Estrutura e Modelos Organizacionais

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Sumário 
1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ....................................... 4 
2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................ 5 
2.1. Conceitos / Histórico .......................................................................................................... 5 
2.2. Elementos ........................................................................................................................... 7 
2.3. Modelo mecanicista x Modelo orgânico ............................................................................ 8 
3. MODELOS ORGANIZACIONAIS ................................................... 10 
3.1. Linear ..................................................................................................................................... 12 
3.2. Linear Staff ............................................................................................................................ 13 
3.3. Funcional ............................................................................................................................... 15 
3.4. por Projetos ........................................................................................................................... 17 
3.5. de Colegiados ........................................................................................................................ 18 
3.6. Matricial ................................................................................................................................ 19 
3.7. Virtual ou em Rede ................................................................................................................ 20 
3.8. por Produto ........................................................................................................................... 21 
3.9. Territorial ............................................................................................................................... 22 
3.10. por Cliente ........................................................................................................................... 23 
3.11. por Processos ...................................................................................................................... 24 
3.12. Divisional ............................................................................................................................. 25 
3.13. RESUMO DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ............................................................ 28 
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL VS. ORGANIZAÇÃO INFORMAL ............ 30 
5. QUESTÕES COMENTADAS .......................................................... 35 
6. LISTA DE EXERCÍCIOS ............................................................. 110 
7. GABARITO ............................................................................... 150 
 
Índice de Esquematizações 
Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos 5 
Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações 6 
Esquema 3. Conceito de Departamentalização 6 
Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional 7 
Esquema 5. Modelo Mecanicista vs. Orgânico 9 
Aula 01 – 1.2 Características das organizações formais modernas: 
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios 
de departamentalização. 
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Esquema 6. Cadeia de Comando 10 
Esquema 7. Amplitude de Controle 11 
Esquema 8. Autoridade Informal 12 
Esquema 9. Margem de Controle 12 
Esquema 10. Modelo Linear 12 
Esquema 11. Modelo Linear-staff 13 
Esquema 12. Modelo Funcional 16 
Esquema 13. Modelo por Projetos 17 
Esquema 14. Modelo de Colegiados ou Comissional 18 
Esquema 15. Modelo Matricial 19 
Esquema 16. Modelo Virtual ou em Rede 20 
Esquema 17. Modelo por Produtos 21 
Esquema 18. Modelo Territorial 22 
Esquema 19. Modelo por Cliente 24 
Esquema 20. Modelo por Processos 25 
Esquema 21. Tipos de Departamentalização 26 
Esquema 22. Resumo dos Tipos de Departamentalização 28 
Esquema 23. Organização Formal vs. Organização Informal 31 
Esquema 24. Características da Organização Informal 32 
Esquema 25. Fatores para Formação de Grupos Informais 33 
Esquema 26. Estrutura Centralizada vs. Estrutura Descentralizada 36 
Esquema 27. Vantagens e Desvantagens da Departamentalização por Produtos ou Serviços 37 
Esquema 28. Estruturas Formais 40 
Esquema 29. Fatores a Considerar a Respeito da Departamentalização 42 
Esquema 30. Departamentalização por Governança Corporativa 49 
Esquema 31. Exemplo de Departamentalização por Governança Corporativa 49 
Esquema 32. Líder vs. Chefe 50 
Esquema 33. 14 Princípios de Fayol - Parte 1 63 
Esquema 34. 14 Princípios de Fayol - Parte 2 64 
Esquema 35. Amplitude Administrativa 66 
Esquema 36. Fatores que Afetam a Estrutura Organizacional 68 
Esquema 37. Habilidades Gerenciais, segundo Katz 70 
Esquema 38. Estrutura Mecanicista 103 
 
Opa, pessoas! 
Nesta aula trataremos do conceito de Estrutura Organizacional ou 
Departamentalização. Veremos as diversas formas de estruturação de uma 
organização, seja pública ou privada. Isto influencia fortemente a maneira 
como atuamos no ambiente de trabalho e certamente será informação útil não 
apenas para sua prova, mas para sua vida como servidor público! 
Bora gabaritar a prova! 
Abraços, 
Leonardo Coelho 
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1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
No enfoque da administração, organização é o conjunto de capital, 
recursos humanos, equipamentos e processos visando a atingir certos 
objetivos. 
Quando estudamos as funções administrativas, uma delas tem relação 
direta com estes conceitos: a função Organizar. È esta função traz as ideias 
de definição de recursos e atividades requeridos para atingirmos os 
resultados esperados no negócio. Envolve ainda a definição de 
responsabilidades, delegação de tarefas, autoridades e organograma da 
organização. 
A estrutura formal da organização normalmente é traduzida num 
organograma, com uma definição de hierarquia e relação entre pessoas e 
áreas. Com ela, observa-se também a divisão de tarefas e responsabilidades. 
Não existe um modelo ‘correto’ de divisão das tarefas, cabendo a cada negócio 
organizar-se da forma como mais lhe convier, integrando recursos financeiros, 
físicos e humanos de maneira produtiva e positiva para atingir os objetivos 
almejados. 
Quando falamos em Sistemas no escopo da Administração, referimo-nos 
aos métodos, procedimentos e técnicas aplicados para gerar 
informações e tomar decisões no âmbitoda empresa. 
Sistemas são vistos como um conjunto de partes que atuam de 
forma mútua e interdependente e, juntos, formam um todo com 
determinado objetivo/função. Note que, neste conceito, Sistemas podem ser 
manuais e/ou informatizados. 
Sistemas requerem uma base sólida de dados, informações e 
conhecimentos. Deve levar em conta o ambiente interno e externo no qual 
está inserido, o que influencia na sua configuração. 
Por sua vez, Método é visto como a forma de operacionalizar o que 
previmos na Organização. São processos que representam atividades 
sequenciais com certa lógica, para atender e superar as expectativas dos 
clientes internos e externos. É uma forma de executar os sistemas com 
eficiência e eficácia, a fim de atingir os objetivos organizacionais. 
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Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos 
2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES 
2.1. Conceitos / Histórico 
 As organizações públicas e privadas precisam distribuir seus 
departamentos, definir as relações hierárquicas e as subordinações, o grau de 
responsabilidade dos departamentos, etc. Uma atividade de tamanha 
importância não pode ser realizada de maneira empírica. E mais: tudo 
começa pela estratégia definida pela entidade. 
 A estrutura organizacional da empresa é algo muito particular a ela. 
Não existe modelo ideal. Tudo vai depender da sua realidade, do grau de 
interação dos ambientes interno e externo, do produto/serviço que oferece, 
das características regionais, etc., só para citar pouquíssimos atores influentes 
neste processo. 
 Segundo Djalma (2002), "organização da empresa é a ordenação e o 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e 
resultados estabelecidos". Segundo Stoner (1992), estrutura organizacional "é 
a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas 
e coordenadas". 
 A departamentalização ganhou força na Teoria Clássica, (Fayol, ênfase 
na estrutura da organização). Com a evolução das teorias administrativas, 
pensamento global e a tecnologia, as estruturas das organizações 
precisaram ser moldadas e adaptadas aos novos tempos e novas 
relações de mercado. Com isso, vários modelos foram surgindo. É o que 
vamos estudar a partir de agora. 
Organização
• Decorrência da função 
administrar
• Associação/instituição 
com objetivos 
próprios
Sistemas
• Partes de um todo, 
coordenados entre si
• Processos, métodos, 
técnicas aplicadas 
para executar um 
negócio
Métodos
• Procedimento, 
técnica, processo, 
meio para se atingir 
determinado objetivo
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Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações 
 A departamentalização é o processo organizacional direcionado a 
determinar como as atividades de uma empresa devem ser agrupadas. 
Para Chiavenato, “[Departamentalização] É o nome dado à especialização 
horizontal na organização através da criação de departamentalização através 
da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais”. 
Ainda segundo o autor, o princípio norteador para este agrupamento é a 
Homogeneidade, i.e., a busca de conteúdos homogêneos com o intuito de 
alcançar operações mais eficientes e econômicas para o negócio. 
 
Vamos aprender detalhadamente nos próximos tópicos que não existe 
um modelo ideal a ser aplicado nas organizações. Importa agora destacar o 
seguinte: a maioria das empresas usa mais de uma abordagem de tipo de 
departamentalização nas suas estruturas. 
 
Esquema 3. Conceito de Departamentalização 
1. (FGV - Analista Judiciário - TRE/PA - 2011) A 
respeito da estrutura organizacional, analise as afirmativas a seguir: 
I. A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, 
entre as quais o número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de 
gerentes e supervisores. 
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em 
departamentos e de departamentos na organização como um todo. 
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar 
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os 
departamentos. 
Assinale 
A estrutura das 
organizações 
depende...
...do grau de interação dos ambientes
...do produto/serviço que oferece
...das características regionais
...do porte da organização
Departamentalização
é...
...processo 
para dividir o 
trabalho de 
uma 
empresa...
...em grupo 
de tarefas, a 
partir de 
critério
definido.
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a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. 
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas. 
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas. 
d) se nenhuma afirmativa estiver correta. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Resolução: Questão sobre as estruturas organizacionais, tratando aspectos 
gerais da função organização. De pronto, todas as assertivas estão corretas e 
o gabarito é a alternativa E. Vale muito como leitura para entender o 
posicionamento da FGV neste assunto. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA E. 
2.2. Elementos 
 Os administradores devem levar em consideração algumas variáveis 
internas estratégicas e norteadoras. É o que chamamos de "elementos 
das estruturas organizacionais". 
 Segundo a teoria dominante, são seis os elementos-chave da 
estrutura organizacional que devem ser considerados pelos administradores. 
Vamos aprender quais são no esquema a seguir. 
 
Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional 
2. (FGV - Assistente Legislativo - ALEMA - 2013) A 
especialização horizontal também conhecida como processo funcional, 
caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma, dando 
origem 
a) à organização. 
E
le
m
e
n
to
s
 d
a
 E
s
tr
u
tu
r
a
Cadeia de Comando
Linha de autoridade, a partir do topo, passando 
pelos níveis da organização.
Amplitude de Controle
Número de pessoas que um gestor pode dirigir, de 
forma eficaz e eficiente.
Departamentalização Como as tarefas são agrupadas na organização.
Especialização do 
Trabalho
O grau de divisão das atividades em tarefas.
Centralização e 
Descentralização
Tomada de decisão em um ponto único ou disperso 
por toda a organização.
Formalização
O grau de padronização e normatização das 
atividades dentro da organização.
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b) à departamentalização. 
c) à assessoria. 
d) à hierarquia. 
e) ao racionalismo. 
Resolução: Tradicionalmente, define-se como departamentalização a 
especialização horizontal ou processo funcional. Este foi um posicionamento 
adotado pela FGV, mas sabemos que o conceito expandido e moderno define 
que a departamentalização é o processo organizacional direcionado a 
determinar como as atividades de uma empresa devem ser agrupadas. 
Portanto, não há erro na questão, mas é preciso muita atenção. GABARITO DA 
QUESTÃO: ALTERNATIVA B. 
2.3. Modelo mecanicista x Modelo orgânico 
 Antes de entrar no estudo de alguns tipos clássicos de modelos 
organizacionais, vamos estudar uma divisão clássica doutrinária, que junta os 
tipos de modelos organizacionais em dois grupos: o modelo mecanicista e o 
modelo orgânico. 
 O MODELO MECANICISTA é aquele cuja estrutura é bem rígida, com 
alta especialização do trabalho, papéis determinados e tarefas bem 
definidas, hierarquia reforçada e decisões super centralizadas. Possui 
controles burocráticos, estruturas comumente verticais, com vários níveis 
hierárquicos. 
 Já o MODELO ORGÂNICO comunga o oposto: equipes 
multifuncionais com decisão descentralizada,autonomia, estrutura 
flexível, mecanismos de integração departamental, estruturas comumente 
horizontais, comunicação informal, menos controles e nenhuma burocracia. 
 Vale ressaltar o seguinte: assim como muitas definições teóricas no 
curso do estudo da administração, as organizações não precisam ser 
obrigatoriamente mecanicistas ou orgânicas. Estes dois modelos são os 
extremos. São referências para que possamos entender a diferença entre 
ambos. As organizações, na maioria dos casos, adotam um modelo 
híbrido, que vai depender, como já falamos, dos fatores internos, externos, 
do produto oferecido, etc. Vamos ver um quadro-resumo comparativo 
elaborado por Sobral e Peci (2010): 
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Esquema 5. Modelo Mecanicista vs. Orgânico 
3. (FCC - Analista Judiciário - TRF 5 - 2013) A Teoria 
da Contingência considera as características do ambiente que determinam o 
projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As 
organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura: 
a) mecanicista. 
b) orgânica. 
c) tecnológica. 
d) comportamental. 
e) funcional. 
Resolução: A Teoria da Contingência trouxe a noção de que o ambiente 
influencia diretamente na escolha das estratégias e da estrutura das 
organizações. As variáveis do ambiente externo tendem a ser não-
controláveis, ou até de difícil mensuração. 
 Portanto, qual seria o modelo mais adequado para um ambiente em 
constante mutação? Isso mesmo, o modelo orgânico. Portanto, resposta 
letra B. 
Mecanicista
•Tarefas bem definidas e elevada
especialização;
•Hierarquia clara de controle e 
coordenação - burocracia;
•Prevalece hierarquia nas relações 
internas;
•Estruturas verticais, com muitos 
níveis hierárquicos;
•Departamentalização Funcional;
•Comunicação vertical e formal;
•Decisões centralizadas na cúpula;
•Elevada formalização, com muitas 
regras;
•Os membros devem lealdade à 
organização e obediência aos 
superiores;
•Não incentiva a inovação;
•Adequada para ambientes estáveis
e seguros
Orgânico
•Reduzida especialização do 
trabalho com redefinição contínua 
de tarefas;
•Sistema estratificado de acordo 
com o nível de conhecimento 
especializado - tecnocracia;
•Os laços internos são fluidos e em 
permanente mudança;
•Estruturas horizontais e achatadas
•Equipes de trabalho 
multifuncionais;
•Comunicação informal;
•Decisões descentralizadas para a 
base;
•Reduzida formalização, com poucas 
regras;
•Os membros indentificam-se e estão 
comprometidos com a organização
•Incentiva a inovação;
•Apropriada para ambientes
instáveis e incertos
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3. MODELOS ORGANIZACIONAIS 
 Vamos começar agora o estudo mais detalhado de alguns modelos 
organizacionais mais importantes (os que são mais cobrados nas provas). A 
ordem de apresentação dos modelos segue apenas um facilitador didático, 
sem nenhuma pretensão evolutiva dos modelos. 
 A cada modelo, iremos apresentar um exemplo de um organograma 
(apenas ilustrativo) e um quadro com vantagens e desvantagens. Ao final 
apresentaremos um quadro-resumo com os modelos aqui explanados. Vamos 
lá! 
4. (FCC – Analista Judiciário – TRF 3 – 2014) 
Considere o organograma abaixo. 
 
As duas linhas que partem do centro para as pontas representam a: 
 a) cadeia de comando. 
 b) amplitude de controle 
 c) departamentalização por função. 
 d) autoridade informal. 
 e) margem de controle. 
Resposta: A. 
Vejamos os conceitos. 
 
Esquema 6. Cadeia de Comando 
• Linha de autoridade formal de uma organização
• Representada pelo organograma
• Identifica papeis das pessoas e relação de subordinação e prestação de 
contas
Cadeia de Comando
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Esquema 7. Amplitude de Controle 
Quando falamos em amplitude de controle maior, estamos falando de 
menos níveis hierárquicos e mais pessoas sendo gerenciadas. Temos um 
modelo achatado de organograma, veja: 
 
Quando menor a amplitude, temos menos colaboradores sendo 
gerenciados, o que ocasiona uma quantidade maior de níveis hierárquicos e 
um organograma mais alto, algo como: 
 
Departamentalização por função consiste na divisão da organização por 
especialidades, agrupando as pessoas conforme suas funções específicas. 
• Ou Amplitude Administrativa ou Amplitude de Supervisão
• Tem relação com número de subordinados que um chefe possui
Amplitude de Controle
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Esquema 8. Autoridade Informal 
 
Esquema 9. Margem de Controle 
3.1. Linear 
 A estrutura LINEAR é comum em empresas pequenas, com pouca 
especialização e trabalho menos complexos. É também o modelo mais 
presente nas entidades públicas. Reflete o início do estudo da administração, 
com os modelos clássicos, por ser rígida na unidade de comando, com total 
autoridade do chefe e decisões centralizadas. 
 O exemplo que vamos ver é de uma organização militar, com apenas 
uma linha de subordinação e centralização das decisões. 
 
 
Esquema 10. Modelo Linear 
• Autoridade conquistada em virtude de
• conquistas
• carisma
• respeito, etc
• Não provém do cargo ou posição hierárquica em si
Autoridade Informal
•Relação de subordinados de um chefe
•Quantidade de níveis, departamentos e funcionários geridos
•Margens largas (muitos subordinados) reduzem custos, cortam despesas 
administrativas, aceleram tomada de decisão, aumentam flexibilidade
•Margens pequenas (poucos subordinados) requerem mais gerentes, retardam 
comunicação vertical, favorecem controles rígidos, limitam autonomia
Margem de Controle
Linear
•VANTAGENS:
•Autoridade única
•Simples e econômica
•Facilita a disciplina
•DESVANTAGENS:
•Tendência burocratizante
•Sobrecarrega direção e 
chefias
•Não favorece espírito de 
cooperação e equipe
Comandante
Departamento 
de 
Administração
Divisão de 
Saúde
Divisão de 
Adestramento
Departamento 
de Material
Divisão de 
Transportes
Divisão de 
Material Bélico
Departamento 
de Intendência
Divisão de 
Pagamento
Divisão de 
Obtenção
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5. (FGV - Técnico - AL/BA - 2014) Linhas formais de 
comunicação e centralização de decisões são características da estrutura 
organizacional do tipo 
a) linear. 
b) funcional. 
c) linha-staff. 
d) gerencial. 
e) formal. 
Resolução: Falou em linhas formais de comunicação e, principalmente, de 
centralização das decisões, estamos tratando da estrutura linear. A 
alternativa A é o gabarito da questão. Ressalto que estas duas características 
não podem ser tratadas friamente como positivas ou negativas, uma vez que 
a estrutura organizacional depende de diversos outros fatores. Para algumas 
empresas, a centralização é positiva e necessária. Para outras, é retrocesso 
desnecessário. Atenção quanto aos julgamentos de valores. 
3.2. Linear Staff 
 No modelo LINEAR STAFF, as unidades diretivas "de linha" contam 
com uma unidade especial de assessoramento. A unidade de 
staff/assessoramento deve ter relativa independência na sua função, e deve 
servir de apoio, com tarefas recomendatórias específicas. As unidades 
diretivas de linha devem ouvir as recomendações do staff, com direito de não 
as aceitar. 
 
 
Esquema 11. Modelo Linear-staff 
Linear Staff
•VANTAGENS:
•Agrega conhecimento novo e 
especializado
•Possibilita a concetração de 
problemas específicos no 
staff
•Facilita utilização de 
especialistas
•DESVANTAGENS:
•Os membros dos órgãos staff 
não aceitam com facilidade 
as limitaçõesdos cargos que 
lhe são pertinentes e tendem 
a exercer atividades próprias 
dos órgãos de linha
Comandante
Departamento 
de 
Administração
Divisão de 
Saúde
Departamento 
de Material
Divisão de 
Transportes
Departamento 
de Intendência
Divisão de 
Pagamento
Assessoria 
Jurídica
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6. (FCC - Analista Judiciário Área Administrativa - 
TRT 5 - 2013) Sobre Estrutura Organizacional, considere os conceitos a 
seguir: 
I. de Staff: é planejada e formalmente representada em organogramas. 
II. Informal: deriva da interação social, reconhecida oficialmente na 
organização, é também denominada Personograma. 
III. de Linha ou Linear: baseia-se nas operações e tem como característica a 
especialidade das funções. 
IV. de Comissão: segundo Cury (2000), baseia-se na chefia colegiada para a 
tomada de decisões políticas e estratégicas da empresa. 
 
Está correto o que se afirma em 
 a) I, II e III, apenas. 
 b) II, III e IV, apenas. 
 c) I, II, III e IV. 
 d) I, II e IV, apenas. 
 e) I e IV, apenas. 
Resolução: Letra E. 
Como sempre fazemos nos cursos do Exponencial, vamos resolver a questão 
no detalhe, mas seguindo uma lógica que ajude você a ir bem na prova 
mesmo quando não domina completamente a matéria (afinal, nosso intuito 
primordial é sua aprovação e isto requer muito mais que dominar a matéria). 
Vamos analisar as alternativas: 
I – CORRETA. Exatamente como vimos no Esquema 11. 
II – ERRADA. Vamos lá: se é informal, não é oficialmente reconhecido, né? 
Nem faz sentido. 
III – ERRADA. Existe uma relação indireta entre o modelo Linear e o 
Funcional (que veremos a seguir), pois a estrutura gerada no modelo funcional 
lembra o modelo Linear. No entanto, são conceitos distintos e a estrutura 
linear traz a ideia de pirâmide, separando bem claramente o chefe do 
subordinado. É muito comum em empresas pequenas, inclusive, nas quais a 
separação funcional nem é viável por conta do acumulo de funções em virtude 
da menor quantidade de pessoas. 
IV – CORRETA. Veremos este modelo já já. É também chamado de Estrutura 
Comissional ou de Colegiado. A ideia é haver coordenação por grupo, evitando 
delegação de funções para um só responsável. 
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Mas vamos lá, imagine-se fazendo esta questão na prova. Daí você vai na 
assertiva I e a identifica como correta. O que você faz em seguida? Analisa a 
alternativa II? Claro que não! Acompanhe-me. 
Após identificarmos a alternativa I como correta, já podemos eliminar a 
alternativas B. Agora sim, vamos analisar a assertiva II. 
Daí você consegue identificar que a assertiva II está incorreta. E o que 
fazemos agora? Matamos a questão e vamos embora, acredita? Veja: ao 
identificar a assertiva II como incorreta, eliminamos de imediato as 
alternativas A, C e D. Ou seja, só nos resta a letra E como possível resposta, 
mesmo sem termos analisado as assertivas III e IV. 
A verdade é: se você tem certeza absoluta do que fez até então, marque e 
ganhe tempo, passe adiante. Se não tem certeza e está com tempo tranquilo 
na prova: analise as demais assertivas para assegurar-se de que irá acertar a 
questão. Mas se o tempo está apertado na prova: marque a letra E e faça uma 
marcação nesta questão indicando que você irá revisá-la ao final, se der 
tempo. 
Utilize isto a seu favor, sobretudo em provas em que o tempo é um fator 
importante para sua aprovação. 
 
3.3. Funcional 
 No modelo FUNCIONAL, cada função possui uma chefia, de modo 
que os empregados exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de 
mais de um chefe. É orientado para organizações de alta especialização, 
com objetivos de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interação 
entre os grupos formais e informais. O problema é a dificuldade de se 
relacionar com vários chefes, causando conflitos interfuncionais. 
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Esquema 12. Modelo Funcional 
7. (FGV – Assistente Administrativo – DPE/MT – 
2015) Analise a estrutura organizacional a seguir. 
 
Considerando as possibilidades de arranjos de estruturas organizacionais por 
departamento, a figura analisada corresponde a um arranjo 
 a) divisional. 
 b) funcional. 
 c) horizontal. 
 d) matricial. 
 e) multidirecionado. 
Resolução: 
A estrutura do enunciado é a funcional, e o gabarito é a Alternativa B. 
No modelo FUNCIONAL, cada função possui uma chefia, de modo que 
os empregados exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de mais 
de um chefe. É orientado para organizações de alta especialização, com 
objetivos de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interação entre os 
grupos formais e informais. O problema é a dificuldade de se relacionar com 
vários chefes, causando conflitos interfuncionais. 
Funcional
•VANTAGENS:
•Promove o 
aperfeiçoamento
•Agrupa especialistas
•Compartilha recursos 
especializados entre 
diversos produtos
•DESVANTAGENS:
•Muitas chefias, 
causando confusão
•Baixo grau de inovação
•Visão restrita das metas 
organizacionais
Diretoria
Supervisor de 
Qualidade 
Equipe 1
Supervisor de 
Produção 
Equipe 2
Supervisor de 
Reparo
Equipe 3
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3.4. por Projetos 
 Continuando com nossos modelos, vamos ver agora a estrutura por 
PROJETOS. Na organização por projetos, os recursos necessários para levar 
ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades 
independentes, cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para 
uma finalidade específica). A este gerente é conferida plena autoridade sobre 
o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou 
adquiridos fora da organização. Ou seja, são formadas pequenas estruturas 
interssetoriais dentro da organização, de cunho temporário e focado no 
objetivo daquele projeto específico. 
 
 
8. (FGV 
– Técnico de Administração – CONDER – 2013) Com relação à 
departamentalização por projeto, assinale V para a afirmativa verdadeira e F 
para a falsa: 
( ) É o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com suas 
especificidades. 
( ) É o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os serviços 
prestados pela empresa. 
( ) É o agrupamento de pessoas que trabalham em conjunto. 
As afirmativas são, respectivamente, 
 a) V, V e F. 
 b) F, F e V. 
 c) F, V e F. 
 d) V, F e V 
 e) F, F e F 
Resolução: 
por Projetos
•VANTAGENS:
•Unidade de objetivos
•Unidade de comando
•Cria forte espírito de 
equipe
•DESVANTAGENS:
•Recursos são utilizados 
ineficientemente
•Pode afetar a permanência do 
profissional no emprego após 
o término do projeto
Diretoria
Gerente do 
Projeto A
Profissional A1
Profissional A2
Gerente do 
Projeto B
Profissional B1
Profissional B2
Gerente do 
Projeto C
Profissional C1
Profissional C2
Esquema 13. Modelo por Projetos 
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Na organização por projetos, os recursos necessários para levar ao 
objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, 
cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para uma finalidade 
específica). A este gerente é conferida plena autoridade sobre o projeto, 
podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos 
fora da organização. 
Ou seja, é são formadas pequenas estruturas intersetoriais dentro da 
organização, de cunho temporário e focado no objetivo daquele projeto 
específico. 
PROJETO é um empreendimento temporário com objetivo de criar um 
produto ou serviço único.O fato de ser temporário determina que um projeto, 
ao contrário dos processos, tem início e fim determinados. Tem escopo e 
recursos definidos. Cria um produto ou serviço único, ou seja, diferente do que 
a organização realiza no seu dia-a-dia. 
Portanto, a primeira e a segunda afirmativa estão falsas. A terceira 
afirmativa é verdadeira. 
O gabarito é a Alternativa B. 
3.5. de Colegiados 
 O modelo organizacional de COLEGIADOS pode ocorrer de maneira 
temporária ou permanente nas organizações. Os colegiados (ou comitês) 
são grupos de pessoas que são formados para resolver algum problema ou 
deliberar sobre algum assunto importante. Os comitês podem ou não 
fazer parte da estrutura fixa da empresa. Também podem ser executivos ou 
consultivos. 
 
 
Esquema 14. Modelo de Colegiados ou Comissional 
de Colegiados
•VANTAGENS:
•Soluções mais fortes
•Redução dos conflitos
decorrentes das decisões 
tomadas
•Cria forte espírito de 
equipe
•DESVANTAGENS:
•Custos mais elevados
•Decisões mais demoradas
•Fraciona responsabilidades Decisões
Profissional 
3
Profissional 
2
Profissional 
1
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3.6. Matricial 
 A estrutura MATRICIAL é uma das mais cobradas nas provas atuais, e 
por isso devemos ter um pouco mais de atenção. É uma estrutura considerada 
multidimensional, que busca maximizar as virtudes e minimizar os 
defeitos. Para isso, combina uma estrutura clássica vertical funcional, e 
sobreposta a ela uma estrutura horizontal de projetos. 
 As unidades de trabalho são os projetos, e o os órgãos funcionam como 
se fossem prestadores de serviço para os projetos. Sua maior virtude é um 
alto grau de especialização na busca pelos objetivos. No entanto, seu 
defeito é que pode gerar sérios conflitos entre a hierarquia de linha e os 
projetos horizontais temporários. 
 
 
Esquema 15. Modelo Matricial 
9. (FGV – Técnico Superior Especializado – DPE/RJ 
– 2014) Na organização em que Augusto trabalha foram implantados grupos 
de projetos para lidar com planejamento e produção de produtos específicos 
para solucionar problemas coorporativos. Augusto trabalha em uma 
organização; 
 a) matricial. 
 b) mecanicista. 
 c) burocrática. 
 d) funcional. 
 e) linha-staff. 
Matricial
•VANTAGENS:
•Orientada para resultados
•Facilita cooperação 
interdiscplinar entre 
departamentos
•Efetiva para conseguir 
resultados em projetos 
complexos
•DESVANTAGENS:
•Duplicidade de comando: 
conflito linha/projeto
•Perda excessiva de tempo em 
reuniões para discutir 
problemas e solucionar 
conflitos
•Dificuldade de apurar 
responsáveis por problemas
Diretoria
Produção
Profissional 
P1
Profissional 
P2
Contabilidade
Profissional 
C1
Profissional 
C2
Qualidade
Profissional 
Q1
Profissional 
Q2
Projeto A 
Projeto B 
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Resolução: 
O gabarito é a Alternativa A. 
A estrutura MATRICIAL é considerada multidimensional, que busca 
maximizar as virtudes e minimizar os defeitos. Para isso, combina uma 
estrutura clássica vertical funcional, e sobreposta a ela uma estrutura 
horizontal de projetos. 
As unidades de trabalho são os projetos, e o os órgãos funcionam como 
se fossem prestadores de serviço para os projetos. Sua maior virtude é um 
alto grau de especialização na busca pelos objetivos. No entanto, seu defeito é 
que pode gerar sérios conflitos entre a hierarquia de linha e os projetos 
horizontais temporários. 
3.7. Virtual ou em Rede 
 Vejamos agora o modelo organizacional VIRTUAL ou EM REDE. Devido 
ao fato de as relações empresarias terem tomado proporções mundiais, 
algumas organizações passaram a adotar modelos em rede, formando uma 
espécie de teia de relacionamento de empresas prestadoras de serviço. 
Mantêm a estrutura direcional principal e "terceirizam" as atividades-meio, em 
qualquer lugar do planeta, onde for mais rentável. 
 A flexibilidade que existe nesse modelo é o fator que o diferencia dos 
demais. Também vale ressaltar o uso massivo da tecnologia da 
informação como ferramenta responsável por conectar toda a rede e diminuir 
os impactos gerados pela baixa integração direta entre os colaboradores. 
 
 
Esquema 16. Modelo Virtual ou em Rede 
10. (FGV - ICMS/RJ - 2010) Modelos organizacionais são 
formas genéricas estruturais que uma organização pode assumir. 
Virtual / Em Rede
•VANTAGENS:
•Elevada capacidade de 
adaptação às mudanças
•Flexibilidade
•Eficácia e eficiência nos 
resultados conjutos
•DESVANTAGENS:
•Papéis, objetivos e 
responsabilidades não são
claros
•Baixo grau de integração
entre funcionários
Grupo 
Executivo
Representantes 
de venda 
comissionados
Agência de 
Propaganda
Empresa de P&D 
interdependente
Fábricas 
na China
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Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma 
característica do modelo organizacional celular. 
a) Comunicação formalizada.
 
b) Elevada especialização do trabalho. 
c) Foco no desempenho das funções. 
d) Departamentalização funcional.
 
e) Estrutura horizontal. 
Resolução: Nomenclatura diferente e pouco cobrada nas provas, coloco 
propositalmente nas questões comentadas para que não caiamos em 
surpresas na prova. Os modelos organizacionais celulares são semelhantes 
aos modelos virtuais ou em rede, com características de organizações 
holísticas, com relativa paridade entre os atores, estando todos no mesmo 
patamar na rede. Portanto, a alternativa E é o gabarito da questão, com a 
estrutura horizontal. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA E. 
3.8. por Produto 
 A departamentalização por PRODUTO divide as atividades da empresa 
de acordo com as linhas de produção existentes. Cada unidade de trabalho 
possui um produto como função principal, e toda uma estrutura é montada em 
função da produção deste produto ou serviço. 
 Como exemplo, podemos citar uma montadora de veículos, que pode 
segregar os departamentos da empresa em função da linha de produção de 
determinado veículo. 
 
 
11. 
(FGV - Administrador - Prefeitura de Florianópolis - 2014) Uma 
por Produto
•VANTAGENS:
•Facilita a coordenação de 
resultados
•Condições favoráveis para a 
inovação e criatividade
•DESVANTAGENS:
•Pode existir duplicação
desnecessária de recursos
•Poder desmedido aos 
gerentes de produto.
•Aumento de custos, pela 
duplicidade das atividades.
Diretoria
Gerência de 
Produtos 
Plásticos
Gerência de 
Produtos 
Químicos
Gerência de 
Produtos Têxteis
Esquema 17. Modelo por Produtos 
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empresa de médio porte que produz calçados, roupas e acessórios tem sua 
estrutura dividida, no primeiro nível, em diretoria comercial, diretoria de 
produção e diretoria administrativa e financeira. A empresa quer rever sua 
estrutura, com a intenção de dar ênfase aos resultados e promover maior 
autonomia de decisão aos responsáveis por cada linha de produtos. Para isso, 
a empresa deveria adotar departamentalização: 
a) funcional; 
b) geográfica; 
c) por cliente; 
d) por produto; 
e) por processo. 
Resolução: O enunciado traz um caso prático, vamos às principais 
informações: possui uma estrutura funcional, mas quer mudar para uma 
estrutura que possa dar ênfase aos resultados e com centros de decisão 
enfatizando cada produto ou linha de produtos. Matamos a questão: 
departamentalização por produto. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA 
D. 
3.9. Territorial 
 A departamentalização TERRITORIAL (também chamada de regional, 
de área ou geográfica) permite a divisão das tarefas da organização a partir 
da localização das operações.Por existir uma variação da atuação da 
empresa em função das características singulares de cada localidade, 
permitindo um foco e uma personalização dos produtos e serviços e 
reduzindo a chance de erro mercadológico. 
 
 
Territorial
•VANTAGENS:
•Foca a produção em função 
da localidade, respeitando 
características.
•Controle nível estratégico 
em cada localidade.
•DESVANTAGENS:
•Pode existir duplicação 
desnecessária de recursos
•Aumento de custos, pela 
duplicidade das atividades.
•Determinados locais podem 
ficar sem representatividade.
Diretoria
Filial Região 
Norte
Filial Região 
Nordeste
Filial Região Sul
Esquema 18. Modelo Territorial 
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12. (FCC – Analista Judiciário – TRE/SE – 2015) A 
criação das Coordenadorias Regionais de Educação, instâncias administrativas 
de atuação intermediária responsáveis pelas escolas estaduais e subordinadas 
às Secretarias Estaduais de Educação dos Estados que as possuem, é um 
exemplo de 
 a) departamentalização por localização geográfica. 
 b) departamentalização por serviços. 
 c) descentralização territorial. 
 d) descentralização administrativa. 
 e) descentralização funcional. 
Resposta: A. 
Observe o nome ‘Coordenadoria REGIONAL de Educação’. O intuito deste tipo 
de departamentalização é aproximar-se territorialmente da gestão, para 
compreender melhor as nuances e ter uma gestão mais adequada dos 
processos e das pessoas. Isto caracteriza uma estrutura organizacional 
territorial ou geográfica. 
3.10. por Cliente 
 Na departamentalização por CLIENTE, a organização segrega suas 
atividades a partir do foco definido para determinado produto ou serviço. 
Por exemplo, uma empresa que produz roupas pode departamentalizar suas 
atividades por segmento de moda (masculino, feminino, etc.). Isto permite 
uma maior aproximação do público-alvo, centrando todo o esforço gerencial 
para a consecução dos objetivos. 
 
por Cliente
•VANTAGENS:
•Adaptabilidade à clientela.
•DESVANTAGENS:
•Dificuldade de coordenação.
•Subutilização dos recursos.
•Concorrência entre os 
gerentes de segmento.
Diretoria
Departamento 
Feminino
Departamento 
Infantil
Departamento 
Masculino
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13. (FGV - Analista Judiciário - TJ/AM - 2013) A 
especialização horizontal é também denominada processo funcional e 
caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Pela sua 
tendência de criar departamentos, é mais conhecida como 
departamentalização. 
O fragmento a seguir “É indicada quando o negócio depende de diferentes 
características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e a 
necessidades do cliente”, caracteriza a aplicação da departamentalização 
denominada 
a) por função. 
b) por processo. 
c) por localização geográfica. 
d) por produto ou serviço. 
e) por cliente. 
Resolução: O enunciado fala em negócios por características de 
produtos/serviços que podem variar de acordo com cada cliente. Matamos a 
questão: departamentalização por cliente. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA E. 
3.11. por Processos 
 Este tipo permite que a organização agrupe suas atividades que se 
centralizam nos processos de produção ou equipamentos. O exemplo 
mais fácil de identificar são as fábricas em geral. Normalmente, as linhas de 
produção são divididas em subprocessos ou seções (separação, corte, 
estamparia, montagem, conferência). 
Esquema 19. Modelo por Cliente 
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14. (FGV 
- Assistente Técnico - INEA - 2013) A departamentalização como parte da 
estrutura organizacional apresenta diversos tipos, dentre eles o que “gera uma 
especialização maior dos recursos alocados e uma maior comunicação das 
informações técnicas, mas que também pode comprometer a flexibilidade de 
alguns ajustes necessários para o cumprimento das tarefas”. 
Tal definição refere-se à departamentalização 
a) por funções. 
b) por clientes. 
c) por processos. 
d) por serviços. 
e) por projetos. 
Resolução: O enunciado traz um modelo de departamentalização que gera 
especialização dos recursos e maior comunicação das informações técnicas, 
como aspectos positivos. Como aspectos negativos, diz que compromete a 
flexibilidade para ajustes necessários ao cumprimento das tarefas. Estamos 
diante da departamentalização por processos. A alternativa C é o gabarito 
da questão. 
3.12. Divisional 
 É um tipo de estrutura comum para organizações maiores, formado por 
divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico. 
 A estrutura de divisões pode ser organizada por produtos ou serviços, 
ou por região geográfica, ou por processo ou projetos ou mesmo por clientes. 
por Processos
•VANTAGENS:
•Maior especialização de 
recursos alocados.
•Possibilidade de 
comunicação mais rápida
de informações técnicas
•DESVANTAGENS:
•Possibilidade de perda da 
visão global do processo
•Flexibilidade restrita para 
ajustes no processo.
Diretoria de 
Produção
Seção de 
Separação
Seção de Corte
Seção de 
Montagem
Esquema 20. Modelo por Processos 
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 A estrutura por divisões não é nada além do que vimos ao longo dos 
itens anteriores, basta você lembrar deste esquema: 
 
Esquema 21. Tipos de Departamentalização 
15. (FGV – Administrador – TJ/RO – 2015) Um 
laboratório tem sua estrutura organizada, no primeiro nível, em três divisões: 
cosméticos, medicamentos e higiene pessoal. Como todas as divisões estão 
localizadas no mesmo polo industrial e a logística utilizada é praticamente a 
mesma, o presidente da empresa quer rever essa estrutura, de forma a 
favorecer economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. Para isso, 
o presidente quer alterar a estrutura atual de divisional para funcional. Entre 
as possíveis desvantagens da estrutura funcional em relação à divisional, 
estão: 
 a) dificuldades para a comunicação e coordenação dentro das áreas 
funcionais; lentidão no processo decisório; 
 b) piora do clima organizacional; menor especialização técnica; 
 c) redução da capacidade de resposta ao mercado; dificuldades de 
responsabilização em caso de problemas; 
 d) visão limitada dos objetivos organizacionais; descentralização do processo 
decisório; 
 e) duplicidade de funções; dificuldade de controle. 
Resposta: C. 
Ti
p
o
s 
d
e 
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
Funcional
Divisional
Projetos
Produto/Serviço
Geográfica
Cliente
Processos
Misto Matricial
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A resposta é um pouco forçada, mas é a opção mais adequada no caso. 
Vejamos: 
A – A estrutura funcional tem como peculiaridade ser bem gerida dentro de 
cada departamento, mas cada um é visto como um silo que não se comunica 
tão perfeitamente com outros, podendo gerar perdas por conta disto. No 
entanto, dentro de cada departamento, as decisões são tomadas de maneira 
até mais rápida, em função de sua certa autonomia, marcando a alternativa 
como incorreta. 
B – Não há que se dizer em melhora ou piora de clima organizacional pela 
mudança entre ambas as estruturas. No entanto, é claro que a funcional se 
traduz em maior especialização técnica, visto que as pessoas são agrupadas 
por especialidade e focam em suas expertises. 
C – Esta é nossa resposta. Vamos interpretar isto, embora seja meio forçado. 
De fato, há redução da capacidade de resposta ao mercado, pois a estrutura 
funcional tende a ser mais engessada, menos dinâmica, difícil de mudarrapidamente para responder às demandas do mercado. No entanto, é dúbio 
dizer que não há responsabilização em caso de problemas: como cada área 
tem uma função muito específica, muitas vezes fica claro quem é o 
responsável por determinada ação e, conseguintemente, pode ser 
responsabilizado diretamente. No entanto, há que se reconhecer que na 
estrutura divisional, a cadeia de comando e responsabilização é muito mais 
forte, em virtude de ter toda uma estrutura voltada para determinadas 
responsabilidades e não uma divisão como ocorre na funcional. A banca optou 
por seguir esta percepção e por isto considerou a alternativa correta. 
D – É certo dizer que a estrutura funcional traz uma visão mais limitada, visto 
que ‘cada um está no seu quadrado’ e muitas vezes olha só para as 
necessidades de sua área, não observando o todo. Por outro lado, a 
descentralização do processo decisório ocorre mesmo na estrutura funcional, 
mas isto é considerado uma vantagem e não uma desvantagem como coloca a 
alternativa. 
E – Na estrutura funcional não ocorre duplicidade de funções, já que as 
especialidades são agrupadas em departamentos e se há duplicidade sem 
demanda de trabalho, provavelmente será extinguida em breve. Sobre o 
controle, depende do prisma observado: uma vez que as funções são 
agrupadas, é muito maior o controle sobre os especialistas e seus 
resultados/esforços. Por outro lado, o controle sobre o processo como um todo 
se torna mais difícil, visto que determinadas funções são exercidas dentro de 
‘caixas pretas’, em cada departamento. 
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3.13. RESUMO DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Esquema 22. Resumo dos Tipos de Departamentalização 
Tipos de 
Departamentalização
Linear
Uma única linha de subordinação. 
Cada unidade de trabalho executa 
tarefas específicas e bem definidas
Linear Staff
Unidades de direção contam com um 
órgão ou pessoa na função de 
staff, para apoio, assessoria e 
recomendações
Funcional
Uma chefia para cada função, de 
modo que os subalternos exerçam 
mais de uma função, ficando sob 
mando de mais de um chefe
por Projetos
Os recursos necessários para levar ao 
objetivo dos projeto são separados, 
formando-se unidades independentes, 
cada uma dirigida por um gerente 
de 
Colegiados
Grupos são criados para resolver 
determinados problemas e tomar 
decisões. Podem ser permanentes ou 
ad-hoc (finalidade específica).
Matricial
Combina a estrutura funcional e a 
de projetos. As unidades de trabalho 
são os projetos e os orgãos funcionais 
servem como prestadores de serviços.
em Rede 
/Virtual
Mantém as atividades principais, 
nas quais tem maior competência, e 
terceiriza outras funções para 
especialistas ou organizações externas.
por Produto
As atividades são agrupadas de acordo 
com linhas de produção. Toda a 
estrutura da organização agrupada em 
função de um produto.
Territorial
Agrupamento de atividades em função 
dos locais onde se encontram as 
operações da empresa.
por Cliente
Determina a estrutura da empresa de 
modo a focalizar a atuação para 
atender determinado cliente ou 
segmento.
por Procesos
Divide a estrutura de determinada 
empresa ou setor a partir dos 
processos de produção.
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16. (FGV – Agente de Fiscalização – TCM/SP – 2015) 
A empresa Lambda atua há muito tempo na indústria de embalagens. A 
empresa alcançou uma posição sólida no mercado, apoiada em uma bem 
sucedida estratégia de liderança em custos. Recentemente, o ambiente em 
que a empresa atua tornou-se mais dinâmico e complexo, com a entrada de 
concorrentes estrangeiros com produtos diversificados, surgimento de 
inovações na tecnologia de produção e maior pressão dos stakeholders por 
uma atuação ambientalmente responsável por parte da Lambda. A liderança 
decidiu reformular a estratégia da empresa, privilegiando a inovação em 
produtos e processos e a flexibilidade, ao mesmo tempo em que busca 
estimular a tomada de decisão compartilhada. Para dar sustentação à nova 
estratégia, a empresa pretende alterar a estrutura atual de funcional para 
matricial, criando grupos de projetos compostos por funcionários das várias 
áreas da empresa. Entre as possíveis desvantagens da nova estrutura em 
relação à anterior estão: 
 a) redução da capacidade de resposta ao mercado e aumento dos conflitos; 
 b) piora do clima organizacional e concentração de poder; 
 c) diminuição da eficiência operacional e dificuldades para a aprendizagem 
organizacional; 
 d) desperdício de recursos e dificuldades para cooperação entre 
departamentos; 
 e) dificuldades de coordenação e de responsabilização. 
Resposta: E. 
Note que estamos fazendo uma comparação, por conta da transição de 
Funcional para Matricial, portanto, buscamos as perdas ocasionadas por esta 
mudança. Vejamos cada alternativa: 
A – A estrutura matricial é mais flexível, portanto, aumenta a capacidade de 
resposta ao mercado. Por outro lado, os conflitos aumentam sobretudo por 
conta da autoridade dual (gestor funcional e gestor de projeto), visto que na 
estrutura matricial temos uma conjugação da estrutura funcional e por 
projeto. 
B – Não dá pra afirmar categoricamente sobre o clima organizacional. Por 
outro lado, há perda de poder em vez de concentração, já que os gestores 
funcionais agora não têm autoridade total sobre seus subordinados, que estão 
também sujeitos à autoridade de gestores de projetos. 
C – A tendência é que a estrutura matricial traga maior eficiência operacional, 
por conta do melhor uso dos recursos especializados, em vários projetos 
diferentes além de suas funções tradicionais. Ademais, o maior intercâmbio 
entre os colaboradores, agora não mais exclusivos de suas áreas, traduz para 
a maior troca de aprendizagem. 
D – Pelo contrário, os recursos agora passam a ser mais bem utilizados, sendo 
empregados em projetos além de suas funções normais. A estrutura matricial 
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propicia uma maior possibilidade de conflitos, visto que os gestores 
compartilham recursos (autoridade dual). 
E – Uma vez que temos o problema da autoridade dual (famoso ‘muitos 
caciques para poucos índios’), há maior dificuldade de coordenação dos 
recursos, podendo gerar conflitos entre os gestores. Além disto, a estrutura 
matricial dificulta um pouco a questão de responsabilização, uma vez que o 
foco das pessoas agora está dividido entre os projetos e suas atividades 
funcionais, gerando possíveis escusas para o encalce do resultado esperado. 
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL VS. ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
O conceito de Organização Informal remonta à Teoria das Relações 
Humanas e está relacionado às relações entre indivíduos numa organização, 
relações estas que fogem ao controle da formalidade imposta pela estrutura 
organizacional tradicional e que tem grande impacto na organização. 
Formalmente, a Organização Informal é o conjunto de interações e 
relacionamentos estabelecidos entre as pessoas. Contrapõe-se à 
Organização Formal, esta considerada a estrutura organizacional e composta 
pelos órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc. 
O comportamento dos grupos sociais está associado e condicionado aos 
dois tipos de organização: a organização formal (ou também chamada de 
organização racional) e a organização informal (também chamada de 
organização natural). 
A Organização Informal está intimamente ligada aos usos e costumes, 
tradições, ideais e normas sociais. Visualiza-se por meio de atitudes e 
disposições das pessoas, sentimentos e opiniões. Expressa-se na necessidade 
de associação e é mutável, i.e., com o tempo, temos diferentes configurações 
da OrganizaçãoInformal. 
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Esquema 23. Organização Formal vs. Organização Informal 
Segundo Chiavenato, notamos algumas características da Organização 
Informal: 
Organização 
Formal
•Estrutura 
Organizacional
•Órgãos, cargos, 
relações 
funcionais, níveis 
hierárquicos
Organização 
Informal
•Interações e 
relacionamentos 
entre as pessoas
•Usos, costumes, 
tradições, ideais, 
normas sociais
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Esquema 24. Características da Organização Informal 
As Organizações Informais surgem de maneira espontânea, mas a 
literatura trata alguns fatores que condicionam sua formação, veja: 
Relação de Coesão ou Antagonismo
•Pessoas se aproximam ou se afastam de outras
•Independentemente do nível hierárquico
•Simpatia/Identificação vs. Antipatia/Antagonismo
Status
•Indivíduos adquirem status dentro do grupo, independentemente de sua posição na 
organização formal
•Depende de seu papel ou integração na vida do grupo
Colaboração Espontânea
•A Organização Informal reflete a colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a 
favor da empresa
Possibilidade da Oposição à Organização Formal
•A Organização Informal pode desenvolver-se em oposição à Organização Formal
•Grupos desarmoniosos na organização
Padrões de Relações e Atitude
•Grupos informais desenvolvem certos padrões de relações e atitudes entre eles
•Processo espontâneo
Mudanças de Níveis e Alterações dos Grupos Informais
•Pessoas participam de vários grupos informais
•Grupos tendem a se alterar com modificações ocorridas na Organização Formal
Organização Informal Transcende a Organização Formal
•Relações interpessoais são espontâneas
•Duração e natureza destas relações vão muito além da duração e natureza da Organização 
Formal
•Organização Formal está limitada ao ambiente de trabalho. A Organização Informal vai 
muito além deste ambiente
Padrões de Desempenho nos Grupos Informais
•Podem ser diferentes dos padrões da Organização Formal
•Maiores ou menores ou conforme a Organização Formal
•Depende do grau de motivação do grupo em relação aos objetivos da empresa
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Esquema 25. Fatores para Formação de Grupos Informais 
•Interesses comuns aglutinam pessoas
•Esportes, viagens, política, lazer, etc.
Interesses Comuns das 
Pessoas
•Posição na organização exige contato com determinadas 
pessoas
•Os contatos formais propiciam os contatos informais
Interação Provocada 
pela Organização 
Formal
•Rotatividade, mudanças organizacionais, movimentações 
horizontais e verticais, transferências
•Movimentos dão base para a interação entre pessoas diferentes
Flutuação de Pessoal 
dentro da Organização 
Formal
•Momentos em que o indivíduo está no local de trabalho, mas 
não exatamente trabalhando. 
•Consequentemente, interage com as pessoas
Tempo Livre das 
Pessoas
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17. (FGV – Assistente Administrativo – DPE/MT – 
2015) Sobre os grupos formais e informais, analise as afirmativas a seguir. 
I. Um grupo de funcionários que interage espontaneamente em torno de 
um propósito específico caracteriza um grupo informal. 
II. O gerente e os subordinados de um departamento de produção 
constituem um grupo formal. 
III. Uma equipe definida pela instituição para o desenvolvimento de um 
projeto específico forma um grupo informal. 
Assinale: 
 a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
 b) se somente a afirmativa III estiver correta. 
 c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
 d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
 e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Resposta: C. 
Lembre-se: grupos formais são tratados de forma corporativa, dentro do 
plano da organização. Grupos informais surgem por sua conta, de forma 
relativamente espontânea, sem um planejamento estruturado ou coordenado 
para fomentá-lo. 
Vejamos as assertivas: 
I – Correta. É uma interação espontânea, sem interferências do gestor ou 
da empresa. Provavelmente se trata de uma relação pessoal que vai além do 
trabalho, caracterizando a organização informal. 
II – Correta. A relação entre gerente e subordinado se dá por força da 
organização formal, que atrela ambos em suas funções. Se eles não possuírem 
vínculos maiores que isto, a relação não se estenderá além do ambiente do 
trabalho, caracterizando a organização formal. 
III – Incorreto. Note que a equipe foi formalmente instituída (pela 
empresa ou pelo gestor), o que caracteriza uma intervenção formal para a 
criação da relação entre as pessoas, o que denota se tratar da organização 
FORMAL. 
Portanto, temos corretas apenas I e II, letra C. 
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5. QUESTÕES COMENTADAS 
18. (Ano: 2018 - Banca: FGV - Órgão: Câmara de Salvador - BA 
Prova: FGV - 2018 - Câmara de Salvador - BA - Analista Legislativo 
Municipal - Serviços Gerais) 
A prefeitura do Município de Ferreira Bezerra pretende transferir a 
atribuição de fiscalizar as condições de ensino-aprendizagem de escolas 
municipais da Secretaria de Educação para o topo da própria Prefeitura, ou 
seja, irá centralizar tais serviços. 
Um dos pontos fortes da centralização é: 
a) foco maior nas condições locais; 
b) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras 
funções; 
c) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias; 
d) processo decisório mais consistente com os objetivos globais da 
organização; 
e) participação maior dos empregados operacionais nas decisões. 
Resolução: 
Letra A: Errado. Foco nas condições locais é uma característica da 
descentralização. 
Letra B: Errado. Se a função será centralizada, vai aumentar a 
quantidade de trabalho e diminuir o tempo. 
Letra C: Errado. Realmente as decisões estarão mais distantes dos 
fatos, mas isso não é um ponto forte da centralização, mas sim um ponto 
fraco. 
Letra D: Correto. A centralização gerar mais uniformidade, reduz riscos 
e gera decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização. 
Letra E: Errado. Se a decisão é centralizada, ela não é partilhada com 
os empregados. Decisões partilhadas com os empregados são decisões 
descentralizadas. 
 
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Esquema 26. Estrutura Centralizada vs. Estrutura Descentralizada 
Gabarito: Letra D 
 
 
19. (Quadrix – Assistente Administrativo Operacional – CRF-PR - 
2016) Na departamentalização por produtos ou serviços o agrupamento é 
feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou 
serviços da empresa. São desvantagens desse tipo de departamentalização, 
exceto: 
 a) pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das 
políticas gerais da empresa. 
 b) pode interferir na estrutura organizacional por gerar menor flexibilidade e 
versatilidade. 
 c) pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos 
vários grupos de produtos ou serviços. 
 d) pode criar uma situação em que os gerentes da área se tornam muito 
poderosos, podendo desestabilizar a estrutura da empresa. 
 e) pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em 
situação de instabilidade externa. 
Resolução: Letra B. 
A questão pede conhecimento da visão do Chiavenato sobre as vantagens e 
desvantagens da Departamentalização por Produto ou Serviço. Veja no 
esquema abaixo: 
Estrutura 
Centralizada
Poder dedecisão se concentra 
no topo da cadeia de comando
Pouca distribuição de poder
Beneficia o topo da hierarqua
Estrutura 
Descentralizada
Poder de decisão distribuído nos 
níveis inferiores
Ampla distribuição de poder
Beneficia níveis hierárquicos 
mais baixos
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Esquema 27. Vantagens e Desvantagens da Departamentalização por Produtos ou Serviços 
 
20. (Ano: 2016 Bancas: FCC Órgãos: ELETROBRAS-ELETROSUL 
Provas: Administração de Empresas) No que diz respeito aos conceitos de 
centralização e descentralização no âmbito das organizações, com suas 
correspondentes implicações, vantagens e desvantagens, considere: 
I. Delegação não é o mesmo que descentralização, sendo, na verdade, 
um instrumento para a efetivação desta última. 
II. Uma das formas mais eficazes de efetuar a descentralização é por 
meio de comitês, que são os órgãos de execução das atividades delegadas. 
III. Quando há centralização, a maioria das decisões relativas ao trabalho 
a ser executado não é tomada por aqueles que o executam. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
 a) I e III. 
 b) III. 
 c) II e III. 
 d) I. 
Fixa a responsabilidade dos 
departamentos para um produto ou 
linha de produto ou serviço
Facilita a coordenação
interdepartamental
Facilita a Inovação
Indicada para circunstâncias 
externas mutáveis
Permite Flexibilidade
Dispersão dos especialistas em sub-
grupos
É contra-indicada para 
circunstâncias externas estáveis e 
para empresas com poucos 
produtos, por trazer elevado custo 
operacional
Provoca problemas humanos de 
temores e ansiedades quando em 
situação de instabilidade externa: os 
empregados tendem a ser mais 
inseguros com relação a alguma 
possibilidade de desemprego ou por 
retardamento na sua carreira 
profissional.
Enfatiza a coordenação em 
detrimento da especialização
V
an
ta
ge
n
s
D
esvan
tagen
s
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 e) II. 
Resolução: 
Descentralização: Pode ser por outorga ou por delegação 
Por Outorga: 
Distribuição de competência para OUTRA pessoa, física ou 
jurídica. Exemplo: UNIÃO ----> AUTARQUIA 
Só pode ser realizada por lei 
Há transferência da própria titularidade do serviço 
Por Delegação: 
Pode ser por lei, por contrato ou por ato administrativo. 
Há apenas transferência da execução do serviço 
Desconcentração: Distribuição de competência dentro da MESMA 
pessoa jurídica. Exemplo: União ----> Ministério da Fazenda 
Vamos às alternativas: 
I – Item correto. Realmente delegação e descentralização são atos 
distintos, todavia a delegação é sim um instrumento de efetivação da 
descentralização. 
II – Item errado. Comitês são uma forma de integração e não de 
descentralização. Além disso, distribuição de competência para órgãos 
(mesma pessoa jurídica) é DESCONCENTRAÇÃO e não DESCENTRALIZAÇÃO. 
III – Item correto. Quando há centralização as decisões são tomadas 
pela cúpula da administração, enquanto os executantes são os funcionários. 
Gabarito: A. 
 
21. (SUGEP – Administrador – UFRPE – 2016) O Departamento de 
Administração de uma autarquia pública federal resolveu implantar um grupo 
de trabalho para realizar um diagnóstico da estrutura organizacional da 
instituição e resolveu analisar os critérios para departamentalizar a unidade 
administrativa, de modo a aproveitar o potencial dos servidores. Uma 
recomendação do grupo de trabalho é a implantação de uma 
departamentalização matricial para compatibilizar a departamentalização 
funcional com a de projetos. A decisão de implantar uma departamentalização 
matricial foi sugerida porque: 
 a) é indicada em situações estáveis e de pouca mudança, que requeiram 
desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
 b) tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e 
técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos. 
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 c) permite maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os 
problemas locais por ocasião da decisão. 
 d) possibilita uma melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do 
processo. 
 e) contribui para o maior aproveitamento técnico de sua equipe de trabalho. 
Resolução: 
Segundo Chiavenato, no livro Administração Geral e Pública "A 
abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e 
divisional na mesma estrutura organizacional. Funciona como uma grade ou 
matriz no sentido de promover bipolaridade de atuação e de comando para 
proporcionar inovação e agilidade." 
Com base nessa definição, já podemos eliminar a alternativa A, que fala 
em ambientes estáveis. Cabe salientar que as estruturas matriciais são 
compostas por diversos grupos com múltiplas habilidades, com indivíduos de 
diversas divisões, nas mais distintas funções, trabalhando subordinados a um 
gerente de equipe. Essa estrutura é advinda dos grupos multidisciplinares que 
compõem as organizações de alto desempenho em projetos. Essa informação, 
associado a fato do enunciado focar no desempenho dos servidores, nos faz 
concluir que a alternativa correta é a letra E. 
Gabarito: E. 
 
22. (FCC – Analista Judiciário – TRE/RR – 2015) As sociedades 
modernas são constituídas de organizações, que podem ser formais ou não. 
Quanto às organizações formais modernas ou burocracias, para distingui-las 
das organizações ou grupos informais, elas apresentam como características 
principais, 
 a) formalização das comunicações, impessoalidade nos relacionamentos 
e profissionalismo como critério de contratação e de promoção. 
 b) estrutura organizacional formada por níveis hierárquicos rígidos, 
regras implícitas e individualismo. 
 c) divisão de trabalho coordenada para reunir, unificar e harmonizar as 
atividades da organização, previstas nos fluxogramas. 
 d) departamentalização por função, que define as responsabilidades dos 
servidores individualmente e como integrantes de um grupo. 
 e) são coercitivas, utilitárias e normatizadas. 
Resposta: A. 
Quando falamos em organizações formais, falamos da parte que tende à 
burocracia do ambiente de trabalho. E pense aqui burocracia como um 
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conceito positivo, não com aquela carga ruim do antigo modelo burocrático 
brasileiro. Até porque estamos falando de Organizações Modernas. 
Mas não tem jeito. Qualquer organização formal precisa de um pouco de 
burocracia para se estruturar e seguir no dia a dia. E quando falamos em 
burocracia, falamos de 3 vertentes importantes: 
 
Esquema 28. Estruturas Formais 
Estas 3 características estão presentes na letra A, nossa resposta. 
Vejamos as demais: 
B – Uma organização formal tem regras explícitas. 
C – isto até pode ser verdade, uma vez que os processos podem estar 
bem explícitos em fluxogramas, mas isto não é característica principal deste 
tipo de organização. 
D – a estrutura organizacional pode ser de outros tipos, não apenas 
funcional. Costuma ser linear também. 
E – A ideia do adjetivo utilitário se associa ao atendimento de interesses 
de certas pessoas ou grupos, como que trazendo uma ideia do 
patrimonialismo e atendimento de interesses escusos. Isto não é verdade para 
uma organização burocrática e muito menos uma organização formal 
moderna. 
 
23. (Ano: 2015 Bancas: IF-RS Órgãos: IF-RS Provas: Professor - 
Logística) Há várias formas das empresas definirem o desenho 
organizacional, para isso se baseiam em critérios distintos, que auxiliam na 
organização das atividades e na definição da sua diferenciação horizontal. 
• Normas e regras para definir o modo de agir no ambiente de trabalho• Formalização do poder da chefia
• Padronização de comunicações corporativas
Formalidade
• Direitos e deveres estabelecidos em normas
• Igualdade de regras para todos
Impessoalidade
• Especialização, remuneração conforme resultado, promoção conforme 
mérito e conhecimento
Profissionalismo
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Dentro do critério tradicional a seguinte afirmação se refere a que tipo de 
estruturação: 
“É uma estrutura que utiliza equipes multifuncionais para misturar as 
forças técnicas das estruturas funcionais com o potencial das estruturas por 
projetos, podendo ser chamada de estruturas de dois chefes." Fonte: 
PEREIRA, A. M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2004. 
 a) Projeto. 
 b) Matricial. 
 c) Processo. 
 d) Cliente 
 e) Produto ou serviço. 
Resolução: 
a) Errada 
A estrutura por projeto agrupa cada funcionário que trabalha num 
determinado projeto. Cada projeto em andamento representa o critério de 
departamentalização. 
b) Certa 
A estrutura matricial é aquela que se utiliza de 2 critérios de 
departamentalização: por projetos e por função. 
c) Errada 
A estrutura por processo reúne os funcionários incumbidos de realizar as 
mesmas funções, sendo a mais comum. Exemplo: Marketing, finanças, Gestão 
de Pessoas etc. 
d) Errada 
A estrutura organizacional por cliente deriva da chamada de abordagem 
divisional e consiste em reunir os profissionais conforme as especificidades de 
cada cliente. 
e) Errada 
Também deriva da abordagem divisional, a estrutura por produto ou 
serviço agrupa profissionais que desenvolvem o mesmo produto ou serviço. 
Gabarito: B. 
 
24. (Ano: 2015 Bancas: COSEAC Órgãos: UFF Provas: Assistente em 
Administração) Dentre os fatores a considerar no processo de 
departamentalização, conforme apresentado no livro “Organização & Métodos” 
de Cury, é correto afirmar que: 
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 a) importância das atividades é fator da área informal. 
 b) processo político é fator da área formal. 
 c) processo de controle é fator da área informal. 
 d) ênfase na especialização é fator da área formal. 
 e) processo de coordenação é fator da área informal. 
Comentário: 
Questão boa para compreendermos os fatores que devem ser considerados no 
processo de departamentalização, conforme a literatura de Administração. 
 
Esquema 29. Fatores a Considerar a Respeito da Departamentalização 
Note que apenas a letra D corresponde ao que vemos acima. 
Resposta: D. 
 
25. (Ano: 2017 Bancas: FCC Órgãos: TRE-SP Provas: Analista 
Judiciário - Área Administrativa) As organizações podem ser estruturadas 
de diferentes formas e cada tipo de estrutura se mostra mais adequado para 
determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a denominada estrutura 
divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. Outra, 
é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser implementada a partir 
do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que 
 a) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de 
resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, 
ligados a determinados projetos. 
FATORES A CONSIDERAR NA 
ÁREA FORMAL:
•1) Importância das atividades;
•2) Ênfase na especialização;
•3) Processo de coordenação;
•4) Processo de controle;
•5) Custo da estrutura.
FATORES A CONSIDERAR NA 
ÁREA INFORMAL:
•1) Processo político;
•2) Preparo dos empregados 
para mudança;
•3) Treinamento dos 
empregados;
•4) Diferenciação e integração.
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 b) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, 
enquanto a matricial é dividida por produto. 
 c) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma 
verticalizada e a matricial em cadeias horizontais. 
 d) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de 
especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de 
acordo com a produção. 
 e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial 
dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa. 
Comentário: 
A estrutura divisional é comum de grandes corporações e traz a ideia de 
unidades autossuficientes organizadas sob critérios de departamentalização 
que já conhecemos, como produto, território, cliente, processos ou até 
matricial. 
A estrutura matricial congrega a estrutura funcional e de projetos para 
absorver o melhor de ambos, trazendo agilidade à gestão da organização. 
Vejamos as alternativas: 
A – Autonomia é um requisito normalmente ligado a estruturas mais 
ágeis, permitindo-lhes a tomada de decisão de forma mais fácil para 
responder logo às mudanças no ambiente, característica de ambos os 
modelos. Podem ser chamadas de centros de resultado (confesso que já ouvi 
falar disto, mas não encontrei o bendito autor que deu referência ao 
examinador da questão, já que o termo não é amplamente aplicado). A 
estrutura matricial prevê a existência de projetos e equipes com duração 
limitada. Mas note: a divisional pode ter isto também! Mas só quando sua 
estrutura derivada é por projetos ou matricial, o que nem sempre ocorre, é 
verdade. 
B – Nem um nem outro: divisional pode assumir diversas formas 
derivadas, em cada divisão. Já a matricial traz uma mescla de funcional e 
projetos. 
C – Nenhuma delas é estritamente orientada a projetos. 
D – Áreas de especialização é típico da estrutura funcional. 
E – Ambas se utilizam de centros de resultado para gerir custos 
pontualmente e validar a estrutura do ponto de vista econômico. 
Resposta: A. 
 
26. (Ano: 2018 Bancas: CESPE Órgãos: EBSERH Provas: Analista 
Administrativo - Qualquer Nível Superior) Acerca da estrutura 
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organizacional, dos tipos de departamentalização, da organização informal e 
da cultura organizacional, julgue o próximo item. 
Entre as vantagens da departamentalização por projetos em uma 
organização incluem-se o foco na integração de esforços e o fato de que esse 
tipo de departamentalização constitui uma solução inteligente para produtos 
complexos. 
Resolução: 
Departamentalização por projeto: utilizado quando as atividades de uma 
empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. 
 Vantagens: 
Melhor cumprimento de prazos 
Melhor atendimento ao cliente do projeto e suas complexidades 
Concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com 
produtos de grande porte 
 Desvantagens: 
A empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas 
e equipamentos se não tiver outro projeto em vista; 
Pode provocar em muitas pessoas desânimo pela imprevisibilidade de 
futuro no emprego. 
Gabarito: Certo 
 
27. (Ano: 2015 Bancas: IESES Órgãos: IFC-
SC Provas: Administração) A estrutura de uma organização pode ser 
classificada, pelo nível de formalização, em formal e informal. Analise as 
assertivas: 
I. A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
estabelecida pela estrutura formal. 
II. A estrutura informal é geralmente caracterizada pelo organograma e 
pelos manuais da organização. 
III. A estrutura formal caracteriza-se pela divisão do trabalho racional e 
por uma hierarquia de autoridade. 
IV. A estrutura formal é composta de órgãos, cargos, relações funcionais 
e linhas lógicas de autoridade. 
Sobre as assertivas, pode-se afirmar: 
 a) As assertivas I, II, III e IV estão corretas. 
 b) Apenas as assertivas I e II estão corretas. 
 c) Apenas as assertivas