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TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES; GERÊNCIA PARTICIPATIVA: CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS; APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO; DESENVOLVIMENTO DE RH; DELEGAÇÃO; GARANTIA DA QUALIDADE.
 
b) Estes mandamentos são fundamentais no novo paradigma da gestão de competitividade ao nível global, uma vez que, o número de empresas com as quais estamos a competir aumentou drasticamente e, muitas delas não as conhecemos, por isso, o objetivo da empresa deve ser produzir os melhores produtos ou serviços, no menor tempo, com o menor custo e, colocá-los o mais rapidamente possível à disposição do consumidor que poderá também ele estar em qualquer parte do mundo. Para isso, os 7 mandamentos da Gestão da Qualidade Total tornam-se de extrema importância.
a) Satisfação Total do Cliente; Desenvolvimento dos Recursos Humanos; Constância de Propósitos; Gerência Participativa; Aperfeiçoamento Contínuo; Garantia da Qualidade; Delegação.
b)  É muito importante, pois num sistema de gestão para uma organização focada no cliente que envolve todos os funcionários em melhoria contínua. Utiliza estratégia, dados e comunicações eficazes para integrar a disciplina de qualidade na cultura e nas atividades da organização.
a) A Gestão da Qualidade Total pressupõe 10 mandamentos, sendo eles:
1. Total satisfação dos clientes;
2. Desenvolvimento de recursos humanos;
3. Constância de propósitos;
4. Gerência participativa;
5. Aperfeiçoamento continuo;
6. Garantia da qualidade;
7. Delegação;
8. Não aceitação de erros;
9. Gerência de processos; e,
10. Disseminação de informação.
b) Estes mandamentos são fundamentais no novo paradigma da gestão de competitividade ao nível global, uma vez que, o número de empresas com as quais estamos a competir aumentou drasticamente e, muitas delas não as conhecemos, por isso, o objetivo da empresa deve ser produzir os melhores produtos ou serviços, no menor tempo, com o menor custo e, colocá-los o mais rapidamente possível à disposição do consumidor que poderá também ele estar em qualquer parte do mundo. Para isso, os 10 mandamentos da Gestão da Qualidade Total tornam-se de extrema importância.
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O que é Gestão da Qualidade Total?
Inicialmente, o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos técnicos da produção. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Descobriu-se então, que com o aumento da qualidade, as empresas poderiam ter uma credibilidade maior frente ao mercado. Assim, todas as áreas da empresa, envolvendo os clientes externos (fornecedores, usuários) e internos levariam uma organização a atingir a excelência.
Gestão da Qualidade Total são pensamentos estratégicos que antecedem o agir e o produzir. Também, em relação à mudança de postura gerencial e a forma de entender o sucesso de uma organização. Esse termo abrangente, fornece ao leitor uma sensação de totalidade, estando relacionada a ética, moral, qualidade intrínseca, atendimento e segurança. Utiliza-se a palavra ‘total’ como forma de mostrar que todos os setores da empresa serão incluídos no processo.
Além de satisfazer os consumidores, a Qualidade Total procura satisfazer os ‘stakeholders’, que são entidades importantes para os interesses da empresa e também busca a excelência na organização.
A Gestão da Qualidade vem tão somente para a total eficiência e sucesso das instituições. A valorização do cliente está em primeiro lugar. Com uma abordagem ampla, tem o objetivo de tornar a empresa mais competitiva, flexível e eficaz construindo um planejamento sólido e compreendendo as atividades exercidas em cada setor da organização. Importante ressaltar que devem participar desse planejamento, pessoas de cada nível hierárquico que poderão colaborar com a organização.
História da Gestão da Qualidade Total
O Japão foi o primeiro país a adotar a gerência da qualidade em seus produtos e serviços, em inglês, Total Quality Management “TQM”, que significa Gestão da Qualidade Total (GQT). O surgimento deu-se no período do Fordismo, e no Japão, o Toyotismo aplicou a nova técnica organizacional conseguindo estabilizar a economia no pós-guerra. Ora, após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses estavam destruídos pelo efeito das bombas, tanto física, quanto moralmente.
Com o passar dos anos, vieram as produções em massa, as indústrias cresceram e o nível de exigência dos consumidores aumentou. Por isso, houve uma reorientação das organizações com fundamento na resolução dos problemas e na busca da perfeição.
Fordismo
A necessidade da qualidade de produção industrial surgiu no período das produções em massa, em meados do século XX. O Fordismo foi um sistema de produção, criado nos Estados Unidos pelo empresário Henry Ford, com o intuito de diminuir consideravelmente os custos durante a produção e reduzir o valor do produto, a fim de garantir a sua venda para grande parte da população.
Henry Ford, dono da Ford Motor Company, foi o primeiro empresário a produzir automóveis em massa com baixos custos, e em um pequeno intervalo de tempo. A Ford foi criada em 1903, e em 1908, lança Ford Modelo T, repleto de inovações, tais como: volante do lado esquerdo, motor e câmbio fechados, os quatro cilindros eram presos num bloco sólido e havia suspensões e molas. Além disso, custava US$ 825,00. Parece bem barato, comparando aos salários de US$ 5,00 pagos na época.
Ford inovou o mercado com seu sistema de gestão de trabalho: a linha de montagem, permitindo a queda dos custos, tornando o automóvel mais acessível aos consumidores. As produções em série eram respaldadas por normas estabelecidas, assim como, ocorre atualmente com a ISO 9000, componentes e processos padronizados, movimento mecânico e equipamentos de qualidade.
De acordo com pesquisas no campo da gestão empresarial, a linha de montagem aplicada por Henry Ford, trouxe benefícios ao processo. A eficiência da produção é mais proveitosa, uma vez, que cada trabalhador é especializado no próprio setor. Destaca-se, também, que o funcionário não precisa se deslocar de um setor a outro, pois esse possui as ferramentas necessárias em seu posto de trabalho.
A Ford Motor Company já foi a maior indústria automobilística do mundo, entre as décadas de 1950 e 1960. Porém, devido à falta de qualificação interna das produções de montagens, começou a perder mercado para um modelo mais enxuto (Lean Manufacturing), ou seja, com menos custos: o Sistema Toyota de Produção.
Toyotismo
No Japão, a Toyota foi uma das primeiras empresas a utilizar o sistema de Gestão da Qualidade Total. Na manufatura enxuta, aplicada pelo Sistema Toyota de Produção, prezava-se pela qualidade total imediata, excluindo qualquer tipo de defeito, detectando-o na origem e solucionando os problemas. No toyotismo, procurava-se eliminar qualquer tipo de desperdício e aproveitamento do capital, funcionários e espaço de trabalho.
O Lean Manufacturing do toyotismo aproxima-se da técnica de gestão da qualidade, pois os japoneses direcionam o trabalho na obtenção dos materiais essenciais, em locais propícios, sem sobrar nem faltar, nas medidas exatas, e de forma a não prejudicar a eficiência do processo produtivo, pois a quantidade de produtos pode ser menor, entendendo-se menos produtos, com mais qualidade, basicamente.
A empresa automobilística Ford, por não adotar o sistema flexível de gestão da qualidade, e apenas preocupar-se com a produção em massa, sem atentar-se para qualificação dos funcionários, e muito menos com as inovações surgidas no mercado, perdeu espaço para a General Motors (GM). Além de aderir às normas e técnicas de qualidade, fez uma aliança com a Toyota. Em pouco tempo, a GM acabou com império Ford.
Para exemplificar, existem algumas características do serviço do toyotismo, que aderiu essa política de qualidade:
- No toyotismo, a produção é flexível à demanda do mercado;
- Os japoneses investem na qualificação dos funcionários da empresa, seja através de cursos ou palestras, contribuindo para um melhor desempenho em todas as áreas da empresa;- Ao contrário do processo do fordismo, o toyotismo buscou o aperfeiçoamento em todos os níveis da empresa, desde o departamento de recursos humanos, até o principal processo de montagem.
As principais técnicas de gestão da qualidade, aplicadas ao toyotismo, e consequentemente influenciadoras na qualidade do trabalho foram:
· Personalização dos produtos: essencial para qualquer empresa que almeja grandes lucros e fiéis clientes, está relacionada à fabricação do produto de acordo com a preferência do cliente;
· Fiscalização: um supervisor para cada etapa do processo produtivo.
Taylorismo
Foi um dos primeiros sistemas de produção, criado por Frederick Taylor nos Estados Unidos. Um de seus princípios, baseia-se em técnicas de planejamento, seleção, controle e execução.
No ato do planejamento, substituem-se os métodos de “pôr a mão na massa”, por estudos comprovados e cientificamente testados. Na seleção, é feita uma triagem dos funcionários, a fim de delegar para cada um, qual a função que melhor lhe cabe. Porém, tudo seguindo as aptidões de cada indivíduo.
O princípio do controle funciona com a supervisão de uma pessoa mais qualificada, que entende o processo de produção de seu setor, e assim, está apta para intervir nos momentos de erro na execução do trabalho. E o princípio de execução, trata-se de uma organização e disciplina do trabalho, pois assim, o desenvolvimento é mais efetivo.
A metodologia de Taylor, segundo seus estudos, traz uma série de vantagens para a indústria em que se trabalha. Por exemplo, o salário dos funcionários quase dobra, uma vez que a produção aumenta. Os empregados sentem-se mais valorizados, acolhidos, e tem prazer no que fazem.
A jornada de trabalho é reduzida, e podem usufruir de descansos remunerados. E não são apenas os proletariados que saem lucrando, mas também, os empregadores, pois a empresa terá produtos de maior qualidade, o ambiente será mais harmonioso, livre de greves e desânimo e, principalmente, redução dos custos e gastos.
Princípios da Qualidade Total
1. Satisfação Total do Cliente;
2. Desenvolvimento dos Recursos Humanos;
3. Constância de Propósitos;
4. Gerência Participativa;
5. Aperfeiçoamento Contínuo;
6. Garantia da Qualidade;
7. Delegação;
8. Evitar Erros;
9. Gerência de Processos;
10. Disseminação de Informações.
Ferramentas da Qualidade
Existem várias ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade, muitas desenvolveram-se com o passar dos anos. Com o intuito de aperfeiçoar o controle de qualidade industrial, na década de 60 Kaoru Ishikawa, organizou estas ferramentas, conhecidas como “As 7 Ferramentas da Qualidade”. Através delas, pode-se propor soluções para os possíveis problemas que venham afetar os processos organizacionais.
Trata-se de um grupo de métodos estatísticos, que devem fazer parte do conhecimento de todos os envolvidos com a empresa, fazendo parte inclusive, dos programas de treinamentos organizacionais. As 7 Ferramentas da Qualidade, segundo Ishikawa são: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Controle Estatístico de Processo (CEP).
Outras ferramentas tornarem-se mais utilizadas, uma delas é o programa 5S, trata-se de uma filosofia utilizada no trabalho, para tornar o ambiente agradável e seguro. Além desta, existe também o Ciclo PDCA, as normas ISO, da Organização Internacional para Normalização, que desenvolve e promove normas técnicas e padrões que são utilizados no mundo todo, para auxiliar o comércio internacional, dentre outras.
Teóricos da Qualidade
Os teóricos da Qualidade auxiliaram na construção da história deste conceito que foi evoluindo com o passar dos anos. Muitas pessoas contribuíram para a definição desse termo, os principais foram:
William Edwards Deming: suas técnicas, inicialmente foram aplicadas no Japão com o objetivo de reduzir custos e melhorar a qualidade do processo;
Joseph Juran: em sua abordagem, acredita que, para que os melhores resultados sejam conquistados, é preciso gerir todo processo e aprimorar a qualidade;
Philip Crosby: de acordo com sua abordagem, se um grupo de pessoas faz um trabalho com esforço e excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez. Portanto, a qualidade está relacionada a dedicação dos trabalhadores. Crosby propôs 14 princípios para implementar a sua visão;
Armand Feigenbaun: criador do termo Controle da Qualidade Total (TQC), acredita que, a qualidade de uma empresa está diretamente relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto;
Karuo Ishikawa: fundamentado nas ideias de Deming e Juran, por exemplo, este autor surge com a abordagem de que, a qualidade total só é adquirida quando todos os funcionários da empresa participam da resolução de problemas. Ele contribuiu para a criação das sete ferramentas utilizadas para controle da qualidade, que são Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.
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Gestão de projetos: Ágil ou tradicional? Entenda as diferenças
ESCRITO POR PROJECT BUILDER EM 30/05/2017. POSTADO EM PROJETOS.
O mundo empresarial tem passado, nos últimos anos, por várias transformações decorrentes de movimentos naturais dos ciclos econômicos, como novos segmentos de mercado, novos modelos de negócio (basta ver o exemplo das startups) e avanço tecnológico ao alcance de todos.
Alguns fatores são, portanto, o caminho para que um negócio prospere nesse cenário: capacidade de se adaptar, agilidade, planejamento voltado para tendências e estratégias de gestão de projetos para viabilizar as metas estipuladas.
Diante dessa realidade, aumenta a cada dia a importância da eficácia dos projetos e, na mesma proporção, a disseminação de conhecimentos que envolvem o gerenciamento de projetos em resposta às exigências do mercado.
Com isso, as empresas já perceberam que é preciso desenvolver um conjunto de habilidades e ferramentas para lidar de forma positiva com as mudanças e a melhor solução para essa necessidade tem sido gerir projetos de forma assertiva.
Uma das ferramentas mais adotadas em todo o mundo quando o assunto é gestão de projetos é o guia PMBoK (Project Management Body of Knowledge), que define que o gerenciamento de projetos nada mais é do que a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir as expectativas das partes envolvidas em um projeto.
Conheça mais sobre o assunto no artigo de hoje!
O guia PMBoK prega organização dos processos que envolvem a gestão de projetos
O PMBoK não deve ser considerado exatamente um framework, mas ele traz as principais linhas mestras para que uma empresa implemente, de forma produtiva, fluxos para condução de projetos.
A forma de organização proposta pelo guia propõe a integração de dez processos que controlam, de forma sistêmica, todo o ciclo de vida de um projeto, definindo que deve haver papéis e responsabilidades bem claros, limites de atuação de cada interveniente e transparência nas comunicações de toda a evolução do projeto aos interessados, os chamados stakeholders.
Em linhas gerais, os dez processos que são a base da gestão proposta pelo PMBoK são:
Integração
Prevê a articulação de elementos do gerenciamento de projetos, que serão identificados e coordenados durante o ciclo de vida do projeto.
Escopo
É o levantamento de todo o trabalho que será necessário para que o projeto seja concluído com sucesso. Deixar claro o limite entre o que será feito e o que não será feito também é fundamental para a concentração adequada de esforços.
Tempo
Organiza datas de início e de fim entre as atividades necessárias à conclusão do projeto, sendo que muitas delas terão interdependência. Ou seja, só serão iniciadas quando outras forem encerradas.
Custo
Refere-se ao controle e à orçamentação dos valores que envolverão a realização do projeto.
Qualidade
Contempla processos que conduzirão o projeto por um caminho queobedeça a padrões e normas de qualidade desejados.
Recursos humanos
Disciplina que organiza e gerencia a equipe do projeto, definindo os perfis dos profissionais, a hierarquia entre eles e o responsável por cada parte do projeto. Também contempla o treinamento da equipe e a geração e disseminação de conhecimento.
Comunicações
Refere-se à geração, coleta, armazenamento, destinação e disseminação das informações do projeto. Um ponto importante é que elas ocorram tempestivamente, de forma oportuna e direcionada a cada público do projeto
Riscos
Todo projeto possui riscos inerentes e essa disciplina os identifica e determina quais representam impactos negativos ao projeto, definindo a forma de tratá-los.
Aquisições
É o mapeamento do que será necessário para o bom andamento do projeto e como será feito o gerenciamento de contratos de aquisição.
Partes interessadas
Gerencia as pessoas envolvidas com o projeto, promovendo o envolvimento desses atores nas atividades e tomadas de decisão do projeto.
Embora bem difundido e aplicado em escala mundial, o guia vem sofrendo um pouco com a evolução do cenário empresarial. Esse avanço forçou uma visão mais crítica sobre os métodos que o mercado vinha adotando, especialmente acerca do tradicional PMBoK, com foco na adequação de iniciativas a tendências irreversíveis na economia, como o avanço da era digital.
Com isso, outras metodologias vêm ganhando força visando a agilização e a flexibilização de projetos, de forma que se tornem mais aderentes à nova realidade. Foi então que o termo “metodologias ágeis” ganhou força e, hoje, o framework mais expressivo e adotado é o Scrum.
O “agile” é mais que uma metodologia, é uma filosofia de trabalho
O chamado “Manifesto Ágil” é uma compilação da essência que se deseja de métodos ágeis, especialmente voltados para o desenvolvimento de softwares, mas totalmente adaptáveis e aplicáveis a projetos de qualquer natureza.
Na atualidade, a concretização dessa visão de métodos ágeis está muito presente nas empresas, na forma do framework Scrum. Conheça um pouco mais sobre esse modelo agora.
O que é o Scrum
A mais simples definição de Scrum resume bem a contribuição que ele pode trazer a uma empresa: trata-se de uma metodologia ágil para que equipes trabalhem juntas para atingir um objetivo comum. A forma de materializar essa proposta é considerando que pequenas entregas de valor individual agregam valor ao objetivo coletivo. Mas como isso se dá na prática?
Para que o objetivo comum seja alcançado, o framework propõe que as equipes evoluam para uma autogestão, de forma que cada colaborador tenha responsabilidade pelas ações sob sua condução e empenhe os recursos necessários para viabilizá-las proativa e autonomamente.
Para favorecer esse tipo de atitude, o método prevê que seja dada visibilidade a todas as atividades em andamento ou já mapeadas no planejamento para estimular o engajamento dos envolvidos e o acompanhamento por parte de toda equipe, não só do gerente.
Isso se dá com o uso de quadros, no qual está explícito o andamento das atividades, o que já está pronto e o que ainda falta ser feito. É o famoso Kanban, que anda colorindo os espaços onde são realizadas reuniões rápidas, realizadas diariamente, para não perder de vista cada detalhe que poderá ser fator de risco no projeto.
Uma outra premissa relevante do Scrum é o estabelecimento de prazos curtos e plausíveis, de forma que semanalmente (se possível) entregas sejam concluídas e comunicadas para a equipe, como se todos trabalhassem na mentalidade de “um passo de cada vez”.
A flexibilidade é outra característica de destaque, com a teoria de que é fundamental se adaptar permanentemente às mudanças. Assim, no Scrum os planejamentos são menos engessados e mais aderentes à realidade em constante mutação dos projetos empresariais.
Existem diferenças entre ágil e tradicional, mas o foco de otimizar projetos as une
Em métodos tradicionais de gestão, entende-se que o produto só faz sentido quando é entregue em sua totalidade, ou seja, apenas com 100% do projeto cumprido é que o cliente perceberá algum valor.
Por outro lado, métodos ágeis podem ser usados em projetos que permitem que um conjunto mínimo de funcionalidades já servirá para solucionar parte da necessidade do cliente e, ao ser entregue em parte, já representa uma diferença valorosa para ele.
Outro ponto importante entre os dois métodos é que, no ágil, quando combinado que o projeto irá entregar as funcionalidades mínimas, o cliente nem sempre tem noção do custo total do produto. Já nos métodos tradicionais, o valor é fechado junto com o escopo, o que sugere que não estão previstas alterações significativas nesse quesito durante o andamento das ações.
Em termos de fluxo de processos há uma distinção importante entre os dois modelos. Os ágeis descartam a estrutura em silos prevista nos tradicionais, da mesma forma em que reduz as passagens de mão e o foco no gerenciamento de orçamento e tempo em detrimento do acompanhamento de perto da entrega em si.
Essa questão da esteira de trabalho se reflete nas estruturas que suportam cada tipo de método de gestão de projetos nas empresas. No tradicional, conforme previsto nas premissas do PMBoK, são implementadas estruturas formais para guardar os padrões de gerenciamento de projetos na empresa, atuando como agente de governança, e também orquestrando as ações para que as fases do projeto sejam cumpridas dentro do planejado — são os chamados Project Management Office (PMO).
Já nos modelos ágeis, as equipes são enxutas, multidisciplinares e atuam de forma autogerida. Assim, cada colaborador se sente um gerente responsável pelas ações a ele delegadas, mesmo havendo definição de papéis específicos na metodologia.
Cada membro da equipe torna-se capaz de aumentar o valor do produto, assume decisões de como fazer o trabalho e não pensa mais que “aquela parte não faz parte do meu trabalho” — afinal, todas as partes são igualmente importantes para o resultado.
Uma forma de resumir alguns pontos de diferenciação entre a gestão de projetos tradicional e a voltada para métodos ágeis é:
· Mais do que ferramentas e processos, a interação entre os colaboradores é o que faz a roda de projetos girar.
· Documentação é importante, mas o primordial é o pleno funcionamento do software ou de qualquer tipo de entrega prevista no projeto.
· Contratos formalizam os acordos, mas o que garante bom andamento do previsto e o ajuste de caminhos quando necessário é a colaboração com o cliente.
· Planejamentos organizam as ações, mas responder rapidamente às mudanças é prioritário.
A escolha entre modo tradicional e ágil não precisa ser um conflito
Não existe uma máxima que defina que uma empresa precisa adotar um ou outro modelo de gestão de projetos. É preciso entender a diferença entre eles e analisar o projeto que será iniciado para enquadrar a metodologia que melhor atenderá aos seus objetivos.
Vejamos o exemplo: para o atendimento de um edital de licitação, no qual há um escopo muito bem definido em entregas da primeira versão de um software, pode não ser adequado adotar um método que não enxerga a entrega em sua totalidade. Com isso, escopo e cronograma correm mais riscos, além de que aumentam as chances de surgirem custos imprevistos.
Outro ponto a ser considerado quando está se decidindo por métodos tradicionais ou ágeis é a cultura da empresa. Muitas vezes, mesmo quando cabe no projeto um gerenciamento ágil, não será possível porque os agentes envolvidos não estão acostumados com essa forma de trabalho de entregas rápidas e percepção de valor antes do produto final. E realmente não há problema nisso.
Quando o Scrum não se aplica por se tratar de projetos que não se adequam em sua totalidade à metodologia de entregas contínuas, incrementais e frequentes, e a expectativa do cliente seja de uma entrega completa de uma só vez ao final do cronograma, aí cabe focar nos processos sugeridos pelo PMBoK.
Da mesma forma, quando o cliente declara que tem menos tempo para a entrega do que seu próprio planejamentoexigiria, não seria o caso de seguir à risca o fluxo complexo de gestão de projetos tradicional e o ideal seria partir para as possibilidades oferecidas por métodos ágeis.
Assim, o importante é estabelecer uma forma na qual as duas características sejam aliadas, valorizando as especificidades de cada uma. Seria um raciocínio no qual se teria à disposição da empresa toda a organização do PMBoK, em termos de processos, técnicas e ferramentas, atuando em conjunto com a simplificação do método ágil (o Scrum, por exemplo).
A expressão “o que abunda não prejudica” cabe bem quando a dúvida é sobre a necessidade de optar por uma ou outra metodologia. O que precisa ser considerado é a adoção complementar delas, já que cada método agrega valor à sua maneira.
O cuidado que se deve tomar é apenas o de não tentar transformar uma metodologia na outra, trazendo burocratização ao Scrum ou simplismo ao PMBoK. O respeito às premissas de cada modelo é importante, assim como saber escolher a dedo o que cada uma pode agregar aos objetivos de cada projeto.
Como sugere o e-book “Gerenciamento Ágil de Projetos com Scrum + PMBOK“, as duas metodologias podem andar lado a lado, de forma que uma apoie a outra. Por exemplo, o Guia PMBoK sugere tudo que pode ser realizado para gerenciar um projeto do início ao fim, mas não diz como isso pode ser feito. Para apoiar esse ponto fraco do Guia PMBoK é sugerido o Scrum.
Ambas abordagens são excelentes, mas não perfeitas, e possuem fraquezas em áreas específicas ou em determinados tipos de aplicações em projetos distintos. No entanto, quando aplicadas em conjunto, podem fortalecer uma a outra.
Analise os pontos positivos e negativos desses métodos de gestão de projetos e reconheça em quais projetos ele se aplica e quais projetos deverão ser conduzidos em um método ou em outro. O que importa é que a qualidade do projeto nunca seja deixada de lado!
Sua empresa tem conseguido aliar os dois métodos? Comente aqui e ajude-nos a ampliar a discussão sobre essa que pode ser a nova tendência no gerenciamento de projetos!
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A cultura organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação?
Frederico Rezende     25 de abril de 2016 A cultura organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação?2016-04-25T21:13:09+00:00    Gestão por Projetos, Portal GPP    Fonte: Project Builder
Infelizmente, muitas empresas encontram dificuldades em amadurecer no gerenciamento de projetos por questões puramente culturais. Dependendo da cultura organizacional implementada, os colaboradores podem se acomodar, sentindo-se desestimulados para toda e qualquer tentativa de inovação, revisão de processos ou mesmo melhoria. Muitas vezes, portanto, a cultura organizacional acaba funcionando como uma barreira quase impenetrável, fazendo com que muitos gestores tenham dificuldade para implementar um gerenciamento de projetos eficiente.
Mas o que é essa tal cultural organizacional e como ela se relaciona com o gerenciamento de projetos? Veja como funciona essa interação nos tópicos seguintes!
Cultura organizacional
A cultura organizacional pode ser resumida a um conjunto de padrões de comportamento, determinadas posturas ou filosofias de trabalho que dominam as rotinas da empresa. É uma mentalidade impregnada no modo de agir de cada colaborador, estabelecendo modelos e direcionando o comportamento diário das equipes.
No cotidiano, é muito simples observar aspectos culturais de uma empresa. Poder desfrutar de uma jornada de trabalho flexível, possuir determinados padrões relacionados à qualidade dos projetos, instituir o uso de roupas formais ou informais, apresentar níveis de controle e de autonomia estruturados, estabelecer políticas de reconhecimento de resultados e de valorização dos profissionais são apenas alguns exemplos.
Modelos culturais
Antes de efetivamente relacionarmos o gerenciamento de projetos à cultura da empresa, precisamos esclarecer que a literatura apresenta, basicamente, 4 tipos de cultura. São eles:
Cultura do poder
A cultura do poder incide mais em organizações menores, especificamente porque o poder permanece canalizado em um ponto central, com poucos processos, regras e procedimentos. Logo, não são o que se pode chamar de organizações processuais. Valorizam o colaborador (sobretudo por seus resultados) e apresentam um alto índice de rotatividade na área intermediária da hierarquia.
Cultura de papéis
A cultura de papéis se destaca por sua lógica e racionalidade excessivas. Nesse tipo de empresa, há descrição de tarefas, definição de autoridade, lista de procedimentos para comunicação e regras para a solução de conflitos. Enquanto na cultura do poder a organização reage de forma rápida às ameaças, na cultura de papéis a organização é vagarosa para consolidar a identificação de mudanças.
Cultura da tarefa
O terceiro tipo é a cultura da tarefa, orientada, sobretudo, para o trabalho e projetos. Em organizações com esse tipo de cultura, a determinação de equipes multidisciplinares para resolver problemas é valorizada e fomentada, consequentemente viabilizando uma reação rápida e criativa. Embora o clima tenda a ser agradável, as organizações com a cultura da tarefa costumam concentrar disputas por recursos, proporcionando um maior rigor do controle por meio do estabelecimento de normas e procedimentos.
Cultura da pessoa
O quarto e último tipo é a cultura da pessoa, considerada de ocorrência rara pela literatura especializada, pois está condicionada aos indivíduos e a seus respectivos valores. Uma empresa de consultoria que em seu corpo de especialistas conta com alguém que é considerado referência em determinada área é um bom exemplo.
Responsabilidade gerencial
Conhecidos os tipos de cultura, é importante deixar claro que o processo de mudança cultural tem sua origem, sobretudo, nos líderes. Afinal, são eles que emanam os valores da empresa. Sendo assim, não importa se de forma direta ou indireta, todos os gerentes de projeto, por meio de suas próprias iniciativas, são responsáveis pela consolidação, pela mudança da cultura na organização e também por manter uma postura crítica onde atuam.
Vale ressaltar também que existem fatores externos que transcendem o controle do gerente de projetos. No caso da ocorrência de um acontecimento grave ou muito expressivo, por exemplo, uma mudança cultural drástica pode ser necessária. Você sabe o que ocorreu com a antiga Telefônica? Diante de uma reputação fragilizada, a companhia adquiriu a Vivo, revestindo-se da marca e de seus padrões de qualidade na prestação de serviços. Essa estratégia comercial resultou na mudança radical da cultura organizacional da empresa.
Gerenciamento versus cultura
É possível afirmar que, se a cultura organizacional for voltada para as tarefas ou para os papéis, é bem provável que determinados ofensores ao gerenciamento de projetos já tenham sido eliminados ou se encontram em fase de resolução. Assim sendo, cabe ao gerente de projetos incentivar esse processo de evolução, agindo com iniciativa ao propor ferramentas e técnicas que tenha experimentado com o objetivo de amadurecer a cultura de gestão.
Contudo, no caso de a organização estar baseada na cultura do poder ou mesmo na cultura da pessoa, os esforços serão ainda mais árduos. Afinal, para evidenciar os benefícios que a organização obterá com a implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, é provável que se tenha que percorrer um longo caminho até alcançar aquele o principal responsável pela tomada de decisão.
De todo modo, o que se deve ter em mente é que a cultura organizacional é extremamente dinâmica, uma vez que está solidificada em experiências e valores, dentre outros aspectos. E não é preciso pensar muito longe para entender esse dinamismo. Há apenas algumas décadas, por exemplo, as bicicletas eram meios de transporte muito usados para a locomoção. Mais tarde, foram deixadas de lado, consideradas como um meio de locomoção de pessoas com menor poder aquisitivo. Atualmente, contudo,andar de bicicleta é visto com bons olhos, pois não só é uma prática saudável como faz sua parte no quesito ecologicamente correto.
Por mais que interferir na cultura organizacional não seja uma tarefa simples, definitivamente não é impossível. Exigindo dos gerentes de projetos atributos que vão além da sua determinação e de suas habilidades (incluindo também a influência da variável tempo). Com paciência e atenção aos resultados que se apresentam ao longo dos trabalhos, o gestor tem tudo para ser um agente de mudança na cultura organizacional e na melhoria dos processos de gerenciamento de projetos.
Estamos passando agora por um momento de mudança cultural quanto às práticas de gestão de projetos, por exemplo. As metodologias tradicionais estão perdendo cada vez mais espaço para Os métodos ágeis estão ganhando espaço e muitas vezes, empresas com metodologias tradicionais podem se beneficiar de práticas ágeis como tarefas em Kanban ou o modelo de reuniões e planejamento do Scrum. Que tal aproveitar, então, para entender como os métodos ágeis afetam os resultados de uma empresa?
 
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O que realmente é a metodologia ágil? 
 
As organizações, cada vez mais, buscam pela metodologia Agile. A crescente popularidade desta metodologia ocorre principalmente pela sua afinidade com o cenário atual, que é configurado pela transformação digital.
No contexto atual, as práticas de gestão de projetos precisam se adequar às novas exigências do mercado, que cobra a entrega de valor ao cliente de forma otimizada, transparente e colaborativa. A metodologia Ágil é uma excelente solução para eliminar gaps nos projetos e potencializar as entregas. Conclusão: maior satisfação do cliente.
O que é metodologia Ágil?
Se pudéssemos usar uma metáfora para definir a metodologia ágil, poderíamos pensar em um maratonista de alta performance, que tem o objetivo máximo de cruzar uma linha de chegada depois de uma grande trajetória, mas vai atingindo metas aos poucos que o fazem vencedor em etapas.
Ao cruzar cada sublinha de chegada, ele vai cumprindo parte do percurso total e somando pontos para concluir seu destino final.
Para isso, ele terá que ser ágil e eficiente, aprender a trabalhar com seus recursos, gerir bem o seu tempo, observar seu condicionamento, disputar com ética e somar pontos para obter o maior êxito possível na conclusão de cada etapa.
Então, o que é metodologia ágil?
A metodologia ágil é uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um projeto, fracionando o todo em entregas incrementais, trabalhando em times auto-organizados e fazendo uso da Inteligência Coletiva, com equipes multidisciplinares, para atingir uma meta estabelecida a cada fase - que chamamos de Sprint nos Métodos Ágeis Scrum, até a conclusão final da entrega total do projeto.
Diferentemente do modelo cascata, uma das mais tradicionais formas de se gerenciar projetos. Na abordagem surgida nos anos 1970, todas as etapas são seguidas de forma sequencial. Mas o modelo pode gerar muitos problemas de gestão, pois uma etapa só é iniciada quando a anterior for inteiramente concluída.
Os Métodos Ágeis vieram então dividir espaço com esse método, também chamado de preditivo ou watterfall, no qual os projetos de qualquer tamanho são todos planejados por inteiro inicialmente, executados e entregues aos clientes ou à própria empresa apenas no final de tudo.
Com esse método são previstas etapas seguidas de forma sequencial, e então temos levantamento e análise dos requisitos, desenho da arquitetura do projeto, planejamento todo detalhado do projeto inteiro, implementação, testes, e depois entrada em produção. O nome preditivo é por conta de poder dizer quanto tempo estima-se o custo e o tempo total de entrega, ou seja, da fase de execução.
Muitos passaram a ver esse método como um modelo muito rígido, demorado, trabalhoso, embora correto. E aí pensou-se que talvez seja possível trabalhar com melhores resultados, de forma diferente. E em alguns casos é mesmo.
Mas ATENÇÃO: ser ágil não significa entregar o projeto todo mais rápido, necessariamente, mas sim entregar valor mais rápido ao cliente, em função das entregas serem parciais e incrementais.
Mas pode ser que ao final, o tempo total de todas as entregas, comparado ao método cascata, preditivo, tradicional seja o mesmo. Isso é MUITO IMPORTANTE que se saiba.
Sem contar na angústia do diretor que com o método Ágil puro não se consegue prever o todo do projeto, e dar a ele uma estimativa de prazo e custo, isso deixa um diretor maluco. No Ágil puro só sabe que cada Sprint dura tanto tempo e no próximo Sprint será entregue tal coisa.
Por outro lado, a Ágile Metodologia deixa muito mais flexível as definições do que será entregue a cada Sprint, permitindo mudanças de toda natureza do “Próximo sprint + 1”. Porque o que for definido para o Sprint que está por iniciar não tem mudanças.
Novas soluções no gerenciamento de projetos
Com a maturação da indústria de software, problemas com um possível delay entre as necessidades do cliente e as entregas começaram a surgir, e a necessidade de encontrar novas soluções se tornou clara.
Foi então criada a metodologia ágil, que tinha, como o nome indica, a função de agilizar o processo de desenvolvimento, principalmente no que diz respeito à utilização do software pelo cliente.
Assim, em 2001, um grupo de programadores lançou o Manifesto Ágil, pregando uma metodologia que tem como objetivo satisfazer os clientes entregando com rapidez e com maior frequência versões do software conforme as necessidades.
Ou seja, a partir de uma versão publicada, embora não absolutamente completa, pode-se evoluir o software de acordo com as necessidades do cliente e das demandas da sociedade. Do contrário, o produto final demoraria tanto para ficar pronto que poderia se tornar obsoleto.
Afinal, é melhor ter esse produto para entregar – e com a possibilidade dele ser melhorado com o tempo – do que passar todo o processo sem uma oferta, e depois ela ser ultrapassada pela de um concorrente.
A metodologia Ágil viabilizou como elaborar um projeto com intensa interatividade. Toda a equipe deve trabalhar de um jeito consistente para obter bons resultados, otimizando essa característica. Também é fundamental que o cliente faça parte dessa abordagem interativa, garantindo que suas expectativas sejam atendidas.
As entregas aos clientes são feitas com mais rapidez. Por fazer entregas INCREMENTAIS – atenção a isso – e não entregar todo o projeto mais rápido.
Desculpe insistir nisso, mas aqui está a confusão que muitas pessoas fazem. Muitos pensam que com o Ágil a entrega total é mais rápida, e isso não é necessariamente verdade.
Basicamente, a metodologia Agile foi criada para desenvolvimento de softwares, mas com o tempo, outras áreas começaram a perceber a possibilidade de êxito dos projetos ao adotar essa forma de gestão de projetos.
E por que isso? Justamente porque atualmente não há mais tempo para ficar esperando pela conclusão de um projeto inteiro, as empresas querem otimização do tempo e recursos e, principalmente, resultados.
Por isso, se conseguir uma forma de entregar uma parte e já conseguir algum retorno com essa parte, experimentar a aceitação do cliente, obter feedback, adequar as próximas entregas baseando-se nos feedbacks, um tanto melhor.
O mundo hoje é acelerado, as mudanças chegam em uma velocidade incrível, então, na fase atual, quem não quer ser ágil, principalmente em época de instabilidades econômicas e políticas, que podem fazer mudar cenários inteiros? E aqui está o grande ganho nos métodos ágeis.
Por isso, a metodologia Ágil ganhou força em diversos setores e deu uma nova opção aos profissionais ao elaborarem um projeto.
Outro pensamento incorreto de muitos: “vou para o método ágil porque não precisa planejar e nem deixar nada documentado” é o pensamento do preguiçoso, do cara que gosta de sair fazendo, do jeitinho. Ledo engano, meu caro. Não é nada disso.
Por vezes dá até mais trabalho, pois muitas vezes a pessoa começa um projeto semter clara a visão do todo lá no final, por se visualizar a parte que será feita no Sprint que está por iniciar.
Aí muitas vezes ouve-se “Puxa vida, se eu tivesse essa visão do todo lá no início, eu teria feito de forma diferente”. OK, mas nada a lamentar também.
Pense que a ideia é gerar valor ao cliente, pelas entregas incrementais, e não pensar como um “preguiçoso” do que é mais fácil pra si mesmo.
O que é o Manifesto Ágil?
O manifesto da metodologia ágil é composto por 4 valores principais, listados abaixo:
- “Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas”
- “Software funcional mais que documentação abrangente”
- “Colaboração do cliente mais que negociação de contratos”
- “Responder a mudanças mais que seguir um plano”
No mesmo manifesto, seus idealizadores listam ainda princípios pelos quais se guiam. São pontos como a priorização de se satisfazer o cliente por meio “da entrega adiantada e contínua de software de valor”, a aceitação de “mudanças de requisitos”, o compromisso com a entrega de um “software funcional com frequência de semanas ou meses”, entre vários outros.
Como é fácil perceber, o manifesto propõe uma flexibilização maior, com menos burocracia e que aceita mudanças no meio do caminho. Repare que o manifesto não nega as partes formais, apenas prega que se devem priorizar as partes mais fluidas do processo.
Agile: metodologia de resultados rápidos
Mas muitas pessoas usam o termo Metodologia Ágil e Metodologia Ágil Scrum como se fossem a mesma coisa e não são. Na verdade, Scrum é uma das formas que se pode usar para aplicar os métodos ágeis.
Dizemos que é um dos Frameworks Ágeis. Existem outros, mas o Scrum é o mais conhecido, o mais famoso. É, na verdade, o método ágil mais usado na atualidade. Focado na gestão do projeto, o Scrum tem foco nas pessoas, e garante mais dinâmica ao envolver o cliente diretamente com o desenvolvimento dos produtos do projeto.
Tem como base o desenvolvimento iterativo incremental, que se dá por etapas de tempo fixo, denominadas de Sprints.
O Scrum tem três papéis muito importantes e definidos para garantir o sucesso da empreitada. São eles: Scrum Master, que é o guardião, líder servidor e coach da equipe; PO (Project Owner), é o cara de negócio do projeto, que faz a interface entre o cliente e a equipe; e o Scrum Team, que é a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto em questão.
Outras Formas ou outros Frameworks: XP, FDD, MSF, DSDM
Mas existem outras formas de aplicar os Métodos Ágeis, entre eles, a metodologia ágil XP (Extreme Programming). É dirigido ao desenvolvimento de softwares, realizado a partir de três pilares: agilidade no desenvolvimento da solução, economia de recursos e qualidade do produto final.
Mas para chegar à excelência dos serviços, esse método também é focado em valores como Comunicação, Simplicidade, Feedback, Coragem e Respeito.
Mas poderíamos citar também outros: o FDD (Feature Driven Development), que reúne as melhores práticas dos outros métodos, focando a funcionalidade, com planejamento de entregas também incremental, ou seja, por fases.
Mas esse método considera a soma de tudo mais importante do que as partes separadamente. Mas pode ser integrado ao Scrum, buscando sempre o que o método tiver de mais vantajoso para o desenvolvimento do projeto em questão.
Outro método ágil é o MSF (Microsoft Solutions Framework). Esse é bastante utilizado para o desenvolvimento de soluções tecnológicas por equipes reduzidas, focando na redução dos riscos e aumento da qualidade final.
Outra ferramenta da metodologia ágil é o DSDM (Dynamic System Development Model). É um dos métodos ágeis mais antigos para desenvolvimento de projetos.
É destinado ao desenvolvimento de projetos com orçamento fixo e prazos reduzidos, também tem desenvolvimento incremental e iterativo.
Bem, espero ter dado um panorama geral sobre a metodologia ágil, que pode ser muito útil no desenvolvimento dos seus projetos.
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