Metodo_para jovens consultores_Parte01

Prévia do material em texto

Belo Horizonte, 05 de Julho de 2014
Método para 
jovens consultores
Felipe Pires e Raphael Castro
0. Sistema de Gestão Aquila
1. Diagnóstico
2. Planejamento
3. Execução e Controle
4. Ação Corretiva e Padronização
AGENDA
Método para jovens 
consultores
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
E
S
T
R
A
T
É
G
IC
O
M
E
L
H
O
R
IA
S
E
S
T
R
U
T
U
R
A
IS
O
P
E
R
A
C
IO
N
A
L
R
E
S
U
L
T
A
D
O
 
F
IN
A
N
C
E
IR
O
T
Á
T
IC
O
M
E
L
H
O
R
IA
S
 D
E
 
C
O
M
P
E
T
IT
IV
ID
A
D
E
GERAÇÃO
DE VALOR
OUTROS 
CUSTOS E 
DEPESAS 
FIXOS
VARIÁVEIS
ATIVOS FIXOS 
ATIVOS 
OPERACIONAIS
RECURSOS 
HUMANOS
GESTÃO DO
ORÇAMENTO
GESTÃO DE
PROCESSOS
GESTÃO DE
ANOMALIAS
PLANO
ESTRATÉGICO
Visão sistêmica
Sistema de Gestão Aquila
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
GERAÇÃO
DE VALOR
OUTROS 
CUSTOS E 
DEPESAS 
FIXOS
VARIÁVEIS
ATIVOS FIXOS 
ATIVOS 
OPERACIONAIS
RECURSOS 
HUMANOS
GESTÃO DO
ORÇAMENTO
GESTÃO DE
PROCESSOS
GESTÃO DE
ANOMALIAS
PLANO
ESTRATÉGICO
Visão sistêmica
Modelo mental
LO
N
G
O
 P
R
A
ZO
 –
5
 A
N
O
S
E
S
T
R
A
T
É
G
IC
O
M
E
L
H
O
R
IA
S
E
S
T
R
U
T
U
R
A
IS
C
U
R
TO
 P
R
A
ZO
 -
D
IÁ
R
IO
O
P
E
R
A
C
IO
N
A
L
R
E
S
U
L
T
A
D
O
 
F
IN
A
N
C
E
IR
O
M
ÉD
IO
 P
R
A
ZO
 –
EX
ER
C
ÍC
IO
T
Á
T
IC
O
M
E
L
H
O
R
IA
S
 D
E
 
C
O
M
P
E
T
IT
IV
ID
A
D
E
VISÃO
0. Sistema de Gestão Aquila
1. Diagnóstico
2. Planejamento
3. Execução e Controle
4. Ação Corretiva e Padronização
AGENDA
Método para jovens 
consultores
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Maturidade de Gestão
Durante do diagnóstico, classificamos as empresas em Faixas de Maturidade:
0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
Criação da base de 
gestão
Desenvolvimento
de controle de 
processo
Controle Estatístico
do processo
Controle de 
entrega e 
satisfação do 
cliente
Alta velocidade e 
interfaces
Oportunidade: 
2% da receita
Meta: 
~ 33% da 
oportunidade
Impacto
esperado em
EBITDA:
Oportunidade: 
2% da receita
Meta:
~ 100% da 
oportunidade
Ambição: 
1% - 3% do 
valor total dos 4 
processos
Ambição: 
5% do valor 
total dos 4 
processos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Mapa de Oportunidades - Gestão
…e identificamos oportunidades de melhoria na gestão
Cliente: Indústria de Alimentos Cliente: Construção Pesada
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Foco em Resultados
Olhamos para os demonstrativos financeiros (DRE, Balanço e Fluxo de Caixa)...
Receita Bruta
Deduções sobre vendas
Receita Operacional Líquida
Custos do produto vendido
Lucro Bruto
Despesas comerciais
Despesas gerais e administrativas
Depreciação
Amortização
Lucro Operacional (EBIT)
Receitas financeiras
Despesas financeiras
Lucro Antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
EBITDA
Lucro Líquido do Exercício
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Mapa de Oportunidades Financeiras
... E identificamos oportunidades financeiras que garantam a taxa de
retorno mínima de 6:1
Cliente: Indústria de AlimentosCliente: Máquinas de Construção
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Mapa de Oportunidades Financeiras
... Para definir a ambição e o plano de voo do projeto
COMO
O QUE
0. Sistema de Gestão Aquila
1. Diagnóstico
2. Planejamento
3. Execução e Controle
4. Ação Corretiva e Padronização
AGENDA
Método para jovens 
consultores
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
O Método PDCA
Localizar oportunidades Processo é capaz?
Análise de Fatos e Dados
Sim: Ver e Agir
Executar os Planos de Ação
Gestão à Vista
Rituais de Gestão
Ações Corretivas
Padronização Não: Definir a meta e 
montar plano de ação
Executar Ações Ver e Agir
Treinar os envolvidos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
O que mudou
PROBLEMA
ANÁLISE DO 
FENÔMENO
ANÁLISE DO PROCESSO
PLANO DE AÇÃO
OPORTUNIDADE
ANÁLISE DE FATOS E 
DADOS
PROCESSO É CAPAZ? 
S/N
S: VER E AGIR
Problema gera resistência, oportunidade desperta 
o interesse 
N: META E PLANO DE 
AÇÃO
Nome difícil de assimilar. O que seria o 
fenômeno?
Antes de aprofunfdarmos na análise de causas, 
identificamos se o processo é capaz. Se for capaz, 
partimos para o ver e Agir, que garante resultado 
mais rápido.
Distinguimos o Plano de Ação para as ações Ver e 
Agir. Estas são de alto impacto e fácil 
implementação. Sempre começamos por elas.
Se o processo não for capaz, definimos a meta, 
aprofundamos na análise de causa e elaboramos o 
plano de ação.
Antes Depois Porque
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
FOCO DAS OPORTUNIDADES
AUMENTO DE RECEITA
REDUÇÃO DE CUSTOS
REDUÇÃO DE DESPESAS
VARIAÇÃO DO CAPITAL 
EMPREGADO
1.1 – Olhar para as oportunidades
nos 4 blocos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
RECEITA
CUSTOS
DESPESAS
CAPITAL 
EMPREGADO
(+) RECEITA
Faturamento de Vendas
Deduções das Vendas (Impostos)
(-) CUSTOS
Mercadoria - DRE (BD DIN)
Frete - DRE (BD DIN)
Custo - DRE
GERAÇÃO DE VALOR
(-) DESPESAS
Alugueis e arrendamentos
Despesas bancarias
Despesas com pessoal
Despesas com vendas
Despesas tributárias
Embalagens
Manutenção e conservação
Material de consumo
Outras despesas com pessoal
Outras despesas gerais
Publicidade
Serviços de terceiros
Tarifas Públicas
Veículos
EBITDA
(+) RECEITA FINANCEIRA
(-) DESPESA FINANCEIRA
(-) IMPOSTO DE RENDA
LUCRO LÍQUIDO
(+) ∆ CAPITAL OPERACIONAL (∆NCG)
(-) ∆ CONTAS A RECEBER
(+) ∆ CONTAS A PAGAR
(-) ∆ ESTOQUE
FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL
(-) INVESTIMENTOS
FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL LIVRE
(+) REC. DE EMPR. OU APORTES
(-) PAGAMENTO DE EMPRÉSTIMOS
(-) DEDUÇÕES (estornos)
PARCIAL + SALDO ANTERIOR
(-) A IDENTIFICAR
(+) ∆ FLUXO DE CAIXA LIVRE
Binômio Volume e Preço, Mix, Conversão, 
Frequência de Compra, Potencial de Cliente 
Ativo (PCA), Cross Selling, Cobertura, 
Roteirização, Segmentação, etc.
Matéria Prima, Produtividade, Perdas, 
Desperdícios, Variabilidade, Ociosidade, OEE, 
Manutenção, etc.
Desperdícios, Centralização, Sinergia, 
Despadronização, Contratos, Descontroles, 
etc.
Ciclo Financeiro
Estoques
PMR
PMP
Utilização de Ativos
Estrutura e custos de dívida
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
FabricarTransportar
Satisfação Movimentar
EstocarCliente
Fornecedor
Transportar
FONTES DE LACUNAS
1.2 - Olhar para as oportunidades nos processos (por meio dos
indicadores).
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Fins x Meios
A gestão deve ter foco nos resultados (FINS). É aqui que as oportunidades devem ser
buscadas e as metas definidas.
(efeito)(causas)
PROCESSO PRODUTOS
F
o
rn
ec
ed
o
re
s
F
o
rn
ec
ed
o
re
s
C
lie
n
te
s
C
lie
n
te
s
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Como localizar?
Análise de VariabilidadeHistórico
Comparativo (interno ou externo) Desvio desagregado
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Como localizar?
Análise de Bolhas
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - InstitutoAquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Competitivo
Tem como alvo 
específico as práticas 
dos concorrentes.
Competitivo
Tem como alvo 
específico as práticas 
dos concorrentes.
Interno
Procura pelas melhores 
práticas que ocorrem 
dentro da própria 
organização em 
unidades diferentes 
(outros departamentos, 
sedes, etc.).
Interno
Procura pelas melhores 
práticas que ocorrem 
dentro da própria 
organização em 
unidades diferentes 
(outros departamentos, 
sedes, etc.).
Funcional
Compara processos 
similares entre 
organizações 
independentemente do 
setor de atividade 
(empresas não 
concorrentes).
Funcional
Compara processos 
similares entre 
organizações 
independentemente do 
setor de atividade 
(empresas não 
concorrentes).
Tipos de Benchmark:Tipos de Benchmark:
Análise Comparativa: Benchmark
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Como comprovar a oportunidade através de uma Lacuna 
Financeira?
Cálculo das Lacunas Financeiras
Indicador: Retrabalho (%)
Meta: Reduzir o retrabalho de 10% para 5% a partir de Janeiro de 2014
Indicador
Referência
Indicador de 
Meta
Lacuna 
Indicador
Parâmetro
Indicador
Financeiro
Lacuna
Financeira 
(R$/Mês)
Média último 
8 meses
Meta a ser 
atingida
(Referencia –
Meta)
Causador do 
Problema
Indicador 
transformador 
para R$
(Lacuna Indicador 
X Parâmetro X 
Indicador 
Financeiro)
Retrabalho Retrabalho
Lacuna 
Retrabalho
Volume de 
Produção (Kg)
Custo Produto 
(R$/Kg)
R$
10% 5% 5,0% 150.000 3,0 R$ 22.500,00
Retrabalho (%) X Volume (Kg) X Custo (R$/Kg) = R$
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Como comprovar a oportunidade através de uma Lacuna 
Financeira?
Fechamento (%) X Fluxo (No Projetos) X Ticket médio (R$/projeto) = R$ Receita Adicional
Cálculo das Lacunas Financeiras
Indicador: Prazo de Contratos Registros e Conformes no Banco (Dias)
Meta: Diminuir o prazo dos Contratos Registrados e Conformes no Banco (Associativo) de 161 para 100 
dias até Nov/2014
Indicador
Referência
Indicador de 
Meta
Lacuna 
Indicador
Parâmetro
Indicador
Financeiro
Lacuna
Financeira 
(R$/Mês)
Média dos
últimos 12 
meses
Meta a ser 
atingida
(Meta -
Referência)
Causador do 
Problema
Indicador 
transformador 
para R$
(Lacuna Indicador 
X Parâmetro X 
Indicador 
Financeiro)
Registro 
(Dias)
Registro (Dias)
Lacuna 
Registro (Dias)
Taxa de
Aplicação do 
Recurso 
(%/Dia)
Valor da 
Carteira 
(Associativo)
(R$)
R$
161 100 61 0,019% R$300.000.000 R$3.500.000
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
1 - Localizar Oportunidades
Dinâmica 1
Cada trainee deve citar como foi localizada uma oportunidade no seu projeto atual,
descrevendo:
1) Qual análise foi usada?
2) Qual o impacto financeiro da oportunidade? Em qual bloco (Receita, Custos, Despesas
ou CE) impacta?
3) Se foi implementada ou não e o porquê.
Duração: 20 minutos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
2 - Análise de Fatos e Dados
� COLETA DE DADOS
� ESTRATIFICAÇÃO
� ANÁLISE DE PASSAGEM
� PRIORIZAÇÃO
� VISITAS AO LOCAL
� CONVERSAS COM PESSOAL OPERACIONAL
CONHECER A OPORTUNIDADE POR MEIO DE FATOS E DADOS
A análise de fatos e dados tem por objetivo entender as características da
oportunidade identificada
Quanto mais tempo você gastar aqui, mais fácil será capturar esta
oportunidade
Quanto mais tempo você gastar aqui, mais fácil será capturar esta
oportunidade
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
2 - Análise de Fatos e Dados
Onde está a oportunidade?
X
Não necessita ser estratificada!Necessita ser estratificado!
DISTRIBUIDA / ABRANGENTE:
Representa o consolidado de vários 
oportunidade menores
CONCENTRADA / FOCADA
Oportunidade específica
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
2 - Análise de Fatos e Dados
Dicas
1) Olhar sempre sobre diferentes ângulos
2) Cuidado: a ordem de abertura dos dados pode faciliatar ou dificultar o entendimento 
das características do problema. Vale uma pequena reflexão antes de iniciar.
3) A maior parte dos gestores ignora esta etapa. Pula da oportunidade macro para a 
ação direto (sem fazer análise de fatos e dados e sem analisar a capacidade do 
processo). Esta costuma ser uma grande contribuição nossa nas empresas. 
Aprofundar no entendimento dos problemas que muitas vezes eles já conhecem 
superficialmente.
4) Quando não temos os dados registrados, necessitamos implantar a coleta dos 
mesmos.
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
2 – Análise de Fatos e Dados
Dinâmica 2
Cada trainee deve citar uma análise de fatos e dados que fez em seu projeto.
1) Qual era o problema
2) Como foi estratificado?
3) Qual o balanço final? Ajudou ou não agregou?
Duração: 20 minutos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
3 – O Processo é capaz?
De acordo com a análise de 
fatos e dados
É POSSÍVEL CAPTURAR AS 
OPORTUNIDADES ?
É POSSÍVEL CAPTURAR AS 
OPORTUNIDADES ?
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
3 – O Processo é capaz?
O Processo é
capaz?
SIM 
VER E AGIR
SIM 
VER E AGIR
NÃO
DEFINIR A META E 
MONTAR O PLANO DE 
AÇÃO
NÃO
DEFINIR A META E 
MONTAR O PLANO DE 
AÇÃO
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
4 – Ações Ver e Agir
Devemos sempre começar por aqui, pois a partir das ações ver e Agir já é possível obter os
primeiros resultados.
Ações podem ser executadas imediatamente e trazem resultados
de impacto imediato
Alto Impacto e 
Fácil
implementação
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
4 – Ações Ver e Agir
Dicas
1) Sempre começamos por aqui. É o caminho mais rápido para entregar resultados e 
conquistar a confiança do cliente. Com estas ações, costumamos “pagar” o projeto 
nos três primeiros meses.
2) Cuidado: Muita gente pula da oportunidade para o Ver e Agir, sem conhecer as 
características da oportunidade (sem foco) e se o processo é capaz. Resultado: Ação 
não surte efeito ou demora a ser executada.
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
• Onde queremos chegar.
• Tem objetivo + prazo + valor
• Tem um dono definido (pessoa física)
• É rigorosamente perseguida.
O que é a meta?
Dúvidas frequentes?
• Qual o % das oportunidades devemos buscar?
• Podemos revisar as metas? Em quais circunstâncias?
• As metas do projeto devem ser definidas sobre o orçamento (projetado) ou 
sobre o realizado (passado)? E o cálculo dos ganhos?
• Todo projeto deve ter uma meta?
• A meta pode ter mais de um dono?
• Como ter certeza se a meta será alcançada?
• Quais cuidados devemos ter ao definir uma meta? Como escalonar?
• Outras ???
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
As metas estabelecidas devem estar alinhadas com a estratégia da empresa e as 
responsabilidades precisam estar claras para cada colaborador.
Diretores
VPs
CEO
Gerentes
indicador de sucesso ao obter 
resultados através das 
pessoas sobre as quais você 
exerce influência
indicador de sucesso ao obter 
resultados através das 
pessoas sobre as quais você 
exerce influência
indicador de sucesso ao obter 
resultados com seus própriosesforços.
indicador de sucesso ao obter 
resultados com seus próprios 
esforços.
�Metas Esforço Próprio
indicador de sucesso ao obter 
resultados através das 
pessoas que trabalham para 
você.
indicador de sucesso ao obter 
resultados através das 
pessoas que trabalham para 
você.
���Metas de Equipe � Metas de Influência
Alinhar as metas
Novidade, só o Aquila tem 
essa metodologia!!!
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
Priorização5 Porquês?Elaboração do Diagrama de Causa e EfeitoBrainstorming
Objetivo: Como estabelecer um plano de ação?
Identificando as causas que impedem a captura de uma oportunidade:
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Causas Priorizadas Ações PropostasAnálise de Causa
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
A1
B3
C2
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Ação 1
Ação 2
Ação 3
Plano de Ação
O QUÊ QUEM QUANDO ONDE PORQUE COMO
O Plano de Ação é que põe a gestão em movimento
Para cada causa priorizada precisamos de pelo menos 1 ação
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Objetivo: Bloquear as causas fundamentais através das contramedidas
O Quê Quem Quando Onde Por que Como
Definir as 
contramedidas a 
serem realizadas 
para bloquear a 
causa 
fundamental
Definir o nome 
do responsável 
pela 
implementação 
da ação, que 
deverá ter 
autoridade 
sobre a 
execução da 
ação
Definir a 
data em que 
a ação irá se 
realizar 
Definir onde a 
ação será 
realizada
Descrever a 
importância da 
execução da 
ação e a 
relação entre 
causa e efeito
Detalhar as 
etapas de 
execução da 
ação, 
identificando 
os 
responsáveis 
por cada 
etapa, quando 
necessário
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
• Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para descrever a ação;
• Atenção para não utilizar ações que não sejam capazes de realizar um bloqueio efetivo da
causa raiz, como: “garantir”, “manter”, e etc.;
O Que:
• Sempre deve conter o nome de uma ÚNICA pessoa, não deve ser preenchido com departamentos
ou cargos.
• Esta pessoa não é necessariamente o executante da ação, mas é o responsável pela execução da
ação. Poderá executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execução, delegando atividades para
outras pessoas;
Quem:
Dicas
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
• Sempre uma data específica (dia, mês e ano), não deve-se utilizar prazos subjetivos
como “sempre que necessário”, “imediatamente”, “permanente”, daqui a 30 dias e etc.;
• Colocar início e término (previsto e realizado).
• Descreve a razão para a execução da ação proposta, normalmente iniciando-se com “Para”;
Quando:
Por Quê:
Onde:
• Local onde a ação será executada;
Dicas
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
• Quase todas as ações de um Plano possuem um grau de complexidade que exige
detalhamento para que haja plena compreensão da ação.
• Tente colocar todas as etapas de detalhamento possíveis como sub-itens e sempre que
tiver diferentes responsáveis, assim como datas, deve-se relacionar os nomes e datas;
• Utiliza-se verbos no gerúndio (verificando, analisando, trocando, comprando) para
detalhar a execução da ação.
Como:
Dicas
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
5 – Definir a Meta e Montar o Plano de Ação
• Metas desafiadoras com planos de ação tímidos
• Ações que não atacam as causas
• Análise de causas mal feitas gerando ações superficiais que não resolvem os problemas.
• Ações de rotina inseridas em planos de melhoria
• Ações tomadas sem análise de consequências para as interfaces
• Consultor aceita ações propostas pelo cliente sem criticar
• Prazos mal definidos: muitas ações para uma mesma pessoa num período curto.
Erros comuns
Dicas Práticas