gerenciamento de pessoas no serviço de saude

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Autora: Profa. Denise Augusto da Costa Lorencette
Colaboradores: Profa. Raquel Machado Coutinho
 Profa. Renata Guzzo
Gerenciamento de Pessoas 
e Serviços na Área da Saúde
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Professora conteudista: Denise Augusto da Costa Lorencette
Bacharel em Enfermagem pela Universidade de São Paulo (USP), especialista em Administração em Recursos 
Humanos pela Universidade Paulista (UNIP) e mestre em Enfermagem pela Escola de Enfermagem da Universidade 
de São Paulo (EEUSP). Atuou por 20 anos no Hospital Alemão Oswaldo Cruz como coordenadora da Unidade de 
Terapia Intensiva e no Serviço de Educação Continuada. No Ensino Superior, atua há 18 anos nos cursos de graduação 
e pós‑graduação em Enfermagem. Atualmente, é docente adjunto do curso de graduação em Enfermagem da 
Universidade Paulista (UNIP).
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L868g Lorencette, Denise Augusta da Costa.
Gerenciamento de Pessoas e Serviços na Área da Saúde. / Denise 
Augusta da Costa Lorencette. – São Paulo: Editora Sol, 2016.
128 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2‑083/16, ISSN 1517‑9230.
1. Processo gerencial. 2. Satisfação profissional. 3. Serviços na 
área da saúde. I. Título.
 CDU 614:658.3
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Ana Luiza Fazzio
 Juliana Mendes
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Sumário
Gerenciamento de Pessoas e Serviços na 
Área da Saúde
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 PROCESSO GERENCIAL DE ENFERMAGEM ........................................................................................... 11
1.1 Funções administrativas e teorias administrativas ................................................................. 11
1.1.1 Definição de Administração ................................................................................................................11
1.1.2 Funções administrativas....................................................................................................................... 13
1.2 Teorias administrativas e os serviços de Enfermagem .......................................................... 15
1.2.1 Teoria da Administração Científica – Frederick Winslow Taylor (1856‑1915) ............... 16
1.2.2 Teoria Clássica – Henri Fayol (1845‑1925) ................................................................................... 17
1.2.3 Teoria das Relações Humanas (década de 1930) ....................................................................... 18
1.2.4 Teoria da Burocracia – Max Weber (1864‑1920) ....................................................................... 19
1.2.5 Teoria Comportamental – Kurt Lewin (1890‑1947) ................................................................. 20
1.2.6 Teoria dos Sistemas (década de 1960) ........................................................................................... 21
1.2.7 Teoria Contingencial .............................................................................................................................. 22
1.3 Comunicação no processo gerencial de Enfermagem .......................................................... 22
1.3.1 O que é comunicação? ......................................................................................................................... 23
1.3.2 Tipos de comunicação .......................................................................................................................... 24
2 SATISFAÇÃO PROFISSIONAL NA ÁREA DA SAÚDE ............................................................................. 30
2.1 Como criar um ambiente sem estresse e que propicie a satisfação profissional ....... 30
2.1.1 Compreendendo o estresse e suas manifestações .................................................................... 30
2.1.2 Principais manifestações do estresse ............................................................................................. 32
2.1.3 Síndrome de burnout ............................................................................................................................ 33
2.1.4 Riscos ocupacionais ............................................................................................................................... 33
2.1.5 Riscos ocupacionais na área da saúde ........................................................................................... 33
2.1.6 Estresse e ocupação profissional ...................................................................................................... 34
2.2 Motivação: conceitos, teorias e a Enfermagem ....................................................................... 37
2.2.1 O que é motivação? ............................................................................................................................... 37
2.2.2 Tipos de motivação ................................................................................................................................ 37
2.2.3 Teorias da motivação ............................................................................................................................ 37
2.2.4 A responsabilidade dos enfermeiros em proporcionar um ambiente propício 
de trabalho ........................................................................................................................................................... 41
2.2.5 Como os enfermeiros podem propiciar um clima motivacional ......................................... 43
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3 ELEMENTOS DA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ......................................................................................... 44
3.1 Dirigir......................................................................................................................................................... 44
3.1.1 Liderança: evolução histórica do conceito ................................................................................... 44
3.1.2 Mas o que é liderança? .........................................................................................................................44
3.1.3 Estilos de liderança ................................................................................................................................. 46
3.1.4 Poder, autoridade e liderança ............................................................................................................ 48
3.1.5 Tipos de poder .......................................................................................................................................... 48
3.1.6 A Enfermagem e a liderança .............................................................................................................. 49
3.1.7 Fundamentos do controle ................................................................................................................... 51
3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ABORDAGEM TRADICIONAL E ABORDAGEM 
MODERNA ....................................................................................................................................................... 54
3.2.1 Avaliação de Desempenho (AD): um pouco da sua história ................................................. 54
3.2.2 O que é Avaliação de Desempenho? ............................................................................................... 55
3.2.3 Objetivos da AD ....................................................................................................................................... 55
3.2.4 Etapas para a implementação da AD.............................................................................................. 56
3.2.5 Resultados e benefícios da AD .......................................................................................................... 59
3.2.6 A AD e a Enfermagem ........................................................................................................................... 60
3.3 CUSTOS ..................................................................................................................................................... 60
3.3.1 Controle de custos.................................................................................................................................. 60
3.3.2 Centro de custos ..................................................................................................................................... 62
3.3.3 O gerenciamento dos custos e a Enfermagem ........................................................................... 63
4 GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM – MODELOS ASSISTENCIAIS ........................................... 65
4.1 Definição de método assistencial .................................................................................................. 65
4.2 Objetivos e finalidade do método assistencial ......................................................................... 66
4.3 Tipos de métodos assistenciais ....................................................................................................... 66
4.3.1 Método funcional ................................................................................................................................... 66
4.3.2 Método do cuidado total ou cuidado integral ........................................................................... 67
4.3.3 Método do trabalho em equipe ........................................................................................................ 68
4.3.4 Método primary nurse .......................................................................................................................... 69
4.3.5 Método científico: processo de Enfermagem e sistematização da assistência 
de Enfermagem .................................................................................................................................................. 70
Unidade II
5 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E CONFLITOS E A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO 
EM EQUIPE NA ENFERMAGEM ...................................................................................................................... 74
5.1 Mudanças ................................................................................................................................................ 74
5.1.1 Fatores que interferem na mudança .............................................................................................. 74
5.1.2 Tipos e dimensões da mudança ........................................................................................................ 75
5.1.3 O processo de mudança e a Enfermagem .................................................................................... 77
5.2 Conflitos ............................................................................................................................................................ 77
5.2.1 Os conflitos e a Enfermagem ............................................................................................................. 79
5.3 Trabalho em equipe ............................................................................................................................. 80
5.3.1 Importância e origem do trabalho em equipe ............................................................................ 80
5.3.2 Definições e tipos de equipe .............................................................................................................. 81
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5.3.3 Características para o trabalho em equipe ................................................................................... 81
5.3.4 O trabalho em equipe e as funções gerenciais dos enfermeiros ......................................... 82
6 SUPERVISÃO EM ENFERMAGEM ............................................................................................................... 83
6.1 Definição, importância e principais funções ............................................................................. 83
6.2 Principais funções da supervisão ................................................................................................... 84
6.3 Principais dificuldades da supervisão .......................................................................................... 87
6.4 Principais resultados da supervisão .............................................................................................. 87
6.5 Treinamento e desenvolvimento dos profissionais de Enfermagem ............................... 88
6.5.1 Definição, finalidade e importância ................................................................................................ 88
6.5.2 Etapas dos programas de treinamento .......................................................................................... 90
6.5.3 Tipos de programas de treinamento ............................................................................................... 93
6.5.4 Programas de desenvolvimento profissional ............................................................................... 94
6.5.5 Resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento profissional ................ 94
7 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL ........................................................................................................... 95
7.1 Definição e importância .................................................................................................................... 95
7.2 Aplicação do cálculo de profissionais de Enfermagem ........................................................ 98
7.2.1 Primeira etapa – fórmula para o cálculo do quantitativo de profissionais 
de enfermagem .................................................................................................................................................. 98
7.2.2 Segunda etapa – fórmula para o cálculo da qualificação dos profissionais 
de enfermagem ..................................................................................................................................................99
7.3 Outros fatores que devem ser considerados no dimensionamento de pessoal ......... 99
7.4 Principais resultados ........................................................................................................................... 99
7.5 Escala de pessoal dos profissionais de Enfermagem ...........................................................100
7.5.1 Definição, importância e tipos de escala ....................................................................................100
8 GERENCIAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS, FÍSICOS E AMBIENTAIS – FUNÇÕES 
DOS ENFERMEIROS ..........................................................................................................................................105
8.1 Gerenciamento de recursos materiais .......................................................................................105
8.1.1 Importância, finalidade e funções .................................................................................................105
8.1.2 Funções e responsabilidades dos enfermeiros no gerenciamento de materiais .........108
8.2 Gerenciamento de recursos físicos e ambientais ..................................................................110
8.2.1 Importância do gerenciamento dos recursos físicos e ambientais ...................................111
8.2.2 Gerenciamento dos recursos físicos: principais funções dos enfermeiros .................... 112
8.2.3 Gerenciamento dos recursos ambientais: principais funções dos enfermeiros .......... 114
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APRESENTAÇÃO
A Enfermagem é uma força de trabalho na saúde e representa, atualmente, de 45% a 60% do 
quantitativo de profissionais nas instituições de saúde no Brasil. Sua área de atuação é abrangente, uma 
vez que desenvolve ações assistenciais e gerenciais, desde a promoção até a recuperação e a reabilitação 
dos pacientes.
Temos como objetivos gerais incutir, nos alunos do curso de graduação em Enfermagem, 
conhecimentos sobre o papel gerencial dos enfermeiros e as competências para o gerenciamento e os 
serviços de pessoas.
Como objetivos específicos, apresentaremos os modelos gerenciais, as funções administrativas e 
as competências necessárias para o desenvolvimento das ações gerenciais dos enfermeiros, como a 
comunicação, a liderança, a motivação e o trabalho em equipe, além de desenvolver as habilidades 
gerenciais com foco nas pessoas e nos serviços de enfermagem.
O estudo deste livro‑texto e as leituras complementares vão possibilitar a reflexão sobre a importância 
deste tema para a formação dos futuros enfermeiros.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
Aprenderemos o que é a Administração, suas funções e teorias administrativas, além das principais 
competências gerenciais dos enfermeiros: processo de comunicação, motivação, liderança e seus efeitos 
na equipe, como lidar com o estresse e proporcionar um ambiente de trabalho mais adequado, controle 
de custos, avaliação de desempenho e, por fim, modelos assistenciais e de trabalho.
Estudaremos o gerenciamento de materiais e o ambiente físico, como coordenar conflitos e 
trabalhar em equipe, a importância da supervisão em enfermagem, os processos gerenciais para o 
dimensionamento e a escala de pessoal e, finalmente, a importância dos programas de treinamento e 
desenvolvimento profissional.
Dando continuidade aos temas sobre gerenciamento de pessoas, temos como objetivo apresentar, 
aos alunos do curso de graduação em Enfermagem, tópicos muito importantes que fazem parte das 
atividades dos enfermeiros no desenvolvimento de suas competências, a saber: o processo de mudanças 
e conflitos, os novos paradigmas da supervisão no mundo contemporâneo, a importância dos programas 
de treinamento e desenvolvimento profissional e, por fim, as ações necessárias para o gerenciamento de 
recursos materiais, físicos e ambientais.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
Unidade I
1 PROCESSO GERENCIAL DE ENFERMAGEM
1.1 Funções administrativas e teorias administrativas
De início, apresentaremos o que é administrar, sua importância e as principais funções administrativas 
do gestor de enfermagem.
Administrar é uma das funções mais importantes, e os enfermeiros precisam compreender quais são 
essas funções – planejar, organizar, dirigir, executar e controlar.
Faz‑se necessário, também, conhecer as teorias administrativas, que começaram no início do século 
XX, seus principais teoristas e as influências que exerceram e continuam a exercer até os dias atuais, no 
dia a dia dos gestores de enfermagem.
1.1.1 Definição de Administração
Segundo as definições de Chiavenato (2014), administrar constitui a maneira de utilizar os diversos 
recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnológicos – que visam 
alcançar objetivos da organização e atingir elevado desempenho.
A administração não é uma ciência exata, mas uma ciência social, uma vez que o gerenciamento 
nas organizações se faz por intermédio de pessoas, por isso a importância deste livro‑texto para 
compreender e desvelar o que significa gestão, a multiplicidade das organizações de saúde, o 
cenário da Enfermagem e a complexidade em gerenciar pessoas que estão envolvidas na assistência 
aos pacientes/clientes.
O gestor de enfermagem deve ter uma visão abrangente, ou seja, conhecer as legislações e as 
políticas socioeconômicas, vigentes no país, que interferem no desenvolvimento das ações de saúde. 
Desta forma, poderá compreender, contribuir e gerenciar de maneira mais eficaz e eficiente.
Para entendermos a Administração, precisamos primeiro compreender que organização “é uma 
entidade social, pública, privada ou filantrópica, composta por pessoas que trabalham juntas 
e estão estruturadas numa divisão de trabalho para atingir os objetivos organizacionais” 
(CHIAVENATO, 2014).
Deve‑se considerar que as organizações são constituídas por pessoas, que aplicam seu conhecimento, 
potencial e energia para o desenvolvimento de bens, produtos e prestação de serviços a fim de 
contribuírem para atingir os objetivos institucionais. As pessoas constituem o elemento inteligente e 
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Unidade I
dinâmico, que manipula, opera e agiliza todos os recursos da organização, a “mola propulsora” que 
impulsiona e anima as instituições.
As organizações de saúde, entre elas os hospitais, são altamente complexas, pois são 
compostas por diversos departamentos ou serviços que também são estruturas complexas cujo 
objetivo é o atendimento de pessoas para a realização de exames diagnósticos, tratamentos 
clínicos e cirúrgicos, procedimentos terapêuticos e invasivos, sendo utilizados, para isso, recursos 
tecnológicos mais sofisticados.
Já a prestação da assistência aos pacientes/clientes de forma segura, qualificada e humanizada 
é feita por um conjunto de profissionais, como médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, psicólogos, 
farmacêuticos, nutricionistas, biomédicos, assistentes sociais, entre outros.
Como apontamos anteriormente, os hospitais são formados por diversos serviços especializados, 
entre eles o Serviço de Enfermagem (SE), que é definido como um dos maiores serviços nas instituições 
de saúde por abranger de 45% a 60% dos funcionários. Além do quantitativo de pessoal, atende de 
forma ininterrupta, prestando assistência direta de enfermagem durante as 24 horas, dos cuidados ou 
procedimentos mais simples aos mais complexos, estabelecendo um vínculo com os pacientes/clientes 
e seus familiares.
A equipe de enfermagemé composta por enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem. São 
asseguradas aos enfermeiros atividades privativas, como a direção dos serviços e de unidades de 
enfermagem, a coordenação, o planejamento, a organização, a direção, a execução e a avaliação dos 
serviços de enfermagem, além de consultoria, auditoria, emissão de pareceres, atividades assistenciais 
e gerenciais, ensino e pesquisa nas áreas de Saúde e Enfermagem, de acordo com a Lei do Exercício 
Profissional de Enfermagem, nº 7.498/86 (LORENCETTE; BOHOMOL, 2010).
Segundo as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN), do Ensino Superior de Enfermagem, que tratam 
deste nível de ensino e da formação dos enfermeiros, o art. 4º do Parecer CES 1.133/2001 atesta que a:
formação do enfermeiro tem por objetivo dotar o profissional dos 
conhecimentos requeridos para o exercício das seguintes competências 
e habilidades gerais: atenção à saúde, tomada de decisão, comunicação, 
liderança, administração e gerenciamento e educação permanente 
(BRASIL, 2001).
De acordo com a Lei do Exercício Profissional e das Diretrizes Curriculares Nacionais, compete aos 
enfermeiros as gestões de serviços, pessoas e todos os recursos para o planejamento e o desenvolvimento 
da assistência de enfermagem segura, qualificada e humanizada.
Para a melhor compreensão da competência “administração e gerenciamento”, estudaremos as 
funções administrativas.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
1.1.2 Funções administrativas
Antes de apresentar as funções administrativas, demonstraremos o que é e como é composto o 
processo administrativo, além dos elementos envolvidos.
Podemos definir processo como a sequência de funções que se sucedem – uma maneira sistemática 
de fazer as coisas –, um meio, um método ou uma maneira de conduzir determinadas atividades.
Processo administrativo, portanto, é a sequência das funções administrativas que os gestores 
desenvolvem e estão inter‑relacionadas, como: planejar, organizar, dirigir e controlar. Elas dependem 
umas das outras e funcionam como um círculo.
1.1.2.1 Planejamento
Como primeira função administrativa, define os objetivos para o futuro, bem como os recursos, 
as tarefas e os métodos necessários para alcançá‑los. É por meio do planejamento que a organização 
delimita o que pretende fazer e alcançar no futuro.
1.1.2.2 Organização
Na segunda função administrativa, é a organização que contempla os meios e os recursos necessários 
para o desenvolvimento da primeira função, que é o planejamento.
A organização é a função administrativa que estabelece quais as tarefas, pessoas ou equipes 
envolvidas para o desenvolvimento das atividades, quais são os recursos necessários, além de atribuir 
autoridade para os objetivos a serem alcançados. Portanto, é um processo de engajar as pessoas num 
trabalho a ser executado.
1.1.2.3 Direção
A terceira função administrativa coloca em atividade tudo o que foi planejado e organizado. Essa 
função envolve a influência a fim de motivar as pessoas e engajá‑las para um trabalho em equipe, com 
o intuito de desenvolver as atividades necessárias para atingir os objetivos.
1.1.2.4 Controle
A quarta função administrativa acompanha, monitora e avalia se as atividades foram 
desenvolvidas ou não, com a finalidade de fazer as correções ou os ajustes necessários para o 
alcance dos objetivos planejados.
Os gestores devem conhecer e estar atentos a todas as etapas das funções administrativas, ou seja, 
planejar, organizar, dirigir e controlar para que seus projetos possam ser realizados, obtendo sucesso e 
satisfação de todos os envolvidos.
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Unidade I
A figura a seguir representa as quatro funções administrativas, segundo Chiavenato (2014):
Planejamento
Formular objetivos 
e os meios para 
alcançá-los
Direção
Designar pessoas, 
dirigir seus esforços, 
motivá-las, liderá-las 
e comunicar
Controle
Monitorar as 
atividades e 
corrigir os desvios
Organização
Modelar o trabalho, 
alocar recursos e 
coordenar 
atividades
Recursos
• Humanos 
• Financeiros 
• Materiais 
• Tecnológicos 
• Informação
Resultados
• Desempenho 
• Objetivos 
• Produtos 
• Serviços 
• Eficiência 
• Eficácia
Figura 1
Os enfermeiros conhecem esse processo administrativo por meio da Sistematização da Assistência de 
Enfermagem (SAE), que é um método científico e sistematizado com o objetivo de planejar a assistência 
aos pacientes de forma científica.
Esse assunto é abordado com mais detalhes em outras disciplinas e será apresentado neste 
livro‑texto de forma sucinta, correlacionando o processo administrativo com a sistematização da 
assistência de enfermagem.
Ao planejar a assistência aos pacientes, os enfermeiros realizam, inicialmente, a investigação dos 
problemas por meio da anamnese e do exame físico do paciente. Essa primeira etapa dará subsídios para 
o diagnóstico de enfermagem e o planejamento da assistência de enfermagem, que pode ser a curto, 
médio e longo prazo.
Após o planejamento da assistência, os enfermeiros partem para a segunda etapa do processo 
assistencial, que é a organização dos dados e das ações, ou seja, prescrever as ações e a assistência de 
enfermagem, realizar e delegar os cuidados de enfermagem, além de prover os recursos necessários para 
a assistência.
Na terceira fase ou etapa, os enfermeiros direcionam e colocam em prática o que foi planejado, 
orientam, motivam e incentivam a equipe para a execução do plano estabelecido e dos cuidados 
de enfermagem.
A última etapa tem o intuito de controlar ou avaliar a assistência de enfermagem, checar, acompanhar 
se tudo o que foi estabelecido e planejado foi executado e alcançado, ou seja, é a avaliação da assistência e 
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
do processo inteiro. Nessa etapa, é efetuada a evolução de enfermagem. Caso seja necessário, os enfermeiros 
redirecionarão, ajustarão, modificarão ou implementarão novas ações. É a retroalimentação do processo.
O objetivo deste material é apresentar e discutir o processo gerencial dos enfermeiros, voltado, de 
forma especial, à gestão de pessoas, de materiais ou físicos e financeiros.
A gestão de pessoas é uma subárea muito ampla da Administração, mas, para sua compreensão, 
se faz necessário apresentar as teorias administrativas e seus principais teoristas. Teorias estas que 
continuam a influenciar o desenvolvimento das atividades e os modelos gerenciais dos enfermeiros.
 Saiba mais
A fim de complementar os estudos acerca da Administração, leia:
KURCGANT, P. Administração em enfermagem. São Paulo: Editora 
Pedagógica e Universitária, 1991. p. 237.
1.2 Teorias administrativas e os serviços de Enfermagem
Desde os primórdios, a humanidade e os povos atravessaram os oceanos para conquistar novos 
territórios e continentes, desbravaram terras, construíram cidades, pirâmides, palácios, navios e 
comercializaram. Todos esses feitos foram conquistados mediante planejamento e organização. Para 
isto, utilizaram‑se de algum “esquema administrativo” a fim de direcionar todas essas importantes 
atividades e realizações.
O estudo da Administração é recente, haja vista sua evolução somente na virada do século XIX e 
início do século XX, e suas inúmeras teorias administrativas – bem como seus interlocutores – serão 
apresentadas no decorrer do livro‑texto.
Influências sofridas pela Administração, segundo Kurcgant (1991):
• IgrejaCatólica: na Igreja existiu, e ainda perdura, a hierarquia do poder e da autoridade. As 
decisões são tomadas de cima para baixo. O poder é centralizado. Esse tipo de poder e autoridade 
influencia a Administração.
• Organização militar: tem como princípios a unidade de comando, ou seja, um único chefe e a 
hierarquia (que são os vários níveis de comando). Outros princípios que tiveram origem nessas 
organizações foram a disciplina e a unidade de direção.
• Economistas: em meados do século XIX, iniciava‑se um novo capitalismo, e a produção era 
em larga escala. Nessa época, ocorreu a influência dos economistas liberais, que pregavam a 
livre‑concorrência, tendo surgido conflitos, e a racionalização no processo de produção.
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Unidade I
• Revolução Industrial: teve início com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736‑1819) 
e trouxe mudanças na mecanização das indústrias e da agricultura, acarretando transformações na 
economia. Outra modificação que marcou essa época foi a substituição das atividades artesanais 
pela máquina e das oficinas pelas indústrias, e as máquinas passaram a ser manejadas pelos 
operários. Surgiram, então, os donos do capital e a classe do proletariado. Como os operários 
trabalhavam em ambientes com péssimas condições, criou‑se a primeira legislação trabalhista em 
1802, na Inglaterra.
1.2.1 Teoria da Administração Científica – Frederick Winslow Taylor (1856‑1915)
Como engenheiro, Taylor desenvolveu sua teoria sobre a administração científica, que tinha como 
proposta o aumento da produção no final do século XIX. Ele então analisou e cronometrou os movimentos 
para aumentar a produção, surgindo o estudo de tempos e movimentos. Acreditava‑se que sua teoria 
pudesse ser aplicada em todos os casos, dos trabalhadores simples aos gerentes. Ele justificou sua teoria 
com centenas de experimentos para demonstrar as regras e as leis que governavam a teoria científica. A 
Ford Motor Company adotou a teoria de Taylor e a produção em linha como padrão para produzir veículos.
Os objetivos da Teoria da Administração Científica são:
• Desenvolvimento de um método para cada elemento do trabalho, ou seja, uma única maneira 
certa de fazer (the best way) para maximizar a eficiência de cada operário.
• Seleção e treinamento do trabalhador de forma científica, ou seja, selecionar quanto ao porte 
físico e treinar para o maior rendimento no trabalho.
• Encorajamento por parte da cooperação entre trabalhadores e gerência de modo que o trabalho 
saia conforme os procedimentos cientificamente desenvolvidos no planejamento para o aumento 
da produção.
• Criação de uma divisão de trabalho de maneira igual entre os trabalhadores. A figura da gerência 
é para supervisionar a produção de cada setor, estabelecer as regras e manter a hierarquia.
• Preocupação com a fadiga: estudar como a fadiga ocorre e de que forma pode ser evitada.
• Plano de incentivo salarial: a remuneração é de acordo com a produção – prêmios para aqueles que 
produzem acima do esperado, conhecido como o Homo economicus; as pessoas são motivadas 
exclusivamente pelo dinheiro.
• Condições do ambiente: a preocupação está voltada para reduzir a fadiga, uma vez que pode 
interferir na baixa produção.
• Foco na produtividade do trabalho: criticada porque ignora o lado humano da organização 
ao tratar os trabalhadores como máquinas e explorá‑los, além de levá‑los à monotonia e ao 
descontentamento.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
A Teoria da Administração Científica e a Enfermagem
A prática da Enfermagem por muitos anos sofreu influência dessa teoria, que se caracteriza por:
• Preocupação com o “como fazer”.
• Divisão do trabalho aliada à padronização das tarefas, ou seja, o trabalho é dividido entre as 
pessoas da equipe: manuais de normas e rotinas que os profissionais não podem questionar.
• Escalas de distribuição de tarefas, geralmente impostas aos elementos da equipe.
• Assistência de enfermagem, muitas vezes, realizada de forma mecânica e fragmentada, em que os 
profissionais recebem um número de atividades a serem executadas no plantão.
A Enfermagem é desenvolvida por um trabalho realizado em equipe. Embora exista uma divisão de 
atividades, estas devem ser realizadas de forma integrada com o objetivo de produzir um trabalho ágil, 
dinâmico e científico, diferentemente do modelo da teoria de Taylor.
1.2.2 Teoria Clássica – Henri Fayol (1845‑1925)
Com o objetivo de eficiência da organização pela adoção de uma estrutura adequada, Fayol propôs 
as funções: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. Ao apresentar alguns princípios gerais 
da administração, essa teoria leva em consideração a variável “pessoas”. São eles:
• Divisão de trabalho: a produção aumenta quando os trabalhadores se especializam.
• Autoridade e responsabilidade: gerentes e líderes delegam poder a outros colaboradores, assim, a 
organização pode balancear a autoridade e a responsabilidade em relação a cada tarefa.
• Unidade de comando: cada pessoa na organização se reporta a um único supervisor.
• Unidade de direção: um objetivo do grupo é direcionado a um gerente a fim de implementar um 
plano de execução.
• Disciplina: é usada para melhorar a produtividade.
• Subordinação de interesses individuais a um interesse geral: os interesses da organização por 
inteira são mais importantes do que os de um colaborador ou um grupo.
• Centralização: a autoridade de tomar decisões é centralizada no gerente ou descentralizada aos 
subordinados – varia conforme o tipo de situação.
• Escala de produção: a amplitude de controle indica o número de subordinados que cada supervisor 
pode gerenciar e mostra o canal de comunicação.
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Unidade I
• Remuneração: trabalhadores são pagos de acordo com os seus serviços por um valor justo; 
caso não sejam, eles podem deixar o trabalho cedo ou atrasar a chegada, demonstrando 
seu descontentamento.
• Ordem: para administrar uma organização eficientemente, a equipe e os recursos devem estar no 
lugar certo, na hora certa.
• Imparcialidade: colaboradores são tratados de forma justa e igual.
• Estabilidade de pessoal: uma alta rotatividade é ineficiente. Planejamento e políticas podem 
reduzir a rotatividade.
• Iniciativa: a equipe desenvolve e conduz planos positivos que influenciam todo o grupo.
• Espírito de equipe: líderes promovem um espírito de equipe para assegurar que a organização 
trabalhe em harmonia.
Apesar de algumas ideias serem ultrapassadas, ainda estão em uso hoje em dia.
A Teoria Clássica e a Enfermagem
Muitas instituições de saúde são estruturas hierarquizadas, o que leva à subordinação das pessoas. 
Outros aspectos embasados nessa teoria são: unidade de comando e direção, ou seja, as equipes são 
supervisionadas, divisão das atividades por categorias profissionais, interesses da instituição acima dos 
interesses pessoais. A preocupação está centralizada na quantidade de tarefas apresentadas e na própria 
instituição.
1.2.3 Teoria das Relações Humanas (década de 1930)
No início da década de 1930, nos Estados Unidos, a Administração passou a enfatizar a variável 
“pessoas” em vez da “estrutura”, como eram enfatizados nas teorias de Taylor e Fayol. A preocupação 
passou a estar centrada no homem e em seu trabalho (aspectos psicológicos) e nos grupos (aspectos 
sociológicos), deixando de se preocupar, portanto, com métodos, regras e normas.
Essa teoria se baseou nas Ciências Humanas(Psicologia e Sociologia), determinadas pela humanização 
e democratização na administração.
Em 1924, surgiu um estudo realizado por Elton Mayo em Hawthorne, que pretendia, inicialmente, 
pesquisar a influência da iluminação na produção, porém o que se tem registro é que um grupo de 
mulheres foi chamado pelo supervisor para que desse sua opinião a respeito da luminosidade. As 
mulheres, por sua vez, se sentiram parte de um time e valorizadas por serem ouvidas; assim, Mayo pode 
constatar que a interação da operária e do supervisor foi um fator mais determinante na produção do 
que a condição da luminosidade, ou seja, o ambiente.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
Os achados de Mayo incluíam:
• Trabalho como uma atividade em grupo, ou seja, social, não individual.
• Condições físicas do trabalho não são mais importantes para os trabalhadores do que a necessidade 
de reconhecimento, segurança e sentimento de pertencimento.
• Reclamação de um trabalhador é frequentemente associada ao seu pouco reconhecimento na organização.
• Grupos informais no ambiente de trabalho controlam hábitos e atitudes individuais de 
trabalhadores, e a colaboração em grupo deve ser planejada e desenvolvida.
A Teoria das Relações Humanas passou a tratar temas relacionados à motivação, à liderança, à 
comunicação e ao trabalho em grupo. Além disso, o “homem econômico” da Teoria Científica é 
substituído pelo “homem social”.
Com o decorrer do tempo, essa teoria se transformou e passou a ser paternalista, pois a busca da 
total harmonia fez os conflitos entre administradores e operários serem “escondidos” e ignorados.
A Teoria das Relações Humanas e a Enfermagem
Como pontos importantes, a teoria valorizou e enfatizou a importância da motivação dos profissionais 
e da comunicação entre o líder e seus liderados nos processos de trabalho na enfermagem.
1.2.4 Teoria da Burocracia – Max Weber (1864‑1920)
Como sociólogo alemão, Max Weber estudou as organizações com enfoque na “racionalidade”, 
isto é, a utilização dos meios para o alcance dos objetivos. Foi denominada a forma burocrática das 
organizações, pois visava organizar a empresa de forma sistemática, detalhada e controlada. Essa teoria 
se desenvolveu por volta de 1940 a fim de atender as novas exigências, a complexidade das organizações 
e a necessidade de estabelecer novos sistemas de controle das pessoas, portanto caracteriza‑se pela 
impessoalidade nas relações humanas.
A Teoria da Burocracia visa à eficiência organizacional com o objetivo de pormenorizar como as 
coisas devem ser feitas, além de determinar procedimentos, normas e rotinas com a remuneração 
condizente com o cargo e a função.
A Teoria Burocrática e a Enfermagem
Nos serviços de enfermagem, a preocupação com o delineamento de normas e rotinas é 
muito frequente. Não que elas sejam sem importância, mas a crítica é feita sempre que estas se 
sobrepõem na criatividade dos profissionais ou não favorecem as especificidades no cuidado aos 
pacientes, ou seja, norma é norma e deve ser seguida, independentemente do que o paciente 
requer naquele momento.
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Unidade I
Há um apego às normas, aos protocolos e ao excesso de formalidades, levando resistência às 
mudanças. Muitas vezes, situações assim não auxiliam a equipe e passam a ser uma forma de controle 
rígido sobre as pessoas.
1.2.5 Teoria Comportamental – Kurt Lewin (1890‑1947)
Com foco no processo em vez da estrutura, essa teoria, proposta por Kurt Lewin, psicólogo, contribuiu 
para o desenvolvimento do movimento behaviorista, que estuda o comportamento humano. Deu ênfase 
ao “homem administrativo”, visando à maneira satisfatória na realização do trabalho.
Essa teoria estuda o comportamento das pessoas e a motivação humana. Podemos ressaltar a 
Teoria da Motivação, proposta por Maslow, que estuda as Necessidades Humanas Básicas (NHB) de 
forma hierárquica.
Frederick Herzberg (1923‑2000), psicólogo clínico e pioneiro do “enriquecimento do trabalho”, é 
considerado um dos maiores pensadores originais da Teoria Motivacional de Administração. Ele propôs 
a Teoria dos Dois Fatores ao estudar o comportamento humano em situações de trabalho. Denominou, 
assim, de “fatores higiênicos” e “fatores motivacionais”.
Os fatores higiênicos são aqueles que o indivíduo não pode controlar, como: salário, benefícios, 
tipo de chefia e sua relação com o ambiente, abrigo, segurança, entre outros. Já os fatores 
motivacionais são aqueles que o indivíduo pode controlar, como: o trabalho em si, a realização de 
acordo com a atividade desenvolvida, o reconhecimento, as atividades desafiadoras, entre outros.
Herzberg acreditava que o trabalho devesse ser desafiante o suficiente para que os trabalhadores se 
sentissem desafiados; os gerentes tinham de adotar uma abordagem democrática na administração e 
melhorar o conteúdo e a natureza da atividade por:
• Oferecer aos trabalhadores uma maior variedade de tarefas a serem executadas, tornando o 
trabalho mais interessante e desafiador.
• Delegar mais poder aos funcionários para que eles pudessem tomar suas próprias decisões.
Outro teorista que muito contribuiu foi McGregor, ao estudar os estilos dos administradores, segundo 
o comportamento humano, na Teoria X e na Teoria Y.
A Teoria X idealizou o homem como um ser indolente, preguiçoso, irresponsável, que não gosta de 
assumir responsabilidades e, para isto, os gerentes precisam ser mais “duros”, comandar o que deve ser 
feito, supervisionando de forma direta.
A Teoria Y contemplou o homem ao contrário da Teoria X, ou seja, é um ser responsável, gosta de 
trabalhar, assume responsabilidades e riscos, demandando em contrapartida, um estilo de supervisão 
aberta e democrática.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
A Teoria Comportamental e a Enfermagem
Atualmente, a tendência na Enfermagem é estar atento aos fatores motivacionais para o 
desenvolvimento das atividades e, sobretudo, das pessoas. Há estudos que valorizam a pessoa certa, no 
local certo, para o desenvolvimento do trabalho, a adequação do ambiente, o salário, as recompensas, o 
desenvolvimento profissional, entre outros aspectos.
1.2.6 Teoria dos Sistemas (década de 1960)
Fundamentou‑se em três pressupostos: os sistemas existem dentro dos sistemas; os sistemas abertos; 
e as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
Por sua vez, sistema é um conjunto integrado de partes que se inter‑relacionam e desenvolvem 
uma atividade ou função para atingir determinados objetivos. Assim, todo sistema faz parte de um 
outro sistema maior, ou seja, o suprassistema que constitui o seu ambiente, e é constituído por sistemas 
menores ou subsistemas. Exemplo: o Sistema Solar, que existe dentro de um sistema maior, o universo, 
que é constituído por subsistemas, ou seja, planetas e satélites.
Outro exemplo prático: a organização hospitalar é o sistema, constituído por subsistemas, como 
os Departamentos de Enfermagem, Nutrição, Almoxarifado, entre outros, e o hospital está inserido 
num sistema maior, que é o mercado de trabalho. É um sistema aberto em constante interação com o 
ambiente externo.
Segundo Kurcgant (1991), o que caracteriza um sistema aberto é a “entrada” (ou os insumos), também 
denominada input, que podem ser categorizadas por recursos da informação, recursos materiais e de 
equipamentos, recursos humanos e recursos financeiros.
Ao dar entrada no sistema da organização, ocorrem as transformaçõese a saída, também denominada 
de output, e o resultado do trabalho ou da transformação poderá ser a produção de serviços e bens.
O ambiente 
proporciona:
O ambiente 
consome:
A organização 
transforma:
Retroação do cliente
Trabalho 
converte 
recursos 
em 
resultados
Processos de 
transformação
Entrada de 
recursos
Saída de 
produtos
Pessoas
Dinheiro
Tecnologia
Materiais
Informação
Produtos 
ou 
serviços
Figura 2 
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Unidade I
A Teoria dos Sistemas e a Enfermagem
Fazendo um paralelo entre a Teoria dos Sistemas e a Enfermagem, podemos considerar o Serviço 
de Enfermagem (SE) como um subsistema, o qual faz parte de um sistema maior que é o hospital, 
um sistema. O SE é constituído por subsistemas que podem ser: pronto‑atendimento, pronto‑socorro, 
unidades de internação, centro cirúrgico, centro obstétrico, entre outras unidades.
Para exemplificar os insumos no SE, podemos considerar: os pacientes que dão entrada no hospital 
são cuidados pela equipe de enfermagem pelo método da SAE, os procedimentos de enfermagem 
são realizados, os poacientes recebem alta e se recuperam. Esse processo é avaliado a fim de se obter 
melhorias, no que é chamado de feedback ou retroalimentação.
1.2.7 Teoria Contingencial
Surgiu dos estudos de como uma mesma empresa funciona de diferentes formas e em diversas 
condições. O ambiente externo influencia a sua estrutura e os processos organizacionais. Além do 
ambiente, a tecnologia influencia a estrutura e a dinâmica da organização (KURCGANT, 1991).
A Teoria Contingencial não admite conceitos absolutos, e, sim, relativos, portanto não há nada de 
absoluto, tudo é relativo e depende das condições da técnica administrativa, da tecnologia, do mercado, 
do sistema econômico e político etc.
A Teoria Contingencial e a Enfermagem
Trata‑se de uma teoria mais recente e pode sofrer influência do sistema econômico, além das condições 
sociais e políticas. Ressaltamos que os sistemas de saúde podem interferir nas ações de enfermagem.
 Lembrete
Os enfermeiros precisam conhecer não apenas as funções administrativas, 
mas também as teorias administrativas e o que elas exercem e provocam 
nas ações gerenciais.
1.3 Comunicação no processo gerencial de Enfermagem
Qual a importância da comunicação na Enfermagem?
Os enfermeiros, como líderes da equipe de enfermagem, desenvolvem um importante papel nas funções 
administrativas e gerenciais, dedicam boa parte das suas atividades se comunicando e interagindo com sua 
equipe, a equipe de saúde, pacientes e familiares e os demais membros dos serviços de saúde.
Estudaremos a importância da comunicação na saúde, mas antes é preciso definir comunicação, 
seus tipos e o que é preciso para que os profissionais obtenham uma comunicação adequada.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
1.3.1 O que é comunicação?
Ato inerente ao ser humano, a comunicação envolve o compartilhamento e a compreensão de 
mensagens enviadas e recebidas entre dois ou mais indivíduos, pelas quais eles se relacionam, influenciam 
e até podem modificar a realidade em que estão inseridos.
Comunicação é a transmissão de informação de uma pessoa para outra, isto é, o fenômeno pelo qual 
um emissor influencia e esclarece o receptor. Portanto, para haver comunicação é necessário ter um 
emissor (emite a mensagem) e um receptor (recebe a mensagem).
Devemos compreender que a comunicação é um processo cuja informação é emitida, deve ser 
entendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. (CHIAVENATO, 2014).
Salientamos que os enfermeiros se comunicam intensamente com pessoas, ou seja, com integrantes 
das equipes de enfermagem e de saúde, pacientes/clientes e familiares, além de diversos departamentos 
ou setores da instituição de saúde, uma vez que detêm muitas informações e as transmitem diariamente 
em suas atividades assistenciais e gerenciais.
Como a comunicação é um processo complexo, não basta emitir a mensagem, ela tem de ser clara e 
objetiva, e o emissor precisa validá‑la, ou seja, averiguar se o receptor compreendeu a mensagem recebida.
Na figura a seguir, apresentamos de forma esquemática o processo de comunicação:
Processo de comunicação empresarial
Ambiente
Codifica o 
significado 
desejado
Decodifica o 
significado 
percebido
Envia a 
mensagem 
desejada
Retroação
Recebe a 
mensagem 
percebida
Fonte Transmissor Canal
Ruído
Receptor Destino
Figura 3 
Fonte é a pessoa que deseja transmitir a mensagem. Ela é quem dá o início ao processo da 
comunicação, que é realizado por meio de palavras, gestos, sinais e símbolos. A mensagem é enviada 
por um transmissor, ou seja, aquele que envia a mensagem.
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Unidade I
Transmissor é o meio para codificar a ideia ou significado mediante uma forma de mensagem, que 
pode ser transmitida pela comunicação verbal ou não verbal, isto é, gestos, sinais, símbolos, entre outros.
Canal é o meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o seu destino e o ambiente que envolve 
as pessoas no processo de comunicação.
Receptor é o meio que recebe, interpreta e decodifica a mensagem. No momento da codificação e 
da decodificação, existe a possibilidade de ocorrer erros na comunicação em razão de conhecimentos e 
experiências anteriores, que filtram as informações recebidas e podem criar ruídos, ou seja, a mensagem 
acaba não sendo interpretada adequadamente. Há vários motivos para isso, por exemplo: o receptor não 
conhece a codificação e não consegue decodificá‑la; tem dificuldade para interpretar; ou ainda não está 
apto a receber a mensagem.
Destino é a pessoa ou grupo que deve receber a mensagem.
Ruído é quando há alguma interferência no processo de comunicação, podendo afetar a mensagem 
que foi enviada da fonte ao seu destinatário.
Retroação é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a mensagem e envia o seu retorno, 
isto é, a resposta.
Falhas na comunicação poderão interferir na atuação com os pacientes/clientes e as equipes de 
trabalho. Assim, a comunicação configura‑se como um elemento essencial no cuidado, exercendo um 
diferencial e um instrumento entre pacientes, familiares, equipe de enfermagem e pessoas envolvidas 
no processo do cuidar. Uma mensagem que foi transmitida de forma inadequada comprometerá todo o 
processo assistencial e gerencial, por isso o enfermeiro precisa compreender a mensagem e estar atento 
para tornar a comunicação eficiente e eficaz.
1.3.2 Tipos de comunicação
1.3.2.1 Comunicação verbal
Comunicação falada ou escrita, ou seja, expressões verbais, sons e palavras que são usados para que 
as pessoas possam se comunicar e interagir. Por meio da linguagem é que as pessoas compartilham 
ideias, conhecimentos, suas experiências e atividades vivenciadas.
A fim de ser bem‑sucedida, a comunicação verbal deve ser transmitida de forma clara entre o emissor 
e o receptor, e a linguagem usada pode ser falada ou escrita. Para o real entendimento, é necessário que 
as pessoas envolvidas entendam as mensagens emitidas, para isto, é importante falar a mesma língua; 
não usar jargões ou palavras técnicas/científicas.
É imprescindível que os enfermeiros, ao se comunicarem para orientar os pacientes e seus familiares, 
conheçam sua origem e seu nível socioeconômico com a finalidade de adequar uma linguagem 
compatível. Dessa forma, a comunicação será eficiente e eficaz (BROCA; FERREIRA, 2012).
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
A comunicação verbal pode ser por ordens dadas, colóquios, comunicações realizadas por telefone, 
debates e discussões. Também contempla a forma escrita, que se expressa por meio de relatórios, 
documentos, jornais, revistas, cartazes, prontuário dos pacientes etc.
1.3.2.2 Comunicação não verbal
Grande parte da comunicação acontece na forma não verbal, representada por meio de gestos, silêncio, 
expressões faciais, postura corporal, aparência, vestimentas, adornos, meio ambiente, manifestações 
fisiológicas, entre outros, e envolve todos os sentidos, ou seja, audição, olfato, visão, tato e paladar.
Segundo Silva (2011), podemos classificar a comunicação não verbal como paralinguagem, cinésica, 
proxêmica e tacêsica.
A paralinguagem é qualquer som produzido pelo aparelho fonador que não faça parte do sistema 
sonoro da língua usada. Fornecido por ritmo da voz, intensidade da entonação, ruídos vocais, tosses, 
suspiro, entre outros. Alguns exemplos: Psssiu! (pedir silêncio); espirro ou tosse (para disfarçar tensão 
ou chamar a atenção de alguém).
Podemos considerar cinésica como a linguagem do corpo, ou seja, movimentos, gestos manuais, 
movimentos dos membros e da cabeça, expressões faciais e tremores das mãos.
Exemplos:
• bater o pé: impaciência ou raiva;
• mover as mãos lateralmente: adeus, tchau;
• encolher os ombros: dúvida, proteção;
• roer as unhas: ansiedade, medo;
• mãos ou dentes cerrados: raiva;
• mexer no cabelo, brincar com caneta: insegurança, ansiedade, tensão;
• pálpebras levantadas, sorriso, olhar brilhante: alegria;
• testa enrugada verticalmente pela junção das sobrancelhas, boca tensa, pupila contraída: raiva;
• lábio superior levantado com acompanhamento ou não do inferior, sobrancelha acentuada: nojo;
• rigidez, testa levantada com rugas horizontais: medo;
• olhar cabisbaixo, choro: tristeza.
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Unidade I
Importante ressaltar que os enfermeiros devem estar atentos tanto para as próprias expressões 
como para a dos seus interlocutores. Por meio dessa observação, pode‑se interpretar a reação e ter o 
entendimento a respeito de uma situação ou orientação.
A linguagem proxêmica é a distância mantida entre os participantes de uma interação. Ela é 
favorecida ou não por alguns fatores, entre eles:
• idade e sexo;
• cultura e etnia;
• tema ou assunto;
• ambiente de interação (ambientes formais): a distância entre desconhecidos e conhecidos;
• características físicas;
• orientação emocional (pessoas menos amáveis): maior distância entre as pessoas. Ao contrário, 
quando as pessoas desejam aprovação, elas ficam mais próximas;
• características da personalidade: ansiosas (ficam mais distantes); seguras (distância menor);
• fatores do meio ambiente: disposição dos objetos no espaço e características do próprio espaço, 
como cor, forma e tamanho;
• ambiente quente: permanecemos mais tempo do que no ambiente frio (as pessoas geralmente 
ficam mais tensas).
Por fim, a tacêsica é a comunicação tátil, ou seja, a pressão exercida, o local onde se toca, sob 
influência da idade e do sexo dos comunicadores. Exemplo: os enfermeiros realizam o toque ao 
examinarem os pacientes, ao se comunicarem com a sua equipe, entre outros.
 Lembrete
O toque é considerado uma intrusão no espaço pessoal dos indivíduos.
Conforme Silva (2011), o ambiente, a postura, a comunicação, o saber ouvir e o feedback são 
estratégias necessárias para que exista uma comunicação efetiva.
Ambiente: a comunicação na área da saúde se dá em ambiente hospitalar, clínica, unidade básica 
de saúde, entre outros cenários. Normalmente, esses espaços são agitados, envolvendo muitas pessoas 
e barulhos, por isso é importante nos lembrarmos de que nem sempre haverá um lugar totalmente 
apropriado para que as mensagens sejam transmitidas de uma forma adequada. Porém, caberá aos 
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS E SERVIÇOS NA ÁREA DA SAÚDE
profissionais de saúde, entre eles os enfermeiros, criar um ambiente propício, ou seja, acolhedor e 
privativo, uma vez que as atividades diárias dos enfermeiros vão desde uma consulta de enfermagem, 
com transmissão de orientações sobre exames e procedimentos, até atividades mais complexas e que 
necessitam de privacidade, como em caso de doença terminal em que o paciente e sua família precisam 
do apoio dos enfermeiros.
Postura: “o corpo fala”. Essa é uma expressão que sempre ouvimos, e de fato nossa postura corporal 
revela sentimentos, emoções e se estamos realmente interessados, ou não, em nossos interlocutores. É 
imprescindível que os enfermeiros atentem à postura que estão assumindo diante do outro.
Comunicação: deve ser simples, com frases curtas, e os termos técnicos precisam ser explicados 
ou “traduzidos” para uma linguagem de fácil compreensão. Importante também é checar se nossos 
interlocutores compreenderam a mensagem, pois, muitas vezes, pacientes ou alguém da equipe diz que 
está tudo entendido, porém, ao se perguntar um item, percebe‑se que não houve o entendimento ou 
que a pessoa entendeu parcialmente a mensagem.
Saber ouvir: outra frase que escutamos muito: “Temos dois ouvidos e uma boca”. Portanto, é necessário 
saber ouvir nossos interlocutores, mas é preciso fazê‑lo com paciência, dedicação e interesse. Ao ouvir nossos 
interlocutores – pacientes, colegas de serviço, entre outros –, é possível, além de receber as mensagens, 
fazer uma leitura não verbal destes e ter a percepção dos seus anseios, angústias e expectativas.
Feedback: significa uma resposta (retorno) à sua conversa ou pedido formal (ou informal). Como 
exemplo, podemos falar que uma das formas de recebermos ou transmitirmos feedback é por ocasião dos 
processos de avaliação de desempenho cujos enfermeiros recebem e transmitem aos seus subordinados 
os resultados de sua atuação. O feedback também permite averiguar se as instruções e as orientações 
dadas aos seus interlocutores foram recebidas, entendidas e realizadas de forma satisfatória ou não.
As barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro das etapas do processo de comunicação 
ou entre estas. Elas impedem que a mensagem seja transmitida de forma adequada, levando a perda de 
tempo e desgastes desnecessários. É importante reconhecer e identificar as barreiras da comunicação 
para prevenir tais problemas (CHIAVENATO, 2014).
É essencial que os enfermeiros promovam um ambiente que propicie uma comunicação aberta, 
reconhecendo e removendo as barreiras que tanto dificultam o intercâmbio na comunicação.
Principais barreiras na comunicação:
• ideias preconcebidas;
• interpretações pessoais;
• preconceitos pessoais;
• dificuldades de comunicação;
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• negligência;
• desinteresse;
• emoções;
• conflitos;
• motivação/desmotivação.
Os profissionais de enfermagem devem, portanto, observar seus interlocutores e reconhecer 
previamente essas barreiras para, então, intervirem e evitarem os ruídos na comunicação, que dificultam 
tanto a relação interpessoal.
A seguir, elucidaremos como acontece a comunicação organizacional, ou seja, como ocorre esse 
processo entre os profissionais, os serviços e os departamentos. É importante ressaltar que a comunicação 
dependerá do tipo e da estrutura organizacional – instituição pública ou privada –, bem como de seu 
organogramae níveis hierárquicos.
Chamaremos a comunicação organizacional de “canais de comunicação”, que estão divididos em: 
formais e informais. Os formais podem ser descendentes, ascendentes e horizontais (CHIAVENATO, 2014).
Os canais de comunicação formal ocorrem dentro de uma estrutura planejada e formalizada para que 
os objetivos institucionais sejam alcançados, porém vai depender de como a estrutura organizacional está 
desenhada, ou seja, de quais e quantos são os níveis hierárquicos de poder e de subordinação. São elas:
• Comunicação formal descendente: as mensagens e as informações são enviadas do topo da 
organização para os subordinados, ou seja, ela se inicia no topo do organograma e percorre os 
demais níveis hierárquicos mais baixos – de cima para baixo, em uma direção descendente. Isso 
pode ocorrer mediante ordens expressas, manuais, reuniões, memorandos, entre outros.
• Comunicação formal ascendente: as mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis 
mais altos da hierarquia organizacional podem ocorrer por meio de sugestões para melhorias, 
relatórios de desempenho dos setores/departamentos, informações contábeis e financeiras, além 
de manifestações e greves de funcionários.
• Comunicação formal horizontal: ocorre entre os pares ou colegas da organização de forma 
lateral e diagonal dentro das unidades ou setores cujos objetivos são informar e solicitar 
informações, auxílio ou suporte. São mensagens trocadas entre os profissionais de um mesmo 
setor a fim de saber o andamento de um projeto entre departamentos, em que há a interação e a 
troca de informações ou solicitações interdepartamentais.
Os canais de comunicação informal não seguem a hierarquia de autoridade. Fazem parte do 
dia a dia das organizações e, muitas vezes, surgem devido à demora e à lentidão das respostas da 
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comunicação formal. Exemplo: funcionários de uma determinada organização se encontram e trocam 
informações ao passar pelas linhas formais da organização. Muitos diretores ou gerentes utilizam os 
canais de comunicação informal para se aproximarem de seus subordinados. Exemplo: coordenadores 
ou supervisores de enfermagem visitam um determinado setor para observar e conversar diretamente 
com os funcionários de enfermagem. Eles desenvolvem um contato informal com esses funcionários e 
tomam conhecimento de alguma situação que pode intervir de forma mais ágil e rápida.
Importante ressaltar que nas instituições de saúde a comunicação pode ocorrer intensamente por 
intermédio de trabalho em equipe e reuniões.
A comunicação no trabalho em equipe se caracteriza pela união de pessoas que atuam para alcançar 
objetivos em comum. Para que ocorra um verdadeiro trabalho em equipe, é preciso que seus membros 
interajam por meio da comunicação verbal e da não verbal. Esse tema será abordado posteriormente.
Como a comunicação e as reuniões nas organizações são muito utilizadas, estas constituem 
um encontro de pessoas para apresentar um determinado assunto, poder discuti‑lo e resolvê‑lo ou 
encaminhá‑lo. Trata‑se de um intercâmbio de ideias entre as pessoas que dela participam e poderá 
constituir uma ferramenta preciosa se o líder souber aplicá‑la de forma adequada, tendo objetivos 
claros e tempo para início e término, tomando decisões e delegando responsabilidades. Portanto, deve 
haver planejamento antes, no decorrer e depois da reunião, bem como ata ou relatório das principais 
ideias discutidas e dos resultados alcançados.
A comunicação no processo de negociação das organizações não só faz parte das atividades 
assistenciais dos enfermeiros, mas também dos enfermeiros responsáveis pela gestão. Negociação ou 
barganha envolve habilidade de comunicação por ser um processo de tomar decisões em conjunto, com 
todas as partes envolvidas.
Os enfermeiros assistenciais negociam continuamente com os pacientes/clientes ao propor 
determinado procedimento a que os pacientes, muitas vezes, não querem aderir. Desta forma, os 
enfermeiros fazem um acordo com os pacientes, propondo e apresentando os pontos positivos. Por 
conseguinte, os enfermeiros gestores negociam frequentemente com seus superiores e subordinados.
Para que aconteça a negociação, é preciso ter pelo menos duas partes envolvidas – pode haver 
conflitos entre eles. Por isso é necessário que haja planejamento, concessões e contrapropostas, ou 
seja, na negociação não podem ocorrer perdas, mas sim ganhos para ambas as partes. Portanto, a 
comunicação deve ser efetiva e não gerar conflitos.
Chiavenato (2014) recomenda e dá dez dicas, referenciadas como Os dez mandamentos da boa 
comunicação, a saber:
1. Esclareça suas ideias antes de comunicá‑las.
2. Examine o propósito de cada comunicação.
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3. Considere o conjunto físico e humano onde você vai comunicar.
4. Consulte outras pessoas para planejar suas comunicações.
5. Comunicar‑se é tão importante quanto o conteúdo da mensagem.
6. Aproveite a oportunidade, quando surgir, para ajudar ou valorizar o ouvinte.
7. Acompanhe sua comunicação.
8. Comunique para o amanhã tão bem como para o hoje.
9. Assegure‑se de que suas ações sirvam de base para sua comunicação.
10. Procure fazer‑se compreender, mas compreenda também, como um bom ouvinte.
Podemos concluir que a comunicação é um assunto muito amplo e complexo, por isso os enfermeiros 
precisam ter o conhecimento e se analisar para verificar como está sua comunicação com seus pares, 
pacientes/clientes, familiares, a comunidade e a equipe de saúde.
2 SATISFAÇÃO PROFISSIONAL NA ÁREA DA SAÚDE
2.1 Como criar um ambiente sem estresse e que propicie a satisfação profissional
Para diminuir o estresse e aumentar a satisfação no trabalho, deve‑se reconhecer que o ambiente 
laboral na área da saúde é bastante peculiar, pois diferencia‑se de outros ambientes, pelos riscos que 
oferece. Os principais riscos que os profissionais de enfermagem correm são biológicos, químicos, físicos 
e de radiações, além da carga emocional devido ao contato com o sofrimento humano.
O estresse é uma manifestação que ocorre em algumas profissões e de forma específica nos 
profissionais de saúde. Assim, apresentaremos as causas, as manifestações clínicas e o que os 
enfermeiros devem propiciar no ambiente de trabalho para que possam amenizar essa doença tão 
comum em nosso meio.
2.1.1 Compreendendo o estresse e suas manifestações
Categorizado como um antecedente ou estímulo, uma consequência ou resposta, além de uma 
interação de vários fatores, o estresse tem sido estudado a partir de diferentes visões de psicólogos, 
médicos e enfermeiros.
Várias abordagens surgiram ao longo do tempo, com estudos e pesquisas que foram realizados, uma 
vez que o estresse faz parte da vida do homem desde a Antiguidade. O médico austríaco Hans Selye 
definiu estresse como “o esforço de adaptação do organismo para enfrentar situações que considere 
ameaçadora para sua vida e para o seu equilíbrio” (BIANCHI, 2000).
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No entanto, o estresse não é totalmente prejudicial, pois em certas situações as pessoas reagem e se 
sentem impulsionadas para enfrentar e realizar o que deve ser feito.
Segundo Selye, o estresse ocorre quando há a liberação de catecolaminas, glicocorticoides e 
mineralocorticoides. Para essa médica, o mecanismo de ação das catecolaminas e dos cortiesteroides é 
voltado basicamente para os pulmões e ocoração, oferecendo o aporte de sangue e oxigênio; para os 
músculos e o cérebro, ao preparo do organismo para luta ou fuga; para o estômago e os intestinos, a 
menor demanda em crise e equilíbrio iônico, para dar quantidade de energia extra a ser mobilizada pelo 
organismo (BIANCHI, 2001).
Bianchi (2001), com base em Selye, afirma que o estresse é dividido em três fases: inicial – chamada 
fase de alarme; a segunda – classificada de resistência; e uma terceira – denominada exaustão.
2.1.1.1 Fase de alarme ou alerta
Como acontece imediatamente após o contato com o agente causador do estresse, podendo ser 
consciente ou não, nosso cérebro e nossos hormônios reagem rapidamente, e nós podemos perceber os 
seus efeitos, mas somos geralmente incapazes de notar o trabalho silencioso do estresse crônico nessa 
fase. Passamos a experimentar uma série de sensações.
2.1.1.2 Fase de resistência
Nessa fase, o organismo luta para se adaptar e sobreviver, ou seja, tenta restabelecer um equilíbrio 
interno, e alguns sintomas iniciais desaparecem, porém essa adaptação utiliza a energia que o organismo 
necessita para outras funções vitais.
Caso o agente agressor persista, começam a aparecer as primeiras consequências mentais, emocionais 
e físicas do estresse crônico, como: perda da concentração, instabilidade emocional, depressão, 
palpitações, suores frios, dores musculares ou dores de cabeça frequentes. Os sinais são evidentes, mas 
muitas pessoas ainda não conseguem relacioná‑los ao estresse, e a síndrome pode prosseguir até a sua 
fase final e mais perigosa.
2.1.1.3 Fase de exaustão
Essa fase representa muitas falhas no mecanismo de adaptação. Há, em parte, um retorno à fase de 
alarme; posteriormente, se o estímulo estressor permanecer potente, poderão surgir doenças, levando 
o indivíduo à morte.
É muito comum que as pessoas e os profissionais não deem a devida importância para os sinais de 
alarme de seu corpo e sua mente; pelo contrário, desvalorizam e agem como se tudo fosse resolvido e 
a vida voltasse ao normal.
Sem o tratamento adequado, com o passar do tempo e a continuidade dos fatores que levam ao 
estresse, podem surgir várias doenças, como a síndrome de burnout.
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• Coping
O coping foi definido como um esforço cognitivo e comportamental realizado para dominar, tolerar 
ou reduzir as demandas externas e internas. Forma pela qual o indivíduo escolhe suas estratégias de 
enfrentamento; está determinada, em partes, por seus recursos internos e externos.
Existem dois tipos de estratégia para o enfrentamento do estresse (coping): um, concentrado na emoção; 
outro, concentrado no problema. Quando o coping estiver focalizado no problema, a pessoa tentará defini‑lo, 
passará a lidar de forma direta com a situação, procurará soluções e testará maneiras de resolvê‑lo.
Já no coping voltado para a emoção, o indivíduo utiliza estratégias emocionais e cognitivas que 
mudam a forma de ver a situação estressante, procurando se afastar e evitar o problema. Não existe 
uma forma correta de encarar o estresse, mas ambas podem ser uteis dependendo da situação de 
estresse vivenciada (RODRIGUES; CHAVES, 2008).
• Resiliência
O termo, originário da física e da engenharia, refere‑se à capacidade que um material tem de absorver 
determinada energia sem sofrer deformações permanentes.
A resiliência caracteriza‑se pela capacidade individual da pessoa, do grupo ou da comunidade 
em prevenir, ultrapassar ou minimizar os efeitos das adversidades, superando‑as com sucesso. Esse 
processo ocorre em um período de tempo, devido a determinadas junções de características individuais, 
familiares, ambientais, sociais e culturais. As relações construídas em diversos ambientes são preditores 
de resiliência (BELANCIERI et al., 2010).
2.1.2 Principais manifestações do estresse
O estresse pode desencadear várias manifestações ou efeitos no organismo; entre eles, 
podemos destacar:
• Efeitos subjetivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paciência, falta de interesse, fadiga, 
frustração, solidão, entre outros.
• Efeitos fisiológicos ou clínicos: aumento da pressão arterial, sudorese, dificuldade para respirar, 
cefaleia e enxaqueca, dores musculares, nas articulações e na coluna, insônia.
• Efeitos cognitivos: dificuldade para concentrar‑se, tomar decisões e relacionar‑se, lapsos de memória.
• Efeitos comportamentais: consumo de álcool, tabaco e outras drogas, irritabilidade, isolamento, 
instabilidade e labilidade de humor, entre outros.
• Efeitos sobre a organização: distração, má qualidade do trabalho e diminuição da produtividade, 
insatisfação e desinteresse pelo emprego.
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É possível que um indivíduo apresente os efeitos em mais de uma categoria, devendo procurar ajuda 
médica e detectar os fatores que estão levando ao estresse. Caso isso não ocorra, os sintomas progridem 
acarretando sérias consequências, como o desenvolvimento de doenças crônicas e síndrome de burnout, 
podendo inclusive levar à morte.
2.1.3 Síndrome de burnout
Segundo Murofuse (2005), burnout é definido como um transtorno adaptativo crônico associado 
às demandas e às exigências cujo desenvolvimento é insidioso e frequentemente não conhecido pelo 
indivíduo com múltiplos sintomas, no qual predomina o cansaço emocional. É aquilo que deixou de 
funcionar por exaustão energética, expresso por meio de um sentimento de fracasso causado por um 
excessivo desgaste de energia.
É uma síndrome na qual as pessoas perdem o sentido da sua relação com as atividades e com o 
trabalho. As coisas passam a não ter mais importância e qualquer esforço lhes parece inútil.
As manifestações podem ser físicas, psíquicas ou uma interação dos dois estados. No trabalho, os 
profissionais notam que já não possuem condições de utilizar a mesma energia para o atendimento de 
seu cliente e de outras pessoas da forma que antes faziam.
2.1.4 Riscos ocupacionais
É relevante ressaltar que os profissionais de saúde, entre eles o da enfermagem, exercem um 
importante papel com os pacientes/clientes e familiares na prestação da assistência 24 horas de 
forma ininterrupta.
As atividades assistenciais são prestadas em ambientes que oferecem certos riscos, que precisam 
ser observados, tomando‑se as precauções necessárias, como o uso de Equipamento de Proteção 
Individual (EPI), que compreende o uso correto de lavagem das mãos, luvas de procedimentos, óculos 
protetores, máscara facial e avental. Todos estes devem ser utilizados de acordo com a situação e o tipo 
de assistência que se for prestar.
Os riscos ocupacionais existem no ambiente de trabalho e podem causar doenças. O trabalhador 
se expõe às cargas de trabalho biológicas, químicas e físicas, que podem ser quantificadas, e às cargas 
fisiológicas e psíquicas, que fazem parte da materialidade interna do indivíduo.
2.1.5 Riscos ocupacionais na área da saúde
Riscos biológicos: estão incluídos os microrganismos patogênicos que podem causar danos 
à saúde do trabalhador, provenientes do contato com pacientes portadores de doenças contagiosas 
e parasitárias, e da manipulação de materiais contaminados. A exposição ocorre no momento da 
prestação da assistência, bem como da manipulação de materiais e instrumentos infectados. O risco de 
contrair doenças como hepatites, HIV, gripe H1N1 e meningites por meio de acidentes com agulhas e 
perfurocortantes é um exemplo.
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