[7742 - 23602]gerenciamento_de_empresa_aerea(2)

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Gerenciamento de Empresa Aérea
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto
Diretor do Campus Universitário de Tubarão
Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Livro didático
Design instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva 
Gerenciamento de Empresa Aérea
Francisco Luiz Corrêa
Edição – Livro Didático
Professor Conteudista
Francisco Luiz Corrêa
Design Instrucional
Marina Melhado Gomes da Silval
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Noemia Mesquita
Revisão
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-591-7 
Copyright © UnisulVirtual 2013
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
629.13 
C84 Corrêa, Francisco Luiz
Gerenciamento de empresa aérea: livro didático / Francisco Luiz 
Corrêa; design instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça: 
UnisulVirtual, 2013.
240 p. : il. ; 28 cm.
ISBN 978-85-7817-591-7 
1. Aeronáutica. 2. Aviões. I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.
pg_iniciais.indd 4 07/01/14 18:30
gerenciamento_de_empresa_aerea.pdf 1 08/01/14 14:46
Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Teorias da Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 - Organizações e relações humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
UNIDADE 3 - Gerenciamento de processos e tomada de decisão . . . . . . 121
UNIDADE 4 - Atividade aeronáutica e logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
UNIDADE 5 - Estudo de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
UNIDADE 6 - Prevenção de acidentes aeronáuticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Respostas das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
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Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gerenciamento da 
Empresa Aérea.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma 
e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados 
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática 
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, 
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a 
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será 
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema 
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica 
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou 
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores 
e instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem 
à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como: 
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem, 
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e 
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. 
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe 
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
Voar e fazer voar.
Atuando profissionalmente na aviação, como aviador, o “fazer 
voar” será percebido por você como uma atividade rotineira, 
simples e até mesmo de importância secundária. 
Mas os voos que o aviador realiza são, na verdade, a etapa final 
de um longo processo que envolve muitos outros profissionais, 
cada qual imprescindível em sua parcela de contribuição. Bons 
profissionais, de várias especialidades, precisam atuar para o 
sucesso desse processo.
A aeronave com a manutenção em dia, reabastecida, limpa, 
com equipamentos de proteção, sobrevivência, material de 
navegação apropriado a bordo, com passageiros embarcados 
e a presença dos outros tripulantes e pessoal de apoio em 
terra a postos, só foi possível porque uma organização existe 
para coordenar tudo isso. Seu treinamento, a escolha da 
rota e da aeronave também resultou do trabalho profissional 
especializado de alguém.
Uma empresa que se propõe a transportar pessoas e/ou 
carga com aeronaves de uma localidade para outra necessita 
estabelecer um processo racional e planejado, de forma 
a conseguir pessoas dispostas a pagar para embarcar ou 
enviar cargas aos cuidados desta empresa. E esses processos 
necessitam ser gerenciados. Este é o assunto que abordaremos 
neste compêndio.
Fazer voar exige que sejam tomadas decisões para a melhor 
utilização de recursos escassos: os recursos financeiros, a 
capacitação das pessoas, o tempo e os equipamentos têm 
limitações. Combinar tudo isso de forma a se obter (bons) 
resultados exige conhecimento, bom senso e objetivos bem 
definidos. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
A tomada de decisões faz parte do dia a dia dos gestores, que 
decidem os destinos empresa. Essas decisões são coerentes com 
um planejamento prévio, como parte de um esforço para atingir 
metas anteriormente definidas. 
Não basta, portanto, apenas “saber voar” para “saber fazer voar”. 
Diferentemente dos aspectos técnicos rígidos da operação de 
aeronaves, o gerenciamento de empresa aérea exige capacidade 
de lidar com situações dependentes de muitas variáveis externas e 
internas, além das possibilidades de controle do gestor.
Respostas para situações inesperadas como: “o funcionário 
adoeceu e faltou”, ou “subiu o preço dos combustíveis depois que 
fechamos aquele grande contrato” e “a autorização de cheque 
inicial dos aviadores recém-contratados não foi emitida no prazo 
esperado”, terão que ser dadas pelo gestor. 
Planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar. Esse é 
o resumo do nosso tema, e você irá conhecer de forma fácil e 
progressiva as melhores práticas da atualidade. Aprenderá os 
fundamentos para a tomada de decisão e técnicas aplicáveis nas 
funçõesde chefia operacional da empresa aérea.
Você está prestes a começar este voo cultural, fundamental para 
qualificá-lo para navegar com segurança pelas rotas de uma 
carreira aeronáutica de sucesso. 
Pronto para a decolagem?
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da 
disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o 
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva 
em conta instrumentos que se articulam e se complementam, 
portanto, a construção de competências se dá sobre a 
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de 
ação/mediação.
São elementos desse processo:
 � o livro didático;
 � o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
 � as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de 
autoavaliação); 
 � o Sistema Tutorial.
Ementa
Aspectos administrativos do gerenciamento e operação de 
uma empresa aérea. Tomada de decisão. Orçamento, análise 
de demanda, scheduling. Planejamento da frota, logística e 
segurança operacional.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivos da disciplina
Geral
Obter noções básicas de administração, abordando fundamentos 
das teorias de administração, além de noções sobre técnicas 
de tomada de decisão e gestão da qualidade. Preparar para a 
supervisão de atividades operacionais em empresas aéreas de 
grande e médio porte, e para o empreendedorismo em empresas 
aéreas de pequeno porte.
Específicos
 � Conhecer a estrutura das organizações, principais 
estruturas de gerenciamento e fundamentos das teorias 
de administração.
 � Capacitar para a distinção entre poder, liderança e 
chefias na estrutura das organizações.
 � Conhecer teorias sobre a motivação humana, técnicas 
para tomada de decisão e gestão de qualidade aplicáveis 
pelo gestor no seu nível decisório.
 � Compreender o planejamento, organização e 
administração, enfocando-se as necessidades de recursos 
humanos, financeiros e materiais de uma empresa aérea 
de pequeno, médio e grande porte. 
 � Compreender a logística envolvida na empresa aérea.
 � Compreender a importância da prevenção de acidentes 
aeronáuticos e operacionais.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
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Gerenciamento de Empresa Aérea
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta 
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos 
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de 
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de 
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento 
de habilidades e competências necessárias à sua formação. 
Unidades de estudo: 6
Unidade 1 – Teorias da Administração
Serão explicadas sinteticamente as mais conhecidas teorias 
administrativas surgidas desde o final do século XVIII 
(Revolução Industrial), que foram ou que são adotadas para 
gerenciar as organizações. A ordem cronológica de seu surgimento 
será menos importante do que a corrente de pensamento a que se 
relacionam, pois a aplicação da teoria administrativa depende mais 
do contexto social, da natureza da organização e das convicções 
pessoais, sensibilidade e índole dos administradores.
Unidade 2 – Organizações e relações humanas 
Estudaremos as organizações como organismo gerado a partir 
da reunião de várias pessoas, com o propósito de agirem 
coordenadamente para atingir metas direcionadas para um 
objetivo comum. Neste ambiente com várias pessoas, surgem 
lideranças e conflitos, que precisam ser devidamente direcionados 
e controlados para manter a eficiência do trabalho conjunto e o 
bem-estar dos integrantes do grupo.
14
Universidade do Sul de Santa Catarina
Unidade 3 – Gerenciamento de processos e tomada de decisão
Para sua sobrevivência, as organizações necessitam que seus 
administradores estejam atentos para a forma como as ações 
são realizadas na organização e para o resultado alcançado 
naquele contexto. O gerente necessita conhecer e aplicar técnicas 
ou ferramentas eficazes para planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar processos, e conhecer técnicas para tomada 
de decisão com informações limitadas, ou comparando situações 
distintas, como resultado de sua ação.
Unidade 4 – Atividade aeronáutica e logística
São estudadas as implicações e necessidades da empresa aérea, 
que necessita ter uma logística interna bem executada para poder 
servir bem como modal de transporte para outras empresas 
clientes, além de clientes individuais.
Unidade 5 – Estudo de casos
Nesta unidade, é realizada uma abordagem critica do 
desenvolvimento de empresas gerenciadas por pessoas de 
grande visão, que conseguiram resultados extraordinários com a 
utilização racional, criativa e até inusitada dos recursos de suas 
empresas, de forma a oferecer bons serviços e conquistar fatias 
expressivas do mercado.
Unidade 6 – Prevenção de acidentes aeronáuticos
Será realizada uma reflexão crítica a respeito do papel do 
administrador frente à tarefa de prevenção de acidentes 
aeronáuticos. Do ponto de vista administrativo, serão examinadas 
as razões pelas quais a prevenção de acidentes aeronáuticos deve 
ser prioridade máxima do gestor da empresa aérea.
15
Gerenciamento de Empresa Aérea
Agenda de atividades/Cronograma
 � Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar 
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus 
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, 
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da 
interação com os seus colegas e professor.
 � Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço 
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina 
disponibilizado no EVA.
 � Use o quadro para agendar e programar as atividades 
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
1
Objetivos de aprendizagem
 � Fornecer ao leitor um entendimento histórico sobre 
as organizações e seus objetivos, com enfoque nas 
organizações comerciais, e o modo como eram e são 
administradas;
 � Permitir ao leitor conhecer o tratamento dado pelos 
controladores aos subordinados ao longo do tempo, 
levando-o a refletir sobre a evolução do relacionamento 
capital-trabalho dentro das organizações e motivando-o 
a conhecer e aplicar as melhores abordagens 
administrativas já desenvolvidas, agindo proativamente 
para o desenvolvimento da organização que o emprega, 
colaborando para construir um ambiente laboral 
eficiente, mas também saudável e cooperativo.
 � Permitir ao leitor compreender a responsabilidade das 
pessoas como colaboradores da empresa, entendendo 
que essas tiram recursos do excedente produzido por 
suas atividades de produção, e que o colaborador tem 
obrigação de ajudar a empresa, cumprindo suas metas. 
Dessa forma, a organização poderá sobreviver no 
mercado, crescer e ter lucros, gerando benefícios para 
todos: controladores, colaboradores e a sociedade
Seções de estudo
Seção 1 Administração
Seção 2 Teoria geral da Administração
UNIDADE 1
Teorias da Administração
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
O amigo leitor já refletiu sobre a vida dos trabalhadores nas 
empresas no passado? Salário, tarefas, tempo à disposição da 
empresa, férias, aposentadoria?
A viagem no tempo para encontrar as raízes significativas do 
modelo atual é curta: vamos até o século XIX, com o início da 
Revolução Industrial. Foi o momento em que a tecnologia das 
máquinas a vapor e o combustível barato (carvão mineral) 
permitiram a mecanização dos teares. 
Assim, surgiram fábricas, que tinham funcionários. Modo de 
dizer. Trabalhavam 16 horas por dia, não podiam se ausentar, 
seus erros eram punidos até fisicamente, e o salário era quase 
inexistente. Trabalhava-se por casa e comida.
Dessa forma as organizações começaram a surgir. Necessidade 
de transporte? Logo aparecia alguém com uma frota de 
carroças,carruagens ou navios. Armazenamento nos portos 
e carregamento de navios? Eis que surge um investidor para 
construir armazéns e recrutar mão de obra para os serviços. Mas 
as contratações quase sempre eram por tarefa.
À medida que o tempo passava, ideias e propostas foram 
surgindo, modificando as organizações e as relações de trabalho. 
Nem sempre de forma consensual, mas foram acontecendo.
Caro leitor, ao longo de sua leitura, observará as mudanças em 
direção à realidade atual, e alguns conceitos futurísticos. Reflita 
sobre isso. Use sua imaginação e criatividade para pensar sobre 
o tema. A internet e a aviação, por exemplo, poderão gerar 
alguma “revolução”?
E não dispense alguns princípios do passado, como o POC3, 
úteis ainda nos dias atuais.
Tenha uma boa leitura!
Tear: Máquina para entrelaçar os 
fios e produzir tecido.
Responsabilidades do administrador, 
segundo os princípios da 
Administração Clássica: planejar, 
organizar, comandar, coordenar e 
controlar. Por costume e influência 
dos norte- americanos nos assuntos 
de administração, utiliza-se o 
formato das fórmulas moleculares 
da química para demonstrar que 
o “C” repete-se mais duas vezes, 
totalizando 3, ou seja POCCC = POC3.
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Gerenciamento de Empresa Aérea
Unidade 1
Seção 1 – Administração
1.1 Definição e conceituação 
Os termos administração, gerenciamento e gestão são sinônimos.
(ad.mi.nis.tra.ção) sf.
1. Ação ou resultado de administrar 2. Gestão de negócios, 
atividades, projetos públicos ou particulares 3. Modo de 
administrar, de gerir; DIREÇÃO; GERÊNCIA; GOVERNO: Propunha 
uma administração rigorosa 4. P.ext. O tempo de gestão de 
um administrador: 5. Adm. Departamento dirigido por um 
administrador 6. Adm. Equipe que administra: A administração 
disse que tomaria providências 7. Adm. Conjunto de instalações 
onde trabalha essa equipe 8. Adm. Estudo dos princípios e das 
técnicas de administração ou gerência em curso superior 9. Rel. 
Ação de administrar, de conceder (sacramentos) 10. Med. Vet. 
Ação de ministrar medicamento, vacina etc.
[F.: Do lat. administratio, onis.]
Fonte: iDicionário Aulete, 2012.
(ge.ren.ci:a.men.to) sm.
1. Ação ou resultado de gerenciar, dirigir, administrar; GERÊNCIA
[F.: gerenciar + -mento.]
(ge.rên.ci:a) sf.
1. Ação ou resultado de gerir; ADMINISTRAÇÃO; DIREÇÃO; 
GERENCIAMENTO; GESTÃO; GOVERNO 2. Função ou exercício 
de gerente (gerência financeira, gerência de material): Isso não 
ocorreria na minha gerência 3. Sala em que estão instalados o 
gerente e seus auxiliares: A gerência da loja fica no segundo 
andar 4. Indivíduo ou conjunto de indivíduos com essa função 5. 
Lapso de tempo em que alguém foi gerente. 
[F.: De gerente + -ia2, seg. o mod. analógico.]
Fonte: iDicionário Aulete, 2012.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
(ges.tão) sf.
1. Ação ou resultado de gerir; ADMINISTRAÇÃO; GERÊNCIA: 
gestão como prefeito: gestão na empresa 2. O período que dura 
essa ação. 
[F.: Do lat. gestìo, onis.]
Gestão de negócios
1 Jur. Administração não oficial de negócio alheio, sem 
representação formal.
Gestão social
1 Jur. Período durante o qual alguém administra negócio, 
sociedade, empresa etc. por delegação de outros sócios.
Fonte: iDicionário Aulete, 2012.
Gestão é mais comumente empregado em Portugal, enquanto 
gerenciamento, (ou gerência), é usado no Brasil. Acontece que 
“gerente” é também considerado como um nível hierárquico 
operacional (não administrativo) nas empresas. Por isso, costuma-
se aplicar os termos “administrador” e “gestor” quando vamos nos 
referir a uma instância maior na pirâmide decisória da empresa, 
ao invés de “gerenciador” (ou gerente).
Esclarecido o aspecto semântico, é necessária a apresentação de 
mais um detalhe fundamental: a organização a ser gerenciada ou 
administrada, ou seja, a empresa. 
A empresa é um esforço humano organizado, feito em comum e 
com o mesmo objetivo declarado. Esse objetivo pode ser o lucro, 
o desenvolvimento setorial do país e/ou proteção de setores ou 
tecnologias estratégicas, a prestação de serviços e a filantropia 
(respectivamente, em empresas privadas, públicas e organizações 
sem fins lucrativos).
Embora na maioria das famílias exista algum grau de 
administração empírica, neste livro didático estaremos sempre 
nos referindo a uma organização comercial, ou empresa.
Finalmente, o mais importante e sensível elemento: 
21
Gerenciamento de Empresa Aérea
A empresa é um grupo de pessoas que pode ou 
não estar fisicamente no mesmo lugar e se relaciona 
para cooperativamente atingir os objetivos do 
empreendimento, que é a sobrevivência no mercado 
pelo próprio aperfeiçoamento e desenvolvimento – e 
o lucro. Administrar ou gerenciar é (conseguir) atingir 
metas por meio da colaboração das pessoas.
1.2 Origens e cronologia 
1.2.1 Primórdios 
A história da humanidade, desde seu início, descreve sociedades 
organizadas em maior ou menor grau. 
Administrar seus recursos, hierarquizar o poder de decisão e 
atingir metas com o esforço de muitas pessoas sempre foi natural 
nas sociedades.
Encontra-se, desde o período da História Antiga, tanto nas 
culturas orientais como ocidentais, evidências dos esforços de 
controle dos recursos dos reinos. Existiam ações efetivas para 
implantação, expansão e manutenção da infraestrutura, com 
objetivos funcionais e de defesa do território. Para planejar, 
coordenar e controlar a execução dos projetos, eram distribuídas 
funções entre diversos gestores regionais subordinados ao poder 
central. Essas preocupações e ações administrativas apresentam 
grande similaridade com alguns conceitos atuais. 
Administrar, nos regimes monárquicos, era uma função de 
estado, reservada aos reis e sua corte. Poucos empreendimentos 
particulares, além da estrutura familiar existiam. Dar de comer 
ao povo, protegê-lo dos ataques inimigos, determinar a produção, 
a estocagem e distribuição de alimentos eram obrigações da 
casta superior. Também a organização e operacionalidade dos 
exércitos, geralmente recrutados do povo e mesclados com 
mercenários remunerados, foi uma tarefa dos ungidos.
A forma de organização 
das sociedades desde 
a antiguidade, até a 
Revolução Francesa – que 
instituiu a República, foi a 
Monarquia.
A monarquia é o governo 
do povo pelo patriarca de 
uma família, denominado 
Rei, Faraó, Xá, Califa 
entre outros. O poder do 
rei era absoluto e as leis 
eram suas determinações 
autocráticas.
22
Universidade do Sul de Santa Catarina
Há escritos dos filósofos a respeito dessa atividade, geralmente 
orientando os governantes ou criticando ações mal conduzidas. 
Sócrates, por exemplo, filósofo grego que viveu entre 470 a.C. e 
399 A.C, em seu diálogo com Nicomaquis, escreve:
Sobre qualquer coisa que um homem possa comandar, 
ele será um bom comandante se souber do que precisa e 
se for capaz de provê-lo, quer tenha o comando de um 
coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é 
também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? 
Portanto, Nicomaquis, não desprezeis homens hábeis em 
administrar seus haveres. (FERNANDES, 2010). 
1.2.2 A Igreja Católica 
A Igreja Católica é uma organização milenar que estabeleceu 
princípios e normas administrativas que podem ser observados e 
comparados aos modelos de administração atuais.
Ela utiliza uma estrutura de comando piramidal simples, e 
distribui funções definidas em seus vários níveis hierárquicos. 
Tem regras claras de ação previamente estabelecidas e utiliza-se 
de uma estrutura colegiada (grupo de assessoria ou estado maior) 
para reagir a crises como a substituição do Papa, seu comandante 
supremo. A disciplina e hierarquização rígidas são aplicadas para 
garantir direção única.
Esses princípios organizacionais foram copiados e aplicados 
com variados graus de sucesso em outras organizações, e na 
sociedade atual são difundidos e aplicados em grande parte das 
organizações, por serem eficazes.
1.2.3 As forças militares 
Observando ao longo do tempo, pode-se constatar que os exércitossão organizações cuja evolução e aperfeiçoamento são cumulativos.
Nosso objetivo é estritamente laico 
neste exemplo, isento, portanto, de 
qualquer juízo de valor quanto aos 
aspectos de fé e religião envolvidos.
23
Gerenciamento de Empresa Aérea
A pena para a ineficiência de um exército é sempre sua destruição 
– mas os vencedores tendem a incorporar as melhores técnicas 
dos derrotados à sua própria organização, fortalecendo-a ainda 
mais para os próximos embates. 
Os avanços intelectuais e tecnológicos sempre foram estimulados 
pelos exércitos como forma de aumentar seu poder bélico. 
Leonardo da Vinci era requisitado e desenvolveu armas; a aviação 
teve um grande impulso técnico, ao ser utilizada em combate; e a 
própria astronáutica é em parte “alistada” para atender objetivos 
militares norte-americanos e de outros países que desenvolvem 
conhecimentos neste campo. 
Matemáticos, geógrafos, químicos, médicos, administradores 
e vários outros profissionais de todas as áreas empregam sua 
capacidade a serviço de “forças de defesa” ao redor do planeta, 
especialmente na iminência de crises, num esforço de conseguir 
vantagem competitiva. Fartos recursos são liberados para 
promover saltos de desenvolvimento, que acabam depois sendo 
incorporados pela sociedade em seus empreendimentos civis.
Técnicas de Qualidade Total foram desenvolvidas para 
atender o esforço de guerra aliado durante a Segunda 
Guerra Mundial, e depois adaptados às empresas.
Conceitos de cadeia de comando, logística, comunicações e evolução 
tecnológica podem ser encontrados quando comparamos às forças 
militares da atualidade com os exércitos do passado longínquo.
1.2.4 A Revolução Industrial
Uma grande transformação ocorreu no final do século XIX, 
num processo atualmente denominado Revolução Industrial, que 
transformou radicalmente a forma que a humanidade vive.
Vários fatores contribuíram para essa revolução: o desenvolvimento 
da siderurgia, a confiabilidade e utilização dos motores a vapor, o 
mercado comprador e a população ociosa para trabalhar. 
24
Universidade do Sul de Santa Catarina
A construção de ferrovias e a produção de tecidos usando teares 
automatizados em fábricas ocorreram inicialmente na Inglaterra, 
a partir da metade do século XVIII (1760, aproximadamente), e 
difundiram-se gradativamente pela Europa, chegando também 
aos Estados Unidos da América do Norte, até 1900, mudando 
totalmente as relações econômicas na humanidade.
A Inglaterra possuía um conjunto de condições que 
favoreceram o surgimento da industrialização: a 
tecnologia da máquina a vapor; grandes quantidades 
de carvão mineral (a energia para mover as máquinas); 
jazidas de ferro para aplicação na construção das 
máquinas; mão de obra – pessoas desempregadas em 
função de leis impostas pelo regime feudal vigente; e 
capital (dinheiro) necessário para as construções, vindo 
das diversas colônias do Império Britânico (“onde o sol 
nunca se punha”, como se dizia à época).
Figura 1.1- Fábrica no século XVIII
Fonte: Portal São Francisco, 2012. 
Com o surgimento das fábricas, um conjunto de atividades e 
problemas relacionados outrora inexistentes surgiu: compra 
e estocagem de matérias-primas, estocagem de produtos 
acabados, venda sistemática, transporte de insumos e produtos, 
administração financeira e a organização da mão de obra 
(recrutamento, seleção, treinamento, supervisão etc.).
Unidades industriais funcionam como um sistema fechado, 
interdependente de todos os participantes. Qualquer interrupção no 
fornecimento de insumos (energia, manutenção), de mão de obra, 
de matéria-prima ou de transporte podem paralisar a produção.
25
Gerenciamento de Empresa Aérea
Esses empreendimentos necessitavam agora de um gerenciamento 
e métodos eficazes para conduzir as atividades de produção. 
A administração começa a ser vista como uma atividade 
profissional distinta.
1.3 Objetivos da Administração 
Por mais abundantes que sejam, a quantidade dos 
recursos em qualquer empreendimento é sempre finita 
– e para todos os efeitos práticos, escassa: será sempre 
limitada a um valor finito!
A organização empresarial, com esses recursos limitados, 
necessita produzir e gerar excedentes, para atender:
 � O empreendedor ou empresário, detentor dos recursos, 
que coloca seu capital em risco na empreitada, com 
intenção de produzir algo e quer ser remunerado, tanto 
pelo “custo de oportunidade”, como pelo risco de 
imobilizar seus recursos ao transformar seu capital em 
maquinários, depósitos e estoques de produtos;
 � O colaborador, associado ou funcionário, que quer ser 
remunerado pelo dispêndio de sua parcela de tempo, 
esforço físico e intelectual no processo de produção;
 � A própria organização, para atualizar-se e expandir-se, 
garantindo a própria sobrevivência;
 � A sociedade, representada pelo Estado, que cobra impostos 
em nome da “função social da empresa”, capturando parte 
do seu lucro para aplicá-lo, a fim de mitigar as necessidades 
de toda a sociedade, em suas ações exclusivas: segurança, 
saúde, educação, infraestrutura, defesa civil, defesa 
territorial e fomento ao desenvolvimento do país.
Custo de oportunidade é a 
remuneração que o capital 
teria no banco, com os 
juros e com baixo risco de 
perda.
26
Universidade do Sul de Santa Catarina
Quando o governo cobra impostos da organização 
empresarial, na verdade está diminuindo a lucratividade 
da empresa, ou cobrando impostos indiretos dos 
consumidores, que pagarão um preço maior pelos 
produtos? E se essa empresa exporta seus produtos, o 
governo, neste caso, estaria “exportando” impostos?
Quem gerencia uma empresa promove a adequação dos recursos 
financeiros, tecnológicos e humanos para conseguir atingir 
objetivos. Como nenhuma empresa dispõe de recursos infinitos, 
inclusive de tempo, o gestor toma suas decisões em um ambiente 
de restrições. Para que as decisões tenham possibilidade de 
acerto (levando em conta os objetivos), o administrador deverá 
ter previamente elaborados planos e objetivos, utilizando 
informações provenientes de relatórios, pareceres, laudos e 
também de sua própria observação. De posse dessas informações, 
fará análises de acordo com métodos de tomada de decisão, que 
serão apresentados mais adiante. 
Seção 2 – Teoria geral da administração 
Novas organizações criadas para realizar empreendimentos 
diversos criaram também a necessidade de se buscar meios mais 
eficientes para seu gerenciamento. Técnicas e metodologias de 
administração foram surgindo. Algumas se tornaram teorias e 
foram largamente adotadas. Outras se mostraram ineficientes e 
foram descartadas. 
Ainda hoje surgem novas teorias de administração e seus teóricos 
tornam-se “gurus”, como Peter Drucker ou Lee Yacoca. O 
assunto ainda é vivo, e não existe (ainda) uma prática de eficiência 
comprovada e universal para ser aplicada a todas as organizações.
Vamos discorrer rapidamente sobre algumas das mais conhecidas 
teorias da Administração, respeitando, na medida do possível, 
a cronologia de seu surgimento e contextualizando as condições 
que influenciaram a sua aplicação. 
27
Gerenciamento de Empresa Aérea
“Na prática, a teoria é outra.” 
Este ditado popular é na verdade uma justificativa 
apresentada por quem:
 
 não conhece a teoria;
 está aplicando teoria inadequada para a situação; 
 não sabe aplicar corretamente a teoria. 
“Prática é a realização de uma teoria”. 
Não existe um melhor sistema, uma melhor teoria, mas 
aquela que melhor explica uma realidade ou orienta 
uma prática. A teoria nasce da prática e a orienta.
2.1 Teoria clássica da administração 
Figura 1.2 – Jules Henry Fayol
Fonte: Wikipedia, 2012.
No início do século 20, Henry Fayol, engenheiro francês que 
administrava uma empresa mineradora, reuniu suas ideias em um 
livro denominado Administration Industrielle et Generale 
(Administração Industrial e Geral). As ideias apresentadas no 
livro constituem o que se denomina atualmente “Teoria Clássica 
da Administração”.A identificação e classificação das funções existentes na empresa, 
as funções administrativas de um administrador e os princípios 
Jules Henri Fayol – Istambul, 29 
de Julho de 1841 — Paris, 19 
de Novembro de 1925) foi um 
engenheiro de minas francês e um 
dos teóricos clássicos da Ciência da 
Administração, sendo o fundador da 
Teoria Clássica da Administração e 
autor de Administração Industrial e 
Geral (Wikipédia, 2012).
28
Universidade do Sul de Santa Catarina
gerais da administração fazem parte de sua obra e estão listados 
a seguir. Você notará que essas listagens e comportamentos 
associados aparecem em muitas empresas contemporâneas. 
Modificações são feitas para a adequação à realidade atual, mas 
as linhas gerais são identificáveis.
Empresas com mão de obra altamente especializada, 
que trabalham intensivamente com produtos 
intelectuais, costumam fugir bastante daquilo que foi 
observado e estabelecido por Fayol, como, por exemplo, 
as empresas de software e internet, como a Microsoft, 
Facebook e Google, onde a organização do trabalho e as 
linhas de subordinação hierárquica são peculiares.
2.1.1 As seis funções básicas da empresa, por Fayol 
Fayol via a organização como um corpo – o “corpo empresarial”. 
As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funções 
(CHIAVENATO, 2000, p.81):
1. Funções técnicas: produção de bens e serviços da 
empresa.
2. Funções comerciais: compra venda e permutação/troca.
3. Funções financeiras: busca e controle de capitais.
4. Funções de segurança: proteção e preservação dos bens e 
das pessoas.
5. Funções contábeis: inventários, registros, balanços, 
custos e estatísticas.
6. Funções administrativas: relacionadas com as outras 
cinco funções integradas, pairando acima delas.
29
Gerenciamento de Empresa Aérea
2.1.2 As funções administrativas 
Sobre as funções administrativas, Fayol definiu elementos 
da Administração, ou funções do administrador (atualmente 
resumida na sigla POC3 ou POCCC):
1. Planejar (prever): visualizar o futuro e traçar o 
programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e 
social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos 
os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras 
estabelecidas e as ordens dadas.
2.1.3 Os 14 princípios gerais da Administração (Fayol) 
Apesar de denominar “princípios”, Fayol tentou deixar claro que 
não tinha por objetivo estabelecer verdades universais. Mas foi 
muito criticado por isso posteriormente. Sua ressalva foi: “(...) não 
existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de 
administração, é tudo uma questão de proporção”.
Considere a lista de princípios a seguir como um conjunto de 
tópicos importantes e diretrizes, que em muitos casos os gerentes 
atuais podem aplicar (CHIAVENATO, 2000, p.83):
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das 
tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o 
direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. 
A responsabilidade é uma consequência natural da 
autoridade e significa ter o dever de prestar contas. 
Ambas devem estar equilibradas entre si. 
30
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3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, 
comportamento e respeito às normas estabelecidas. 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber 
ordens de apenas um superior. É o princípio da 
autoridade única. 
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada 
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses 
gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos 
interesses particulares. 
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em 
termos de retribuição. 
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade 
no topo da hierarquia da organização. 
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do 
escalão mais alto ao mais baixo. 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu 
lugar. É a ordem material e humana. 
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade 
do pessoal (reconhecer o direito de cada um). 
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem 
um impacto negativo sobre a eficiência da organização. 
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, 
tanto melhor para a empresa. 
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar e estabelecer um 
plano de ação, executando-o até sua conclusão, obtendo 
resultados positivos. 
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas 
são as forças da organização.
Fayol não considerava a necessidade 
de lideranças, e imaginava sempre 
que uma pessoa (uma cabeça) 
pensaria e distribuiria ordens para 
que os demais (proibidos de pensar) 
executassem as tarefas de forma fiel 
ao indicado pelo seu feitor.
A retribuição justa (salário mínimo 
adequado) foi uma proposta 
inovadora, que confrontava o 
pensamento de quanto menor o 
salário, melhor. Evidentemente 
que essa proposta não era uma 
bondade, mas a constatação que 
o empregado, recebendo menos 
do que o necessário para a sua 
sobrevivência, iria produzir menos 
e ser mais propenso a ações de 
desobediência no trabalho.
31
Gerenciamento de Empresa Aérea
Atualmente, existem opiniões formadas sobre os pontos fracos e 
deficiências da Teoria Clássica da Administração, que convergem 
para os seguintes tópicos que destaco aqui:
 � A empresa como um sistema fechado: Fayol pouco fala 
a respeito da integração da empresa ao mercado, como 
influenciada e influenciadora, e sobre a concorrência e os 
clientes;
 � A função de comando: unidade, autoridade e 
responsabilidade. Alguns creem que lhe é dada 
importância excessiva;
 � Mão de obra: Algumas opiniões apontam que seus 
métodos visam a manipular a mão de obra para acelerar 
o processo produtivo, na busca por produzir mais 
em menos tempo e com qualidade. Buscava eliminar 
todos os desperdícios de tempo pela “vadiagem” dos 
funcionários, inclusive o ato de pensar.
Assim, em situações distintas e específicas, mesmo dentro de um 
setor da empresa, uma técnica de administração pode ser aplicada 
com ponderação para atender alguma necessidade especial. 
Imagine uma empresa de linha aérea regular: Existem 
os departamentos de marketing, comercial, de 
operações, de manutenção, financeiro, de handling 
(carga/descarga e limpeza das aeronaves), de 
segurança patrimonial etc. Um rígido controle de 
horários deve ser imposto aos aviadores e comissários, 
em suas escalas de voo e treinamento. Já o setor 
de manutenção poderá ter um sistema de banco 
de horas para que, em momentos de maior esforço 
de manutenção de reparos, toda a força possa ser 
convocada para colocar as aeronaves disponíveis para 
o voo. O setor comercial e de marketing, por sua vez, 
poderão ter mais flexibilidade para fazer contatos 
pessoais e promover a criatividade de seus integrantes.
Como se pode perceber, é o administrador com seu 
conhecimento e visão global do negócio em cada nível, que irá 
colocar em prática a teoria adequada em cada departamento, 
Note o leitor que a relação 
entre patrão e empregado 
no início do século 
XX era desrespeitosa 
para os padrões atuais. 
O empregado era 
considerado vadio, 
caso deixasse de 
produzir o máximo 
ininterruptamente, 
mesmo que fosse para 
tomar água, atender suas 
necessidades fisiológicas 
ou devido à enfermidade 
debilitante. Mas era o 
pensamento corrente não 
exclusivo do empresariado, 
e aceito em uma sociedade 
que admitia palmatórias e 
outros castigos físicos nas 
escolas, também.
32
Universidade do Sul de Santa Catarina
setor ou ocasião, para obter os melhores resultados e atingir os 
objetivos e metas estabelecidos pela alta direção da empresa. 
A seguir, você verá uma abordagem não menos famosa e também 
polêmica da administração, que foi largamenteempregada no início 
do século XX, nos Estados Unidos da América do Norte, e no 
mundo industrializado europeu. Seus métodos e práticas afetaram 
a vida e provavelmente ainda hoje trabalhadores são submetidos a 
essas práticas, exageradas e até desumanas, caso empregadas em 
todos os detalhes de sua concepção original. 
2.2 Administração científica 
Figura 1.3 – Frederick Winsow Taylor
Fonte: Wikipedia, 2012.
Taylor era norte americano, interrompeu seus estudos em Direito 
e tornou-se empregado na indústria, como operário. Formou-se 
engenheiro mecânico em 1883.
Reuniu suas ideias em um livro denominado “Princípios da 
Administração Científica”, publicado em 1911, após ter lançado 
outro, em 1903, com o título de “Administração de Oficinas”.
33
Gerenciamento de Empresa Aérea
A essência de sua teoria é a análise do ser humano 
em sua capacidade de uso de sua força muscular, 
coordenação motora e destreza. Classifica o ser 
humano como uma máquina biológica. A linha de 
montagem simboliza a prática dessa teoria, e ficou 
eternizada pela dura crítica que lhe dedicou Charles 
Chaplin no filme “Tempos Modernos”.
Pelos incentivos salariais tentava fazer que o empregado 
trabalhasse até o limite da exaustão física ou mental. Os de 
menor rendimento eram sistematicamente substituídos.
Henry Ford implantou esses princípios na indústria 
automobilística, tornando-se exemplo, com a padronização de 
peças e cores de seus carros – é dele a conhecida frase: “O (carro) 
Ford modelo T pode ser pintado de qualquer cor, mas sai da 
linha de montagem sempre na cor preta.”
Para a implementação da Administração Científica, esses 
princípios são a base:
 � Princípio do planejamento: Substituir os métodos 
empíricos por métodos científicos e testados;
 � Princípio da seleção: Selecionar os trabalhadores com 
melhores aptidões e treiná-los, preparando-os para 
realizar sua função;
 � Princípio de controle: Supervisão para verificar se o 
trabalho está sendo executado como foi estabelecido;
 � Princípio de execução: A distribuição de 
responsabilidades deve existir para que o trabalho seja 
executado de forma uniforme.
34
Universidade do Sul de Santa Catarina
Além de Henry Ford, Henry Gantt desenvolveu sistemas de 
planejamento, deixando como legado o “Gráfico de Gantt” que 
ainda hoje é ferramenta importante para o a criação de 
cronogramas e acompanhamento de projetos. O casal Frank e 
Lillian Gilbreth estudou o tempo e os movimentos que são feitos 
para a realização dos trabalhos, contribuindo para o layout das 
fábricas e para o que se denomina atualmente ergonomia. 
Todavia, esses estudos também foram aplicados no sentido de 
impor ao empregado “tarefas simples”, e o conceito de separar 
pessoas contratadas para pensar (planejamento) e outras para 
a realização de trabalho braçal (com menor remuneração), 
“dispensadas” ou “proibidas” de pensar.
A Administração Científica ou Taylorismo contribuiu para a 
racionalização dos processos de fabricação de manufaturados, 
reduzindo o preço de automóveis e aparelhos domésticos, colocando-
os ao alcance do bolso das pessoas com menor renda, ou para as 
“massas”. Também propiciou aumento nos salários, e a “massa 
assalariada” tornou-se consumidora, o que contribuiu também para 
sustentar a expansão da economia dos países capitalistas no século 
XX, sobretudo os industrializados, como os Estados Unidos da 
América do Norte, Alemanha, Inglaterra e França.
Como você pode perceber, cada corrente de pensamento que 
se consolida em uma teoria de administração tende a focar-
se nas deficiências das teorias já existentes, e se instala de 
forma incremental e/ou decremental em relação às anteriores, 
buscando melhorar o bem-estar das pessoas nas organizações. 
Simultaneamente tenta preservar ou preferivelmente aumentar o 
lucro das organizações via redução de custos, aumento de produção 
ou aperfeiçoamento tecnológico dos produtos e serviços oferecidos.
O gráfico ou diagrama de Gantt é 
uma representação das diversas 
fases de um projeto, organizados 
de forma a permitir a visualização 
da linha de tempo e da correlação 
que as diversas fases têm entre si. É 
utilizado para o acompanhamento 
de projetos complexos, 
divididos em fases e tarefas que 
ocorrem simultaneamente e/ou 
sequencialmente para terem seus 
resultados unidos ou utilizados em 
conjunto, em momento futuro.
O valor pago em salários retorna à 
economia por meio das compras dos 
mesmos produtos que os operários 
fabricam. A moeda circulando 
rapidamente expande a economia, 
sobretudo criando também um 
setor de serviços (transportes, 
entretenimento etc.). Com isso, o 
governo passa a arrecadar mais 
impostos e a investir mais em 
infraestrutura, saúde, educação, 
transporte público e segurança 
pública, criando demanda por 
equipamentos etc. 
Isso causa uma retroalimentação 
(feedback ou círculo virtuoso), 
que se autossustenta enquanto 
o governo e as relações 
macroeconômicas se mantiverem 
em equilíbrio, controlando a 
inflação e a formação de bolhas 
especulativas. No contexto em 
questão, esse ambiente positivo 
acabou na crise da bolsa de Nova 
Iorque, em 1929.
35
Gerenciamento de Empresa Aérea
Nos anos 50, os japoneses criaram o conceito de kaizen. 
A Administração Japonesa, como também é chamada, é 
baseada na educação de berço do japonês, com seus 
valores humanos e a aplicação aperfeiçoada dos 
conceitos das teorias clássicas e científicas. Ao longo do 
tempo, desenvolveu técnicas vencedoras, como o “5S”, 
que acabou se ocidentalizando como o TQC – Qualidade Total 
(Total Quality Control).
2.3 Teoria das Relações Humanas ou Teoria Humanística 
As críticas às teorias da Administração Científica e Clássica 
levaram vários administradores a buscar novas abordagens na 
maneira de dirigir as empresas, resultando em uma série de 
conceitos que se complementam ou se contradizem.
Essas teorias administrativas ganharam força com a Grande 
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, 
em 1929. Foi um momento em que a busca de explicações e 
culpados permitiu a entrada de novos valores e ideias para o 
gerenciamento das empresas.
O estudo dos sentimentos dos trabalhadores, a forma como 
interagiam, formando grupos sociais e funcionais, e sua busca por 
satisfação pessoal formam a base deste modelo, que tem como 
características mais marcantes:
 � O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo 
comportamento é simples e mecânico;
 � O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema 
social e pelas demandas de ordem biológica;
 � Todos os homens possuem necessidades de segurança, 
afeto, aprovação social, prestígio, e autorrealização.
36
Universidade do Sul de Santa Catarina
A participação dos funcionários no processo de tomada de 
decisões – especialmente no aspecto da maneira de realizar, do 
regime e condições do local de trabalho – foi sendo ampliada, 
pois ficava evidente que colaboradores motivados é uma forma de 
otimizar o esforço de produção.
 Conforme essas novas práticas conseguiam resultados favoráveis, 
aspectos ligados à afetividade humana, à regulamentação 
e ao controle sobre o funcionário nas organizações foram 
sendo melhor compreendidos, e a administração passou a ser 
mais flexível. O ambiente laboral com relações interpessoais 
respeitosas, amistosas e até amigáveis passou a ser buscado 
pelos administradores como uma ferramenta de melhoria de 
produtividade. As estruturas de fiscalização e controle tornaram-
se mais sutis e pontuais, sendo substituídas por um claro 
direcionamento aos objetivos empresariais. A organização deixa 
as pessoas responsáveis pelos seus atos em sua área de atuação, 
que por sua vez sentem-se valorizadas ao serem reconhecidas 
como “adultos pensantes, racionais e responsáveis”, ficando mais 
motivadas para realizar com precisão seu trabalho.
Hoje, o conceito de liderança sobrepondo-se ao gerenciamento 
autoritário é bastante difundido, e foi definido nessa teoria, 
conforme a comparação a seguir:
 � Gerenciamentoautoritário: Gera pouca motivação 
e insatisfação nos funcionários, porque esses são 
desestimulados a pensar a respeito da melhor forma de 
conduzir seu trabalho, e são tolhidos em sua criatividade 
e capacidade de tomar iniciativas;
 � Liderança: Promove satisfação e motivação nos 
liderados, que são estimulados a participar do processo 
de realização de suas tarefas, com ideias e iniciativas. O 
diálogo existe. Geralmente promove, além do aumento 
da produtividade, uma melhor qualidade dos produtos 
finais (menor taxa de defeitos).
37
Gerenciamento de Empresa Aérea
Ao observar as empresas atuais, você certamente irá notar a 
presença do RH, ou seja, o departamento de Recursos Humanos, 
que tem sido denominado eventualmente de Departamento de 
Talentos Humanos ou, simplesmente, como uma grande empresa 
adotou: Departamento de GENTE. É a influência da Escola das 
Relações Humanas e outras mais contemporâneas, mostrando 
visões mais humanistas e criativas, para se atingir os objetivos 
organizacionais respeitando a natureza humana.
Administrador: Cuidado com as “bondades” porque 
você tem responsabilidades com as metas e objetivos 
de sua empresa, produtividade e custos, reflita sobre 
isso. 
Salas de descanso, massagem e ginástica laboral, creches na 
própria empresa para os funcionários (além da obrigação legal) 
e flexibilidade de horários são medidas comuns adotadas pela 
visão dos teóricos das relações humanas. Também afastamento 
sabático para autoaperfeiçoamento (um período de afastamento 
da empresa, geralmente por um ano, quando o funcionário faz 
um curso, pesquisas ou viagens de estudos – remunerado ou 
não). Outra medida é o sistema “home office”, que é a permissão 
para o funcionário trabalhar em sua própria residência, e fica 
em contato com o escritório por meio da internet e do telefone, 
lá comparecendo somente quando necessário ou com uma 
periodicidade previamente combinada.
Essas iniciativas têm um custo para a empresa. Por isso, antes 
de o administrador implantar alguma iniciativa do tipo, é 
necessário um estudo bastante detalhado, com a coleta de dados 
numéricos e conceituais (quantitativos e qualitativos), bem como 
uma estratégia para o cancelamento do benefício caso não traga 
benefícios para a organização.
Devem ser estabelecidas metas de aumento de produtividade ou 
rentabilidade para avaliar se o investimento feito realmente é útil 
para empresa como organização comercial. 
38
Universidade do Sul de Santa Catarina
Uma empresa de aviação agrícola com uma frota de 
aviões Embraer Ipanema incorporou um avião Air 
Tractor. Esse avião tem possibilidade de produzir mais 
do que o dobro das outras aeronaves da frota, mas tem 
um custo operacional que varia, podendo também ser 
maior do que o dobro do das outras aeronaves. 
Visando a motivar seus aviadores a uma melhor 
operação e sem fazer cálculos detalhados, a alta 
direção da empresa decidiu, como forma de incentivo, 
manter o mesmo valor da comissão por “hectare 
pulverizado” para o piloto do Air Tractor, mantendo o 
mesmo salário fixo de todo o grupo de voo.
A premissa da direção da empresa exemplificada é que o 
aviador do novo avião iria tentar produzir o máximo, porque o 
ambiente de trabalho melhorou significativamente: cockpit com ar 
condicionado e para-brisas blindado para minimizar danos, em 
caso de colisão com pássaros, além de avanços tecnológicos de 
uma aeronave recém saída da fábrica. Não deu certo!
O aviador passou a produzir somente 50% mais do que com os 
outros aviões, aumentando o próprio salário a um nível que o 
satisfazia, e trabalhando menos horas de voo do que com o Ipanema. 
Com baixa produtividade, o novo avião gera mais custos do que 
receita.
Os dilemas da alta direção:
 � A empresa reluta em demitir seu piloto mais experiente 
para fazer um trabalho que exige experiência, tem riscos 
consideráveis de perda do equipamento e até fatalidade;
 � Descarta a possibilidade de provocar uma contenda judicial, 
em caso de diminuição da comissão do aviador (que é 
procedimento ilegal, prática não adotada pela empresa), 
 � Para não ter prejuízos, tem que manter sua melhor fonte 
de rentabilidade subutilizada. 
39
Gerenciamento de Empresa Aérea
 � O ambiente do grupo de voo deteriorou-se, porque ficou 
claro para todos que a promoção de um novo piloto para o 
novo avião irá provocar a demissão do atual comandante;
 � A empresa não tem em seu quadro de pilotos, outro com 
a experiência necessária para atender às exigências da 
empresa seguradora do avião para aceitar a apólice;
 � A contratação de um piloto experiente fora do quadro 
de pilotos da empresa é um(a) grande risco e dificuldade, 
pois, além de existirem poucos pilotos inexperientes 
disponíveis no mercado, um recém contratado para o 
melhor avião da empresa poderia provocar a saída de 
outros pilotos, que se motivam a continuar na empresa 
pela possibilidade de voar o equipamento melhor;
 � A alteração (diminuição) do valor da comissão do novo 
piloto exigirá um ato unilateral da empresa, que poderá 
ser interpretado pelos colaboradores como “ganância 
do Capitalista”.
Reflita como fazer para que isso não aconteça, e como resolver o 
caso descrito, afinal, você poderia ser o administrador!
2.4 Administração por objetivos (APO) 
Peter Drucker tornou-se famoso “guru” entre os administradores, 
difundindo suas então (década de 1970) ousadas ideias a respeito 
de administração de empresas. Teve e tem vários seguidores 
e colaboradores, além, é claro, de críticos. Em sua proposta, 
a Administração por Objetivos (APO) tem um enfoque que 
procura considerar o ser humano como importante, com 
capacidade para entender o todo, pensar e decidir visando a 
atingir um objetivo comum.
Nesse sentido, pode ser comparada à história de dois pedreiros 
que assentam tijolos em uma grande construção. Perguntado 
sobre o que fazia, o primeiro respondeu:
- Estou assentando tijolos!
40
Universidade do Sul de Santa Catarina
Já o segundo respondeu a mesma pergunta assim:
- Estou construindo uma Catedral!
O primeiro é o típico funcionário da Administração Científica, 
enquanto o segundo, da Administração por Objetivos. 
Para a aplicação da APO, devem ser determinados claramente 
os objetivos, definidas metas e um cronograma. Todos devem 
saber quais ações a fazer e a que tempo cada uma deve ocorrer, 
para que as metas sejam cumpridas no prazo determinado. Fica 
estabelecida a maneira de se avaliar o desempenho de cada 
funcionário envolvido nas tarefas, e o sistema de recompensas 
(incentivos variáveis, além do salário) para remunerar quem 
conseguir superar as metas, individual e coletivamente.
Depois de implantado, deve tornar-se um processo contínuo, 
sistemático, e objeto de reavaliação periódica constante.
Quando a economia e a sociedade modificam rapidamente seus 
valores, a necessidade de reavaliação das metas tem que ser feita 
em curtos espaços de tempo. A revisão dos planejamentos tomará 
grande parte do tempo, dificultando a utilização do modelo. 
Qual seria o destino dos planos de um fabricante de 
máquinas de escrever, com a entrada no mercado 
dos computadores e impressoras, se ele não estivesse 
acompanhando as inovações do mercado? 
Elevado grau de confiança entre os integrantes da organização é 
condição fundamental para a aplicação dessa forma de administrar. 
A necessidade de reavaliar as metas, à medida que o tempo passa, 
não pode ser feita desprezando-se os critérios anteriormente 
estabelecidos. A cada reavaliação é necessário que se mantenha as 
metas alcançáveis de acordo com a capacidade da força de trabalho 
e a realidade do mercado, de forma a manter a motivação de todos 
para buscar a recompensa da remuneração variável.
41
Gerenciamento de Empresa Aérea
Empresas de varejo (vendas) e financeiras (bancos) conseguem 
implantar essa teoria administrativa com maior grau de sucesso. 
Esse tipo de empresa, devido à sua própria natureza, já tem 
estabelecidos fortes controles das atividades diárias,separados por 
funcionários (especialmente as instituições financeiras). Assim, 
o desempenho de todos já está registrado, bastando algumas 
alterações nos programas de computador e o estabelecimento das 
metas negociadas para se implantar o sistema. 
Volte ao caso da empresa de aviação agrícola citado na 
Teoria das Relações Humanas, e tente contextualizar o 
caso sob a ótica da APO. Seria possível?
2.5 Teoria da burocracia 
O termo burocracia tem forte conotação pejorativa, associado a 
papelório que se avoluma, soluções morosas e apego exagerado 
a detalhes em processos formais, fenômenos esses que ocorrem 
com frequência em algumas organizações. As pessoas tendem a 
associar essas disfunções – ou seja, aplicações mal feitas da teoria 
da burocracia – como sendo a correta aplicação dela, criando 
uma percepção negativa. Associou-se à palavra uma conotação 
pejorativa, como na expressão: “Essa burocracia é terrível!” e 
em várias outras. O termo burocracia foi cunhado antes da 
apresentação da teoria que estudaremos, e seu significado – “o 
poder das repartições públicas” (tradução livre de bureau = mesa 
e depois escritório, e kratos, do grego poder) e já começou a ser 
utilizado no século XVIII, com esta conotação negativa. 
42
Universidade do Sul de Santa Catarina
Figura 1.4 – Emil Maximilian Weber
Fonte: Wikipedia, 2012.
A teoria propriamente dita foi idealizada pelo sociólogo Max 
Weber, que procura identificar fortemente as características 
racionais das organizações e caracterizar a forma como deve ser 
exercida a autoridade. (CHIAVENATO, 2000, p.262).
A burocracia aplicada a uma organização idealmente a 
torna extremamente eficiente, porque supõe que exista um 
planejamento prévio que oriente todas as ações e comportamentos 
pessoais necessários ao seu perfeito funcionamento. E tudo é 
documentado em detalhes de forma que seja possível a realização 
de rígido controle administrativo.
Esta teoria já faz parte da abordagem estruturalista da 
administração, em que os princípios da abordagem clássica 
da administração que acabamos de estudar (clássica, científica 
e humanista) tornam-se incompletos ou contrários à visão da 
organização como um todo harmônico, integrado internamente, 
e também ao mundo exterior.
São esses alguns dos princípios fundamentais da burocracia 
(CHIAVENATO, 2000, p.262):
 � Formalização: Existem regras estabelecidas, que não 
podem ser arbitrariamente modificadas;
 � Divisão do trabalho: Funções específicas são definidas 
para cada um, sem sobreposição de tarefas;
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Gerenciamento de Empresa Aérea
 � Hierarquia: Estrutura piramidal de comando, ou seja, 
exceto o principal executivo, todos são subordinados a 
alguém;
 � Impessoalidade: As pessoas podem ser substituídas na 
realização das tarefas, que por serem bem definidas, serão 
realizadas por qualquer outra pessoa com competência 
equivalente; 
 � Competência técnica e meritocracia: Avaliações 
objetivas são feitas para determinar a competência da 
pessoa para realizar as tarefas devidas;
 � Propriedade e administração separadas: O 
administrador não é o proprietário dos meios de 
produção (administração profissional);
 � Previsibilidade de funcionamento: Todos os 
empregados têm funções definidas e devem comportar-se 
de acordo com as normas e regulamentos da organização. 
A supervisão ostensiva é desnecessária, porque cada um 
sabe exatamente o que deve ser feito, e como fazer. 
Esses princípios tendem a levar a exageros, que são notados 
especialmente quando existe contato com o público externo à 
organização. O funcionário não pode ser flexível porque deve 
obedecer a regras fixas, uniformes para todos os casos, o que 
torna o atendimento moroso e deficiente nos casos de exceção. 
Seguem alguns outros exemplos de disfunções – ou seja, emprego 
errado da burocracia:
 � As regras estabelecidas tornam-se mais importantes do 
que as metas da organização;
 � Formalismo exagerado, com comunicações escritas e 
registros desnecessários;
 � Resistência a mudanças e rigidez no cumprimento das 
rotinas estabelecidas;
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Universidade do Sul de Santa Catarina
 � Decisão tomada pela posição hierárquica, e não 
pelo conhecimento a respeito do assunto (são os 
“apadrinhados” alçados arbitrariamente para posições de 
decisão, ao invés da promoção por competência técnica);
 � Despersonalização (o cargo é mais importante que a 
pessoa) e comunicação interna deficiente;
 � Desprezo pela organização informal, e não 
reconhecimento de situações excepcionais (“se não está 
no regulamento, não pode”).
Você deve ter identificado várias organizações e situações onde 
essas disfunções ficam evidentes, tratadas geralmente como falta 
de iniciativa ou má vontade do funcionário que tratou do caso. 
Recomenda-se, então, que, ao se deparar com a situação de 
administrador em uma organização, leve em consideração que a 
teoria burocrática tem méritos e pode contribuir para a eficiência 
da organização, mas que o gestor deve estimular as pessoas a 
entender que as regras e regulamentos não conseguem cobrir 
completamente toda a gama de situações e condições do dia a 
dia da empresa, e que o espaço para o raciocínio, o bom senso e 
aceitação do óbvio são aceitos e necessários para a realização das 
tarefas. Caso a organização exija, as excepcionalidades devem ser 
estudadas e incorporadas às regras, posteriormente.
As organizações de Estado (governamentais) do Brasil 
adotam o sistema burocrático como forma de tentar 
impedir que o detentor do cargo beneficie alguns em 
detrimento do todo, por isso existe todo um sistema 
de leis, regulamentos e normatizações, obrigando 
o funcionalismo público a seguir procedimentos 
previamente estabelecidos, a tratar qualquer cidadão 
com impessoalidade (todos são iguais perante a lei), 
e a ser transparente em suas decisões (para que fique 
claro que estão de acordo com as normas), entre outras 
tantas obrigações.
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Gerenciamento de Empresa Aérea
A atividade aérea é altamente burocratizada no que diz 
respeito à regulamentação, normas e legislação, e deve ser 
seguida fielmente. A Segurança Operacional depende de 
registros sistematizados a respeito das operações, conforme essa 
metodologia, e constituem ferramenta importantíssima para a 
prevenção de acidentes aeronáuticos. A qualidade das operações 
aéreas também é fortemente beneficiada com o acompanhamento 
constante, formal, do treinamento dos tripulantes, do controle 
de revisões nas aeronaves e do tempo restante de vida útil de 
componentes controlados. 
Os métodos empregados na aviação vão além da aplicação da 
teoria da burocracia. As pessoas envolvidas na atividade aérea 
geralmente são bem informadas, cultas e com a mente aberta 
para a incorporação de novas tecnologias e metodologias. A 
aplicação de parte de métodos burocráticos não costuma ser 
acompanhada das disfunções da teoria, talvez devido ao fato de 
que a atividade é altamente dinâmica, e porta de entrada para a 
aplicação de novas tecnologias e métodos.
2.6 Abordagem estruturalista 
Como já citamos, a evolução do pensamento sobre Administração 
foi gerando teorias diferentes das anteriores, geralmente 
acrescentando algo ao pensamento já existente, e suprimindo 
algo, como irrelevante ou desnecessário, eventualmente. Em 
determinados momentos, ocorrem rompimentos com os conceitos 
existentes, e novos conceitos surgem, negando ou contradizendo 
aquilo que era considerado útil ou correto. 
Organização ou empresa? As teorias clássicas da 
administração são focadas no empreendimento visando 
ao lucro, ou seja, nas sociedades mercantis, as empresas. 
As teorias de administração atuais (neoclássicas) 
procuram entender todos os grupos humanos 
formados com algum propósito. Aí são incluídos 
clubes de lazer, sociedades beneficentes e outras, 
cujos objetivos não sejam necessariamente o lucro. 
Daí o emprego do termo organização aparecer com 
predominância no texto.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Estruturalismo é citado comoa teoria da crise, porque as 
organizações não eram totalmente compreendidas nos conceitos de 
qualquer outra teoria. Hospitais, entidades assistenciais, repartições 
públicas, escolas, clubes esportivos e lojas de varejo entre outras, 
têm peculiaridades próprias, e sua eficiência depende de conceitos 
de administração peculiares à sua situação. Os adeptos da Teoria 
Estruturalista são críticos e revisionistas, e buscam entender e 
minimizar as disfunções e problemas das organizações.
O entendimento da abordagem estruturalista, que não é uma 
teoria administrativa formal, passa pela comparação com os 
conceitos anteriores.
Essa abordagem apresenta conceitos que visam a colocar em 
foco para a administração, tanto a organização informal como 
a formal, e estudar o conflito e a integração das pessoas nas 
organizações. De acordo com ela:
 � A organização é entendida como uma unidade 
social, complexa, em que grupos compartilham alguns 
objetivos comuns (a viabilidade econômico-financeira da 
empresa, seu crescimento e sobrevivência no mercado) 
e outros objetivos conflitantes (inclusão de índice de 
produtividade na composição de salários, abertura e 
fechamento de filiais);
 � O conceito de estrutura é entendido como sendo o 
conjunto formal de vários elementos, que permanece 
o mesmo enquanto os elementos podem variar. 
Compara-se ao rio, cuja água muda constantemente sem 
que o rio deixe de ser o que é.
O ser humano passa a ser visto como “o homem organizacional”, 
que participa de várias organizações formais e informais, e que 
precisa ter características de flexibilidade (adaptação a novos 
papéis), de tolerância a frustrações, de capacidade de aguardar 
suas recompensas (promoção) e permanente desejo de realização 
(motivação própria).
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Gerenciamento de Empresa Aérea
As organizações deixam de ser concebidas conforme o antigo 
modelo racional, cujo objetivo é somente o lucro, os elementos 
são controlados dentro de um sistema fechado para o exterior, e 
as interações feitas com os clientes são padronizadas e impessoais.
No modelo natural de organização, na visão estruturalista, as 
pessoas interagem de forma equilibrada, com visão do todo. É 
autorregulada para controlar suas disfunções e é suscetível às 
influências externas. Obedece à lógica de um sistema aberto, e 
admite o aparecimento da organização informal. Não há nenhuma 
organização fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com 
os planos, e/ou com completo poder sobre todos os seus membros.
Diferenciação do poder, ou hierarquia de autoridade é o que se 
encontra nas organizações, e não mais a distribuição de tarefas 
característica da burocracia. O desdobramento é visto em três níveis 
organizacionais de poder, com liberdade moderada para a ação:
1. Nível institucional: Nele estão os dirigentes com poder 
máximo de decisão. É estratégico, porque determina 
os objetivos da organização, visando ao longo prazo. 
É o nível que se relaciona com o ambiente externo à 
organização;
2. Nível gerencial: Os gerentes são responsáveis pelo 
planejamento de médio prazo da organização, segundo 
as orientações do nível institucional, planejam e 
controlam a execução das ações do nível técnico e 
suprem o nível institucional com informações a respeito 
de problemas e necessidades de recursos;
3. Nível técnico: Também chamado nível operacional, é 
onde as ações são realizadas. Focado no curto prazo, 
segue as orientações do nível gerencial.
Conflitos organizacionais ocorrem naturalmente, e são geradores 
de mudanças e inovação. Significam a existência de ideias, 
sentimentos, atitudes e interesses antagônicos. Já cooperação 
significa semelhança de interesses entre indivíduos e organizações. 
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O conhecimento e o poder hierárquico nas organizações nem 
sempre ficam juntos, em virtude dos objetivos. Por exemplo:
Num hospital, os médicos detêm o conhecimento, 
ocupam cargos de nível institucional, mas se 
submetem a administradores que promovem a 
racionalização dos meios e disponibilizam os recursos 
para a execução das atividades-fim. 
Em empresas de aviação também existem conflitos devido a 
essa separação entre poder e conhecimento. Os tripulantes 
e a manutenção são técnicos altamente especializados, que 
visualizam as operações de forma geral, e podem estar presentes 
em situações e locais que os administradores não vivenciam, mas 
podem influenciar. Reflita sobre isso.
2.7 Abordagem comportamental 
Cada vez mais a importância do ser humano em sua essência 
deve ser levada em conta na administração, conduzindo as 
organizações rumo a seus objetivos. 
Nessa abordagem, são analisadas as questões comportamentais 
dentro do contexto da cultura organizacional, clima organizacional 
e dos grupos informais. Essas ideias começaram a surgir em 1947.
Século XX: “o século do eu”: Veja esta série de vídeos 
que mostram uma perspectiva do comportamento das 
pessoas em grupo. 
Cultura organizacional: são as normas não escritas da organização, 
mas que são adotadas no dia a dia do ambiente de trabalho. São 
códigos próprios que podem até anular alguns regulamentos oficiais 
– trata-se da ideia das “leis que pegam” ou não.
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Gerenciamento de Empresa Aérea
Os regulamentos estabelecem normas de conduta, mas líderes 
informais podem influenciar os valores, crenças e hábitos na 
organização. A informação é difundida por meio de boatos, 
que podem ter mais credibilidade que as informações oficiais e 
interferirem até no grau de dedicação ao trabalho de cada um 
para resolver os problemas da organização. 
São exemplos de mentalidades que se arraigam: “a empresa é uma 
grande família”; “pega bem trabalhar um pouquinho mais depois 
do expediente”; “o curso que a empresa me obriga a fazer além do 
expediente não deve ser entendido como trabalho (e remunerado)”. 
Clima organizacional: É o brilho nos olhos do time que quer 
vencer; ou o olhar vazio dos derrotados antes do embate. É a 
diferença entre uma equipe constituída por pessoas motivadas, 
colaborativas entre si e agindo em busca de atingir metas 
coletivamente, e um grupo de pessoas agindo individualmente, 
cada qual fazendo estritamente aquilo que é sua obrigação, não se 
importando com a necessidade de se cumprir metas coletivas. As 
organizações convivem em clima organizacional que variam entre 
esses dois extremos. 
O chefe, agora visto como líder formal dentro da organização, 
deverá estar atento aos sinais negativos, e procurar motivar o 
grupo para conseguir manter seu “time” vencedor.
Grupos informais: Surgem dentro das organizações (na sua sala 
de aula, por exemplo) aglutinados em torno de líderes naturais. 
São vistos com bons olhos, pois podem ajudar a minimizar as 
tensões e suprir as necessidades de reconhecimento e estima das 
pessoas.
Motivação: Influencia o desempenho das pessoas no trabalho. 
As causas de motivação podem ser internas e externas, sendo 
criada pelo ambiente que a pessoa vive. A perspectiva de ganhos 
para ter bens materiais é uma forma de motivação interna. Mas o 
reconhecimento e a aceitação dos colegas podem motivar ainda 
mais o ser humano, que quer ficar bem com o grupo. A busca 
de autorrealização é um motivo interno, de satisfação íntima, 
motivador. Outras múltiplas causas motivadoras que podem existir.
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Veja a seguir um exemplo de uma empresa vencedora que prioriza 
a existência de colaboradores motivados em seus quadros:
Google: Empresa criada em 1998, tem sua sede 
na Califórnia, Estados Unidos. Conhecido como 
Googleplex, o complexo de cinco prédios mais parece 
um campus universitário e o tom é de informalidade, 
da maneira de se vestir dos funcionários aos patinetes 
e cachorros passeando pelos escritórios. Vale tudo para 
deixar o ambiente agradável ao trabalho e às criações. 
Às sextas-feiras, o expediente se encerra às 17h, mas 
ninguém vai para casa. É quando começam as partidas 
de vôlei e hóquei, as sessões de massagens e os bate-
paposno café ou restaurante do complexo. E é nesse 
ambiente animado que costumam surgir as grandes 
ideias da empresa. Esse é um exemplo da abordagem 
comportamental da administração.
2.7.1 A Teoria da Motivação Humana 
Foi desenvolvida pelo psicólogo comportamental chamado 
Abraham Maslow, o qual explica que muito do comportamento 
do ser humano pode ser entendido pelas suas necessidades e pelos 
seus desejos. 
Segundo Maslow, quando surge uma necessidade ou 
desejo, é despertado o estímulo à ação impulsionadora 
para sua satisfação. 
As necessidades (reais ou imaginadas) do indivíduo o impelem 
a um comportamento seletivo, direcionado para o que ele 
entende ser o meio para satisfazer essa necessidade. Necessidades 
(desejos), portanto, são associadas à motivação dos indivíduos.
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Gerenciamento de Empresa Aérea
Maslow afirma a existência de cinco necessidades hierarquizadas 
pela importância que os seres humanos lhes atribuem. A 
necessidade superior só se manifesta após a satisfação da anterior, 
pelo menos parcialmente. São elas:
1. Necessidades fisiológicas: a fome, a sede, o sono, a 
procriação e outras necessidades de sobrevivência.
2. Necessidades de segurança: o abrigo, a segurança, 
a estabilidade, a proteção contra danos físicos e 
emocionais.
3. Necessidades sociais: integração social, carinho, 
companheirismo e amizade.
4. Necessidades de autoestima: são fatores internos de 
carinho com outrem, autorrespeito, amor-próprio, 
capacidade e realização, além de fatores externos de 
estima, como status, reconhecimento e consideração.
5. Necessidades de autorrealização: são crescimento, 
autossatisfação e a realização do potencial pessoal.
O enfoque de Maslow é frequentemente contestado, e surgem de 
tempos em tempos ideias demonstrando sua inutilidade, e outras 
atestando seu pleno acerto. Fato é, porém, que essas ideias são 
bastante utilizadas com sucesso não só na administração, onde 
também é utilizada na técnica da Qualidade Total (TQC), mas 
também na publicidade, como suporte a técnicas de vendas. 
Na aviação, essa teoria é utilizada na análise de fatores 
humanos, na segurança de voo e prevenção de 
acidentes aeronáuticos. 
Estamos chegando ao presente; portanto, começamos a vivenciar 
situações, mas sem ter a perspectiva consolidadora do tempo, 
permitindo a análise crítica dos resultados obtidos.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
2.7.2 As teorias X e Y
As teorias X e Y foram apresentadas por Douglas McGregor, 
professor e economista norte-americano, e também fazem parte 
da abordagem comportamental do homem nas organizações. No 
seu livro “O lado humano das organizações” (1960), McGregor 
descreveu o estilo de comando das organizações, em seus 
extremos. São duas teorias antagônicas entre si, demonstrando 
como é o indivíduo (em sua hipótese, X ou Y) e a melhor 
forma de motivá-lo ao trabalho e à produção. Cada abordagem 
é uma pressuposição da direção a respeito de como as pessoas 
são, e a partir daí, utiliza-se uma abordagem motivacional 
correspondente (UNINTER, 2012).
A Teoria X, denominada pelo próprio Mc Gregor de “Hipótese 
da mediocridade das massas”, parte dos pressupostos de que:
 � o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas;
 � os trabalhadores possuem aversão à responsabilidade 
e à execução do trabalho, necessitando de supervisão 
permanente;
 � para o cumprimento de suas tarefas, os empregados 
necessitam ser “estimulados” por ameaças de punições, 
coação, elogios e recompensas em dinheiro.
Os princípios básicos da Teoria X são:
 � Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará 
sempre que possível o trabalho;
 � Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles 
precisam ser forçados, controlados e às vezes ameaçados 
com punições severas para que se esforcem em cumprir 
os objetivos estabelecidos pela organização;
 � O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser 
dirigido, evita as responsabilidades, tem ambições e, 
acima de tudo, deseja sua própria segurança.
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Gerenciamento de Empresa Aérea
A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e 
autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos 
ou meios de produção. São princípios estabelecidos para um 
perfil particular de pessoas com as quais se têm que interagir, 
no contexto de organizações de várias naturezas, e em contextos 
diferenciados. Pense em uma penitenciária, como exemplo 
extremo de aplicação Teoria X. A premissa é que os detentos não 
são naturalmente colaborativos e seus objetivos individuais são 
diversos daqueles da direção do cárcere. 
Já a Teoria Y considera que o trabalho é tão natural quanto o 
lazer, se as condições forem favoráveis. Os trabalhadores, nessa 
visão, são pessoas competentes, criativas e responsáveis e veem o 
trabalho como uma atividade agradável e importante na escala 
de seus valores pessoais. As organizações devem proporcionar às 
pessoas desafios, participação e voz ativa na tomada de decisões. 
São pessoas, na classificação de Maslow, que se situam nos 
últimos graus (4 e 5) da hierarquia de necessidades. 
Os princípios básicos da Teoria Y são:
 � O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão 
natural quanto aquele dispendido em momentos de lazer;
 � A motivação em buscar atingir os objetivos da 
organização está ligado às recompensas decorrentes e não 
ao controle rígido e às punições;
 � O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do 
trabalho, como também as procura.
 � Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre 
a solução para os problemas da empresa;
 � Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas 
tarefas que visam a atingir objetivos pessoais e estratégicos 
da organização. Ameaças ou punições são desnecessárias;
 � O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. 
Por isso exige cada vez mais benefícios para compensar o 
incômodo de desempenhar uma função desagradável.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, 
baseado nos valores humanos e sociais, dinâmico e democrático. 
Administrar torna-se um processo de criar oportunidades, 
liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento 
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Reflete a 
realidade da administração por objetivos, já mencionada.
Você obteve até aqui informações sobre o que se entende por 
“teorias normativas e prescritivas da administração”. 
Essas teorias prescritivas buscam levar fórmulas, impor estilos 
e indicar comportamentos ao administrador, pressupondo 
que assim os resultados serão alcançados. Sua aplicação deve 
ser ponderada cuidadosamente de acordo com as situações e 
objetivos. 
Respeito e consideração para com o ser humano, oferecendo 
condições de trabalho adequadas e permitindo seu crescimento 
profissional e o exercício de sua criatividade é consenso e até 
obrigação perante os valores de hoje!
Mas o assunto não termina aqui. Gestão do conhecimento, 
administração estratégica, administração por objetivos e outras 
tantas teorias existem e fazem parte da realidade das empresas, 
especialmente as mais jovens e as mais avançadas. Nosso 
objetivo não é levar você a tornar-se especialista no assunto 
nesta disciplina. Você está sendo preparado para entender 
algumas práticas de administração para poder exercer seu 
conhecimento aeronáutico, ajudando a sua organização a atingir 
seus objetivos. 
Continue conosco nesta viagem.
2.8 Teoria da contingência 
Qual a melhor estrutura organizacional para as 
empresas? Qual a mais eficaz? 
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Gerenciamento de Empresa Aérea
Diante de diferentes circunstâncias, as organizações devem 
assumir uma estrutura e até um novo ambiente organizacional 
para sobreviver e continuar produzindo. Essa é a teoria da 
contingência, segundo a qual as organizações devem reagir aos 
novos panoramas resultantes da dinâmica da sociedade em que se 
inserem, adaptando-se em forma, conteúdo e até produtos, para 
continuar existindo. Essa