Planejamento e Controle da Produção

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15/09/2011 
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ADM. DA PRODUÇÃO II 
Plano Agregado 
Planejamento Estratégico 
da Produção 
Plano Mestre de Produção 
A
v
al
ia
çã
o
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e 
D
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p
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A
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 C
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 P
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o
 
Planejamento Mestre 
da Produção 
Programação da Produção 
•Administração dos Estoques 
•Seqüenciamento 
•Emissão e Liberação de Ordens 
Ordens 
De 
Compras 
Ordens 
De 
Produção 
Ordens 
De 
Montagem 
Fabricação e Montagem 
Departamento 
De Marketing 
Fornecedores Estoques 
Clientes 
Pedidos em Carteira 
Previsão de Vendas 
Departamento 
De Compras 
Pedido de Compras 
Tubino,25 
Visão Geral das Atividades do PCP. 
Importância do Planejamento ou Controle 
Planejamento e controle de longo prazo 
•Usa previsões de demanda agregada 
•Determina recursos de forma agregada 
•Objetivos estabelecidos em grande parte em 
termos financeiros. 
Planejamento e controle de médio prazo 
•Usa previsões de demanda desagregada 
•Determina recursos e contingência 
•Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros 
como operacionais 
Planejamento e controle de curto prazo 
•Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou 
real 
•Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos 
planos. 
•Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a 
caso) 
Controle 
Planejamento 
H
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s/
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D
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H
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p
o
 
Slack, 322 
 O Planejamento e Controle é o processo de 
conciliar demanda e fornecimento, portanto a 
natureza das decisões para planejar e 
controlar dependerão tanto da natureza da 
demanda como da natureza do fornecimento. 
 Incerteza em Fornecimento 
◦ São incertezas / imprevistos que te impedem de 
manter o fornecimento futuro. 
◦ Quanto/quando, a que custo irei produzir?? 
 Exemplo:- 
 Fornecimento c/ razoável previsão (programação da 
televisão a cabo). 
 Fornecimento c/ pouca previsão (hora de início de um 
show musical) 
 Incerteza em Demanda 
◦ São incertezas / imprevistos que podem aumentar 
ou diminuir a demanda do seu produto. 
◦ Quanto/quando irão consumir do meu produto?? 
◦ Exemplo:- 
 A incerteza de quantos alunos serão matriculados no 
início das aulas. 
 A certeza de quantas apostilas deverão ser 
confeccionadas após o período das matrículas. 
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 Demanda dependente 
◦ Através de pedidos dos consumidores, , possibilita 
fazer provisões antecipadas para o consumo futuro. 
◦ É quando se tem uma idéia muito próxima do que 
irá ocorrer com a demanda futura. 
 Ex:- a qtde de apostilas que deverão ser impressas 
após o processo de matrículas. 
 Demanda independente 
◦ Quando as previsões futuras são baseadas em 
dados históricos. 
◦ Não se tem certeza do que irá ocorrer no futuro, 
estima-se apenas baseado no passado. 
 
 A resposta à uma demanda dependente, é 
uma operação começar o processo de 
produção de bens e serviços somente quando 
for necessário. 
 
 A resposta à uma demanda independente, é 
uma operação começar o processo de 
produção de bens e serviços sem ter havido 
nenhum pedido ou necessidade. 
 Independente de negócio já fechado a 
produção começa a produzir e estocar os 
seus produtos. 
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 A natureza do planejamento e controle de 
demanda independente, está em fazer a 
melhor avaliação da demanda futura, tentar 
prever os recursos que possam satisfazer 
essa demanda e tentar responder 
rapidamente se a demanda real não 
corresponder à prevista. 
 P = Tempo total do processo 
◦ É o tempo que a operação leva para obter os 
recursos, produzir e entregar o produto ou serviço. 
 D = Tempo de demanda 
◦ É o tempo total de espera dos consumidores , 
desde pedir o produto ou serviço e o receber. 
 Fazer para estoque 
◦ Tempo de Demanda menor, planejamento com 
maior risco, especulação através dos estoques. 
Comprar Fazer Entregar 
P 
D 
Pedido 
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque 
 Fazer-contra-pedido 
◦ Tempo de demanda maior, menor risco na 
produção, permanece o risco no plano de 
compras. O estoque é especulativo, baseado 
numa demanda futura. 
Comprar Fazer Entregar 
D 
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido 
P 
Pedido 
 Obter recursos-contra-pedido 
◦ Tempo de demanda igual ao tempo de produção, 
não existe especulação de demanda futura, e o 
risco de planejamento é zero. 
Comprar Fazer Entregar 
D 
Pedido 
P 
c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido 
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Comprar Fazer Entregar 
P 
D 
Pedido 
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque 
Comprar Fazer Entregar 
D 
Comprar Fazer Entregar 
D 
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido 
P 
Pedido 
Pedido 
P 
Slack 327 
c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido 
 Considerações 
◦ Quanto maior é o P em relação ao D, maior é o grau 
de atividades especulativas na operação e portanto 
maior é o risco corrido pela operação e 
planejamento. 
◦ A redução da razão P:D torna-se, com efeito, uma 
forma de eliminar parte dos riscos do planejamento 
e controle da produção. 
 Existem 2 motivos para que o PCP entenda a 
previsão de demanda: 
◦ A previsão de demanda é a principal informação 
empregada pelo PCP na elaboração de suas 
atividades. 
◦ Em empresas menores cabe ao pessoal do PCP 
(geralmente o mesmo de vendas) elaborar estas 
previsões. 
 
 
Objetivo do modelo 
Coleta e análise dos dados 
Seleção da Técnica de Previsão 
Obtenção das previsões 
Monitoração do modelo 
Tubino, 65 
 Técnicas de Previsão 
◦ Qualitativas 
 Dados subjetivos 
 Baseados nas opiniões das pessoas 
 Usa-se quando não há dados disponíveis, ou os dados 
são obsoletos 
 Não se tem tempo para medir 
 São difíceis de se mensurar. 
 Técnicas de Previsão 
◦ Quantitativas 
 Análise numérica / matemática 
 Isenta de análises pessoais 
 Usa dados das demandas passadas 
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 Para conciliar o volume e o tempo, são 
desempenhadas quatro atividades 
distintas, embora integradas: 
◦ Programação = determinação do momento em que 
os trabalhos devem começar e quando devem 
terminar. 
◦ Carregamento = determinação do volume com o qual 
uma operação produtiva pode lidar; 
◦ Seqüência = determinação da prioridade de tarefas a 
serem desempenhadas; 
◦ Controle = As atividades estão seguindo conforme o 
plano? 
Programação Carregamento 
Seqüenciamento Monitoramento 
E controle 
Quando fazer 
Quanto fazer 
As atividades 
estão conforme 
o plano 
Em que 
ordem fazer 
Slack 323n 
Tempo planejado de operação 
 O carregamento é a quantidade de 
trabalho alocado para um centro de 
trabalho 
Máximo tempo disponível 
Tempo normal disponível 
Tempo planejado disponível 
Tempo disponível 
Tempo real de operação 
Slack 328 
Sáb/Dom 
feriados 
Tempo de 
Setup 
Manutenção 
168 
120 
110 
105 
HORAS 
 Quando se forma o plano de quanta carga será posta 
sobre a máquina, devemos considerar todas as 
perdas de tempo que indisponibilizam a máquina. 
◦ Sábados, domingos e feriados 
◦ Tempo de Setup 
◦ Manutenção. 
◦ Informações técnicas do equipamento. 
◦ Etc... 
 Existem duas abordagens para o 
carregamento 
◦ Carregamento Finito 
◦ Carregamento Infinito. 
 Carregamento Finito 
◦ É uma abordagem que somente aloca trabalho a um 
centro de trabalho (uma pessoa, máquina, ou grupo 
de pessoas e máquinas) até um limite estabelecido. 
◦ Este limite é a capacidade de trabalho estimado. 
◦ O trabalho acima deste limite não é aceito. 
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0
20
40
60
80
100
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Carga em horas-padrão
Capacidade 
 
 O carregamento finito é relevante para 
operações que: 
◦ É possível limitar a carga = Por exemplo, é possível 
fazer um sistema de marcação de hora para 
consultório médico ou para um cabeleireiro; O carregamento finito é relevante para 
operações que: 
◦ É necessário limitar a carga = Por exemplo, por 
razões de segurança, somente um número finito de 
pessoas e peso de bagagem é permitido em aviões; 
 O carregamento finito é relevante para 
operações que: 
◦ O custo da limitação da carga não é proibitivo = Por 
exemplo,, o custo de manter uma fila finita de 
pedidos em um fabricante especializado de carros 
esportivos não afeta de maneira adversa a 
demanda, e pode mesmo melhorá-la. 
 O carregamento infinito é uma abordagem de 
carregamento que não limita a aceitação do 
trabalho, mas, em vez disso, tenta 
corresponder a ele. 
0
20
40
60
80
100
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 5° Trim.
Cargas em horas-padrão
Capacidade 
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 O carregamento infinito é relevante para 
operações em que: 
◦ Não é possível limitar o carregamento = Por 
exemplo, um departamento de acidentes e 
emergências em um hospital não pode recusar 
chegadas que precisam de atenção; 
 
 O carregamento infinito é relevante para 
operações em que: 
◦ Não é necessário limitar o carregamento = 
Exemplo, quiosque de fast-food, são flexíveis à 
demanda, desde que o cliente se sujeite a esperar. 
 
 O carregamento infinito é relevante para 
operações em que: 
◦ O custo de limitação do carregamento é proibitivo 
= Por exemplo, se um banco de varejo recusasse 
clientes na porta porque um certa quantidade de 
pessoas estivesse dentro, os clientes se sentiriam 
menos satisfeitos. 
 
 Seja qual for o tipo de carregamento (finito 
ou infinito), quando o trabalho chega, 
devemos tomar a decisão sobre a ordem em 
que as tarefas serão executadas. 
 Essa atividade é denominada seqüenciamento 
= a priorizar as atividades. 
 Restrições Físicas: 
◦ A natureza física dos materiais processados pode 
determinar a prioridade do trabalho. 
 Ex. tingimento de tecido, ocorre do mais claro para o 
mais escuro. 
 Ex. Ajuste da guilhotina para corte de papel em 
bobina. 
 Ex. qdo numa operação de máquina gera-se resíduo e 
queira aproveitar o resíduo, botão de tecido, encapar 
botão. 
 Prioridade ao consumidor. 
◦ Quando damos prioridade de acordo com o 
consumidor que estamos atendendo. 
 Ex. Hospital – Urgente, média urgência, sem urgência. 
 Ex. Bancos – Cliente Primeira linha, Cliente comum e 
usuário. 
 
 Considerações – perigo com imagem e qualidade. 
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 As operações algumas vezes permitem que 
um consumidor importante, ou 
temporariamente ofendido, ou um item, 
sejam processados antes de outros, 
independentemente da ordem de chegada do 
consumidor ou do item. 
 
 
 
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  Data Prometida: 
◦ O trabalho é seqüenciado de acordo com a data 
prometida de entrega. 
◦ É flexível na medida que chega serviços mais 
urgentes e disponibilidade de tempo para se fazer o 
serviço que estava em operação, ficando este para 
um segundo momento. 
 LIFO – (Last In First Out) – Último a Entrar, 
Primeiro a Sair. 
◦ É um método de seqüenciamento usualmente 
escolhido por razões práticas. 
 Ex. Elevador. 
 
 
 Considerações, Fichas de consulta médica, pedidos de 
pizza. 
 FIFO – (First In First Out) – Primeiro a Entrar, 
Primeiro a Sair. 
◦ É um método muito utilizado, prático qdo em 
contato direto com o cliente. E ao mesmo tempo 
inflexível justamente por este contato. 
◦ São as conhecidas filas. 
 
◦ Considerações, vantagens e desvantagens. 
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 Operação mais Longa / Tempo total mais 
Longo da Tarefa Primeiro. 
◦ É um método em que se prioriza as atividades 
maiores. 
◦ Vantagens = Nível alto de utilização recursos 
◦ Desvantagens = não leva em conta rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade. 
 Operação mais Curta / Tempo total mais 
Curto da Tarefa Primeiro: 
◦ Quando priorizamos as atividades tomando por 
base aquilo que acabaríamos primeiro. 
 Vantagens = ajuda em muito qdo há problemas de 
caixa. 
 Desvantagens = Pode afetar a produtividade, e 
prejudicar consumidores maiores. 
 Podemos considerar importante para o 
desempenho do seqüenciamento: 
◦ Atende à data prometida ao consumidor 
(confiabilidade); 
◦ Minimizar o tempo que o trabalho gasta no 
processo, também conhecido como “tempo de 
fluxo” (rapidez); 
 Podemos considerar importante para o 
desempenho do seqüenciamento: 
◦ Minimizar o estoque do trabalho em processo (um 
elemento do custo); 
◦ Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho 
(outro elemento do custo). 
 Tendo determinado a seqüência em que o 
trabalho será desenvolvido, algumas 
operações requerem um cronograma 
detalhado, mostrando em que momento os 
trabalhos devem começar e quando eles 
deveriam terminar. Isso é um programa. 
 O método de programação mais comumente 
usado é o do gráfico de Gantt. 
 Inventado por H.L.Gantt em 1917. 
 Os momentos de início e fim de atividades 
podem ser indicados no gráfico e algumas 
vezes o progresso real do trabalho. 
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Trabalho Seg. 
5 
Ter. 
6 
Qua. 
7 
Qui. 
8 
Sex. 
9 
Seg. 
12 
Ter
. 
13 
Mesa 
Prateleiras 
Unidades de 
cozinha 
Cama 
Tempo programado 
Da atividade 
Andamento 
real 
Agora 
 Programação para frente: 
◦ Envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. 
 Programação para trás: 
◦ Envolve iniciar o trabalho no último momento 
possível sem que ele tenha atraso. 
 Por exemplo: presumamos que leve 6 horas para 
uma lavanderia lavar, secar e passar um lote de 
macacões, e o trabalho é coletado às 08:00hs e 
deve ser retirado até as 16:00hs. 
Tarefa Duração Início 
P/ Trás 
Início 
P/Frente 
Passar 1 hora 15:00h 13:00h 
Secar 2 horas 13:00h 11:00h 
Lavar 3 horas 10:00h 08:00h 
A escolha entre programação p/ frente ou atrás depende das circunstâncias 
 Vantagens das programações: 
Programação para Frente Programação para Trás 
Alta utilização do pessoal – os 
trabalhadores sempre começam a 
trabalhar para manter-se 
ocupados. 
Custos mais baixos com materiais – 
os materiais não são usados até que 
eles tenham que ser, retardando 
assim o agregar valor até o último 
momento. 
Flexível – as folgas de tempo no 
sistema permitem que trabalho 
inesperado seja programado. 
Menos exposto a risco no caso de 
mudança de programação pelo 
consumidor. 
Tende a focar a operação nas datas 
prometidas ao consumidor. 
 João é um desenhista de projetos em um escritório 
de arquitetura. Retornando de suas férias, recebeu 
a incumbência de cinco novos trabalhos. 
 Projetos Tempo processo Data prometida 
 Projeto A 05 dias em 06 dias 
 Projeto B 03 dias em 05 dias 
 Projeto C 06 dias em 08 dias 
 Projeto D 02 dias em 07 dias 
 Projeto E 01 dia em 03 dias 
 
 De acordo com os dados, calcule qual a melhor 
regra de sequenciamento da produção deste 
trabalho (LIFO, FIFO, Tempo maior/menor 
primeiro). 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 
A 
B 
C 
D 
E 
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 
A 
B 
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A 
B 
C 
D 
E 
Capacidade de Produção 
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Planejamento e controle 
Capacidade 
 O que é capacidade? 
 O uso mais comum do termo capacidade é no 
sentido estático, físico do volume fixo de um 
recipiente ou do espeço de um edifício. 
 As medidas podem ser de escala de utilização 
e de capacidade de processamento. 
 A medida de capacidade de processamento 
leva em conta a capacidade produtiva e o 
tempo de produção. 
72 
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Restrições de capacidade 
 Muitas organizações operam abaixo de sua 
capacidade máxima de processamento, seja 
porque a demanda é insuficiente para preencher 
completamente sua capacidade, seja por uma 
políticadeliberada, de forma que a sua 
operação possa responder rapidamente a cada 
novo pedido. Com frequência, entretanto, as 
organizações encontram-se com algumas partes 
de sua operação funcionando abaixo da sua 
capacidade, enquanto outras partes estão em 
sua capacidade “máxima” que são as restrições 
de capacidade de toda operação. 
73 
Planejamento e controle de 
capacidade 
 Planejamento e controle de capacidade é a 
tarefa de determinar a capacidade efetiva da 
operação produtiva, de forma que ela possa 
responder à demanda. Isto normalmente significa 
decidir como a operação deve reagir a 
flutuações na demanda. 
 A capacidade de produção vem de uma 
estratégia organizacional onde as decisões de 
capacidade são tomadas principalmente dentre 
de restrições dos limites de capacidade física 
estabelecidos pela estratégia de capacidade da 
operação de longo prazo. 
74 
Capacidade de médio prazo 
 Tendo definido a capacidade de longo 
prazo, os gerentes de produção devem 
decidir como ajustar a capacidade da 
operação de médio prazo. Isto normalmente 
envolve uma avaliação de demanda futura. 
Na prática, entretanto, poucas previsões são 
exatas e a maioria das operações também 
precisa responder a mudança de demanda 
que ocorrem em um período de tempo 
menor. 
 
75 
Capacidade de curto prazo 
 Desta forma, os gerentes de produção 
também devem fazer ajustes de 
capacidade de curto prazo, que lhes 
permitam flexibilizar o volume produzido 
por um curto período, seja com base em 
previsões, ou sem aviso. 
76 
Demanda e capacidade 
agregados 
 A característica importante do planejamento 
e controle de capacidade, como está sendo 
abordado aqui, é que visa definir os níveis de 
capacidade no médio e curto prazos em 
termos agregados. Isto é, toma decisões de 
capacidade amplas e gerais, mas não se 
preocupa com todos os detalhes dos 
produtos e serviços individuais oferecidos. 
Logo, políticas agregadas assumem que o 
mix de diferentes produtos e serviços 
permanecerá relativamente constantes 
durante durante o período de planejamento. 
77 
Objetivos do planejamento e 
controle da capacidade. 
 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre 
a capacidade e demanda (ou nível de 
produção, se isso for diferente). Níveis de 
capacidade excedentes à demanda podem 
significar subutilização de capacidade e, 
portanto, alto custo unitário. 
 As receitas também serão afetadas pelo 
equilíbrio entre capacidade e demanda, 
mas de forma oposta. Níveis de capacidade 
iguais ou superiores à demanda em qualquer 
momento assegurarão que toda a demanda 
seja atendida e não haja perda de receitas. 
78 
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14 
Objetivos do planejamento e 
controle da capacidade. 
 O capital de giro será afetado se uma operação 
decidir produzir estoque de bens acabados 
antecipando-se à demanda. Isto pode permitir 
atender á demanda, mas a organização deve 
financiar o estoque até que seja vendido. 
 A qualidade dos bens ou serviços pode ser 
afetada por um planejamento de capacidade 
que inclui grandes flutuações nos níveis de 
capacidade, através da contratação de pessoal 
temporário, por exemplo. O pessoal novo e a 
interrupção do trabalho rotineiro da operação 
aumentariam a probabilidade de ocorrência de 
erros. 
79 
Objetivos do planejamento e 
controle da capacidade. 
 A velocidade de resposta à demanda do cliente 
pode ser melhorada, seja pelo aumento dos 
estoques (permitindo que os clientes sejam 
atendidos diretamente a partir do estoque em vez 
de terem que esperar a fabricação dos itens) ou 
pela provisão deliberada de capacidade 
excedente para evitar filas. 
 A confiabilidade do fornecimento também será 
afetada pela proximidade dos níveis de demanda e 
de capacidade. Quando mais próxima a demanda 
estiver da capacidade máxima da operação, tanto 
menos capaz esta será para lidar com interrupções 
inesperadas e menos confiáveis seriam seus 
fornecedores. 
80 
Objetivos do planejamento e 
controle da capacidade. 
 A flexibilidade, especialmente a de 
volume, será melhorada por capacidade 
excedente. Se a demanda e a 
capacidade estiverem em equilíbrio, a 
operação não será capaz de responder 
a quaisquer aumentos inesperados da 
demanda. 
 
81 
Etapas de Planejamento e 
controle de Capacidade 
 A sequência das decisões de planejamento e 
controle de capacidade que precisam ser tomadas 
pelos gerentes de produção é constante. Antes de 
tomar qualquer decisão, entretanto, devem ter uma 
ideia quantitativa tanto da capacidade quanto da 
demanda. 
 A primeira etapa será medir os níveis agregados de 
demanda e capacidade para o período de 
planejamento. 
 A segunda etapa será identificar as políticas 
alternativas de capacidade que poderiam ser 
adotadas em resposta a flutuações de demanda. 
 A terceira etapa será escolher a política da 
capacidade mais adequada para suas 
circustâncias. 
82 
Medição da Demanda e da 
Capacidade 
 Previsão de flutuações da demanda 
 Na maior parte das organizações, a 
previsão da demanda é responsabilidade 
dos departamentos de vendas e/ou 
marketing. 
 É importante para a decisão do 
planejamento e controle da capacidade, 
que é normalmente uma responsabilidade 
da gerência de produção. 
83 
Requisitos para uma previsão 
de demanda 
 Ser expressa em termos úteis para o 
planejamento e controle de 
capacidade. 
 
 Ser tão exata quanto possível. 
 
 Dar uma indicação da incerteza relativa. 
84 
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15 
Sazonalidade da Demanda 
 Em muitas organizações, o planejamento e 
controle de capacidade está preocupado em 
lidar com flutuações sazonais da demanda. 
 Quase todos os produtos e serviços têm alguma 
sazonalidade da demanda e alguns também têm 
sazonalidade de suprimentos, normalmente 
quando os insumos são produtos de agricultura 
sazonal. 
 Estas flutuações na demanda, ou no suprimento, 
podem ser razoavelmente previsíveis, mas 
algumas normalmente também são afetadas por 
variações inesperadas no clima e por evolução 
das condições econômicas. 
85 
Políticas alternativas de 
Capacidade 
 Com uma compreensão da demanda e 
da capacidade, o próximo passo é 
considerar os métodos alternativos de 
responder a flutuações na demanda. 
 Há três opções “puras” para lidar com 
essas variações: 
 Ignorar as flutuações e manter os níveis das 
atividades constantes (política de capacidade 
constante). 
 Ajustar a capacidade para refletir as flutuações 
da demanda (política de acompanhamento 
da demanda). 
 Tentar mudar a demanda para ajustá-la à 
disponibilidade da capacidade (gestão da 
demanda. 
 
86 
Política de Capacidade 
constante 
 Em uma política de capacidade constante, 
a capacidade de processamento e 
estabelecida em um nível constante durante 
todo o período de planejamento, sem 
considerar as flutuações da previsão da 
demanda. 
 Isto significa que o mesmo número de 
pessoas operam os mesmos processos e por 
isso deveriam ser capazes de produzir o 
mesmo volume agregado de produção em 
cada período. 
87 
Política de acompanhamento 
da demanda 
 O contrário de uma política de capacidade 
constante é aquela que tenta ajustar a 
capacidade bem próxima dos níveis variáveis 
de demanda prevista. 
 Isto é muito mais difícil de conseguir do que 
uma política de capacidade constante, pois 
um número diferente de pessoas, diferentes 
horas de trabalho e mesmo diferentes 
quantidades de equipamentos podem ser 
necessários para cada período. 
88 
Métodos para ajustar a 
capacidade 
 Horas Extras e tempo ocioso 
 
Com frequência o método mais rápido e 
conveniente para ajustar a capacidade 
é variar o número de horas produtivas 
trabalhadas pelo pessoal da produção. 
89 
Métodos para ajustar a 
capacidade 
 Variar o tamanho da força de trabalho 
 Se a capacidade for fortemente 
dependente do tamanho da força de 
trabalho, uma forma de ajustar a 
capacidade é ajustar o número de 
pessoas. 
 Isto é feito contratandopessoal extra 
durante os períodos de alta demanda e 
dispensando-os quando a demanda 
diminui. 
90 
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16 
Métodos para ajustar a 
capacidade 
 Usar o pessoal em tempo parcial 
 Uma variação da estratégia anterior é 
recrutar pessoal em tempo parcial, isto 
é, para trabalhar menos do que um dia 
normal. 
 Este método é muito usado em 
operações de serviços como 
supermercados e restaurantes fast-food, 
mas também é usado por alguns 
fabricantes para alocar pessoal ao turno 
noturno depois do dia normal de 
trabalho. 
91 
Métodos para ajustar a 
capacidade 
 Subcontratação 
 Em períodos de alta demanda, uma organização 
pode adquirir capacidade de outras organizações. 
 Isto pode capacitar a operação a atender sua 
própria demanda sem custos extras de investimento 
em capacidade, que não será necessária depois 
que o pico de demanda tiver passado. 
 Novamente, há custos associados com este 
método. O mais óbvio é que a subcontratação 
pode ser muitos dispendiosa. 
92 
Gerenciar a demanda 
 Embora a maioria das operações tentem 
planejar para variações da previsão de 
demanda, uma demanda estável e 
uniforme pode permitir que uma 
organização reduza custos e melhore o 
serviço. 
93 
Alterar a demanda 
 O mecanismo mais óbvio para mudar a 
demanda é através do preço. Embora 
isso provavelmente a abordagem mais 
amplamente aplicada na gestão da 
demanda, é menos comum para 
produtos do que para serviços. 
94 
Produtos e serviços 
alternativos 
 Às vezes, é necessária uma abordagem 
mais radical para preencher períodos de 
baixa demanda. As organizações podem 
desenvolver novos produtos, que podem 
ser produzidos nos processos existentes, 
mas que têm padrões de demanda 
diferentes ao longo do ano. 
95 
 Gargalos 
◦ São situações onde uma operação íntermediária, 
mesmo operando em sua capacidade máxima, 
limita as demais atividades a atingirem seu 
máximo. 
 A teoria das restrições é um método de gerenciamento 
que se concentra nos gargalos ou obstáculos para 
aumentar sua produção colocando-os para operar em 
capacidade máxima. 
15/09/2011 
17 
1. Identificar os gargalos do sistema 
2. Explorar os gargalos (maximizando sua 
produção) 
3. Subordinar todas as outras decisões ao 
passo 2. (programando-as para apoiar os 
gargalos evitando produzir em excesso) 
4. Aumentar os gargalos (investindo em mais 
equipamentos, por exemplo) 
5. Não permitir que a inércia se instale (evitar 
que o passo 3 se torne rotina) 
 É um conceito que diz que o custo unitário 
médio de um bem ou serviço pode ser 
reduzido aumentando o volume produzido. 
 Quatro razões: 
◦ Diluição dos custos fixos 
◦ Redução dos custos de construção/fabricação 
◦ Diminuição de custos de materiais comprados 
(grandes lotes tem descontos consideráveis) 
◦ Identificar vantagens do processo (oportunidades: 
usar tecnologias mais caras, padronizar produtos, 
etc.) 
 A partir de um certo ponto alguns custos 
começam a crescer junto com o volume 
produzido/processado. 
 Ex: número de leitos de um hospital 
◦ Até certo ponto, ganha-se com a melhor utilização 
da capacidade e dos recursos humanos 
empregados. 
◦ A partir deste ponto, seria necessário contratar 
mais médicos, ampliar as instalações, equipar 
quartos, etc, o que começaria a encarecer o 
processo. 
 Consiste nas previsões de demanda, 
produtividade, etc. 
 Quando apenas um produto é demandado, o 
número de máquinas requerido M é: 
 
 Horas de processamento para atender a demanda anual 
 M =_______________________________________________ 
 Horas disponíveis de uma máquina por ano, após 
 reduzir a reserva desejada 
 
 Dp 
 M =______________ 
 [ 1 – (C/100)] 
 N 
 D = número de unidades previstas por ano 
 p = tempo de processamento (horas) 
 N = número total de horas por ano em que o 
processo opera 
 C = reserva de capacidade desejada 
 
 Dp 
 M =______________ 
 [ 1 – (C/100)] 
 
 Obs: arredondar sempre a fração 
 Caso existam múltiplos produtos M é: 
 
 Horas de processamento para atender a demanda 
 anual, somado para todos os produtos 
 M =_______________________________________________ 
 Horas disponíveis de uma máquina por ano, após 
 reduzir a reserva desejada 
 
 [Dp + (D/Q)s] prod1 + [Dp + (D/Q)s] prod2 ... prodn 
M = ---------------------------------------- 
 N[ 1 – (C/100)] 
 
15/09/2011 
18 
 D = número de unidades previstas por ano 
 p = tempo de processamento (horas) 
 N = número total de horas por ano em que o processo opera 
 C = reserva de capacidade desejada 
 
 Q = número de unidades em cada lote 
 S = tempo de preparação em horas por lote 
 
 Obs: arredondar sempre a fração 
 [Dp + (D/Q)s] prod1 + [Dp + (D/Q)s] prod2 ... prodn 
M = ---------------------------------------- 
 N[ 1 – (C/100)] 
 
 Uma central de cópias planeja atender a dois clientes, X e Y, 
que encomendaram relatórios encadernados. Ela possui 3 
máquinas, opera 250 dias por ano em turnos únicos de 8 
horas, e a reserva estratégica de capacidade definida é de 
15%. 
 
 
 
 
 
 
 
 Calcule quantas máquinas são necessárias 
 
ítem Cliente X Cliente Y 
Previsão de demanda (cópias) 2000 6000 
Tempo básico de processamento (horas) 0,5 0,7 
Tamanho do lote médio (cópias por 
relatório) 
20 30 
Tempo básico de preparação (horas) 0,25 0,40 
 [Dp + (D/Q)s] clienteX + [Dp + (D/Q)s] clienteY 
M = ---------------------------------------- 
 N[ 1 – (C/100)] 
 
[2000(0,5)+ (2000/20)0,25] + [6000(0,7)+ (6000/30)0,4] 
M = ---------------------------------------- 
 2000[ 1 – (15/100)] 
 
 5305 
 M = ------ = 3,12  4 máquinas 
 1700