestão da 
qualidade pode ter utilizando-se da metodologia Seis Sigma – que apre-
senta diferentes categorias de funções alinhadas à melhoria contínua. 
Com os conceitos apresentados nesta unidade, é esperado 
que o aluno possa alinhar seus objetivos de especialização profissional 
ao longo do curso e estender seus estudos aos temas que lhe interesse.
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de processo. Disponível em: http://academiaplatonica.com.br/2011/ges-
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AGREGO. Diagrama de Ishikawa: Veja para que serve e como utilizar 
a ferramenta. Disponível em: https://agrego.net/diagrama-de-ishikawa/.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 
9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade - requisitos. Rio de Janei-
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BLOG DA QUALDADE. Diagrama de Pareto. Disponível em: https://
blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: Conceitos e Técnicas. Edi-
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CITISYSTEMS. Diagrama de causa e efeito – Ishikawa ou espinha de 
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GRADUS CT. Seis sigma: entenda essa metodologia e suas ferramen-
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ISO: International Organizational for Standardization. ISO 9000: Interna-
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JURAN, J. M. e GRYNA, F. M. Juran's Quality ControlHandbook. Mc-
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LONGO, R. M. J. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos 
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sabe quais são elas? Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/ar-
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VOITTO ESCOLA DE GESTÃO. Fluxograma: o que é e como fazer. 
Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/fluxograma.
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