Gerenciamento das Partes Interessadas

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GERENCIAMENTO DAS 
PARTES INTERESSADAS, 
DE COMPETÊNCIAS E 
FERRAMENTAS DE TI 
PARA PROJETOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Neli Miglioli Sabadin
 Adriana Fronza Marcos
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
004.068
S113g Sabadin, Neli Miglioli
Gerenciamento das partes interessadas, de competências 
e ferramentas de TI para projetos / Neli Miglioli Sabadin; 
Adriana Franza Marcos. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 
136 p. : il.
ISBN 978-85-69910-46-6
1. Informática - Administração.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Neli Miglioli Sabadin
Adriana Fronza Marcos
Possui Mestrado em PPG em ciências da 
Linguagem pela UNISUL, Especialização em 
Administração em banco de dados Oracle pela 
FESP e Graduação em Ciências da Computação 
pela FURB. Docente desde 2008.
Formada em ciências da computação 
pela FURB e possui 15 anos de experiência em 
desenvolvimento de sistemas, onde já atuou em 
qualidade de software, desenvolvimento e análise de 
sistemas.
 
Atualmente seu foco tem sido gerenciamento de 
projetos, onde adquiriu as certifi cações:
PMP: Project Management Professional
PSM I: Professional Scrum Master I 
Em suas experiências de gerente de projetos, 
atuou com equipes multidisciplinares e com 
situações distintas, como equipes remotas, 
projetos de longa e curta duração.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Identificar as Partes Interessadas ......................................9
CAPÍTULO 2
Planejar o gerenciamento das partes interessadas ......37
CAPÍTULO 3
Gerenciar o engajamento das partes interessadas ........57
CAPÍTULO 4
Controlar o engajamento das partes interessadas .......77
CAPÍTULO 5
Desenvolvimento de competência para
gerentes de projeto .............................................................95
CAPÍTULO 6
Estudos de casos, Ferramentas e
Novas tecnologias de TI .....................................................117
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina apresenta os processos de gerenciamento das partes 
interessadas. Este conteúdo é abordado no 13º capítulo do guia PMBOK. Este 
assunto é muito importante para o PMI, pois antes de levar em consideração o 
cumprimento dos prazos, orçamento e qualidade, é preciso atender as necessidades 
das partes interessadas.
Essa área inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos 
ou organizações que possam afetar ou ser afetado pelo projeto, para analisar 
as expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para 
desenvolver estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as 
partes interessadas nas decisões e na execução do projeto.
O Caderno de estudos está dividido em seis capítulosda seguinte forma 
conforme abaixo:
Capítulo 1 - Identificar as partes interessadas: consiste no processo de 
identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas 
pelo projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos seus 
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Capítulo 2 - Planejar o gerenciamento das partes: tem como objetivo, desenvolver 
estratégias apropriadas de gerenciamento, a fim de engajar as partes interessadas de 
maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de 
suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
Capítulo 3 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas: aborda o 
processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às 
suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem, 
e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do 
projeto.
Capítulo 4 - Controlar o engajamento das partes interessadas: estudaremos o 
processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em 
geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.
Capítulo 5 - Desenvolvimento de competência para gerentes de projeto: o 
objetivo desse capítulo é compreender e desenvolver as competências de um gerente 
de projetos.
Capítulo 6 - Estudos de casos, Ferramentas e Novas tecnologias de TI: esse 
capítulo é destinado a demonstrar estudos de casos de projetos, ferramentas e 
tecnologias; conhecer ferramentas e tecnologias de TI para gerenciar projetos; e 
utilizar ferramentas e tecnologias de TI para gerenciar projetos.
As autoras.
CAPÍTULO 1
Identificar as Partes
Interessadas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Identifi car as partes interessadas tem como objetivo o processo de identifi car 
pessoas. 
 Grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma 
decisão, atividade ou resultado do projeto. 
 Analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, 
nível de engajamento, interdependências, infl uência, e seu impacto potencial 
no sucesso do projeto.
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
ConteXtualiZaÇÃo
Quando você vai viajar, inicialmente busca um destino que lhe interessa. 
Esse interesse pode ter surgido de uma indicação de um amigo, ou de uma 
reportagem que você viu em algum jornal, site ou televisão.
Depois de decidido o destino, você normalmente busca mais informações 
do local aonde irá se hospedar, com qual empresa irá viajar e, também, se terá 
algum acompanhante nessa viagem. Ou seja, buscará parceiros para lhe ajudar 
direta ou indiretamente nessa empreitada. Ao longo desse processo de decidir 
data, roteiro, hospedagem, há uma série de parceiros nos quais você terá que 
confi ar para que sua viagem saia da maneira que está planejando.
De maneira muito semelhante, isso acontece em um projeto. E para que 
tenha sucesso, antes de qualquer coisa é fundamental a identifi cação das partes 
interessadas no projeto, com isso teremos a ajuda e manteremos os interesses de 
todas as partes interessadas. 
Neste capítulo falaremos da importância de termos uma boa coesão entre 
os envolvidos no projeto. Veremos que esse processo de identifi cação das 
partes interessadas talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do 
projeto, pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no 
início trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e, 
consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.
Por isso, esperamos que você participe efetivamente para o sucesso desse 
projeto, pois também faz parte do grupo das partes interessadas.
Identificando as Partes 
Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, a tarefa de revelar os stakeholders (partes 
interessadas) consiste no processo de identifi cação de todas as pessoas 
ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentação das 
informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto 
no sucesso do projeto.
Você lembra o que signifi ca stakeholder? Em inglês stake signifi ca interesse, 
participação, risco. Holder signifi ca aquele que possui. Assim, stakeholder também 
signifi caparte interessada ou interveniente. Ou seja, é o público estratégico 
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
e descreve uma pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem ações ou 
interesse em uma empresa, negócio ou indústria.
A identifi cação das partes interessadas ocorre na fase de 
iniciação do projeto. Você saberia dizer o porquê?
Como percebemos, é de extrema importância conhecer quem fará parte 
do projeto, pois se não forem identifi cadas corretamente as partes interessadas 
no início do projeto, é certo que isso ocorrerá mais tarde. E como tudo o que 
descobrimos tarde demais tem consequências, com os stakeholders isso não é 
diferente. Ao descobrirmos a existência de partes interessadas de forma tardia, 
poderemos ter impactos diretos ao projeto, por exemplo: mudanças de escopo, o 
que acarretará em atrasos nas atividades do projeto (gerenciamento do tempo do 
projeto) e também na parte orçamentária (gerenciamento de custos do projeto).
Certamente toda mudança de escopo tende a ser muito mais cara e difícil de 
integrar do que as que ocorreram na fase inicial do projeto. Além de uma mudança 
de escopo poder fazer com que apareçam novas partes interessadas. 
É importante que seja reavaliada a lista das partes interessadas durante todo 
o projeto, para que se possa determinar se deve ser inserida uma nova parte 
interessada e o que isso representa para o projeto.
A participação dos interessados vai mudando ao longo do projeto, como 
podemos ver no gráfi co. Normalmente, nas fases iniciais do projeto as partes 
interessadas podem ter um grau maior de infl uência, mas o nível de infl uência 
diminui conforme o projeto avança. E de forma inversamente proporcional, temos 
que os custos associados às mudanças aumentam ao longo do projeto.
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Figura 1 – Participação das partes interessadas
Fonte: Disponível em: <http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-
das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/>. Acesso em: 14 jul. 2016.
Até agora falamos da importância de que as partes interessadas garantem o 
sucesso do projeto, mas uma dúvida deve ter surgido:
O que é identifi car as partes interessadas do projeto?
Então, vamos lhe ajudar! Identifi car as partes interessadas do projeto é o 
processo de identifi car quaisquer pessoas, grupos ou organizações cujo interesse 
pode ser afetado de forma positiva ou negativa pelo projeto ou pelo produto 
resultante do projeto, assim como qualquer pessoa que possa exercer infl uência 
positiva ou negativa ao projeto. Como podemos ver na fi gura a seguir.
Algumas partes interessadas mais comuns no projeto são:
• o dono do projeto (sponsor) ou patrocinador;
• o cliente;
• o gerente de projetos;
• a organização executora;
• os membros da equipe do projeto.
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 2 – Partes Interessadas
Fonte: Disponível em: <https://gp4us.wordpress.com/2015/06/26/
stakeholders-tecnicas-de-engajamento/>. Acesso em: 14 jul. 2016.
Você já deve estar pensando que, com tantas pessoas envolvidas e pessoas 
de diferentes áreas e com diferentes interesses, com certeza elas pensam 
de formas distintas e possuem expectativas e objetivos diferentes. O grande 
desafi o do gerente de projetos é saber encontrar resoluções adequadas para as 
divergências e confl itos que aparecem entre as partes interessadas.
Veja essa sugestão de planilha. Após a identifi cação de cada parte, foi feita 
uma classifi cação de como elas infl uenciam, seu grau de poder e qual a estratégia 
a ser utilizada.
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
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Para auxiliar nesta tarefa, temos um guia, do qual você já deve ter ouvido falar, 
e que será nosso guia nesta disciplina, o PMBOK. Ele é o guia do conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos, nele temos as áreas de conhecimento e os 
processos de cada área de conhecimento. Cada processo possui suas entradas, 
ferramentas e técnicas e as saídas, como apresentado na fi gura a seguir. 
• As entradas: o que eu preciso para executar o processo.
• Ferramentas e técnicas: como eu utilizarei as entradas para obter resultado 
do processo.
• A(s) saída(s): o que resultou o processo.
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 4 – Fases Do PMBoK
Fonte: PMBoK (2013).
Vamos tentar usar um exemplo que ajudará você a colocar em 
prática essas três fases do PMBOK.
Para auxiliá-lo no entendimento da importância do Guia PMBOK, imagine 
um exemplo hipotético, onde consideremos um processo do PMBOK como sendo 
uma pescaria. Teremos várias atividades neste projeto: convidar amigos para 
pescar, combinar datas e horários, escolher o lugar etc. Uma das atividades é 
pescar. 
Agora, voltando ao PMBOK, no processo de identifi car as partes interessadas 
temos:
• As entradas: são o que precisamos para pescar (lagoa, rio, mar, iscas etc.);
• As ferramentas e técnicas: são o que precisamos para pescar (tarrafa, 
rede, caniço, vara de pesca, arpões etc.);
• As saídas: são o que resulta da pescaria (peixes).
A seguir detalharemos um pouco mais a fundo cada um desses itens.
Para se aprofundar, acesse o site de Ricardo Vargas. Neste site 
você encontra diversos podcasts que vão, de maneira bem didática, 
lhe explicar um pouco mais sobre o gerenciamento das partes 
interessadas. Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>.
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
DetalHando as fases
Neste tópico vamos detalhar cada uma das fases que apresentamos no 
tópico anterior. Começaremos explicando sobre os documentos de entrada, os 
documentos de aquisição, fatores ambientais da empresa e ativos de processos 
organizacionais. 
a) Entradas
Figura 5 – Fases do PMBoK
Fonte: PMBoK (2013).
1. Termo de abertura do projeto (Project Charter): segundo o PMBOK 
(2013), é um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que 
autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos 
a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto pode fornecer informações sobre as “partes 
internas e externas relacionadas e afetadas pelo resultado ou a execução 
do projeto, tais como patrocinador(es), clientes, membros da equipe, grupos e 
departamentos que participam do projeto, e outras pessoas ou organizações 
afetadas” pelo projeto (PMBOK, 2013, p. 394).
2. Documentos de aquisição (Procurement Documents): “Os documentos 
utilizados nas atividades de licitação e proposta, que incluem Convite para 
licitação, Convite para negociações, Solicitação de informações, Solicitação de 
cotação, Solicitação de proposta do comprador e as respostas do fornecedor” 
(PMBOK, 2013, p. 541).
Se um projeto for o resultado de uma “atividade de aquisição ou estiver 
baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são as principais 
partes interessadas do projeto. Outras partes relevantes, como fornecedores, 
também devem ser consideradas na lista das partes interessadas do projeto” 
(PMBOK, 2013, p. 394).
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
3. Fatores ambientais da empresa (Enterprise Environmental Factors): 
“As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que infl uenciam, 
restringem ou direcionam o projeto, programa ou portfólio” (PMBOK, 2013, p. 
545).
De acordo com o PMBOK (2013), os fatores ambientais da empresa que 
podem infl uenciar o processo de identificar as partes interessadas incluem, entre 
outros:
• cultura e estrutura da organização;
• padrões governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos, padrões 
dos produtos);
• tendências globais, regionais ou locais, e práticas ou hábitos.
4. Ativos de processos organizacionais (Organizational Process 
Assets): “Planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento 
específi cas usadas pela organização executora” (PMBOK, 2013, p. 531).
Conforme o PMBOK (2013), os ativos de processos organizacionais que 
podem infl uenciar o processo de identifi car as partes interessadas incluem, entre 
outros:
• modelos para registro das partes interessadas;
• lições aprendidas em projetos e fases anteriores; e
• registros das partes interessadas de projetos anteriores.
Agora que já conhecemos quais são os documentos que fazem parte das 
entradas, vamos para o próximo. Mas, antes, vamos fazer um exercício?
Atividade de Estudos:
1) Vamos organizar um evento? Se você fosse fazer um churrasco, 
ou uma festa para seu fi lho(a), ou organizar uma viagem, quais 
seriam as entradas? Quem seriam as partes interessadas?
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
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b) Ferramentas e Técnicas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as ferramentas e técnicas 
utilizadas para o gerenciamento das partes interessadas. 
Figura 6 – Fases do PMBoK
Fonte: PMBoK (2013).
1. Análise das partes interessadas (Stakeholder Analysis): “A análise de 
partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações 
quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser 
considerados durante o projeto” (PMBOK, 2013, p. 527).
[...] Ela identifi ca os interesses, as expectativas e a infl uência 
das partes interessadas e determina seu relacionamento 
com a fi nalidade do projeto. Também ajuda a identifi car os 
relacionamentos das partes interessadas (do projeto e com 
outras partes interessadas) que podem ser aproveitadas 
para formar alianças e parcerias potenciais para aumentar 
a possibilidade de êxito do projeto, juntamente com os 
relacionamentos com as partes interessadas que devem ser 
infl uenciadas de maneiras diferentes nos vários estágios do 
projeto ou da fase, (PMBOK, 2013, p. 395).
A análise de partes interessadas, na maioria das vezes, adota as 
seguintes etapas:
• Identifi car todas as potenciais partes interessadas do projeto e as 
informações relevantes, por exemplo, os papéis, departamentos, interesses, 
conhecimentos, expectativas e níveis de infl uência. As partes interessadas 
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
principais geralmente são fáceis de identifi car. Incluem as pessoas com 
papel de gerência ou que tenham poder de tomada de decisões afetadas 
pelo resultado do projeto, como o patrocinador, o gerente de projeto e o 
cliente principal. Para identifi car as demais partes interessadas em geral, 
essa atividade é feita através de entrevistas. Esse processo ocorre até a 
identifi cação de todos os interessados.
• Fazer a identifi cação do impacto ou apoio potencial que cada parte 
interessada poderia contribuir e também classifi cá-los a fi m de defi nir uma 
estratégia de abordagem. Em um grande grupo de partes interessadas, é 
importante priorizá-las para garantir que sejam utilizados de forma efi ciente 
os esforços na hora de comunicar e gerenciar suas expectativas.
• Avaliar como as principais partes interessadas possivelmente irão reagir ou 
responder a várias situações, com o objetivo de planejar como infl uenciá-las 
para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial.
Segundo o PMBOK (2013), existem muitos modelos para classifi cação na 
análise das partes interessadas, como:
• Grau de poder/interesse, no qual se agrupam as partes interessadas 
com base no seu nível de autoridade (“poder”) e seu nível de preocupação 
(“interesse”) em relação aos resultados do projeto.
• Grau de poder/infl uência, agrupa as partes interessadas com base no seu 
nível de autoridade (“poder”) e no seu engajamento ativo (“infl uência”) no 
projeto.
• Grau de infl uência/impacto, que incorpora as partes interessadas com base 
no seu engajamento ativo (“infl uência”) no projeto e na sua habilidade de 
efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto (“impacto”).
• Modelo de relevância, que descreve os tipos de partes interessadas 
com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência 
(necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é 
apropriado).
Na fi gura a seguir há um modelo de representação de grau de poder/
interesse, onde A-H representa a disposição das partes interessadas genéricas.
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Figura 7 – Representação de grau de poder/interesse
Fonte: PMBoK (2013).
Mas quem vai em que lugar? Essa matriz pode parecer confusa, mas 
vamos apresentar um modelo já preenchido. Neste nosso exemplo, temos o 
gerenciamento para a campanha de doação de sangue.
Vejamos o exemplo:
TÍTULO: 1ª SEMANA REGIONAL DE DOAÇÃO 
DE SANGUE DO VALE DO PARAÍBA
Objetivo: Prover estoque de sangue sufi ciente para o período de 
Natal e Ano Novo (20/12/2014 a 10/01/2015).
Justifi cativa: Historicamente, o período de férias e festas de fi nal 
de ano ocasiona um aumento do número de acidentes, bem como 
outros eventos que exigem maior capacidade do Banco de Sangue. 
Neste ano, como prevenção à falta de estoque, vamos realizar uma 
campanha regional de doação no Vale do Paraíba (SP).
Descrição Geral: O projeto terá início em outubro de 2014, 
incluindo planejamento, organização e a realização da semana de 
doação de sangue, que deverá ocorrer entre 01 e 05/12/2014. A 
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
campanha deverá ser realizada em nível regional no Vale do Paraíba, 
contando com postos avançados de coleta de sangue em ao menos 
cinco cidades diferentes (a serem defi nidas) em torno de São José 
dos Campos. Exigências ambientais, sanitárias e outras devem ser 
consideradas. Publicidade e propaganda, bem como o uso de redes 
sociais na divulgação, são fatores críticos de sucesso.
Observa-se como interessados neste projeto:
• Secretarias do governo do Estado;
• Secretarias municipais;
• Laboratórios;
• Hemonúcleos;
• Postos de saúde;
• Santa Casa;
• Serviços de transporte;
• Agências de publicidade;
• Doadores (recorrentes e novos = 1ª doação);
• Voluntários;
• ANVISA;
• ONGs;
• Entidades fi lantrópicas.
Fonte: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/2014/09/22/
termo-de-abertura-do-projeto-exemplo-semana-de-doacao-de-
sangue/#_Toc398491273>. Acesso em: 31 jul. 2016.
Com base no cenário exposto, identifi camos quem devemos manter satisfeito, 
quem deve ser gerenciado de perto e quem devemos manter informado.
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Figura 8 – Matriz de poder x interesse
Fonte: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/wp-content/
uploads/2014/10/2.png>. Acesso em: 31 jul. 2106.
2. Opinião especializada (Expert Judgment): opinião fornecida baseada 
em especialização numa área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, 
setor econômico etc. adequada para a atividade que está sendo realizada. “Essa 
especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, 
conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado” (PMBOK, 
2013, p. 554).
Para garantir uma vasta identifi caçãoe o registro das partes interessadas, 
deve-se solicitar a opinião e o conhecimento de pessoas ou grupos que tenham 
conhecimento especializado ou treinamento na área em questão, como:
• alta administração da empresa;
• outras unidades dentro da organização;
• principais partes interessadas já identifi cadas;
• gerentes de projetos que trabalharam em projetos nesta mesma área 
(diretamente ou por meio de lições aprendidas);
• especialistas no assunto do projeto ou da área de negócio;
• consultores do setor;
• ONGs: associações profi ssionais e técnicas, entidades reguladoras e 
organizações não governamentais.
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
A opinião especializada pode ser adquirida através de consultas individuais 
(reuniões particulares, entrevistas etc.) ou ainda em formato de painel (discussões 
de grupo, pesquisas de opinião etc.).
3. Reuniões: De acordo com o PMBOK (2013), as reuniões para análise 
de perfi s são reuniões do projeto concebidas para desenvolver o entendimento 
das principais partes interessadas do projeto, e podem ser usadas para a troca 
ou análise de informações sobre papéis, interesses, conhecimentos e a situação 
geral de cada parte interessada do projeto.
Atividade de Estudos:
1) Agora é com você, vamos continuar o preparativo proposto na 
atividade anterior. Agora você já defi niu as entradas, vamos 
identifi car as ferramentas. Não se esqueça de preencher a Matriz 
de poder X Interesse.
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c) Saídas
Agora vamos preparar o documento de saída, fechando o ciclo de 
identifi cação das partes interessadas. Este documento tem todos os detalhes 
referentes às partes identifi cadas.
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IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Figura 9 – Fases do PMBoK
Fonte: PMBoK (2013).
1. Registro das partes interessadas (Stakeholders Register): “Um 
documento do projeto que inclui a identifi cação e a classifi cação das partes 
interessadas do projeto” (PMBOK, 2013, p. 560).
O principal resultado do processo de identifi car as partes interessadas é o 
registro delas. Ele tem todos os detalhes referentes às partes identifi cadas.
Conforme Mulcahy (2013), todas as informações sobre as partes 
interessadas são reunidas no registro das partes interessadas. Esse registro pode 
incluir o nome de cada parte interessada, seu cargo, superior, papel no projeto, 
informações de contato, principais requisitos e expectativas, impacto e infl uência, 
atitude em relação ao projeto, as classifi cações em que o indivíduo se enquadra e 
outras informações relevantes, conforme vemos no modelo a seguir:
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
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3)
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Vale lembrar que esse registo deve ser examinado e atualizado regularmente, 
pois as partes interessadas podem ser alteradas, ou novas partes interessadas 
podem ser identifi cadas durante o ciclo de vida do projeto.
Este registro será uma entrada no processo de planejar o gerenciamento das 
partes interessadas, nosso próximo capítulo.
27
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Como podemos observar na fi gura a seguir, o documento que foi gerado 
como saída nesse processo será utilizado nos processos: 
• 5.2: Coletar os requisitos.
• 8.1: Planejar o gerenciamento da qualidade.
• 10.1: Planejar o gerenciamento das comunicações.
• 11.1: Planejar o gerenciamento de riscos.
• 11.2: Identifi car os riscos.
• 12.1: Planejar o gerenciamento das aquisições.
Figura 11 – Diagrama do fl uxo de dados do processo: 
identifi car as partes interessadas
Fonte: PMBoK (2013).
Você pode estranhar essa numeração aparentemente aleatória, mas ela 
segue o Guia PMBOK, conforme a Figura 12, a seguir.
28
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Lembre-se de que as 10 áreas de conhecimento possuem uma 
numeração específi ca no PMBOK e se iniciam pelo capítulo 4, como 
vemos na Figura 12, onde conseguimos visualizar como elas se 
relacionam entre si:
• 4: Gerenciamento da integração do projeto.
• 5: Gerenciamento do escopo do projeto.
• 6: Gerenciamento do tempo do projeto.
• 7: Gerenciamento dos custos do projeto.
• 8: Gerenciamento da qualidade do projeto.
• 9: Gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
• 10: Gerenciamento das comunicações do projeto.
• 11: Gerenciamento dos riscos do projeto.
• 12: Gerenciamento das aquisições do projeto.
• 13: Gerenciamento das partes interessadas.
Segundo o PMBOK, as 10 áreas de conhecimento possuem 47 processos. 
Eles se relacionam da seguinte forma, conforme apresentado na fi gura:
29
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Fi
gu
ra
 1
2 
– 
Ár
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s 
de
 c
on
he
ci
m
en
to
PM
BO
K 
(2
01
3)
Conforme observamos na fi gura anterior, há relação entre os processos. 
Onde a entrada de um servirá de entrada em outro. 
Note que, neste diagrama, cada processo tem o número do capítulo do 
PMBOK ao qual se refere e uma cor distinta para identifi car a área de negócio.
30
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Se você quiser conhecer mais sobre gerenciamento das partes 
interessadas, existem bons livros sobre este assunto.
HELDMAN, Kim. Gerenciamento de projetos - guia para o 
exame ofi cial do PMI. Elsevier, 2015.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep, 8th Edition, 2013. (PMBOK 
5. ediç ã o). 
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do 
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. 
ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2013.
QUAIS SÃO AS PARTES INTERESSADAS EM UM PROJETO?
Veja neste artigo as partes interessadas no projeto, que são 
pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos 
interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do 
término do projeto.
As partes interessadas são as pessoas ou organizações, 
pois cada projeto tem diferentes grupos de stakeholders. Em uma 
organização, as partes interessadas são o conselho de administração, 
gestão de empresas, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes 
e os municípios em que a empresa atua, onde estão ativamente 
envolvidas no projeto ou há algum interesse afetando positivamente 
ou negativamente a execução do projeto. A equipe de gerenciamento 
do projeto precisa identifi car cada parte interessada, para determinar 
os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as 
partes envolvidas. As partes interessadas podem mudar ao longo 
do ciclo de vida do projeto, mas para que isso não aconteça, é de 
responsabilidade do gerente de projeto avaliar as contribuições 
desde estudo dos grupos até o patrocínio por completo do projeto.
Assim as partes interessadas são identifi cadas. Este processo 
é contínuo e pode ser muito difícil, mas um dos primeiros passos 
31
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
é identifi car todos os possíveis intervenientes. Se isto não for feito 
completamente, existe um grande risco de atrasos no projeto 
e, potencialmente, de aumento nas despesas ou até mesmo o 
cancelamento. Sempre se deve considerar as consequências sociais 
do projeto em relação a diferentes pontos de vista dos conceitos de 
justiça, equidade e direitos sociais. Estes são aspectos amplamente 
infl uentes de um projeto e podem estar em oposição direta aos 
interessados fi nanceiros e funcionaisque esperam tirar proveito 
do projeto. Um exemplo seria se uma estrada estivesse sendo 
construída entre duas cidades, os interessados incluem as empresas 
de construção da estrada, as empresas que irão utilizar o caminho 
para aumentar o comércio, seus funcionários e autoridades fi scais 
municipais. Por outro lado, os conservacionistas podem opor-se 
à estrada como prejudicial para o terreno fértil de espécies raras. 
Ambientalistas podem opor-se ao potencial de poluição do ar ao 
longo da estrada. Proprietários de terra ao longo da rota podem 
opor-se à interrupção de sua propriedade de terrenos e edifícios. 
Cada grupo pode montar uma campanha que pode iniciar, mudar ou 
interromper o projeto de estrada.
FIGURA 1 – PARTES DE UM PROJETO
O gerente de projeto também pode se deparar com interessados 
com infl uência negativa ou positiva. Onde alguns se benefi ciam de um 
projeto bem-sucedido, enquanto outros veem resultados negativos de 
um projeto bem-sucedido. Por exemplo, intervenientes fi nanceiros, 
tais como sindicatos e fornecedores de materiais, podem usar de sua 
infl uência e de produção para exigir maior benefício fi nanceiro, já os 
32
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
empreiteiros podem afetar negativamente o projeto através de tempo 
e custos. Quando um atraso é causado por um grupo de interesse 
em especial, pode aumentar o custo do projeto. No caso das partes 
interessadas com expectativas positivas do projeto, seus interesses 
serão atendidos da melhor forma possível, mas se ajudarem 
o projeto a ter o sucesso desejado, já na parte negativa, seus 
interesses seriam mais bem atendidos se conseguissem impedir o 
progresso do projeto, sendo que a negligência pode aumentar muito 
a probabilidade de falha. Para que isso não aconteça, o gerente do 
projeto tem que balancear os interesses e garantir que a equipe do 
projeto interaja de maneira profi ssional e cooperativa, sendo que as 
partes interessadas do projeto são divididas em:
• Clientes/usuários: são os que utilizam ou utilizarão o 
produto, serviço ou resultado do projeto, sendo que eles podem ser 
internos ou externos, em relação à empresa que está executando o 
projeto. Pode haver várias camadas de cliente, onde, em algumas 
áreas de aplicação, os termos clientes e usuários são sinônimos, e 
em outras, clientes referem-se à entidade que adquire o produto, e 
usuário aos que utilizam o produto.
• Patrocinador: na realidade, o patrocinador é provavelmente 
o mais importante do projeto. Costuma ser algum executivo da 
empresa ou do cliente, com autoridade para diversas ações. Podem 
existir projetos com mais de um patrocinador, lembrando que não é 
a situação mais comum, mas não é um problema desde que todos 
estejam alinhados em relação aos objetivos e às premissas básicas 
do projeto. O cuidado que se deve ter é que o patrocinador sempre 
deve ser claramente apontado. O patrocinador também pode se 
envolver em outras questões importantes, como a autorização de 
mudanças de escopo, análise fi nal, decisões e cancelamentos 
quando os riscos são particularmente altos.
• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios: 
os gerentes são responsáveis por identifi car, priorizar, autorizar o 
gerenciamento e controle do projeto, programa e outros trabalhos 
relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos 
específi cos, sendo que eles sempre estão tentando garantir que os 
projetos e programas sejam analisados a fi m de priorizar a alocação 
de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e 
esteja alinhado às estratégias organizacionais.
33
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
• Gerente de programas: é o responsável pelo gerenciamento 
coordenado de múltiplos projetos inter-relacionados, direcionados a 
objetivos estratégicos. Ele é responsável ainda por compartilhar os 
recursos entre os projetos que constituem o programa, visando o 
benefício do programa, sempre estabelece entendimento e mantém 
comunicação com partes interessadas em múltiplos níveis, incluindo 
aqueles externos à organização. Ele é o que defi ne e inicia o projeto, 
auxiliando os gerentes de projetos a gerenciar custo, cronograma 
e desempenho, trabalhando de modo a garantir o sucesso do 
programa.
• Escritório de projetos: o PMO (Project Management Offi ce) 
é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias 
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e 
coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades 
podem variar, desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento 
de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um 
projeto. Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar 
como parte interessada integral e um importante deliberante durante 
o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, 
ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter 
os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode 
estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de 
recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
• Gerentes de projetos: o trabalho do GP envolve a aplicação 
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto com intuito de atender seus objetivos. Sua aplicação 
ao longo de todo o trabalho permite avaliação do desempenho, 
aprendizado contínuo, sendo que ele é a pessoa responsável pela 
realização dos objetivos do projeto.
• Equipe do projeto: é composta pelo gerente de projeto 
e pelos outros membros da equipe que executam o trabalho, mas 
não está diretamente envolvida com o gerenciamento do mesmo. 
Essa equipe pode ser composta de pessoas de grupos diferentes, 
com conhecimentos específi cos ou com um conjunto específi co de 
habilidades para executar o trabalho do projeto.
• Gerentes funcionais: desempenham uma função gerencial 
dentro da área administrativa do negócio, como recursos humanos, 
fi nanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm um pessoal próprio 
para executar o trabalho de forma clara para determinado assunto ou 
34
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
serviço do projeto.
• Gerenciamento de operações: tem a função em uma área 
de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, 
fabricação, teste ou manutenção, sendo que os profi ssionais dessa 
área lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos 
da empresa.
• Fornecedores/parceiros comerciais: os fornecedores 
são vendedores, fornecedores de empresas externas que 
assinam um contrato para o fornecimento de componentes ou 
serviços necessários ao projeto que está sendo executado. Já os 
parceiros comerciais fornecem uma consultoria especializada para 
preencherem um papel específi co, como instalação, personalização, 
treinamento ou suporte para os envolvidos no projeto.
Basicamente são esses os interessados no projeto. Com isso, 
fi nalizamos este artigo.
Fonte: Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/articles/
viewcomp.asp?comp=27997>. Acesso em: 7 fev. 2017.
Através deste artigo fi ca clara mais uma vez a importância de termos um 
mapeamento assertivo em relação às partes interessadas. E esclarece que 
deve-se dar a devida importância às partes interessadas que afetam o projeto 
negativamente e não somente positivamente, pois os que afetam negativamente 
podem causar problemas sérios para o projeto.
Algumas ConcideraÇÕes
A partir deste processo pudemos entender o quanto é importante identifi car 
adequadamente as partes interessadas do projeto e o mais cedo possível, pois 
dessa forma se pode identifi car falhas em outros processos em tempo hábil 
de corrigir e garantir o sucesso do projeto, por exemplo: alterações no escopo, 
alterações na maneira de se comunicar com os interessados, entre outros pontos 
importantes.
Também não podemos esquecer de reavaliar as partes interessadas durantetodo o andamento do projeto, pois novas partes interessadas podem surgir.
35
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Capítulo 1 
Aprendemos ferramentas e técnicas para facilitar a identifi cação e 
documentação das partes interessadas, como a matriz de poder e interesse.
E fi cou claro que este processo é essencial para garantir a identifi cação das 
partes interessadas de maneira efetiva.
Referências
HELDMAN, Kim. Gerenciamento de projetos - guia para o exame ofi cial do 
PMI. Elsevier, 2015.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep, 8th Edition, 2013.
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square: Project 
Management Institute, 2013.
36
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
CAPÍTULO 2
Planejar o Gerenciamento das 
Partes Interessadas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes 
interessadas de maneira efi caz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, 
com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial 
no sucesso do projeto.
 Planejar o gerenciamento dos stakeholders.
 Utilizar as ferramentas e técnicas para planejar as partes interessadas.
38
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
39
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
ConteXtualiZaÇÃo
Você já parou para pensar o quanto complexo e trabalhoso pode ser o 
gerenciamento das partes interessadas de um projeto? Se pensarmos em projetos 
pequenos - de cinco pessoas, por exemplo -, não será complicado, certo? Você 
pode se comunicar o tempo todo com essas pessoas e manter todos sempre na 
mesma página, ou seja, com os mesmos objetivos e metas. Porém, esta não é a 
realidade da maioria dos projetos.
Imagine um projeto com centenas de pessoas, onde cada parte interessada 
ou até mesmo grupos de partes interessadas podem estar com uma expectativa 
diferente em relação ao projeto. Isto não é incomum, quanto maior o projeto e 
quantidade de partes interessadas, maior a probabilidade de expectativas diversas.
Também não é incomum que um gerente de projetos seja surpreendido com 
reclamações de partes interessadas que são fundamentais para o projeto. Isto 
ocorre geralmente pelo fato de não ter planejado corretamente o gerenciamento 
das partes interessadas e, com isto, não ter envolvido com efi cácia ou na frequência 
necessária este público em defi nições ou tomadas de decisão.
Neste capítulo falaremos da importância de termos um bom plano de 
gerenciamento de partes interessadas para garantir o engajamento necessário 
e atingir o sucesso das entregas do projeto. Também vamos falar das principais 
ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMBOK®.
Planejar o Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, o processo de planejar o gerenciamento das 
partes interessadas (ou stakeholders) tem como objetivo desenvolver estratégias 
apropriadas de gerenciamento, a fi m de engajar as partes interessadas de maneira 
efi caz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas 
necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
O processo de planejar o gerenciamento de partes interessadas faz parte do 
planejamento do projeto, como pode ser verifi cado na fi gura a seguir, que demonstra 
todos os processos da área de gerenciamento de partes interessadas.
40
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 13 – Processos da área de gerenciamento de partes interessadas
Fonte: Baseado em TIEXAMES (2016).
Como em um relacionamento pessoal, quando não há uma comunicação 
efi caz e alinhamento de expectativas, existe uma probabilidade muito grande de 
haver problemas no relacionamento. Por exemplo, se você não falar para seu(sua) 
namorado(a) ou esposo(a) que alguma atitude o está incomodando, alguma coisa 
irá mudar? Não, mas depois de um tempo, você irá cansar e pode até mesmo 
terminar o relacionamento, porém, se você avisá-lo(a) a tempo de consertar o que 
está incomodando, ele(a) pode mudar suas atitudes e o relacionamento continuar 
em harmonia.
O mesmo ocorre com a comunicação com seus colegas de trabalho, se não 
for efi ciente, não atenderá às expectativas do trabalho em equipe.
Da mesma forma ocorre em um projeto, se você mapear com efi cácia as 
necessidades das partes interessadas e sustentar um bom relacionamento, 
mantendo todos atualizados sempre que possível, irá entregar exatamente o que 
se espera do projeto.
Conforme Mulcahy (2013), as partes interessadas podem ser um ativo ou 
um problema no projeto, dependendo da qualidade do planejamento. Então, para 
gerenciar com efi cácia os relacionamentos com tantas pessoas, você precisa 
criar um plano de gerenciamento das partes interessadas. Você deve pensar com 
antecedência sobre como o projeto irá gerar impacto sobre as partes interessadas, 
Alguns projetos podem conter centenas de partes interessadas, 
distribuídas em várias partes do mundo. É possível construir e manter 
relacionamento com todas elas?
41
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
Como um relacionamento familiar, dedique um tempo para 
pensar no que é importante para se manter um bom relacionamento 
e comunicação efi caz.
como você e a equipe vão interagir com as partes interessadas, como você as 
envolverá na tomada de decisões, como gerenciará suas expectativas e como 
poderá mantê-las satisfeitas, garantindo que elas sejam um ativo, e não um 
problema no projeto.
Segundo o PMBOK®, o gerenciamento das partes interessadas signifi ca 
mais do que melhorar as comunicações e requer mais do que gerenciar uma 
equipe. O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção 
de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o 
objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos 
limites do projeto.
No Capítulo 1 identifi camos as partes interessadas e mapeamos quais 
precisam ser monitoradas de perto, quais precisamos manter satisfeitas e quais 
devemos monitorar e manter informadas. Com isto, saberemos onde deve ser 
investido mais esforço. É necessário conhecer e manter contato com este público 
na prioridade e frequência necessárias. Não podemos nos dar ao luxo de não 
ter relacionamentos com as principais partes interessadas. Quanto mais próximo 
você for das partes interessadas, mais elas se sentirão confortáveis para reportar 
problemas, e quanto mais tempo você passar com este público, melhor preparado 
estará para reconhecer suas impressões e preocupações em relação ao projeto.
Algumas características importantes de um bom relacionamento são: 
honestidade, respeito, preocupação, sinceridade, simpatia e confi ança. Lembre-se 
de estimular essas qualidades nos relacionamentos com as partes interessadas e 
oriente sua equipe para que tenha a mesma postura e preocupação e mantenha 
essas características importantes para qualquer relacionamento.
Acreditamos que até aqui fi cou claro o quanto é importante gerenciarmos de 
forma efi caz as partes interessadas do projeto, certo? Mas você deve estar se 
perguntando: “Como garantir um bom gerenciamento para projeto com centenas 
de partes interessadas?” A resposta é: “Com um bom planejamento”. E para 
realizar um bom gerenciamento, o Guia PMBOK® sugere ferramentas e técnicas 
para isto. Vamos entender um pouco mais sobre este processo no próximo 
capítulo.
42
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
DetalHando as fases
Neste tópico vamos detalhar cada uma das fases do processo de 
gerenciamento de partes interessadas segundo o PMBOK®, paratermos como 
guia neste momento do projeto. Começaremos explicando sobre os documentos 
de entrada: plano de gerenciamento de projetos, registro das partes interessadas, 
fatores ambientais e organizacionais e ativos de processos organizacionais.
a) Entradas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais as entradas para o processo de 
gerenciamento das partes interessadas.
Figura 14 – Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas
Fonte: PMBoK ® (2013, p. 399).
Lembrando que as entradas é o que eu preciso para executar o processo.
1. Plano de gerenciamento de projetos (Project Management Plan): 
segundo o PMBOK®, as informações usadas no desenvolvimento do plano de 
gerenciamento das partes interessadas incluem, mas não se limitam a:
• o ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados 
a cada fase;
• descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do 
projeto;
• descrição de como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos 
e como os papéis e responsabilidades, a estrutura hierárquica e o 
gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto;
43
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
• um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças 
serão monitoradas e controladas; e
• necessidades e técnicas para comunicação entre as partes interessadas.
2. Registro das partes interessadas (Stakeholder Register): segundo o 
PMBOK®, o registro das partes interessadas fornece as informações necessárias 
para planejar maneiras apropriadas de engajar as partes interessadas do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa (Enterprise Environmental Factors): 
conforme o PMBOK®, todos os fatores ambientais da empresa são usados como 
entradas para esse processo, porque o gerenciamento das partes interessadas 
deve ser adaptado ao ambiente do projeto. Entre eles, a cultura, a estrutura e 
o ambiente da organização são particularmente importantes, porque ajudam a 
determinar as melhores opções para apoiar um melhor processo adaptativo para 
o gerenciamento das partes interessadas.
4. Ativos de processos organizacionais (Organizational Process 
Assets): segundo o PMBOK®, todos os ativos de processos organizacionais 
são usados como entradas para o processo Planejar o Gerenciamento das 
Partes Interessadas. Entre eles, o banco de dados das lições aprendidas e as 
informações históricas são particularmente importantes, porque ajudam no 
entendimento dos planos de gerenciamento anteriores e sua efi cácia. Eles podem 
ser usados para planejar as atividades de gerenciamento das partes interessadas 
para o projeto atual.
b) Ferramentas e técnicas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as ferramentas e técnicas 
utilizadas para o gerenciamento das partes interessadas.
44
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 15 – Planejar o gerenciamento das partes 
interessadas: ferramentas e técnicas
Fonte: PMBoK ® (2013, p. 399).
Lembrando que as ferramentas e técnicas são as formas como eu utilizarei 
as entradas para obter resultado do processo.
1. Opinião especializada (Expert Judgment): segundo o PMBOK®, com 
base nos objetivos do projeto, o gerente de projetos deve utilizar a opinião de 
partes especializadas para decidir sobre o nível de engajamento requerido de 
cada parte interessada, em cada estágio do projeto. Por exemplo, no início de 
um projeto, pode ser necessário que as partes interessadas seniores estejam 
altamente engajadas, para remover quaisquer obstáculos ao êxito. Sua remoção 
bem-sucedida pode ser sufi ciente para que as partes interessadas seniores 
mudem o seu nível de engajamento de liderança para apoio, e outras partes 
interessadas, como usuários fi nais, podem tornar-se mais importantes.
Para criar o plano de gerenciamento das partes interessadas, deve-se 
buscar a opinião e o conhecimento especializado de grupos ou pessoas com 
treinamento ou conhecimento especializado na área em questão, ou visão dos 
relacionamentos dentro da organização, tais como:
• alta administração;
• membros da equipe do projeto;
• outras unidades ou pessoas dentro da organização;
• principais partes interessadas identifi cadas;
• gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área 
(diretamente ou por meio de lições aprendidas);
• especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto;
45
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
• grupos e consultores do setor; e
• associações profi ssionais e técnicas, entidades reguladoras e organizações 
não governamentais (ONGs).
A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais 
(reuniões particulares, entrevistas etc.) ou em formato de painel (discussões de 
grupo, pesquisas de opinião etc.).
2. Reuniões (Meetings): segundo o PMBOK®, as reuniões devem ser feitas 
com especialistas e a equipe do projeto para defi nir os níveis de engajamento 
requeridos de todas as partes interessadas. Essas informações podem ser usadas 
na preparação do plano de gerenciamento das partes interessadas.
3. Técnicas analíticas (Analytical techniques): conforme o PMBOK®, o 
nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado 
com os níveis de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem-
sucedida do projeto. O engajamento das partes interessadas durante todo o ciclo 
de vida do projeto é essencial para seu êxito. 
O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classifi cado como 
segue:
Figura 16 – Níveis de engajamento
Fonte: Baseado em TIEXAMES (2016).
Através da matriz de avaliação do nível de engajamento das partes 
interessadas é possível ter a visão de como foi planejado o nível de engajamento, 
ou seja, qual o nível de engajamento esperado (planejado) de cada parte 
interessada e como este nível de engajamento é atualmente. 
46
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Na sua opinião, quais dos níveis de engajamento devem gerar 
mais preocupação e ser tratados com urgência nos projetos?
Valle et al. (2010) apresentam, em relação ao envolvimento 
e interesse dos stakeholders do projeto, uma matriz de estilo de 
liderança que o GP pode seguir, para melhor gerenciar a equipe. 
Acesse a obra e confi ra!
VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 
2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010, 116 p.
Como mostrado na fi gura a seguir, é possível verifi car que a parte interessada 
3 se encontra no nível de engajamento esperado, ou seja, ciente do projeto e dos 
impactos potenciais e dando apoio a mudanças. Já as partes interessadas 1 e 
2 não estão no nível esperado, com isto, as ações e comunicações necessárias 
para fechar essas lacunas devem ser realizadas a fi m de engajar estas partes 
interessadas. 
Figura 17 – Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas
Fonte: Baseado em TIEXAMES (2016).
47
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
Atividade de Estudos:
1) Vamos fazer um exercício para refl etir? Como você faria para 
engajar as partes interessadas 1 e 2 representadas na fi gura 
anterior?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Algumas ações que podem ser realizadas, conforme Mulcahy (2013), são:
• Saber por que as partes interessadas não apoiam o projeto e basear seu 
plano para gerenciar essas partes interessadas em lidar com esses motivos.
• Determinar por que o interesse é baixo e pedir a outras pessoas que 
trabalharam com as partes interessadassugestões de como envolvê-las.
• Identifi car maneiras de descobrir os requisitos da maneira mais efi ciente 
possível quando a parte interessada é uma fonte importante de requisitos no 
projeto.
• Assegurar que os requisitos sejam aprovados pelas partes interessadas 
como sendo precisos.
• Enviar relatórios.
• Convidar as partes interessadas para ingressarem ofi cialmente na equipe de 
gerenciamento de projetos.
• Planejar reuniões periódicas com as partes interessadas durante o projeto 
para verifi car se elas identifi caram mais riscos.
• Convidar as partes interessadas para participar do processo de 
gerenciamento de riscos; entre outros.
 
c) Saídas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as saídas do processo 
Gerenciamento das partes interessadas.
48
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 18 – Planejar o gerenciamento das partes interessadas: saídas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 399).
Lembrando que as saídas são o que resultou o processo.
1. Plano de gerenciamento das partes interessadas (Stakeholder 
management plan): o resultado de seu trabalho de planejamento será o plano 
de gerenciamento das partes interessadas, que se tornará parte do plano maior 
de gerenciamento de projeto. Segundo o PMBOK®, o plano de gerenciamento 
das partes interessadas é um componente do plano de gerenciamento do projeto 
e identifi ca as estratégias de gerenciamento necessárias para o engajamento 
das partes interessadas de maneira efi caz. O plano de gerenciamento das partes 
interessadas pode ser formal ou informal, amplamente estruturado ou altamente 
detalhado, com base nas necessidades do projeto. 
Além dos dados reunidos no registro das partes interessadas, o plano de 
gerenciamento das partes interessadas muitas vezes fornece: 
• níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas; 
• âmbito e impacto da mudança nas partes interessadas; 
• inter-relacionamentos identifi cados e sobreposição potencial entre as partes 
interessadas; 
• requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do 
projeto; 
• informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma, 
formato, conteúdo e nível de detalhes; 
• motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no 
engajamento das partes interessadas; 
• intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações 
necessárias às partes interessadas; e 
49
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
• método para atualizar e refi nar o plano de gerenciamento das partes 
interessadas à medida que o projeto progride e se desenvolve. 
Os gerentes de projetos devem estar cientes da natureza sensível do plano 
de gerenciamento do projeto e tomar as devidas precauções. Por exemplo, as 
informações sobre as partes interessadas resistentes ao projeto podem ser 
potencialmente prejudiciais, e deve ser dada a devida atenção à distribuição 
de tais informações. Na atualização do plano de gerenciamento das partes 
interessadas, a validade das premissas fundamentais deve ser revista para 
assegurar a exatidão e a relevância continuadas.
O plano do gerenciamento das partes interessadas pode e deve ser revisitado 
durante todas as fases do projeto, isto porque os níveis de interesse e impacto 
das partes interessadas podem mudar ao longo do projeto.
2. Atualizações nos documentos do projeto (Project documents 
updates): segundo o PMBoK®, os documentos do projeto que podem ser 
atualizados incluem, mas não estão limitados a: 
• cronograma do projeto, e 
• registro das partes interessadas. 
Como pode ser visto na fi gura a seguir, o plano de gerenciamento de partes 
interessadas será uma entrada para os processos:
• 5.2: Coletar os requisitos.
• 13.3: Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
50
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 19 – Diagrama do fl uxo de dados do processo: 
planejar o gerenciamento das partes interessadas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 399).
Atividades de Estudos:
Vamos responder a algumas questões para fi xar bem todo o conteúdo 
visto neste capítulo?
1) A partir de qual momento pode-se iniciar o processo de planejar o 
gerenciamento das partes interessadas?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais as informações mais importantes para o processo?
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
3) Quais são os níveis de engajamento das partes interessadas a se 
considerar no planejamento?
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5 AÇÕES PARA UMA BOA GESTÃO DAS 
PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS
No Brasil, pelo menos sete em cada dez gerentes de projetos 
não estão planejando ou executando qualquer estratégia de 
gerenciamento das partes interessadas que seja em seus projetos.
Não coloquei entre aspas porque sou eu que estou dizendo 
isso. Ficou curioso para descobrir quem fez essa pesquisa e 
como é que eu sei disso, correto? Então, eu não descobri. Esta é 
apenas uma informação estatística gerada através de amostragem. 
Eu faço pesquisas (informais, diga-se de passagem) na área de 
Gerenciamento de Projetos desde 2011. Nessas pesquisas, conversei 
com GPs, líderes de PMO, clientes, diretores e pessoas comuns nas 
quais os projetos impactam de uma forma ou de outra. O que eu 
ouvi foi meio decepcionante. Salvo os projetos de desenvolvimento 
de software, que na maioria das vezes têm um plano de gestão de 
stakeholders bastante simples, porém efi caz, os demais projetos 
pesquisados contam com pouco ou nenhum planejamento em 
relação às Partes Interessadas.
A importância das Partes Interessadas (Stakeholders) em um 
projeto é tamanha que na nova edição do PMBoK (5ª ed.) foi criada 
uma nova área de conhecimento – o Gerenciamento das Partes 
Interessadas – com quatro processos bem defi nidos. A área de 
Partes Interessadas era tratada na edição anterior dentro da área de 
Gerenciamento das Comunicações. Aí eu pergunto: você acha que 
o PMI se preocupou em criar uma área de conhecimento específi ca 
para algo que não teria tanta importância?
52
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
A maioria dos GPs trata as partes interessadas apenas como um 
grupo de pessoas que preciso manter informadas e eventualmente 
interagir com elas para algumas decisões pontuais. Esqueça esse 
conceito. Ter uma estratégia de gestão dos stakeholders é algo 
importantíssimo, independentemente da natureza do projeto, do 
orçamento, do tempo e da complexidade. Mais importante até do que 
“mantê-los informados e interagir eventualmente” é engajar essas 
pessoas para que elas consigam contribuir de alguma forma no 
sucesso do projeto. Contribuir? Sim, contribuir. E você não faz ideia 
de quanto eles podem contribuir, principalmente no planejamento 
dos seus projetos. Portanto, com base nas minhas experiências e de 
lições aprendidas compartilhadas com outros GPs e interessados no 
assunto, resolvi desenhar neste artigo cinco ações para gerenciar de 
forma efi caz as Partes Interessadas dos projetos. Vamos a elas:
Ação 1 – Conheça os interesses, o grau de envolvimento e o 
impacto dos stakeholders no sucesso do projeto
Você poderia dizer: “mas isso já é feito noTermo de Abertura”. Eu 
garanto a você que muita gente não faz isso. Boa parte dos Termos 
de Abertura do Projeto apenas identifi ca e traz em seu conteúdo 
alguns pontos focais, contatos internos da empresa e contatos do 
cliente. É importantíssimo que você cheque os interesses, o grau 
de envolvimento que cada stakeholder deve exercer e os impactos 
que essas partes interessadas podem ter no sucesso do projeto. 
Muitos GPs não se preocupam nem em marcar reuniões presenciais 
para conhecer esses indivíduos. Existem partes interessadas que 
você deverá se preocupar mais ou menos, mas é essencial que 
você tenha isso mapeado. Tente marcar reuniões com os principais 
stakeholders, aquelas pessoas que você consegue identifi car que 
poderão te ajudar de alguma forma, contribuindo com ideias ou que, 
caso haja qualquer tipo de insatisfação, poderão impactar no trabalho 
e na própria existência do projeto. É nessa hora que você consegue 
deixar uma boa impressão, a impressão de que você está consciente 
dos objetivos daquele projeto e poderá iniciar os trabalhos com a 
certeza de que terá o apoio dos principais stakeholders (por mais que 
esse apoio possa ir diminuindo com o decorrer do projeto).
Ação 2 – Filtre bem as informações fornecidas pelos 
stakeholders
Muita atenção nisso que vou falar agora. Há stakeholders que 
gostam de trabalhar como “legistas de projetos”. Quando você precisa 
53
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
da opinião deles para planejar alguma coisa, eles simplesmente 
somem. Ao mesmo tempo em que se algo der errado, qualquer ação 
mínima que seja, eles aparecem apenas para dizer “eu sabia que iria 
dar errado”. Há também aqueles afobados que saem pedindo uma 
série de mudanças no decorrer do projeto sem um forte argumento 
que sustente seu pedido. Você precisa saber ouvir e saber fi ltrar 
aquela informação. Às vezes o que é solicitado não faz sentido, não 
trará nenhum ganho efetivo para o objeto desse determinado projeto. 
Procure estar munido de bons argumentos e deixe que essas partes 
interessadas façam a “pajelança”. Eu costumo dizer que a melhor 
arma de um GP para stakeholders com esse perfi l de atuação é o 
argumento bem embasado e os resultados obtidos.
Ação 3 – Domine o confl ito de interesses
Essa talvez seja uma das ações mais importantes que um 
Gerente de Projetos precisa ter quando o assunto é Gestão 
das Partes Interessadas. Ser parte interessada não quer dizer 
“compartilhar do mesmo interesse dos demais”. Cada stakeholder 
tem um interesse específi co no projeto, cabe ao GP saber equilibrar 
esses interesses dentro do objetivo fi nal desse projeto. Já falei, 
em outras oportunidades, que o Gerente de Projetos precisa ter 
habilidades políticas para que o foco não seja desviado. Isso não 
quer dizer que você deva simplesmente ignorar solicitações de 
mudança ou críticas oriundas dessas partes, isso você não deve 
fazer de forma alguma, mas é mandatório que, independentemente 
do desejo desses indivíduos ou organizações, o foco do projeto seja 
mantido, mesmo que o propósito fi nal sofra alterações no decorrer 
das atividades.
Ação 4 – Comunicação é essencial
Se você não produziu um plano de Comunicação, se não criou 
um Status Report (diário, semanal, quinzenal ou mensal) e se não 
desenvolveu uma Matriz de Análise das Partes Interessadas, já entra 
no jogo perdendo por 3×0. Para manter os stakeholders satisfeitos 
é necessário que você os mantenha informados, e nada melhor 
do que ter diretrizes de distribuição das informações do projeto 
bem desenhadas e funcionando conforme planejado. Existem 
stakeholders que precisam de um conteúdo de informação diferente 
de outros stakeholders. Por exemplo, o patrocinador do projeto 
precisa de informações sobre o desempenho dos custos, já o cliente 
fi nal muitas vezes não precisa dessa informação. Mas uma coisa é 
54
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
certa, todos precisam ser informados conforme seu plano, isso te dá 
credibilidade, faz com que todos percebam que você cumpre com 
os compromissos do projeto. Se você não é capaz de repassar um 
status report semanal (se for o caso) periodicamente, dá a entender 
às partes interessadas que não cumpre compromisso nenhum 
(mesmo que você cumpra a maioria). Portanto, muito cuidado com 
isso. O maior criador de “ruídos” em projetos é uma comunicação 
defi citária. 
Ação 5 – Acompanhe de Perto
Quando você chega nessa linha aqui do artigo, a primeira coisa 
que pode pensar é: “que terrorismo é esse? Tenho que me preocupar 
com o projeto, não com os stakeholders”. Duas coisas: não é 
terrorismo e você deve se preocupar sim com as partes interessadas. 
A maioria dos GPs que são demitidos ou retirados de projetos em 
execução saem por solicitação de uma ou mais partes interessadas. 
Já disse na Ação 3 que existem muitos interesses envolvidos em 
um projeto. Basta você não estar alinhado com as necessidades de 
um stakeholder com alto poder e interesse no projeto. E-mails que 
você não responde, ligações que você não atende, questões que 
você não resolve, compromissos que você não cumpre, isso tudo 
pode se transformar em combustível para sua saída. Para que isso 
não aconteça, procure ajustar as estratégias para engajar as partes 
interessadas, elimine as resistências, dê mais suporte ao projeto e 
procure fazer com que os stakeholders também te suportem com 
isso.
Gerenciar bem as Partes Interessadas é uma arte, pode 
acreditar. Se você faz isso bem, com certeza estará eliminando 
impactos negativos nos seus projetos e otimizando as ações com 
apoio irrestrito dos stakeholders mais importantes.
Fonte: Disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/5-acoes-para-uma-boa-
gestao-das-partes-interessadas-em-projetos/>. Acesso em: 20 jul. 2016..
Este artigo reforça a real importância do gerenciamento das partes 
interessadas e o quanto a maioria dos projetos tem difi culdade de planejar e 
manter um plano efetivo. Por mais que não haja tempo para realizar um bom 
planejamento, é necessário realizar e envolver e manter um relacionamento 
efetivo com as partes interessadas, somente assim se chega ao resultado 
esperado ao fi nal do projeto.
55
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 2 
Através deste artigo fi ca clara mais uma vez a importância de termos um 
mapeamento assertivo em relação às partes interessadas. E esclarece que 
deve-se dar a devida importância às partes interessadas que afetam o projeto 
negativamente e não somente positivamente, pois os que afetam negativamente 
podem causar problemas sérios para o projeto.
ConcideraÇÕes Finais
Neste capítulo pudemos verifi car o quão importante é um bom planejamento 
de gerenciamento de partes interessadas para garantir o engajamento ideal e 
maximizar as chances de sucesso das entregas.
 
Vimos que quanto mais próximos nos mantivermos das partes interessadas, 
mais elas se sentirão componentes do time e irão atuar para fazer realmente parte 
do objetivo maior, o sucesso do projeto. Esta proximidade só traz benefícios ao 
projeto, pois com isto serão facilmente detectados problemas, dúvidas, ou até 
mesmo possíveis mudanças de escopo.
 
Algumas partes interessadas terão que ser gerenciadas com maior frequência 
e importância que outras, dependendo do grau de infl uência e interesse, porém é 
importante que todas sejam realmente contempladas no plano de gerenciamento 
de partes interessadas.
 
É essencial que se invista o tempo necessário para gerar este plano na fase 
de planejamento do projeto, pois a realidade dos projetos atuais é não realizar 
este gerenciamento de forma efi caz e, com certeza, isto contribui para o fracasso 
da maioria deles. Envolva a equipe, clientes, patrocinadores e não deixe de 
realizar este planejamento por falta de tempo, pois este planejamento irá ajudar 
a não perder tempo tentando consertar ações realizadas e que estãofora das 
expectativas das partes interessadas.
56
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Referencias
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep, 8th Edition, 2013. (PMBOK 5ª ediç ã o).
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square: Project 
Management Institute, 2013.
TIEXAMES. Curso e-learning preparatório para os exames CAPM® e PMP® do 
PMI. 2016. Disponível em: <http://www.tiexames.com.br/novosite2015/curso-
PMP-Gerenciamento-de-Projetos-PMI.php>. Acesso em: 15 ago. 2016.
CAPÍTULO 3
Gerenciar o Engajamento das
Partes Interessadas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para 
atender às suas necessidades/expectativas.
 Abordar as questões à medida que elas ocorrem.
 Incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas 
atividades do projeto e no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
 Utilizar as ferramentas e técnicas para engajar as partes interessadas.
58
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
59
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 3 
ConteXtualiZaÇÃo
Não basta você planejar, tem que implementar o que planejou, tem que 
executar as estratégias para engajar as partes interessadas. E este é o objetivo 
deste terceiro processo do gerenciamento das partes interessadas, ele se 
encontra no grupo de execução do PMBOK.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é um processo muito 
importante, pois as partes interessadas podem infl uenciar o projeto do início ao 
fi m. Este processo inicia a partir do momento em que o projeto já tiver partes 
interessadas, ou seja, desde o início dele.
Manter um relacionamento contínuo e efetivo com as partes interessadas irá 
aumentar as chances de sucesso do projeto em relação ao escopo e expectativas, 
isto porque a satisfação do cliente é tão importante quanto entregar um produto 
de qualidade.
Neste capítulo falaremos da importância de mantermos um bom e efetivo 
relacionamento com as partes interessadas. Também vamos falar das principais 
ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMBOK® para garantir que este processo 
seja conduzido da melhor forma.
Gerenciar o Engajamento das 
Partes Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 
é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para 
atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que 
elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas 
atividades, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. O principal benefício 
deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de 
apoio das partes interessadas e minimize a sua resistência, ampliando de maneira 
signifi cativa as chances de êxito do projeto.
O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas faz parte da 
execução do projeto, como pode ser verifi cado na fi gura a seguir, que demonstra 
todos os processos da área de gerenciamento de partes interessadas.
60
 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Figura 20 – Processos da área de gerenciamento de partes interessadas
Fonte: Baseado em Tiexames (2016).
Quais benefícios você pode obter com um bom engajamento das partes 
interessadas em seus projetos?
Bom, se você pensou em algum dos benefícios abaixo, está compreendendo 
a importância deste processo no gerenciamento de projetos. Avalie e refl ita sobre 
cada um deles.
• Aumenta a chance de aceitação das entregas, pois as partes interessadas 
sentem que fi zeram parte das decisões.
• Evita que questões fi quem pendentes e sejam descobertas somente no 
momento da entrega.
• Ajuda as partes interessadas a entender os benefícios e, com isto, apoiar 
o projeto.
• Ajuda as partes interessadas a entender os riscos do projeto e ajudar a 
mitigá-los.
• Ajuda a infl uenciar as expectativas das partes interessadas.
• Encoraja as partes interessadas a participar ativamente do projeto. 
Algumas situações típicas no projeto de gerenciamento do engajamento das 
partes interessadas são citadas por Mulcahy (2013), de uma forma simples de 
compreender. Verifi que os exemplos abaixo e refl ita sobre a importância de cada 
situação:
Exemplo 1: Um gerente de projetos sabe que determinada parte interessada 
não está satisfeita, porque uma de suas solicitações não foi incluída no escopo 
do projeto. O restante das partes interessadas concordou com o escopo, mas 
61
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS Capítulo 3 
o gerente de projetos prevê que essa pessoa continuará pressionando para 
adicionar sua solicitação. O gerente de projetos agenda uma reunião com a 
parte interessada para conversar sobre o motivo pelo qual essa solicitação não 
foi uma alta prioridade para as outras partes interessadas e para sugerir que ela 
desenvolva um caso de negócios para que a solicitação seja incluída em outro 
projeto.
Exemplo 2: Durante a coleta de requisitos, uma parte interessada expressou 
preocupação sobre o impacto que o projeto teria sobre os demais trabalhos 
de seu departamento. O gerente de projetos entra em contato com ela e diz: 
"Lembrei-me de sua preocupação ao planejar o projeto. Você sabe que há pouca 
probabilidade de conseguirmos fazer esse projeto sem afetar o trabalho usual 
de seu departamento, mas, devido às suas preocupações, elaborei um relatório 
para lhe informar quando vamos afetar o trabalho usual de seu departamento. Há 
mais alguma coisa que eu possa fazer para diminuir o impacto negativo sobre seu 
departamento?".
Exemplo 3: Um gerente de projetos nota que uma parte interessada que 
costumava fornecer ideias úteis regularmente passou a se envolver menos 
no projeto ultimamente. O gerente de projetos entra em contato com a parte 
interessada para dizer: "Senti falta de receber seu feedback sobre o relatório de 
desempenho. Sempre gostei dos seus comentários. Existe uma razão pela qual 
você tem se contido ultimamente? Há algo que eu possa fazer para que você se 
envolva mais novamente?"
Veja que, conforme os exemplos, essas ações são proativas e podem evitar 
vários problemas no projeto, inclusive fazer com que o projeto ganhe tempo, 
pois incentiva o apoio das partes interessadas e também faz com que se sintam 
responsáveis e parte do projeto.
Segundo PMBOK®, a habilidade das partes interessadas de infl uenciar 
o projeto é normalmente mais alta durante os estágios iniciais, e declina 
paulatinamente à medida que o projeto avança. O gerente de projetos é 
responsável pelo engajamento e gerenciamento das várias partes interessadas 
do projeto, e pode requisitar a assistência do patrocinador do projeto conforme 
necessário. O gerenciamento ativo do envolvimento das partes interessadas 
diminui o risco de o projeto não atingir suas metas e objetivos. 
No Capítulo 2 planejamos o gerenciamento das partes interessadas e neste 
capítulo vamos executar este plano para garantir o seu engajamento.
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 Gerenciamento das Partes Interessadas,
 de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
Considerando uma situação onde as partes interessadas estão 
envolvidas no projeto de forma ampla, qual a melhor opção para 
mantê-las envolvidas:
1) Solicitar que revisem periodicamente a lista de requisitos do 
projeto.
2) Inclui-las nas reuniões de acompanhamento do projeto.
3) Enviar status de desempenho.
4) Mantê-las informadas sobre a situação das mudanças do 
projeto.
Apesar de todas as opções serem boas ações para o projeto, 
a opção 1 seria a mais recomendada neste caso, pois a revisão dos 
requisitos irá ajudar a descobrir erros e mudanças. Com isto, é a 
melhor opção para manter as partes interessadas