Metodo_para jovens consultores_Parte02

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Belo Horizonte, 05 de Julho de 2014
Método para 
jovens consultores
Felipe Pires e Raphael Castro
0. Sistema de Gestão Aquila
1. Diagnóstico
2. Planejamento
3. Execução e Controle
4. Ação Corretiva e Padronização
AGENDA
Método para jovens 
consultores
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
O método PDCA
Execução e Controle
1 - Localizar Oportunidades
2 - Análise de Fatos e Dados
7 – Executar as ações ver e agir
10 - Gestão à Vista
9 - Rituais de Gestão
8 - Executar os Planos de Ação
6 – Treinar os envolvidos
3 – O Processo é capaz?
SIM: 4 - Ações Ver e Agir
NÃO: 5 - Definir a meta e 
montar um plano de ação
11 – Ações Corretivas
12 – Padronização
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
O método PDCA
Qual passo do método percorre todas as etapas (P-D-C-A)?
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Implantar as ações previstas no plano, obedecendo os requisitos das tarefas e o
prazo estipulado, garantindo o melhor bloqueio das causas.
No que consiste?
É na etapa de Execução das ações
que são gerados os resultados.
Execução (6,7 e 8)
Da ““““qualidade”””” das 
ações; 
Do nível da execução 
do plano de ação 
proposto
O resultado vai depender de dois fatores:
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
O método PDCA
Qual a quantidade mínima de ações necessária para cada meta?
Como funciona o treinamento?
Como definimos/executamos as ações ver e agir?
Qual executo primeiro? Ver e Agir ou Plano de Ação?
Quem precisa validar?
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Ver e Agir gerando resultados
BOA PARTE DAS METAS NEGOCIADAS PELO PROGRAMA DE DESPESAS FOI 
CONSEGUIDA POR MEIO DA IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES VER E AGIR. 
GANHO GERADO ATRAVÉS DAS AÇÕES VER E AGIR FOI SUFICIENTE PARA GARANTIR 
TODO O INVESTIMENTO NO INSTITUTO AQUILA.
FONTE: MATRIZ DESPESAS BONSUCESSO_FASE 1 
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Ver e Agir – BANCO DE PRÁTICAS
� Vale transporte: recadastramento
� Política de Horas Extras
� Política de Compra de Férias
� Política de Viagens
� Política de Telefonia
� Plano de Saúde - negociação
� Vale alimentação x folha de pagamento
� Plano de Saúde x folha de pagamento
� Renegociação dec ontratos: vigilância, limpea, telefonia, alimentação(refeitório)
� Padronização de benefícios
� Desconto de benefícios na folha (ex: benefício extra escolhido em plano de 
saúde, desconto de dependentes)
FONTE: MATRIZ DESPESAS BONSUCESSO_FASE 1 
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Execução (6,7 e 8)
Reflexões
Não podemos esperar melhores 
resultados fazendo da mesma 
forma que sempre fizemos.
Resultados não planejados significam sorte e não competência ou 
repetibilidade dos resultados.
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
O método PDCA
Execução e Controle
1 - Localizar Oportunidades
2 - Análise de Fatos e Dados
7 – Executar as ações ver e agir
10 - Gestão à Vista
9 - Rituais de Gestão
8 - Executar os Planos de Ação
6 – Treinar os envolvidos
3 – O Processo é capaz?
SIM: 4 - Ações Ver e Agir
NÃO: 5 - Definir a meta e 
montar um plano de ação
11 – Ações Corretivas
12 – Padronização
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
9 – Rituais de Gestão
Rituais de Gestão
Critérios para Identificação de possibilidades de cenários de resultados alcançados e ações
realizadas, visando analisar criticamente a situação do indicador e as possíveis
contramedidas.
Análise de Cenários (Meta x Ações) e Recomendações
Cenários Resultados Ações Recomendações
Cenário 1:
Muito embora as 
ações tenham sido 
implementadas a 
meta não foi 
atingida
• Meta do mês 
não atingida
• Meta do ano 
não atingida
• % de Ações 
Concluídas Alto
1) Identifique as causas negativas que 
provavelmente apareceram no período 
analisado.
2) Verifique se as ações ainda não realizadas 
serão suficientes para alcançar a meta do ano.
3) Se as ações não são suficiente, promova 
análise e elabore novas ações.
Cenário 2
Não foi possível 
executar as ações 
conforme previsto 
e a meta não foi 
atingida
• Meta do mês 
não atingida
• Meta do ano 
não atingida
• % de Ações
Concluídas Baixo
• % de Ações 
Atrasadas Alto
1) Identifique os motivos da não realização do 
plano previsto (Dificuldades ou impedimentos)
2) Defina contramedidas sobre estes motivos 
levantados
3) Reprograme as ações, registrando novos 
prazos sem alterar as datas previstas iniciais
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
9 – Rituais de Gestão
Rituais de Gestão
Análise de Cenários (Meta x Ações) e Recomendações
Cenários Resultados Ações Recomendações
Cenário 3
As ações foram 
executadas e as 
metas atingidas
• Meta do mês 
atingida
• Meta do ano 
atingida
• % de ações 
concluídas alto
1) Verifique se a meta foi alcançada 100% devido 
as ações concluídas
Se sim: 
a) Identifique quais foram as ações que 
influenciaram os resultados obtidos
b) Promova a revisão de padrões 
incorporando as ações de sucesso 
identificados
c) Oriente o treinamento dos operadores nos 
padrões revisados.
Se não:
a) Verifique por que as ações propostas foram 
fracas?
b) Identifique quais foram as outras causas 
positivas que provocaram o atingimento da meta
Cenário 4
A meta foi 
alcançada sem 
que as ações 
tenham sido 
implementadas 
conforme previsto
• Meta do mês
atingida
• Meta do ano 
atingida
• % de Ações
Concluídas 
Baixos
• % de Ações 
Atrasadas Alto
1) Identifique a causa positiva que provocou o 
atingimento da meta
2) Identifique os motivos da não realização do 
plano conforme previsto (dificuldades ou 
impedimentos)
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
9 – Rituais de Gestão
No conceito do One Page Report (Relatório de uma Página) , o gestor deve ser capaz de
apresentar em uma página os resultados das suas metas, status dos seus planos de ação e
contramedidas para reverter os resultados indesejados.
ResultadosResultados
Ações ConcluídasAções ConcluídasAções PlanejadasAções Planejadas
Próximos PassosPróximos Passos
One Page Report
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
9 – Rituais de Gestão
One Page Report
ONE PAGE REPORT
SIM
NÃO
Padronização das boas práticas
Plano de Contramedidas
ATINGIU O RESULTADO?
Mensalmente os resultados do projeto devem ser acompanhados:
�Check das metas e status das ações
�Elaboração das ações para correção dos desvios.
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
9 – Rituais de Gestão - Exemplos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
9 – Rituais de Gestão - Exemplos
AGENDA – 55 slides AGENDA – 75 slides AGENDA – 72 slides
1a Reunião: 05/05/14 2a Reunião: 09/06/14 3a Reunião: 16/07/14
Evolução – 51 slides
Próximos Passos – 4 slides
Máquinas
Peças
Serviços
Estatísticas – 15 slides
Início do Projeto: 01/04/14 
Participantes convidados:
Diretor
Presidente
Diretor
Participantes convidados:
Diretores
Gerentes
Participantes convidados:
Diretores
Gerentes
Resultado de Máquinas
Negócios em Andamento
Resultado de Peças e Serviços
Alavancas – 45 slides
Desafio
Vendas Máquinas 2014 – 2o Ritual Shark
Do total, 9 vendedores não faturaram nenhuma máquina em Maio/2014, 35 tendem a não
bater a meta anual, se continuarem no mesmo ritmo, e 10 não possuem nenhum negócio comprobabilidade A de fechamento.
Vendas Máquinas 2014 – 2o Ritual Shark
Fonte: Qlikview e Negociações em Andamento – 02/06/2014
0 vendas em Maio/14 ou Acumulado ou Negociações
Ritmo abaixo da meta
LEGENDA
Análise de desvio das Alavancas – 2o Ritual
COTAÇÕESPERFORMANCE FILIAL
11
0
363/420
CONTATOS
37/80
1
2
65/120
73/80
0
0
0/60
9/150
0
0
0/240
119/160
SÃO PAULO
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO
RIBEIRÃO PRETO
LONDRINA
CASCAVEL
PORTO ALEGRE
ARAUCÁRIA
BLUMENAU
Ao total temos 689 contatos e 14 cotações até momento, vindas de alavancas.
00/10
0
0
0/10
23/60
CHAPECÓ
PASSO FUNDO
IÇARA
1414689/1.390689/1.390TOTALTOTAL
Próximos passos – 2º Ritual
PROPOSTA DE AÇÕES ESTRUTURAIS - MÁQUINAS
• Desenvolver e treinar alavancas mais específicas para as regiões que estão abaixo
da meta de volume de máquinas (SP, Rio Preto, Araucária, Blumenau e Chapecó).
• Treinamentos de acompanhamento dos resultados in loco aos gerentes de filais
com maior desvio.
• Acompanhamento diário da utilização das alavancas nas filiais São Paulo, Rio Preto,
Araucária, Blumenau e Chapecó.
• Mapear o face time dos vendedores com baixa performance (Araucária: Vinícius e
Moacir; Blumenau: Renato e Paulo; Cascavel: Cloiff e Fernando; Chapecó: Dante;
Içara: Laurendir; Londrina: Danilo, Hugo e Emilson; São Paulo: Melo e Oswaldo;
Passo Fundo: Alan; Porto Alegre: Mateus; Ribeirão Preto: Rodrigo).
A
q
u
ila
A
q
u
ila
Próximos passos – 2º Ritual
PROPOSTA DE AÇÕES ESTRUTURAIS - MÁQUINAS
• Desenvolver plano de visitas para o vendedores, priorizando os colaboradores com
desempenho abaixo do esperado.
• Listar os clientes com maior impacto de cada região e priorizá-los na programação
de visitas.
• Acompanhamento das visitas dos vendedores com baixa performance pelo gerente
da Filial, por pelo menos 3 dias. ().
• Desenvolver marketing de relacionamento nas regiões com maior desvio.
• Treinar tecnicamente os vendedores com baixa performance
• Acompanhar vendedores em visitas aos clientes de maior impacto
• Acompanhamento das visitas dos vendedores com baixa performance por e, por
pelo menos 3 dias. ().
Sh
ar
k
Sh
ar
k
N
H
N
H
Novas alavancas – 3º Ritual
ALAVANCAS ADICIONAIS PARA ATINGIR O OBJETIVO
Cross – Selling Equagril
Clientes com bom
histórico de pagamento
E-mail customer service
Matriz de produtividade 
(fluxo de conversão)
Mapeamento de clientes 
chave
Mapeamento de 
produtos notáveis
Estabelecimento do 
padrão de atendimento
Matriz de 
competitividade
Cliente oculto
Elaboração/revisão do 
plano anual de mkt
Definição de metas de 
margem por filial
Face time – times 
regionais (Gerci/Blos)
Ferramenta de acomp. de 
licitações
Implementação do call
center
Processo comercial peças 
e serviços
Newsletter por regional
Modelo de remuneração
Treinamento fluxo de 
informação ao banco CNH 
Quero Minha New 
Holland – mini carreg.
Controle de mecânicos 
via POSITRON
APELMAT
Avaliação 1o Quadrimestre
INSTITUTO AQUILA
LIDERANÇA
• Explicar por que fazer
• Patrocínio
• Definir para onde ir
• Dirigir as mudanças
• Organizar os recursos
• Motivar a equipe
CONHECIMENTO TÉCNICO
• Know-how técnico
MÉTODO
• Explicar como fazer
Triângulos da Excelência
Avaliação 1o Quadrimestre
� Controle de visitas (Podio)
� Baixa confiabilidade do Orçamento
� Descasamento Fluxo de Caixa
� Inadimplência
� Processos em revisão com implantação
do Tripoint (temporário)
� Em prática, porém gestores estão
na Faixa Branca.
ProcessosPessoas Método
� Postura gerentes (rituais)
� Postura BHZ BTC
� Desmotivação com perda salarial
(tributação PPR)
� Baixo senso de urgência
� Remuneração fixa = acomodação
� Gargalos – baixa velocidade para
resolver assuntos prioriários
� Controle Despesas: restrito aos
especialistas (cultura)
Evidências:
Força Tarefa – Geração Negócios Imediatos
1a reunião: 03/04
�Exposição da situação
�Levantamento de Atividades por Diretor
2a reunião: 10/04
�Elaboração do Plano de Ação
3a reunião: 22/04 
�Atualização do Plano de Ação: 100% atrasada.
Status 07/05
�70% das ações atrasadas
� Oportunidades de Ganho
� Despesas 
� Pessoal
� Receitas
� Finanças
Agenda – Ritual
� Oportunidades julho – R$ 1,5 milhão
• Centralização do Emplacamento de VN
• Centralização de Peças
� Oportunidades junho – R$425 Mil
• Limpeza
• Comissionamento de VD
• Auditoria Previdência
� Oportunidades de ganho Maio – R$ 1,5 MM
• Compra de Férias – 2013
• Comissionamento Veículos Usados
• Primarização da Vigilância
• Estrutura da área de Veículos Usados
• Produtividade de vendedores
Ciclo Financeiro Grupo
Ciclo financeiro Grupo Bonsucesso – Mês a mês 
Fonte: BP Grupo Bonsucesso e DRE Grupo Bonsucesso.
Melhor
Gestão financeira
Resultados Março
Fluxo Tx. Conv. Lucro Br. Total F&I
Fevereiro MarçoLegenda:
No geral, apesar da 
queda de volume, LB% 
cresceu e portanto, LB 
(R$) também
Apesar do aumento de 
fluxo, houve queda a TX 
de conversão e, 
portanto, o volume caiu
No geral, apesar de não 
ter havido grande 
aumento em %P&P, o 
fluxo cresceu
No geral, com a queda 
de volume, houve queda 
de Lucro F&I
Fábrica– Resultados Março
Fluxo Tx. Conv. Lucro Br. Total F&I
Tendência Relação de causa e efeito
Com a queda do volume 
e do %ROB, o ROB (R$) 
caiu
Apesar do aumento no 
fluxo, houve queda na 
taxa de conversão, e o 
volume caiu
Houve aumento de 
%P&P e no fluxo
Apesar da queda do 
volume, houve aumento 
no Lucro F&I
Taxa de retorno -
Importante sempre mostrar esta curva com o cliente. Isso dá segurança e 
credibilidade para o trabalho.
PROJETO PAGO!
TAXA DE 
RETORNO:
14:1
0,8
5,7
0,4
Fonte: Banner Projeto: 01/07
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
10 – Gestão a Vista
Gestão à Vista
Acompanhamento da Execução das Ações
Dá visibilidade a todos os resultado. 
Impacto esperado: 
Motiva os interessados e incomoda os de baixa performance. 
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
10 – Gestão a Vista
Estatísticas do Projeto
Precisamos nos resguardar da baixa execução por parte do cliente, que pode vir a 
comprometer os resultados. Para isso, precisamos de fatos e dados . Registrar sempre 
estatísticas de reuniões canceladas, atraso no envio de dados, atraso na execução das ações, 
entre outros.
Filial Gerente Responsável 07/Abril 15/Abril 23/Abril 28/Abril 05/Maio
Araucária Fernando Scolaro Cristiane / Nedmar ok ok ok ok
Blumenau Romulo Pacher Romulo Pacher ok ok ok
Cascavel Daniel Becher Daniel Becher ok ok
Chapecó Leandro Rocha Jussara ok ok ok ok ok
Içara Cyro Steppan Júlio ok ok ok ok
Londrina Cesar Luiz Caroline / Aline ok ok ok
Passo Fundo Leandro Rocha Fabiana ok ok ok ok ok
Porto Alegre Valtuir Mezzomo Jaqueline ok ok ok ok
Ribeirão Preto Sem Gerente Carolina ok
São José do Rio Preto Lauro Calonico Camila / Karina ok ok ok ok
São Paulo José Nogueira Neto Vagner / Paloma ok ok ok ok ok
Controle de recebimento de dados
Top responsáveis atrasados:
Adesão às iniciativas:
1. Diagnóstico
2. Planejamento
3. Execução e Controle
4. Ação Corretiva e Padronização
AGENDA
Método para jovens 
consultores
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA)
Melhoria vs Rotina
Melhoria Rotina
PADRONIZAR RESULTADOS
PROBLEMAS 
CRÔNICOS
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA)
EFETIVO
?
M
A
N
T
É
M
SIM
NÃO
S
11
22
D 33
C
44
META PADRÃO
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL (P.O.P.)
P.O.P. para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o P.O.P. 
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da 
efetividade do P.O.P.
A 55
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma Ação na causa
Treinamento no trabalho
Supervisão
Auditoria
DIAGNÓSTICO 
EXECUÇÃO DO 
PADRÃO
Source: Centro de Estudos Avançados– Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Execução
11 Meta Padrão
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos 
Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
22
Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Meta Padrão
Novo patamar de resultado estabelecido pelo método 
do PDCA que deverá ser mantido através do SDCA.
Gestão para 
Manter
Gestão para 
Melhorar
Tempo
Resultados a 
serem 
mantidos
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Meta Padrão
Exemplo – Venda de Insumos da Prestação de Serviços.
OBS.: Processo não existia
-
10.761 
12.158 
11.307 
- - - - - - - -- - - - - - - - - - - -
5.074 
- - - - - - - - - - -
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
Melhor
�
PATAMAR 
ANTERIOR
MELHORIA
MANUTENÇÃO DA MELHORIA -
PADRONIZAÇÃO
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Execução
11 Meta Padrão 22
Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos 
Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Mapeamento dos Processos e 
Tarefas Críticas
Tarefas Críticas
Qualidade Segurança Complexidade
Tarefa com alto impacto em qualquer um dos critérios:
Elaborar 
Padrões 
Operacionais
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Execução
11 Meta Padrão 22 Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos 
Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA)
PADRÃO
PADRONIZAÇÃO
Compromisso documentado, utilizado em comum e 
repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com um 
determinado trabalho.
Conjunto de atividades 
sistemáticas para 
estabelecer, utilizar e 
avaliar padrões quanto 
ao seu cumprimento e 
aos seus efeitos sobre os 
resultados.
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Controle dos Processos
UMA EMPRESA É UM SISTEMA FORMADO POR:
FUNÇÕES
PROCESSOS
1
2
3
4
5
TAREFAS/PASSOS
SISTEMA
ATIVIDADE
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA)
Função: Conjunto de atividades que se encadeiam num único campo especializado 
de trabalho.
Atividade: Conjunto de tarefas complementares, orientados para um objetivo
comum.
Tarefa: Sequência de passos predeterminados, indispensáveis e interligados, que
produz um resultado específico.
Passo: Cada uma das partes na execução de uma tarefa.
Processo: Seqüência lógica da execução de um trabalho (atividades e tarefas),
organizado para produzir um resultado esperado.
Definições
Sistema: Conjunto de recursos (humanos e materiais) e método que, funcionando
de forma integrada e coordenada, busca atingir objetivo(s) comum(ns).
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Princípios para a elaboração de Padrões
OS PADRÕES SERVEM 
PARA GARANTIR A 
ESTABILIZAÇÃO DOS 
RESULTADOS
OS PADRÕES SERVEM 
PARA GARANTIR A 
ESTABILIZAÇÃO DOS 
RESULTADOS
PADRÕES DEVEM SER 
FACEIS DE ENTENDER 
E INTERPRETAR
PADRÕES DEVEM SER 
FACEIS DE ENTENDER 
E INTERPRETAR
OS PADRÕES DEVEM 
SEGUIDOS
OS PADRÕES DEVEM 
SEGUIDOS
TODO PADRÃO DEVE 
TER UM 
RESPONSÁVEL
TODO PADRÃO DEVE 
TER UM 
RESPONSÁVEL
OS EXECUTORES DO 
PADRÃO DEVEM 
RECEBER 
TREINAMENTO
OS EXECUTORES DO 
PADRÃO DEVEM 
RECEBER 
TREINAMENTO
PADRÕES DEVEM SER 
ATUALIZADOS 
CONSTANTEMENTE
PADRÕES DEVEM SER 
ATUALIZADOS 
CONSTANTEMENTE
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Dicas para elaboração de Padrões Claros e Precisos
1 UTILIZE FOTOS PARA AUXILIAR NA VISUALIZAÇÃO DO QUE SE 
QUER MOSTRAR
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Dicas para elaboração de Padrões Claros e Precisos
2 UTILIZE DESENHOS E ESQUEMAS PARA FACILITAR O 
ENTENDIMENTO
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Dicas para elaboração de Padrões Claros e Precisos
3 UTILIZE FLUXOS DO PROCESSO PARA DIRECIONAR O RACIOCÍNIO
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Dicas para elaboração de Padrões Claros e Precisos
4 UTILIZE VIDEOS PARA FIXAR E FACILITAR O ENTENDIMENTO
Vídeo Padrão de Atendimento
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Dicas para elaboração de Padrões Claros e Precisos
5 UTILIZE COMO PANO DE FUNDO A FERRAMENTA DO 5W1H
• O QUE
• QUEM
• QUANDO
• PORQUE
• ONDE
• COMO
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
TIPOS DE PADRÕES
ORIGEM CLASSIFICAÇÃO TIPO
DOCUMENTOS EXTERNOS
LEGISLAÇÃO (LEG)
NORMA TÉCNICA (NTE)
PADRÕES INTERNOS
FUNDAMENTAL PRINCÍPIO EMPRESARIAL (PEM)
ESTRATÉGICO POLÍTICA (POL)
TÁTICO
REGULAMENTO (REG)
PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSO (PGP)
PADRÃO TÉCNICO DO PROCESSO (PTP)
MANUAL DE TREINAMENTO NA FUNÇÃO (MTF)
OPERACIONAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL (POP)
MANUAL DE TREINAMENTO NA TAREFA (MTT)
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
DOCUMENTOS EXTERNOSDOCUMENTOS EXTERNOS
São Legislações e Normas Técnicas sobre os quais a 
Empresa não tem nenhum tipo de ação:
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
LEGISLAÇÃOLEGISLAÇÃO
SIGLA: LEG
RESPONSÁVEL: Poder Legislativo Federal, Estadual ou Municipal e Órgãos 
Reguladores
DESCRIÇÃO: Tipo de documento externo (Leis, Decretos, Medidas Provisórias, 
Portarias, Acordos Ambientais etc.) que estabelece os atos legais sobre 
determinado assunto e que, internamente à organização, condiciona a 
criação, cancelamento ou alteração de padrões. 
DOCUMENTOS EXTERNOSDOCUMENTOS EXTERNOS
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
LEGISLAÇÃO > EXEMPLOLEGISLAÇÃO > EXEMPLO
DOCUMENTOS EXTERNOSDOCUMENTOS EXTERNOS
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NORMA TÉCNICANORMA TÉCNICA
SIGLA: NTE
RESPONSÁVEL: Órgãos Normatizadores
DESCRIÇÃO: Tipo de documento externo ( ABNT, ISO, etc. ) que estabelece 
princípios para a realização ou avaliação de um produto ou serviço da 
organização. 
DOCUMENTOS EXTERNOSDOCUMENTOS EXTERNOS
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboraçãodos Padrões
NORMA TÉCNICA > EXEMPLONORMA TÉCNICA > EXEMPLO
DOCUMENTOS EXTERNOSDOCUMENTOS EXTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL FUNDAMENTAL: São os documentos que regem a 
empresa. Exemplo: missão, valores etc. 
NÍVEL ESTRATÉGICO: Definem o direcionamento 
estratégico e decisões específicas. Exemplo: Políticas
NÍVEL TÁTICO: Estabelecem limites e regulamentações de 
produtos e processos definindo indicadores. 
Exemplo: Regulamentos, Padrão gerencial de processo, etc.. 
NÍVEL OPERACIONAL: Estabelecem procedimentos no 
nível da tarefa no nível mínimo de detalhes.
Exemplos: Procedimentos operacionais, manuais 
técnicos.
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
CLASSIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
FUNDAMENTAL
Princípio Empresarial
ESTRATÉGICO
Política
OPERACIONAL
Procedimento Operacional 
Manual de Treinamento
TÁTICO
Regulamento 
Padrão Gerencial de Processo
NÍVEL 1
PRESIDENCIA, DIRETORIA EXECUTIVA
NÍVEL 2
DIRETORES E GERENTES
NÍVEL 3
COORDENADORES E SUPERVISORES
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
RESPONSABILIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO
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DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
RESPONSABILIDADES
FUNÇÃO DOS RESPONSÁVEIS:
Padronizar
processos e 
tarefas
Padronizar
processos e 
tarefas
Garantir que os
executores
sejam treinados
Garantir que os
executores
sejam treinados
Garantir a 
utilização dos 
padrões
Garantir a 
utilização dos 
padrões
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL FUNDAMENTAL | PRINCÍPIO EMPRESARIALNÍVEL FUNDAMENTAL | PRINCÍPIO EMPRESARIAL
SIGLA: PEM
RESPONSÁVEL: NÍVEL 1
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão (Crenças e Valores, Visão, Código de Ética e 
Conduta, Estatuto Social, etc.) que estabelece a identidade da organização e 
como esta deve se relacionar com os seus clientes externos, colaboradores, 
acionistas, fornecedores e a sociedade em geral. 
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL FUNDAMENTAL | PRINCÍPIO EMPRESARIALNÍVEL FUNDAMENTAL | PRINCÍPIO EMPRESARIAL
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
Ser líder em qualidade, inovação e lucratividade, com um time 
de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável.
Promover o desenvolvimento sustentável e competitivo por meio
da geração de empregos.
• Crescer e evoluir juntos
• Ser éticos
• Cuidar das Pessoas
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NÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICASNÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICAS
SIGLA: POL
RESPONSÁVEL: NÍVEL 3, NÍVEL 2
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão que estabelece o direcionamento estratégico, 
orientando o raciocínio e as decisões sobre uma determinada 
função/atividade. 
Exemplo: Política Comercial, Politica de Horas Extras, Política de TI, etc
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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NÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICASNÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICAS
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
CONTEÚDO ESPECÍFICO: Este capítulo deve ser descrito em tópicos possíveis de 
serem aplicados e é de cumprimento obrigatório pelos Órgãos onde elas se aplicam.
CAMPO DE APLICAÇÃO: quem deve cumprir o padrão (órgãos onde se aplica). 
CONTEÚDO GERAL: Assuntos complementares ao Conteúdo Específico (Introdução, 
Definições, etc. )
O QUE FAZER PORQUE FAZER+
““““Estabelecer o direcionamento 
estratégico e orientar as decisões 
relativas”
Resultados 
Esperados.
OBJETIVO=
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NÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICASNÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICAS
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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NÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICASNÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICAS
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICASNÍVEL ESTRATÉGICO | POLÍTICAS
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
Estabelece ou modifica regras e critérios. Tem caráter temporário.
Exemplo: Novo limite de valor para compra de passagens aéreas, Regra 
para utilização de transporte executivo, etc.
Estabelece ou modifica regras e critérios. Tem caráter temporário.
Exemplo: Novo limite de valor para compra de passagens aéreas, Regra 
para utilização de transporte executivo, etc.
Direcionamento estratégico sobre uma determinada função/atividade
Exemplo: Política Comercial, Politica de Viagens, Política de TI, etc
Direcionamento estratégico sobre uma determinada função/atividade
Exemplo: Política Comercial, Politica de Viagens, Política de TI, etc
POLÍTICAPOLÍTICA
DECRETOSDECRETOS
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NÍVEL TÁTICO | REGULAMENTONÍVEL TÁTICO | REGULAMENTO
SIGLA: REG
RESPONSÁVEL: NÍVEL 3, NÍVEL 2, NÍVEL 1
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão que estabelece conceitos, critérios e 
responsabilidades com o propósito de implementar as políticas e/ou orientar 
ações gerenciais/operacionais, condicionando a obtenção e utilização de 
recursos da organização. As especificações de Produto, Serviços e 
fornecedores estão inseridas nesta categoria. 
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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NÍVEL TÁTICO | REGULAMENTONÍVEL TÁTICO | REGULAMENTO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
“Estabelecer o conjunto de 
conceitos e critérios”
Orientações 
de Execução.+
Objetivo
O OBJETIVO É IMPLEMENTAR AS POLÍTICAS
=
O QUE FAZER COMO FAZER+
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NÍVEL TÁTICO | REGULAMENTONÍVEL TÁTICO | REGULAMENTO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | REGULAMENTONÍVEL TÁTICO | REGULAMENTO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | REGULAMENTONÍVEL TÁTICO | REGULAMENTO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSONÍVEL TÁTICO | PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSO
SIGLA: PGP
RESPONSÁVEL: NÍVEL 2, NÍVEL 3
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão que estabelece a visualização do método de 
execução de um trabalho, funcional ou interfuncional, apresentando a 
seqüência lógica da realização de atividades e tarefas, e a sua relação com a 
estrutura organizacional / funcional.
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSONÍVEL TÁTICO | PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSONÍVEL TÁTICO | PADRÃO GERENCIAL DE PROCESSO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | PADRÃO TECNICO DE PROCESSONÍVEL TÁTICO | PADRÃO TECNICO DE PROCESSO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
SIGLA: PTP
RESPONSÁVEL: Unidades
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão que estabelece as características de um 
determinado produto em todas as fases dos diversos processos de sua 
elaboração, desde as matérias primas utilizadas na sua fabricação até o 
produto final envasado na embalagem para consumo (Catálogo de Processos). 
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | PADRÃO TECNICO DE PROCESSONÍVEL TÁTICO | PADRÃO TECNICO DE PROCESSO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
Processo de Montagem de Refrigeradores
Fluxo de Tarefas
Responsáveis
Parâmetros de processo
Indicadores
Ações em caso de não conformidade
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | PADRÃO TECNICO DE PROCESSONÍVEL TÁTICO | PADRÃO TECNICO DE PROCESSO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | MANUAL DE TREINAMENTO NA FUNÇÃONÍVEL TÁTICO | MANUAL DE TREINAMENTO NA FUNÇÃO
SIGLA: MTF
RESPONSÁVEL: Unidades
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão que estabelece as ações necessárias para 
desenvolver e treinar um colaborador na função a que ele se refere. 
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL TÁTICO | MANUAL DE TREINAMENTO NA FUNÇÃONÍVEL TÁTICO | MANUAL DE TREINAMENTO NA FUNÇÃO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
Exemplo:
Manual de 
treinamento para
Torneiro Mecânico
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL OPERACIONAL| PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃONÍVEL OPERACIONAL| PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
SIGLA: POP
RESPONSÁVEL: Unidades
DESCRIÇÃO: Tipo de padrão que estabelece o planejamento de uma tarefa 
apresentando os passos seqüenciais e indispensáveis, os recursos necessários 
e o resultado esperado com a sua execução. 
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
NÍVEL OPERACIONAL| PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃONÍVEL OPERACIONAL| PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
DOCUMENTOS INTERNOSDOCUMENTOS INTERNOS
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Procedimento Operacional (POP) – Parte 1
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Procedimento Operacional (POP) – Parte 2
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Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Execução
11 Meta Padrão 22 Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
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Treinamento dos Padrões
Revisão das Etapas
PREPARAR MULTIPLICADORESPREPARAR MULTIPLICADORES
ELABORAR PLANO DE 
TREINAMENTOS
REALIZAR 
TREINAMENTO NO 
POSTO DE TRABALHO
• Treina a função operação.
•Verifica se a função operação 
está cumprindo os procedimentos 
operacionais padrão.
O
p
e
ra
c
io
n
a
is
Operação • Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão.
• Registra as anomalias e relata para a 
função gerencial.
• Conduz a Análise de Anomalias, 
atacando as causas imediatas (p. ex.: o 
padrão foi cumprido?).
• Relata as anomalias.
Funções
Situação
Supervisão
Normal Ocorrência de Anomalias
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Treinamento dos Padrões
Revisão das Etapas
PREPARAR MULTIPLICADORES
ELABORAR PLANO DE 
TREINAMENTOS
ELABORAR PLANO DE 
TREINAMENTOS
REALIZAR 
TREINAMENTO NO 
POSTO DE TRABALHO
�Estrutura do 
Treinamento
�Recursos materiais 
�Localização
�Convocação
Avaliação/TesteTreinamentoAlinhamentoPreparação
�Objetivos
�Expectativas
�Contextualização do 
Método
�Leitura do 
Documento
�Explicação e 
detalhamento de 
cada etapa
�Distribuição de 
cópias do padrão
�Avaliação do 
conhecimento 
adquirido
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Treinamento dos Padrões
Revisão das Etapas
PREPARAR MULTIPLICADORES
ELABORAR PLANO DE 
TREINAMENTOS
REALIZAR 
TREINAMENTO NO 
POSTO DE TRABALHO
REALIZAR 
TREINAMENTO NO 
POSTO DE TRABALHO
Objetivos com o treinamento no Posto de Trabalho
� Conhecimento Explícito (Teoria)
� Conhecimento Tácito (Prática)
� De acordo com o Plano de Treinamento
“Aquilo que escuto eu
esqueço, aquilo que vejo eu
lembro, aquilo que faço eu
aprendo.” Provérbio Chinês
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Padronização (SDCA) > Monitoramento dos Resultados
Execução
11 Meta Padrão 22 Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
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Monitoramento dos Resultados
Monitoramento Global
-
10.761 
12.158 
11.307 
- - - - - - - -- - - - - - - - - - - -
5.074 
- - - - - - - - - - -
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
Melhor
�
-
1.171 
1.334 1.270 
- - - - - - - -- - - - - - - - - - - -
567 
- - - - - - - - - - -
0
500
1.000
1.500
-
673 
760 
707 
- - - - - - - -- - - - - - - - - - - -
317 
- - - - - - - - - - -
0
200
400
600
800
Específico 01 Específico 02
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Cumprimento dos Padrões
Execução
11 Meta Padrão 22 Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
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Diagnóstico do Trabalho Operacional – DTO – é uma ação
preventiva e educativa para gerar no operador a disciplina de
estabilizar o processo.
A prática do DTO evita as anomalias no processo. 
Portanto, é importante estabelecer um calendário para que o DTO
seja aplicado pelo menos 3 vezes ao ano, afim de garantir a
estabilidade do processo.
Cumprimento dos Padrões
O Que é o DTO
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Cumprimentodos Padrões
Qual é o objetivo do DTO?
Verificar se as operações estão sendo realizadas de acordo com os
padrões, procedimentos e especificações.
DTODTO
Certificação do 
cumprimento dos 
padrões
Identificação das 
necessidades de 
treinamento
Identificação da 
necessidade de revisão dos 
padrões
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• Problemas crônicos que não foram identificados e tratados;
• Padrões obsoletos sendo utilizados nas áreas;
• Parâmetros de processo desatualizados;
• Instrumentos de trabalho com falhas ou defeitos;
• Instruções do processo não são adequadas ou inexistem;
• Pessoal sem qualificação atuando em processos críticos; 
• Falta de cumprimento de padrões por parte de operadores mais antigos;
• Várias formas de fazer a mesma operação.
Fonte: Juran e Gryna (1988)
Cumprimento dos Padrões
O DTO pode identificar algumas não conformidades como:
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• Se os padrões estão atualizados;
• Se o operador conhece os padrões;
• Se o operador entende os padrões;
• Se o operador conhece os pontos críticos dos padrões;
• Se o operador cumpre os padrões;
• Se o operador está preparado para atuar nas anomalias;
• Se o operador tem sugestões de melhoria a respeito dos padrões.
Fonte: Juran e Gryna (1988)
Cumprimento dos Padrões
Portanto, durante o DTO, o supervisor/coordenador deverá analisar...
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Cumprimento dos Padrões
... e deverá ter alguns cuidados na realização, tais como:
• Esclarecer as dúvidas que surgirem sem causar constrangimentos aos 
Operadores;
• Esperar a execução completa de toda a atividade/tarefa antes de corrigir os 
desvios e esclarecer as dúvidas;
• Apontar os erros e refazer os passos na forma e seqüência corretas, solicitando 
ao Operador que repita os passos;
• Aproveitar o momento do diagnóstico para atuar como um educador dos 
operadores, explicando a importância dos padrões para o processo.
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Fluxo continua no próximo slide...
1
2
3
4
Preparar as folhas de diagnóstico conforme o 
procedimento operacional padrão a ser 
diagnosticado. 
Explicar para o executante o objetivo do 
diagnóstico.
Pedir para o executante informar qual tarefa ele 
está executando e onde encontra-se a Norma 
Operacional
Pedir para que o executante descreva a tarefa, 
enquanto executa
Cumprimento dos Padrões
Como aplicar o DTO?
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Fluxo continua no próximo slide...
5
6
7
Sim
Não
Anotar na folha de diagnóstico o cumprimento ou 
não da atividade e preencher o campo observações
Consegue-se treinar na ocasião do diagnóstico ?
Treinar o executante (TPT- Treinamento no Posto de 
Trabalho)
Finalizar o diagnóstico, preenchendo o campo 
observações, e ações corretivas
Cumprimento dos Padrões
Como aplicar o DTO?
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Cumprimento dos Padrões
Exemplos de Formulários de DTO
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Cumprimento dos Padrões
E melhorias devem ser propostas após o DTO, se:
1) O resultado não é o esperado e o padrão não estiver adequado:
SITUAÇÕES RECOMENDAÇÕES
Não está numa forma utilizável Reescreva o padrão em conformidade com 
o método atual de trabalho
Os operadores tem dificuldades em 
entender
Reescreva e simplifique o padrão usando 
diagramas e figuras para fácil 
compreensão
Não é prático ou não conduz a bons 
resultados
Reveja o padrão reforçando a parte 
técnica
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2) O padrão é adequado e não está sendo cumprido:
SITUAÇÕES RECOMENDAÇÕES
Os operadores não compreendem o 
padrão
Treine os operadores de acordo com o 
padrão
Os operadores não possuem 
habilidade para cumprir o padrão
Dê treinamento técnico aos operadores 
ou os realoque para trabalhos diferentes
Os operadores não sentem 
necessidade de cumprir o padrão
Instrua e guie os operadores a 
cumprirem o padrão. Em alguns casos, é 
preciso adverti-los.
Cumprimento dos Padrões
Melhorias devem ser propostas após o DTO, se:
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3) O padrão é adequado, está sendo cumprido, mas o resultado 
não é o esperado:
SITUAÇÕES RECOMENDAÇÕES
As condições de trabalho são 
inadequadas
Melhore as condições de trabalho
Procedimento fácil de errar ou 
equipamento complicado
Melhore os métodos de trabalho, 
introduzindo mecanismos à prova de erros 
(Ex. sensores, dispositivos automáticos).
Cumprimento dos Padrões
Melhorias devem ser propostas após o DTO, se:
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Padronização (SDCA) > Elaboração dos Padrões
Execução
11 Meta Padrão 22 Mapeamento dos processos e 
Identificação das tarefas críticas
33 Elaboração dos Padrões
44 Treinamento dos Padrões
55 Monitoramento dos 
Resultados
77Tratamento de 
Anomalias
66Cumprimento dos 
Padrões
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
“Uma anomalia é um desvio das condições normais 
de trabalho. Ela pode ser uma reclamação de um 
cliente, um erro em um anúncio, um erro em um 
relatório...”
Uma anomalia é um resultado 
inesperado!
Tratamento de Anomalia
Definição
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Tratamento de Anomalia
� As anomalias provocam perdas significativas de produtividade.
� Em consequência, elas provocam perdas financeiras e perdas de imagem do 
produto frente à sociedade e ao mercado.
Se detectadas no início do processo: Custo: R$1
Se encontradas durante a produção do anúncio: Custo: R$10
Se verificadas depois da impressão do jornal: Custo: R$100
Se percebidas pelo cliente (depois da distribuição do 
jornal): 
Custo: R$10.000
Consequências de uma Anomalia
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
o Gilberto trabalha em um grupo de concessionárias em São Paulo, na área de Crédito e 
Cobrança, onde é responsável, entre outras coisas, por conferir os valores de bônus de 
veículos novos recebidos das montadoras.
o Nos últimos meses, ele identificou que o valor estornado de bônus pela montadora 
aumentou, e então decidiu levar o assunto para seu supervisor. Foi definido que Gilberto 
solicitasse à montadora um relatório com as causas te todos os estornos do último mês.
o Além disso, ele mapeou o processo de lançamento dos bônus e fez as seguintes 
observações:
o A montadora envia a « carta de bônus » do mês em um arquivo PDF. Esta carta é 
interpretada pelo gerente de VN e seus valores lançados no sistema;
o O gerente lança a carta de bônus no sistema, mas não existe um responsável pela 
conferência;
o Em alguns meses, a montadora envia mais de uma versão da carta de bônus;
o No final do mês, alguns veículos são baixados junto à montadora mesmo sem terem 
sido efetivamente vendidos. Isso ocorre para aproveitamento de bônus oferecido 
no mês;
o A baixa dos veículos que não foram vendidos é feita por email para a fábrica e não 
pode ser feita no sistema da concessionária, sendo feita apenas uma observação no 
veículo que ele foi baixado;
o A fábrica só paga bônus uma vez para cada veículo.
Estudo de Caso Anomalia
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
o Após um mês, Gilberto voltou a se reunir com o seu supervisorpara mostrar as causas 
que identificou junto à montadora:
� A maior parte dos estornos eram relativos a bônus lançados para veículos que já 
haviam sido baixados junto à montadora mas que ainda não haviam sido vendidos 
(bônus já pago em meses anteriores);
� Havia erros de interpretação da carta, ocasionando lançamento de bônus para 
modelos que não teriam direito.
o Tendo essas informações em mãos, o supervisor convocou todos aqueles envolvidos com 
bônus de fábrica para uma reunião, para tentar levantar ações para corrigir esses 
problemas. Algumas ações foram definidas:
� Definir um responsável pela conferência de todos os lançamentos feitos pelo 
gerente de VN;
� Padronizar a sinalização dos veículos já baixados com uma bandeira verde no 
sistema.
Estudo de Caso Anomalia
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
Em grupos, discutam as seguintes questões:
o Descrevam as anomalias.
o Quais foram as ações imediatas tomadas pelo supervisor?
o Quais foram os efeitos da anomalia? E os efeitos esperados das ações 
tomadas?
o Discutam as possíveis causas das anomalias.
o Discutam possíveis ações que podem ser tomadas para evitar a recorrência 
dessas anomalias.
30 minutos30 minutos
Estudo de Caso Anomalia
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
o Descrevam as anomalias.
o Aumento no valor de estorno de bônus pela montadora nos últimos meses.
o Quais foram as ações imediatas tomadas pelo supervisor?
o Definir um responsável pela conferência de todos os lançamentos feitos pelo 
gerente de VN;
o Padronizar a sinalização dos veículos já baixados com uma bandeira verde no 
sistema.
o Quais foram os efeitos da anomalia? E os efeitos esperados das ações tomadas?
o Efeitos da anomalia: perda de dinheiro, caso o carro seja vendido com um bônus 
errado. Caso o bônus seja lançado a menos pode ocasionar perda de venda 
também (poderia dar um desconto maior para o cliente).
o Efeitos esperados das ações: redução do valor de estorno.
Estudo de Caso Gabarito
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
o Discutam as possíveis causas das anomalias.
o Bônus lançados em duplicidade;
o Erros de interpretação da carta;
o Falta de conferência dos lançamentos.
o Discutam possíveis ações que podem ser tomadas para evitar a recorrência dessas 
anomalias.
o Estudar com a montadora a possibilidade de padronização da carta em formato de 
arquivo para importação direta no sistema, sem intervenção.
Estudo de Caso Gabarito
Obrigado
Source: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Instituto Aquila 2013
12 - Padronização
Diagrama de Nemoto
• Treina a função operação.
•Verifica se a função operação 
está cumprindo os procedimentos 
operacionais padrão.
O
p
e
ra
c
io
n
a
is
Operação • Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão.
• Registra as anomalias e relata para a 
função gerencial.
• Conduz a Análise de Anomalias, 
atacando as causas imediatas (p. ex.: o 
padrão foi cumprido?).
• Relata as anomalias.
Funções
Supervisão
Normal Ocorrência de Anomalias
A organização 
precisa separar 
Rotina & Melhoria
O Desafio...
Um executivo 
só pode 
executar 
trabalho de 
um executivo
ROTINAMELHORIA
EXECUTIVOS
GESTORES
OPERAÇÃO
70%
50%
20%
30%
50%
80%
Separando a Melhoria
ROTINAMELHORIA
�Estabilidade dos processos
�Aproveitamentos das 
Oportunidades
�Redução dos 3D´́́́s 
(disfunção, desconexão, 
desperdício)
� Iniciativas Estratégicas 
� Inovação dos Processos
� Ruptura do Resultado
� Benchmark externoO
 Q
U
E
C
O
M
O �OFU
� Controle Estatístico de 
Processos
�Padronização
�Book de Metas
�Matriz de Correlação
�Gestão de Projetos
IMPACTO
RESULTADOS
FINANCEIROS
COMPETITI
VIDADADE
O dia só tem 24 horas