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A CONTABILIDADE NOS NEGÓCIOS EMPRESARIAIS
Planejamento Estratégico
Acadêmicos¹
Tutor Externo²
1. INTRODUÇÃO
	 A contabilidade de uma empresa requer que o gestor tenha uma maior percepção integrada de seu negócio. É imprescindível ter máximo controle nas diferentes áreas em que a organização está envolvida, possibilitando analisar se as decisões tomadas estão de acordo com suas intenções e conduzindo aos rumos desejados.
 O mercado de negócios vive em constante mutação e é caracterizado por sua dinâmica cheia de alterações e instabilidades. Nesse cenário o planejamento estratégico é o ponto de partida para todas as ações que a empresa realizará ao longo de um período para chegar na visão de futuro almejada.
 Visando entender melhor a importância do planejamento estratégico para o desenvolvimento sólido e a competitividade empresarial no mundo contemporâneo. Quando pensamos nisso, questionamentos podem vir à tona: se as mudanças acontecem a todo momento, por que é relevante planejar o futuro mesmo sabendo que durante a trajetória estaremos expostos a todo tipo de imprevisto? Qual a finalidade de um planejamento estratégico para as empresas? Quais as bases fundamentais para que se possa desenvolver um bom planejamento estratégico? De acordo com pesquisas relacionadas ao tema, o planejamento estratégico é todo o processo de criação e execução de uma estratégia para alcançar objetivos dentro da organização. Desde a definição de metas, até as tomadas de decisões, mobilizações e efetivas ações para alcançar o que se propôs com foco no sucesso empresarial.
 O planejamento estratégico é um processo gerencial que visa estabelecer objetivos e parâmetros para a criação de programas de atuação que irão direcionar as lideranças da entidade nas tomadas de decisões. A empresa que não consegue estabelecer um bom planejamento, está suscetível as incertezas e variações do mercado, por consequência sempre enfrenta situações de turbulências geradas pela falta de controle em suas ações.
 O objetivo do planejamento estratégico é garantir que os esforços da organização valeram a pena. Mas como assegurar isso? Existe uma série de requisitos que o planejamento estratégico precisa cumprir, que é explicado neste trabalho.
Palavras-chave: Informações, Planejamento estratégico, competitividade,
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	
 Sabemos que o planejamento estratégico é o processo chave para toda a gestão, pode ser definido como um documento formal onde a empresa traça o caminho para ser bem-sucedida. Segundo (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). “É um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.
O planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competência) e fracos (incompetência ou possibilidades de melhoria) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade. PEREIRA (2010, p. 47).
 Lobato (2000) cita Peter Druck, que de fato ..."uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa".
 Com base em análises que podem ser feitas por diversas ferramentas de apoio, como o 
SWOT, as 5 forças de Porter, Análise de Pestel entre outras. Os gestores das empresas poderão traçar objetivos, definir metas e avaliar sua eficácia ou até mesmo rever suas estratégias.
 Para Chiavenato (2000), planejamento estratégico é a melhor opção para as empresas, que buscam aplicar determinadas estratégias, com o objetivo de alcançar suas metas, através de um planejamento global e a longo prazo. 
 
2.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES
 Para se elaborar um planejamento eficiente o primeiro passo é a definição da sua Missão, Visão e Valores, estes aspectos definem a identidade e o posicionamento da organização dando base para a construção de seu planejamento.
· Missão: é a declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. A missão define a identidade da empresa e não costuma mudar ao longo do tempo”. 
Definido a Missão as perguntas são:
Qual a razão de ser? 
Qual o negócio da organização (unidade de informação/unidade arquivística?
 Quem é o meu cliente (usuário)?
Onde é a base de atuação (meios e fins)?
Qual é o meu diferencial?
· Visão: representa um estado futuro para a organização, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Diferente da missão, a visão é criada para um período pré-determinado, portanto a visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o momento que organização se encontra”.
Definido a Visão as perguntas são:
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
De que maneira atuaremos (demandas e públicos)?
Quais as principais oportunidades que podem surgir?
Quais as principais ameaças que podem surgir?
 Quando queremos atingir nossa visão?
· Valores: são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão. Alguns exemplos de valores: Respeito, Confiança, Comprometimento, Responsabilidade etc.
 É de responsabilidade do gestor simplificar o diagnóstico, estabelecer as diretrizes antecipando-se aos concorrentes, reduzindo a complexidade da questão e para um plano de ação que permita encarar o desafio com relevância estabelecendo as metas e desafios. É fundamental reunir os sócios, conselho ou diretoria e começar com esta definição antes de seguir adiante. A Missão, Visão e valores precisam ser compartilhados e compreendidos por todos na organização e não ficar apenas com a alta administração ou ir parar no fundo de uma gaveta ao final do planejamento.
Devido às grandes mudanças ocorridas no mundo globalizado, a satisfação dos clientes internos e externos tem sido a tônica das organizações, que estão investindo em técnicas que auxiliem no desempenho satisfatório (hoje falamos de excelência) das organizações, tanto públicas, quanto privadas, aproveitando o potencial humano existente. Cabe ao administrador a função de administrar o planejamento, a organização, a direção e o controle; como o planejamento é o início do plano de ação, é através dele que se define onde quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p 45).
 Após a definição destes três fatores que determinam a identidade e pretensões da organização, é hora de ir para o próximo passo, que é saber como lidar com as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades do negócio. Para isso podemos contar com um conjunto de matrizes conhecidos como o quarteto de ouro das ferramentas de marketing estratégico mais tradicionais, que são a análise SWOT (em português conhecida como análise fofa) que é um dos mais tradicionais para definir estratégias de negócios, juntamente com a Matriz de Porter, a Matriz BCG e a Matriz de Ansoff.
 De acordo com Gustavo Paulillo do Agendor Blog, todas têm em comum o fato de tentarem criar uma metodologia razoavelmente simples e que pode ser resumida em um quadro final, uma matriz de fácil visualização e entendimento, que condensa tudo que foi definido durante a pesquisa e o estudo da empresa que se quer analisar.
 Hoje, uma metodologia mais contemporânea e muito usada por grandes corporações é o Balanced Scorecard, conhecido como BSC, que emprega um conceito mais amplo e detalhado.
2.2 COMO FAZER A ANÁLISE SWOT DE UMA EMPRESA
 Paulillo, detalha no Agendor Blog a metodologia de análise SWOT, e todo o passo a passo para a realização da análise SWOTdescrita a seguir:
 A metodologia SWOT de análise de empresas tem o objetivo de dar um direcionamento estratégico para a organização baseando-se em seu ambiente interno e em seu ambiente externo.
· Ambiente interno: tudo que está dentro dos domínios da empresa e, portanto, ela pode controlar. Seriam coisas como instalações, treinamentos, pessoal, maquinário, layout, propaganda, localização, pontos de venda, benefícios e salários (dentro dos limites da lei), clima organizacional, valores, planejamento etc.
· Ambiente externo: tudo que está fora da “jurisdição” e do alcance da empresa e que, portanto, ela não pode controlar. São fatores naturais, como o clima, catástrofes, aquecimento global, escassez de água etc., e fatores conjunturais e institucionais, como taxa de juros, variações cambiais, decisões do governo, alíquotas de impostos, crise política, instabilidade institucional, legislações trabalhistas, ambientas ou de exportação, entre outros.
 A empresa só pode atuar sobre o que tem controle. Essa é a premissa básica da análise SWOT, ou seja, entender as forças e fraquezas de seu ambiente interno para poder enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades do ambiente externo.
· Exemplo de forças de uma empresa: tecnologia superior, atendimento qualificado, localização privilegiada, alta capacidade de investimento, pesquisa e desenvolvimento trazendo inovações constantes, clima organizacional muito positivo, empresa que atrai talentos, marca forte e consolidada, entre outros.
· Exemplos de fraquezas de uma empresa: maquinário obsoleto, falta de treinamento, funcionários desmotivados, problemas com fluxo de caixa, pessoal desqualificado, identidade visual antiquada, comunicação e propaganda sem sintonia com o público, produtos e serviços sem diferenciais competitivos, posicionamento estratégico confuso, dificuldades de distribuição e muitos outros.
 Perceba que forças e fraquezas são fatores internos à empresa e que, se necessário, ela pode tentar modificá-los. Diferente do ambiente externo, que é impossível de ser alterado, veja:
· Exemplos de ameaças para uma empresa: aumento do preço da energia, estradas que deslocam sua produção em péssimo estado, barreiras à exportação impostas por um país estrangeiro, seca, inflação e outros.
· Exemplos de oportunidades para uma empresa: alta do dólar (para uma empresa exportadora), construção de um aeroporto nas proximidades, diminuição do imposto sobre algumas de suas matérias-primas, saída de um concorrente multinacional do mercado, verão com clima quente (para uma rede de hotéis na praia, por exemplo).
 Cabe à análise SWOT determinar como sanar fraquezas e aproveitar suas forças para superar ameaças e beneficiar-se das oportunidades.
 É preciso ser criativo para entender as forças e as fraquezas, as oportunidades e as ameaças de uma empresa.
 
 2.2.1 Análise SWOT passo a passo
1. Monte uma tabela de 4 quadrantes, com duas linhas e duas colunas, como se fosse um quadrado cortado por duas retas transversais.
2. Ao lado esquerdo da primeira linha, do lado de fora do quadrado, escreva Ambiente Interno.
3. No primeiro quadrado desta linha, escreva FORÇAS.
4. No segundo quadrado da mesma linha, escreva FRAQUEZAS.
5. Ao lado esquerdo da segunda linha, do lado de fora do quadrado, escreva Ambiente Externo.
6. No primeiro quadrado desta linha, escreva OPORTUNIDADES.
7. No segundo quadrado da mesma linha, escreva AMEAÇAS.
8. Agora, escreva dentro de cada quadrado correspondente as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas de sua empresa.
9. Em seguida, tente determinar sua estratégia e como usar os fatores internos para contornar ou potencializar os fatores externos.
 Como fazer a matriz SWOT de uma empresa:
 Exemplo; imagine uma escola de inglês de bairro com uma única unidade, vamos detalhar os elementos da matriz SWOT:
 Forças:
· Professores nativos que moram no Brasil há anos (alguns fundaram a escola);
· Baixo custo operacional;
· Atendimento próximo e personalizado aos alunos;
· Localização excelente.
 Fraquezas:
· Marca desconhecida;
· Pouco capital;
· Nenhuma presença na grande mídia.
 Oportunidades:
· Escolas particulares de ensino geral (fundamental e médio) têm procurado terceirizar o departamento de inglês;
· Empresas brasileiras estão se internacionalizando cada vez mais;
· Situação econômica do país tem incentivado jovens a procurar emprego fora do país.
 Ameaças:
· Força das grandes redes de franquias de inglês;
· Proliferação de cursos online de baixíssimo custo;
· Queda do poder aquisitivo da população.
 O resultado dessa análise poderia ser: criar um bom material de comunicação, como um folder mostrando toda qualidade da escola, e visitar escolas particulares e empresas para oferecer parcerias de ensino. Além disso, participar de feiras aqui no Brasil que divulgam empregos e cursos no exterior, para atrair jovens que queiram melhorar seu inglês em cursos de verdadeira qualidade antes de sair do país em busca de emprego.
Fonte:https://www.agendor.com.br/blog/analise-swot-de-uma-empresa/#:~:text=An%C3%A1lise%20SWOT%20de%20uma%20empresa%3A%20saiba%20como%20lidar%20com%20as,e%20oportunidades%20do%20seu%20neg%C3%B3cio
 A análise SWOT de uma empresa ajuda a prever os dias de sol e as tempestades no horizonte.
 2.2.2O método Grumbach
 O Método foi desenvolvido por Raul Grumbach , a partir de 1996, quando estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, às suas próprias conclusões e às de sua equipe, fruto da prestação de consultorias a várias empresas públicas e privadas no Brasil. Concebido inicialmente como uma ferramenta para geração e análise de Cenários Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemática de elaboração de Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gestão Estratégica.
 De acordo com a Wikipédia, a enciclopédia livre, Gestão Estratégica de Empresas (ou Strategic Enterprise Management- SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software, por exemplo) concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível. Raul Grumbach, representa o processo de Gestão Estratégica como a figura abaixo: Grande parte dos autores considera como pilares da Gestão Estratégica o planejamento estratégico, a prospectiva estratégica e a inteligência competitiva com todas as ferramentas que a elas são agregadas. É portanto, um universo de opções e ferramentas que se coloca à disposição dos empresários ou gestores públicos para contribuir com o sucesso de suas organizações.
Método Grumbach de Gestão Estratégica
Fonte: Slideplayer.com.br
 Algumas características do Método merecem destaque: 
− Tem o seu emprego facilitado com a utilização dos softwares Puma e Lince, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases; 
− Adota o enfoque sistêmico, em que a o
rganização pública ou empresa privada objeto de um Estudo de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos é tratada como um sistema aberto, que influencia e é influenciada pelo seu ambiente;
 − Emprega intensivamente Modelagem Matemática e ferramentas de Pesquisa Operacional;
 - Gera os Cenários Prospectivos por Simulação Monte Carlo, utilizando variáveis binárias para modelar as Questões Estratégicas, procedimento que oferece os seguintes benefícios:
 • Construção de um número finito de Cenários;
 • Análise conjunta de diversas variáveis; 
• Análise de interdependência entre as variáveis; e 
• Acompanhamento da dinâmica dos cenários.
 2.2.3 As cinco forças de Porter
 O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) permite a identificação e atribuição causal das principais forças que atuam no ambiente competitivode cada empresa ou organização. Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamente (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas. 
 Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre competidores. 
· Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido é importante para o negócio do cliente e quando os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudança alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
· Poder de barganha dos compradores:
 O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras para a indústria. Quando forte, afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, consequentemente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudança são baixos, se representam ameaça de integração para trás, quando o produto comprado não é muito importante para os negócios do comprador ou quando o comprador tem total acesso à informação.
· Pressão dos produtos substitutos: 
 Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma função dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço/desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
· Ameaça de novos entrantes:
 Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Consequentemente, com um novo entrante, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. 
 Os três aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são: 
1) as barreiras de entrada;
 2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já atuantes no mercado;
3) o preço de entrada dissuasivo. 
 O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infraestrutura, equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produção fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a diferenciação do produto em função de uma curva de experiência significativa, além da consolidação da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matérias primas, canais de distribuição já estabelecidos e benefícios governamentais. A expectativa de retaliação, o segundo aspecto de proteção, é diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque disponíveis nas empresas já participantes do mercado e à ameaça que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas empresas consiste no conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preço estimado dos custos necessários para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima dos preços praticados na indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.
a) Rivalidade entre os concorrentes:
 A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de pressões ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são: 
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força e capacidade de retaliação;
 2) Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expansão;
 3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços quando o mercado é competitivo;
 4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na disputa por preço e serviços, já que estes são os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta situação; 
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, através da implementação da produção de escala, desequilíbrio e excesso de capacidade na indústria;
 6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência, dificultando a definição de estratégias pelas empresas da indústria em questão; 
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar determinada posição no mercado global; 
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são baixos ou negativos.
 Entre as mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos especializados, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de transferência ou conversão; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições governamentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego. 
 
 2.3 FATORES DETERMINANTES PARA A COMPETITIVIDADE 
 O desempenho competitivo de uma empresa, indústria ou nação é condicionado por um vasto conjunto de fatores. Segundo Coutinho & Ferraz (2002) existem três importantes fatores que determinam a competitividade. São eles: os fatores internos, os fatores estruturais e os fatores sistêmicos. Os fatores internos são aqueles que estão sob a decisão da empresa e através dos quais a empresa procura se distinguir de seus competidores. Os fatores estruturais são aqueles que, mesmo não sendo inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob a área de influência e caracterizam diretamente o ambiente competitivo. Para Coutinho & Ferraz (2002) as considerações expostas indicam que, para avaliar a “capacidade de formular e implementar estratégias”, é fundamental verificar em que se baseia essa capacidade. Identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo, verificar a sua importância setorial no presente e o que se pode esperar no futuro próximo e avaliar o potencial de outras empresas do país são fatores 
importantes. Alcança-se, assim, uma abordagem dinâmica do desempenho competitivo da empresa, integrada ao exame de seus fatores determinantes. 
 Veja figura 1:
 Fonte: Docplayer.com.br 
 
 2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Após todo o estudo para definir a identidade e objetivos da organização, o seguinte passo é definir os objetivos estratégicos.
 Os Objetivos Estratégicos são as metas globais e amplas da organização e devem estar diretamente relacionadas a missão da empresa. Ou seja, a cada Objetivo Estratégico alcançado, a empresa deve caminhar para mais perto de alcançar sua visão.
Alguns exemplos de objetivos estratégicos:
· Aumentar a satisfação dos clientes em 25%;
· Reduzir os custos produtivos em 10%;
· Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 40%;
 2.5 OBJETIVOS TÁTICOS (METAS)
 Os Objetivos Táticossão os objetivos que abrangem cada unidade específica da organização. São geralmente objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e de recursos humanos da organização.
 Os Objetivos Táticos devem ser criados de forma a garantir que os Objetivos Estratégicos sejam alcançados.
 Alguns exemplos:
· Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos em no máximo 4 horas;
· Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado;
· Garantir que 100% dos funcionários possuam graduação;
 2.6 OBJETIVOS OPERACIONAIS (PLANOS DE AÇÃO)
 Objetivos Operacionais são os objetivos específicos e voltados para a execução das operações da organização referem-se geralmente a cada tarefa ou operação especificamente.
Os Objetivos Operacionais devem ser criados em formato de projetos ou planos de ação, como subdivisões dos Objetivos Táticos. Ou seja, são as ações que precisarão ser feitas para garantir que os objetivos táticos sejam alcançados.
Exemplos:
· Implantar um sistema de separação e rastreamento dos pedidos;
· Implantar um programa de qualidade total;
· Fechar parceria com uma universidade para capacitar os funcionários.
 2.7 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
 Depois que a organização tem definida qual sua Visão (onde e quando quer chegar), desdobrou esta Visão em Objetivos Estratégicos, subdividiu estes objetivos em metas (Objetivos Táticos) e criou planos de ação (Objetivos Operacionais) para alcançar estas metas, o próximo passo é transformar tudo isto em números com ajuda do Orçamento Empresarial.
 No Orçamento, as metas de faturamento vão se tornar projeções de vendas, as metas de capacitação dos funcionários vão refletir nas projeções de despesas operacionais, a implantação do sistema de rastreamento se tornará um investimento operacional a melhoria dos processos produtivos terá impacto direto sobre a projeção de custos operativos. Desta forma a organização terá um plano completo de quanto precisará faturar, saberá quais são os limites de custo e despesas que precisa respeitar, quais investimentos precisa realizar, e pode acompanhar os números ao longo do ano, verificando se está caminhando para alcançar sua visão ou se precisa de algum ajuste na operação.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
	 Com a realização deste estudo, compreende- se que o planejamento estratégico usado como ferramenta para as tomadas de decisões e com auxílio da contabilidade, é imprescindível na concretização do desenvolvimento das empresas no mundo contemporâneo. Durante a preparação de um planejamento estratégico, é preciso que a empresa tenha visão, missão, princípios e um diagnóstico externo e interno que relata a situação empresarial, para que consigam alcançar os seus objetivos, usando as estratégias na realização dos seus serviços. Pelo o que foi apresentado na pesquisa o planejamento é basicamente uma ferramenta que busca uma organização estratégica, cabendo a empresa andar pelo trajeto que foi planejado para alcançar o sucesso no mercado em que está inserida. Ele ajuda a administrar tempo, recursos e energia para a estratégia de negócio, focando no que realmente importa a longo prazo, ou seja, aquilo que vai trazer mais prosperidade à empresa. Muitos administradores não gostam de “perder tempo” planejando, pois não conseguem compreender o valor de criar um plano para o futuro. O planejamento estratégico auxilia na compreensão das mudanças do ambiente externo e interno, pois ajuda a reconhecer problemas que podem surgir ao longo do caminho e a identificar oportunidades de melhorias para o negócio. Portanto, mesmo que o mercado esteja em constante transformação, isso não invalida a necessidade de ter um plano que direcione os esforços organizacionais.
 Temos consciência que o mercado está cada vez mais competitivo, é imprescindível que as organizações mantenham um constante aprimoramento de sua equipe e de seus equipamentos. Isso possibilita que elas satisfaçam mais efetivamente as necessidades de seus clientes, conquistando crescimento e maior lucratividade. Para além deste aperfeiçoamento, o alinhamento entre a contabilidade e o planejamento estratégico também é fundamental para melhorar a gestão e impulsionar os negócios. 
 Para que um negócio tenha uma gestão eficiente, todos seus processos devem estar integrados com a contabilidade de alguma forma. Essa sincronia permitirá uma troca de informações mais eficaz e a geração de informações úteis para um processo de decisão mais rápido. Liderar uma empresa não é tarefa fácil. São muitas regras a cumprir e muito trabalho a fazer, principalmente quando se trata da contabilidade e do planejamento estratégico de uma empresa. Para isso dispomos excelentes ferramentas estratégicas que nos mostram um caminho a seguir, como cada passo deve ser devidamente calculado de acordo com os fatores presentes e eventos que ocorrem tanto dentro do ambiente empresarial como no ambiente externo. 
 Toda atenção ao menor detalhe faz diferença nos resultados das metas da organização. O sucesso de tudo isso dependerá da capacidade de se pôr em prática todas as recomendações apresentadas no ritmo que seja mais adequado para a organização. E, para isso acontecer, os líderes devem conduzir esse processo, comunicando a estratégia e apontando a visão para onde quer chegar e assim mobilizar todos os servidores em torno de objetivos comuns. 
4. REFERÊNCIAS
	ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 6023. Informações e documentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro, 2002
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro. Campus 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 6 Ed. Rio de Janeiro. Campus. 2000.
PEREIRA, M.F. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, 2010.
LOBATO, David M. Administração Estratégica. Rio de Janeiro. Editoração Ed Ltda, 2000.
PAULILLO, Gustavo. Tudo que você tem de saber sobre análise SWOT de uma empresa. Disponível em; https://www.agendor.com.br/blog/analise-swot-de-uma-empresa/#:~:text=An%C3%A1lise%20SWOT%20de%20uma%20empresa%3A%20saiba%20como%20lidar%20com%20as,e%20oportunidades%20do%20seu%20neg%C3%B3cio. Acesso em: 26 jun. 2020.
COUTINHO, Luciano; FERRAZ, João Carlos. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas: Papiros e Editora da Unicamp, 2002. I
RUTHES, Jefter. Gestão estratégica de empresas. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica_de_empresas. Acesso em: 26 jun.2020.
MARCIAL, Elaine e GRUMBACH, Raul. Cenários Prospectivos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
1 Daiane Castro de Almeida
2 Rebeca Rocha Rodrigues – Tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (FLX1570) – Prática do Módulo III - 29/06/2020
	
	
	
1 Daiane Castro de Almeida
2 Rebeca Rocha Rodrigues – Tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (FLX1570) – Prática do Módulo III - 29/06/2020