Sistema de Manutenção PUXADA para ambiente da Produção Enxuta

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Sistema de Manutenção para ambiente da Produção Enxuta e da Teoria 
das Restrições centrado na utilização da MANUTENÇÃO PUXADA – Um 
Estudo de Caso de implementação em uma empresa metalúrgica do setor 
automotivo. 
 
Prof. Dr. Sergio Luiz Vaz Dias – (051) 99 66 05 41 - slvdias@terra.com.br 
Ms. Elton Fabro – (54) 91668102 - fabro@fras-le.com.br 
 
RESUMO 
Em geral, o setor de manutenção é objeto de críticas e pressões internas em decorrência, 
principalmente, por ser um setor responsável pelo percentual significativo dos custos gerais de 
produção e da empresa. Pode-se acrescentar também, na maioria das vezes, como o setor 
responsável pelo comprometimento dos prazos de entrega e pelas não conformidades dos 
produtos através do mau estado de conservação das máquinas e dos equipamentos de 
produção. Essa conjuntura fez com que as empresas promovessem mudanças buscando 
soluções inovadoras por meio de novas práticas de gestão da manutenção. Uma inovação 
proposta por esse trabalho é a MANUTENÇÃO PUXADA. Ela se apresenta como uma forma 
de gerenciar os tempos, as atividades e os indicadores de resultado do setor de manutenção de 
maneira diferente. As novas práticas de gestão proposta trazem no seu escopo um modelo 
mental diferente de entender as funções e as atividades do setor. Buscar um novo modelo 
mental de pensar a manutenção requer novos conceitos, novas práticas e novas formas de 
medir o desempenho operacional de seus funcionários e do próprio setor. No entanto, existem 
carências empíricas e pouca bibliografia disponível sobre esse tema. Logo, o objetivo desse 
artigo é a descrição de uma proposta de um Método de MANUTENÇÃO PUXADA a partir 
de um estudo de caso. 
 
1 INTRODUÇÃO 
Em geral, é possível afirmar que até o aparecimento da Teoria das Restrições (TOC) e do 
Sistema Toyota de Produção (STP), os setores das empresas não pensavam suas atividades 
como um elo de uma “corrente” (TOC) ou de um processo (STP). Como evidência podem-se 
buscar os seus Sistemas de Indicadores de Desempenho. Para Dias (2005) os indicadores de 
desempenho das empresas se dividem em indicadores financeiros que refletem o Resultado 
Operacional da Empresa (ROE) e Taxa Interna de Retorno (TIR) e os não financeiros que 
refletem a Produtividade do Trabalho (horas aplicadas por horas produzidas, totais de peças 
fabricadas ou disponibilidade geral das máquinas de produção). 
É possível verificar, atualmente, que os departamentos ou setores das empresas não têm, na 
grande maioria das vezes, seus indicadores operacionais ligados ao (ROE). O “modelo mental 
de pensamento” desses setores internos da empresa está alinhado com o pensamento de “elo” 
e não da “corrente” ou da “operação” e não do “processo”. Observa-se no setor de 
manutenção, por exemplo, a utilização do indicador “horas de máquina parada ou 
disponibilidade geral das máquinas” como indicador de seu desempenho. A fim de buscar sua 
meta, o setor de manutenção monta um grupo tarefa para aumentar a disponibilidade geral das 
máquinas. No entanto, em diversos casos, não é pensado “máquina crítica ou gargalo” ou 
“processo de fabricação”. Por conseguinte, apesar da disponibilidade das máquinas aumentar, 
o atraso do prazo de entrega dos produtos ou serviços da empresa não diminui. Esse fato pode 
ser considerado uma evidência de se pensar e agir setor “elo ou operação” ao invés de 
empresa “corrente ou processo”. 
A partir desses fatos e na busca de tentar resolver esses problemas, o trabalho tem como 
objetivo discutir e propor um modelo de gestão das atividades de manutenção para um 
ambiente da Teoria das Restrições e do Sistema Toyota de Produção. 
Faz-se necessário, no entanto, esclarecer e conceituar previamente termos, expressões e 
princípios utilizados a respeito do tema. 
 
2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO OU PRODUÇÃO PUXADA 
O conceito de produção puxada surgiu no Japão por volta dos anos 50 através de estudos 
feitos pelos engenheiros Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno. A partir da visita à empresa da Ford 
Motor nos Estrados Unidos, que utilizava o sistema de produção em massa, eles concluíram 
que seria necessário construir um novo sistema de produção que buscasse a eliminação dos 
desperdícios em suas linhas de produção, principalmente em termos de material, tempo e 
mão-de-obra. Mais tarde este sistema foi também conhecido como Sistema Toyota de 
Produção (STP). 
Esta forma de produzir (Just In Time - JIT) apenas no momento certo e na quantidade certa é 
conseguida a partir da operacionalização do sistema puxado de produção. Ela está 
fundamentada na lógica de que o processo subseqüente vai ao processo precedente buscar 
apenas os itens que necessitam ser manufaturados e no momento exato. 
O Sistema Toyota de Prdução (STP) foi divulgado para todo o mundo ocidental a partir dos 
anos 90 com a publicação do livro “A máquina que mudou mundo – Womack apud Ghinato 
(1996)”. Para o autor, o STP ou Lean Production é conceituado por: 
 Ser um sistema com foco no fluxo de produção, produção Just-In-Time em 
pequenos lotes e estoques reduzidos; 
 Propiciar ações preventivas de defeitos em vez de corretivas; 
 Ser flexível, equipe de trabalho formado por funcionários polivalentes; 
 Atuar com produção PUXADA em vez da produção EMPURRADA baseada em 
previsões de demanda; 
 Buscar a solução efetiva das causas de problemas maximizando o valor agregado 
do produto final; 
 Buscar relacionamento de parceria desde o primeiro fornecedor até o cliente final. 
Para o trabalho, é importante observar que a forma de produzir JIT e pensar o combate total 
aos desperdícios se aplica a todos os setores e funções da empresa e não apenas ao setor de 
produção. Nesse sentido, pode-se afirmar que essa forma de produzir e pensar aplicado no 
setor de manutenção ajuda a empresa a obter vantagem competitiva em prazo de entrega 
“disponibilidade das máquinas”, redução dos custos gerais de produção e qualidade “inserção 
de itens de manutenção com foco na qualidade nos planos de manutenção”. No entanto, este 
trabalho focaliza a melhoria do prazo, custo e qualidade nas atividades do processo produtivo 
(gemba – piso de fábrica) através da adaptação de alguns conceitos de produção puxada e 
máquinas críticas para a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA. 
 
3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), também conhecida como 
Gerenciamento das Restrições (GDR) foi criada pelo físico israelense Elyahu M. Goldratt no 
início dos anos 70 em Israel, difundindo-se depois para os Estados Unidos e outros países nos 
anos 80. Pode-se afirmar que a grande obra responsável pela difusão do conceito para grande 
parte do mundo foi à publicação em 1984 nos Estados Unidos do livro ‘A Meta’ 
(GOLDRATT e COX, 1994). O entendimento de Goldratt sobre uma organização é 
fortemente sistêmico, ao colocar como pressuposto básico a afirmativa de que a soma dos 
ótimos locais de uma empresa não é igual ao seu ótimo global (RODRIGUES, 1990). Para 
Cox III e Spencer: 
O Gerenciamento das Restrições tem seu maior impacto na medida em que 
permite aos gerentes desenvolver uma visão da organização como um 
sistema, contrária à visão do gerenciamento tradicional que consiste em 
otimizar o desempenho de cada departamento de forma isolada. (COX III e 
SPENCER, 2002, p. 66). 
A Teoria das Restrições (TOC – Theory Of Constraints) tem por objetivo básico assegurar o 
melhor desempenho econômico-financeiro das Organizações (a meta é ganhar dinheiro “hoje” 
e no “futuro”) através da utilização sistemática da abordagem dos 5 passos de melhorias da 
TOC baseado nas restrições do sistema produtivo (ANTUNES, 1998). Para McMullen (1998) 
os cinco passos de forma sintética, são apresentados conforme Quadro 1, a seguir. 
 
QUADRO 1 - O Processo de Aprimoramento Contínuo em Cinco Passos 
Passo Focado Descrição 
Passo 1: Identificar a restrição. 1. Identificar o recurso que é o obstáculo 
principal para o progresso em direção à meta.
Passo 2: Decidir como explorara restrição. 2. Elaborar um plano de utilização que utilize 
a restrição de forma eficiente. Muitas 
restrições são mais devidas à má utilização 
do que à falta de capacidade instalada 
Passo 3: Subordinar tudo mais à decisão 
acima. 
3. Administrar as políticas, processos, e 
outros recursos na direção de apoiar a decisão 
do passo 2. 
Passo 4: Levantar (aumentar, remover, 
quebrar) a restrição. 
4. Se após melhorar a utilização o recurso 
continuar sendo uma restrição, adicionar 
capacidade ou, de alguma outra maneira, 
modificar a situação do recurso como 
restrição dominante. 
Passo 5: Retornar ao Passo 1, mas não deixar 
que a inércia se torne uma restrição. 
 
5. Retornar ao Passo 1, mas não permitir que 
as decisões previamente tomadas nos passos 
1 a 4 se tornem restrições 
Fonte: adaptado de McMullen (1998) e Cox e Spencer (2002). 
 
Do ponto-de-vista específico deste trabalho, dois conceitos são importantes: o de Gargalo e o 
de Recursos com Capacidade Restrita (Capacity Constraints Resources - CCRs). O recurso 
gargalo pode ser definido como aquele onde a Capacidade de Produção é inferior a Demanda 
de mercado. Os Recursos com Capacidade Restrita são aqueles em que em média a 
Capacidade é Superior a Demanda de mercado, porém devido a um conjunto de aspectos 
conjunturais (ex. erros de programação, falta de operadores e matérias-primas, problemas 
associados a manutenção, tempos de setup etc...) acabam restringindo o desempenho global 
do sistema (ANTUNES, 1998). Ao contrário dos gargalos, no caso dos recursos CCRs os 
problemas estão associados à gestão dos recursos e das máquinas e não à aquisição dos 
mesmos. 
É possível afirmar que, para este trabalho, o processo de aprimoramento contínuo em Cinco 
Passos, é de fundamental interesse. Pois, ele é um método focalizado de melhoria contínua 
para as organizações, que opera através da sucessiva atenuação ou eliminação das restrições. 
 
4 MANUTENÇÃO PUXADA 
A “MANUTENÇÃO PUXADA” tem como escopo PUXAR a realização da manutenção e da 
conservação das máquinas e dos equipamentos da produção a partir de um “padrinho” 
responsável. Ela deve ter suas atividades orientadas pelas necessidades do mercado 
“produção”, pelo resultado operacional da empresa e pelos objetivos estratégicos do setor de 
manutenção. O principal objetivo da MANUTENÇÃO PUXADA é propiciar à empresa uma 
melhoria no seu resultado operacional, mediante produtos, processos e serviços adequados ao 
mercado a um preço competitivo. Ela foi pensada, desenvolvida e implementada a partir de 
três princípios: 
a) Puxado 
A implementação das atividades dos planos de manutenção deve ser puxada pela produção ou 
pelo setor de Planejamento da produção. O planejamento e a execução dessas atividades deve 
ser feito pelo “padrinho” da máquina e puxados a partir dos tempos disponíveis de produção, 
figura 1. Para isso, o desempenho da MANUTENÇÃO PUXADA deve ser medido pelos 
indicadores de desempenho da empresa, da produção e do setor de manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
b) Incremental 
A implementação da MANUTENÇÃO PUXADA como um processo cumulativo e 
dependente da eficiência da utilização dos tempos de parada de produção e das melhorias 
Somatório de 
máquina parada > Somatório de tempo do plano de manutenção
Somatório do tempo 
de Máquina Parada 
pela produção
> Somatório de tempo do plano de manutenção 
Como realizar o Plano de Manutenção utilizando as 
horas de máquina parada por motivo de produção?
1. Planejamento da manutenção das máquinas pelos padrinhos;
2. Reunião de planejamento de Manutenção com o PCP e a produção;
3. Separar a manutenção em externa e interna e implementar a 
Manutenção Puxada 
Setup; falta de matéria prima; 
máquina sem programação, final de 
semana, troca de turno, almoço, etc. 
Tempo de 
máquina parada 
pela produção 
=
Somatório de 
máquina parada > Somatório de tempo do plano de manutenção
Somatório do tempo 
de Máquina Parada 
pela produção
> Somatório de tempo do plano de manutenção Somatório de máquina parada > Somatório de tempo do plano de manutençãoSomatório de máquina parada > Somatório de tempo do plano de manutenção
Somatório do tempo 
de Máquina Parada 
pela produção
> Somatório de tempo do plano de manutenção 
Como realizar o Plano de Manutenção utilizando as 
horas de máquina parada por motivo de produção?
Como realizar o Plano de Manutenção utilizando as 
horas de máquina parada por motivo de produção?
1. Planejamento da manutenção das máquinas pelos padrinhos;
2. Reunião de planejamento de Manutenção com o PCP e a produção;
3. Separar a manutenção em externa e interna e implementar a 
Manutenção Puxada 
1. Planejamento da manutenção das máquinas pelos padrinhos;
2. Reunião de planejamento de Manutenção com o PCP e a produção;
3. Separar a manutenção em externa e interna e implementar a 
Manutenção Puxada 
Setup; falta de matéria prima; 
máquina sem programação, final de 
semana, troca de turno, almoço, etc. 
Tempo de 
máquina parada 
pela produção 
=
Setup; falta de matéria prima; 
máquina sem programação, final de 
semana, troca de turno, almoço, etc. 
Tempo de 
máquina parada 
pela produção 
=
Figure 1 - Relação do tempo de parada das máquinas e tempo de manutenção preventiva 
incrementais nas atividades de manutenção e conservação das máquinas e equipamentos de 
produção. 
 c) Dinâmico 
Utilização do padrinho no processo de gestão da máquina e dos seus indicadores de 
desempenho para sincronização continua das demandas das atividades de manutenção, 
conhecimentos e recursos necessários capturados no ponto de necessidade de manutenção ao 
longo de todo o período de execução. O plano de manutenção preventivo, o seu planejamento 
e a sua execução não devem ser rígidos. É preciso haver prontidão e percepção do padrinho da 
máquina sobre as necessidades de produção, de manutenção e do conhecimento do ritmo de 
produção da referida máquina de maneira dinâmica e orquestrada e que esteja sempre em 
movimento e na direção da melhoria do resultado operacional da produção e da empresa. 
Um ponto importante para a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA é a definição dos 
Indicadores Estratégicos de Desempenho da manutenção das máquinas e dos seus respectivos 
padrinhos. Pois, esses indicadores irão puxar todos os treinamentos operacionais, elaboração 
dos Planos de ação e implementação de melhorias e servirão com base para as reuniões de 
análise crítica dos resultados operacionais da empresa e do setor de manutenção. 
No entanto, para que haja uma padronização no critério de escolha dos indicadores de 
desempenho da manutenção, a MANUTENÇÃO PUXADA definiu um modo de como o 
padrinho deve ENXERGAR a manutenção de máquinas dentro do contexto da empresa, 
figura 2, e estabelecer seus indicadores estratégicos de desempenho. 
Conforme a figura 2, os três olhos para se enxergar as atividades de manutenção dentro do 
contexto da empresa são: i) olho que enxerga o cliente; ii) olho que enxerga o resultado 
operacional da empresa; e iii) olho que enxerga o Tempo de Reparo “MTTR” e o Tempo 
entre Falhas “MTBF” da máquina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O primeiro OLHO é o que enxerga o CLIENTE ou MERCADO. O setor de manutenção 
precisa ter Indicadores que mostrem o RISCO da falta ou atraso de produção HOJE e no 
FUTURO por motivos de manutenção. Pois, é o faturamento dos produtos vendidos e 
entregues para os clientes que irá viabilizar o negócio. O segundo OLHO é o que enxerga o 
RESULTADO OPERACIONAL da empresa. Apesar do MERCADO ou do CLIENTE ser 
importante para qualquer empresa, ela só sobreviverá se o custo de manutenção não 
Figure 2 - modo de enxergar as atividades da manutenção PUXADA – fonte: autores 
R =
Vendas(Produção) - M.P. - D.O.
Ativo Total (Imobilizado + Estoque)
Matéria PrimaMatéria Prima
InsumosInsumos
Tempo de Reparo - MTTR e Tempo entre Falha - MTBF
Prazo
Confiabilidade
Quantidade
Qualidade
Custo
Flexibilidade
Cliente
Máquina e Fluxo
ProdutoProdutoServiçoServiço
M.P. – Matéria Prima; 
D.O. – Despesas Operacionais
R =
Vendas(Produção) - M.P. - D.O.
Ativo Total (Imobilizado + Estoque)
R =
Vendas(Produção) - M.P. - D.O.
Ativo Total (Imobilizado + Estoque)
Matéria PrimaMatéria Prima
InsumosInsumos
Matéria PrimaMatéria PrimaMatéria PrimaMatéria Prima
InsumosInsumos
Tempo de Reparo - MTTR e Tempo entre Falha - MTBFTempo de Reparo - MTTR e Tempo entre Falha - MTBF
Prazo
Confiabilidade
Quantidade
Qualidade
Custo
Flexibilidade
Cliente
Prazo
Confiabilidade
Quantidade
Qualidade
Custo
Flexibilidade
Cliente
Máquina e Fluxo
ProdutoProduto
ServiçoServiço
ProdutoProdutoProdutoProduto
ServiçoServiço
M.P. – Matéria Prima; 
D.O. – Despesas Operacionais
comprometer o seu RESULTADO OPERACIONAL. O terceiro OLHO é o que enxerga o 
Tempo de Reparo “MTTR” e o Tempo entre Falha “MTBF” ou seja, a disponibilidade das 
máquinas. Eles são importantes para o custo operacional, prazo de entrega e quantidade 
produzida “faturamento da empresa”. 
Para o trabalho, a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA é feita a partir de um 
Método constituído de 6 etapas, conforme figura 3, sendo que as três primeiras e a última 
podem ser realizadas de forma direta e a quarta e a quinta etapas combinadas com o Plano de 
Manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O agrupamento das etapas da figura 3 está na seqüência de implementação e serão melhores 
explicadas durante o estudo de caso a seguir. 
 
5 ESTUDO DE CASO 
O estudo de caso foi realizado em uma empresa de grande porte do Rio Grande do Sul. O 
interesse de realizar o estudo nessa empresa foi o seu relevante prestígio dentro do ramo 
automobilístico combinado com o elevado grau de necessidade de melhoria do seu processo 
de manutenção diante da crescente competitividade em que a empresa e o grupo estão 
inseridos. O trabalho foi acompanhado pelo idealizador do método e pautou-se na troca de 
conhecimento entre o autor e os funcionários dos setores de produção, manutenção e 
qualidade. 
Para o coordenador de manutenção, a necessidade de iniciar a implementação da 
MANUTENÇÃO PUXADA na empresa foi a partir da constatação: i) do baixo nível de 
implementação dos Planos de Manutenção; ii) do alto índice de horas de manutenção 
aplicadas em manutenção corretiva; e iii) do total de horas de máquinas paradas ser superior 
ao total de horas necessárias para execução do plano de manutenção preventiva. Ele conclui 
afirmando que a primeira ação tomada foi o redesenho do sistema de manutenção da empresa, 
figura 4. 
 
 
Figure 3 - Etapas do Método de implementação da Manutenção Puxada 
Definir Máquina Crítica
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Definir Padrinhos para Máquina Crítica 
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Elaborar plano de manutenção preventiva - Máquina Crítica 
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Subdividir plano de manutenção em atividades Externas e Internas
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Implementar Manutenção Puxada 
(utilizar tempo de máquina parada para execução das atividades internas)
Implementar rotina de reunião de análise crítica 
(diária, semanal e mensal - Padrinhos da máquina crítica)
Definir Máquina Crítica
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Definir Padrinhos para Máquina Crítica 
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Elaborar plano de manutenção preventiva - Máquina Crítica 
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Subdividir plano de manutenção em atividades Externas e Internas
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Implementar Manutenção Puxada 
(utilizar tempo de máquina parada para execução das atividades internas)
Implementar rotina de reunião de análise crítica 
(diária, semanal e mensal - Padrinhos da máquina crítica)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumidamente, pode-se afirmar que o novo sistema de manutenção apresenta como 
diferenças os seguintes tópicos: i) indicadores de manutenção – agora orientados com o 
Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições; ii) Auditoria Escalonada; iii) Gestão 
Visual da manutenção no posto de trabalho; iv) reuniões diária, semanal e mensal de análise 
crítica; v) Manutenção Puxada; e vi) Manutenção Autônoma. Para o trabalho será comentada 
somente a caixa MANUTENÇÃO PUXADA por ser objeto do estudo. 
Conforme Figura 3, a MANUTENÇÃO PUXADA inicia com a definição das máquinas 
críticas. Nessa etapa, o coordenador do setor de manutenção juntamente com os 
coordenadores dos setores de produção, qualidade e da segurança definem os critérios de 
escolha das máquinas criticas, figura 5. 
 
 
Custo de manutenção Histórico do sistema considera material trocado
Histórico - Experiência entrevistas com a chefia do setor e com os funcionários experientes
Histórico - Sistema 
Turnos de trabalho 1, 2 ou 3 Utilizar as horas extras trabalhadas
Equipamento Único para o 
processo Reunião com os Chefes dos setores
IROG Defição da Empresa Utilizar a previsão de demanda para a definição da Meta - serão consideradas máquinas (A)
Se
to
re
s Prioridade dos Setoes: 
Qualidade, Produção e 
Segurança.
Reunião com os Chefes dos setores Definir a prioridade enrtre as máquinasdentro do grupo de máquinas críticas
Desempenho do Produto Caracerísticas do produto acordado com o cliente Reunião com os clientes
Refugo Histórico do Sistema 
Acidente ocorrido Histórico do Sistema freqüência e severidade
Probabilidade pela 
Exposição ao risco Reunião com os Chefes dos setores Intervensões frequentes (regulagens, setup, etc)
Severidade e probabilidade 
de acidente
Característica de funcionamento da 
máquina
elementos em movimentos, velocidade de 
movimentação, etc.
Produção
Q
ua
lid
ad
e
Se
gu
ra
nç
a
M
an
ut
en
çã
o
Parada de Manutenção
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS
Critério Fonte ou Modo de coleta Obervação
 
Figure 5 - Relação dos critérios de seleção das máquinas críticas - Fonte: autores 
 
Depois de definidos os critérios, citados anteriormente, a primeira etapa da implementação da 
MANUTENÇÃO PUXADA é a definição das máquinas críticas, figura 6. 
 
 
 
Figure 4 - Sistema de Manutenção redesenhado – Fonte: autores 
Manutenção por 
Melhorias
Manutenção 
Preventiva
Indicadores de 
Manutenção 
Treinamento
Técnico / operacional
Sistema de 
Manutenção Fras-Le 
(SMF)
Manutenção 
Corretiva
Modelo anterior
Manutenção por 
Melhorias
Manutenção 
Preventiva
Manutenção 
Preventiva
Indicadores de 
Manutenção 
Indicadores de 
Manutenção 
Treinamento
Técnico / operacional
Treinamento
Técnico / operacional
Sistema de 
Manutenção Fras-Le 
(SMF)
Manutenção 
Corretiva
Modelo anterior
Auditoria 
Escalonada
Gestão Visual da 
Manut. Do Posto 
de Trabalho
Manutenção 
Autônoma 
Manutenção 
Puxada
Reunião de coordenação 
(análise dos indicadores) 
Reunião diária de 
análise crítica 
Manutenção Preventiva
(Mecânica, Qualidade e Segurança) 
Indicadores de 
Manutenção 
Treinamento
Técnico / operacional
Sistema de 
Manutenção Fras-Le 
(SMF)
Manutenção 
Corretiva
Reunião semanal e 
mensal de análise critica.
Auditoria 
Escalonada
Gestão Visual da 
Manut. Do Posto 
de Trabalho
Manutenção 
Autônoma 
Manutenção 
Autônoma 
Manutenção 
Puxada
Manutenção 
Puxada
Reunião de coordenação 
(análise dos indicadores) 
Reunião de coordenação 
(análise dos indicadores) 
Reunião diária de 
análise crítica 
Reunião diária de 
análise crítica 
Manutenção Preventiva
(Mecânica, Qualidade e Segurança) 
Indicadores de 
Manutenção 
Indicadores de 
Manutenção 
Treinamento
Técnico / operacional
Treinamento
Técnico / operacional
Sistema de 
Manutenção Fras-Le 
(SMF)
Sistema de 
Manutenção Fras-Le 
(SMF)
Manutenção 
Corretiva
Manutenção 
Corretiva
Reunião semanal e 
mensal de análise critica.
Sistema Padrinhos Descrição Qualidade Produção Manutenção
SIBLO Cesar e Odair FURADEIRA HIDRAULICA ERLMANN (NACIONAL) X X X
SIBLO Cesar e Odair FURADEIRAMULTIPLA ERLMANN X X X
SIBLO Carlos e Moacir FURADEIRA MULTIPLA ERLMANN BT-2 (IMPORTADA) X X X
SIBLO Carlos e Moacir LIXADEIRA VERTICAL RAIO INTERNO X
SIBLO José e Alexandre RETIFICA MOTION RHE-600 X X X
SIBLO José e Alexandre RETIFICA DE ACABAMENTO X X
SIBLO Vagner S. e Ernani LINKAGEM DA LINHA 01 (EST. ALIM. EMP.) X X
SIBLO Cesar e Odair LINKAGEM DA LINHA 02 (EST. ALIM. EMP.) X X
ESTAMP José e Alexandre PRENSA EXCENTRICA GUTMANN X X
ESTAMP José e Alexandre PRENSA EXCENTRICA HARLO X X
SIPAS Ailton e Gilson PRE PRENSA EKA 100 TON X
SIPAS André e Willians PRE PRENSA X X X
SIPAS Samuel e Luiz PRE PRENSA X X X
SIPAS José e Alexandre PASTILHADEIRA SIMPLES X
SIPAS Giovano e Celso PRE-FORMADEIRA CORSTEEL X X
SIPAS Leandro e Fernando PRE-FORMADEIRA CORSTEEL X X
SIPAS Vagner S. e Ernani PRENSA HIDRAULICA 600T X X X
SIPAS Ailton e Gilson PRENSA BABINE(1) X X X
SIPAS Paulo e Celso PRENSA CIOLA X X X
SAPATA Flávio e Gilberto PRENSA EXCENTRICA (LINHA BOSCH) X
SAPATA José e Alexandre ESTUFA PARA CURA DO VERNIZ (LINHA BOSCH) X X
SAPATA Eduardo e Jorge ESTUFA PARA CURA DA COLA NA LONA (BOSCH) X X
SAPATA Eduardo e Jorge ESTUFA PARA CURA DA COLA NA LONA (BOSCH) X
RELAÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS
 
Figure 6 - Relação das máquinas críticas - Fonte: autores 
 
A segunda etapa é a definição dos padrinhos das máquinas críticas. Segundo o coordenador de 
manutenção, a empresa preferiu escolher dois padrinhos de manutenção, figura 6, para cada 
máquina crítica. O padrinho mecânico puxa as atividades relativas à área mecânica e o 
padrinho eletricista puxa as atividades relacionadas com as características elétricas e 
eletrônicas. 
Definir e subdividir as atividades dos Planos de manutenção das máquinas críticas em 
atividades de menor tempo, é a terceira etapa do método de implementação da 
MANUTENÇÃO PUXADA. Nessa etapa, os padrinhos definem o plano de manutenção 
preventiva considerando os itens ou componentes responsáveis pelas condições básicas de 
funcionamento da máquina ou equipamento. Essa definição deve estar relacionada com o foco 
de criticidade da máquina, ou seja, qualidade, manutenção, produção ou segurança. É 
importante ressaltar que a definição do novo plano de manutenção preventiva deve ser feita 
pelos funcionários dos respectivos setores críticos. Isso possibilitará, por exemplo, a 
possibilidade de inserção de itens de manutenção relacionados com a qualidade do produto 
final. Após definição do plano, o mesmo deve ser subdividido em atividades menores, isto é, 
cada atividade deve ser dividida na menor atividade independente possível. 
A separação das atividades de manutenção em atividades externas e internas é a quarta etapa 
do método. Os padrinhos mecânico e elétrico devem separar as atividades dos seus planos de 
manutenção em externas e internas. Consideram-se atividades externas aquelas atividades que 
podem ser realizadas com a máquina funcionando. As atividades internas são atividades que 
só podem ser realizadas com a máquina parada. Essa separação é de extrema importância, 
pois reduz a necessidade de máquina parada para implementação total do plano de 
manutenção. 
A quinta etapa é a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA propriamente dita. Após a 
finalização da separação, os padrinhos planejam suas atividades internas de manutenção 
dentro dos tempos de paradas realizadas pela produção, ou seja, nos intervalos de setup, troca 
de turno, falta de operador, pequenas paradas e outras. Essa atividade de planejamento deve 
acontecer a partir de reuniões constantes entre os padrinhos das máquinas e a chefia de 
produção. Pode-se afirmar que normalmente a dinâmica da empresa e do setor de produção é 
intensa. Isso faz com que algumas paradas não previstas apareçam e outras paradas previstas 
deixem de acontecer. Necessitando com isso, constantes replanejamentos. 
Observou-se também, durante o estudo de caso, a necessidade de uma maior aproximação dos 
padrinhos das máquinas críticas com o funcionário responsável pelo planejamento da 
produção (PCP). Pois, algumas paradas de máquinas oriundas de troca de mix de produção ou 
falta de matéria prima podem ser identificadas antecipadamente. 
A última etapa do método é a implementação das rotinas das reuniões diária, semanal e 
mensal de análise crítica dos indicadores de desempenho. Seus principais objetivos estão 
descritos na figura 7. Essas reuniões além de divulgarem os resultados do setor de 
manutenção e das atividades da MANUTENÇÃO PUXADA, têm também o objetivo de 
levantar os principais problemas pendentes e propor suas respectivas soluções em equipe. 
Nessas reuniões são analisados os seguintes indicadores: i) Despesa de Manutenção, figura 8; 
ii) Disponibilidade das máquinas, figura 9; iii) Horas de Manutenção Planejada X Horas de 
Manutenção Corretiva, figura 10; iv) Horas de Manutenção Corretiva, figura 11; v) Aderência 
à execução do Plano de Preventiva, figura 12; vi) Máquina parada por motivo de manutenção 
no IROG, figura 13. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
O artigo buscava apresentar uma proposta de um sistema de manutenção aplicado ao ambiente 
de fabricação com utilização do Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições. Para 
isso foi desenhado um sistema de manutenção, figura 4, a partir da MANUTENÇÃO 
PUXADA. Como resultado, o trabalho coloca algumas observações, tais como: 
I) A análise da figura 8 revela que a despesa de manutenção não só ficou abaixo da meta 
definida pela empresa como reduziu ao longo do período. 
 
 
 
Rotina das Reuniões de análise do 
Método Manutenção Puxada
Reunião diária
Mecânico, Eletricista e Operador
1. Análise do IROG X Parada por 
manutenção;
2. Inspeção diária da máquina – M.A.;
3. Verificação do preenchimento da 
planilha do IROG e dos problemas 
levantados;
4. Plano de Ação.
Reunião semanal
Mecânico, Eletricista e Analista
1. Análise dos Indicadores de 
manutenção das suas máquinas;
2. Planejamento da execução do Plano 
de manutenção;
3. Levantamento das dificuldades 
encontradas;
4. Plano de ação.
Reunião mensal
Mecânico, Eletricista , Analista e 
Coordenador
1. Análise dos Indicadores de 
manutenção das suas máquinas;
2. Verificar estado geral das máquinas;
3. Planejamento da execução do Plano 
de manutenção;
4. Levantamento das dificuldades 
encontradas e Plano de Ação.
MANUTENÇÃO 
PUXADA
MANUTENÇÃO 
PREVENTIVA
Rotina das Reuniões de análise do 
Método Manutenção Puxada
Reunião diária
Mecânico, Eletricista e Operador
1. Análise do IROG X Parada por 
manutenção;
2. Inspeção diária da máquina – M.A.;
3. Verificação do preenchimento da 
planilha do IROG e dos problemas 
levantados;
4. Plano de Ação.
Reunião diária
Mecânico, Eletricista e Operador
1. Análise do IROG X Parada por 
manutenção;
2. Inspeção diária da máquina – M.A.;
3. Verificação do preenchimento da 
planilha do IROG e dos problemas 
levantados;
4. Plano de Ação.
Reunião semanal
Mecânico, Eletricista e Analista
1. Análise dos Indicadores de 
manutenção das suas máquinas;
2. Planejamento da execução do Plano 
de manutenção;
3. Levantamento das dificuldades 
encontradas;
4. Plano de ação.
Reunião semanal
Mecânico, Eletricista e Analista
1. Análise dos Indicadores de 
manutenção das suas máquinas;
2. Planejamento da execução do Plano 
de manutenção;
3. Levantamento das dificuldades 
encontradas;
4. Plano de ação.
Reunião mensal
Mecânico, Eletricista , Analista e 
Coordenador
1. Análise dos Indicadores de 
manutenção das suas máquinas;
2. Verificar estado geral das máquinas;
3. Planejamento da execução do Plano 
de manutenção;
4. Levantamento das dificuldades 
encontradas e Plano de Ação.
Reunião mensal
Mecânico, Eletricista , Analista e 
Coordenador
1. Análise dos Indicadores de 
manutenção das suas máquinas;
2. Verificar estado geral das máquinas;
3. Planejamento da execução do Plano 
de manutenção;
4. Levantamento das dificuldades 
encontradas e Plano de Ação.
MANUTENÇÃO 
PUXADA
MANUTENÇÃO 
PREVENTIVAMANUTENÇÃO 
PUXADA
MANUTENÇÃO 
PREVENTIVA
Figure 7 - Atividades e rotina das reuniões dos padrinhos - Fonte: Autores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II) O indicador Disponibilidade das máquinas da área piloto, figura 9, manteve seu valor 
médio acima dos valores estabelecidos pela empresa. Atualmente, o sistema sugere que esse 
cálculo seja considerado somente com as máquinas gargalos de produção, ou seja, aquelas que 
estão com suas capacidades inferiores às suas demandas de mercado. Essas máquinas devem 
ser indicadas pelo setor de Planejamento e Controle da Produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III) A figura 10 aponta para a migração das atividades de manutenção Corretiva para as 
atividades de manutenção Planejada. A empresa definiu como meta a relação de: 80% de 
manutenção Planejada X 20% de manutenção Corretiva. 
 
 
Figure 8 - Despesa de manutenção - Fonte: dados da empresa 
Figure 9 - Disponibilidade da Área piloto - Fonte:dados da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IV) A análise da figura 11 mostra que as atividades de manutenção corretiva estão 
consumindo menos horas dos mecânicos ao longo do período. Pode-se afirmar que esse fato 
se deve a uma maior aderência dos planos de manutenção, figura 12, pelo setor de 
manutenção, ou seja, a equipe de técnicos de manutenção está implementando de forma 
preventiva os planos de manutenção das suas respectivas máquinas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mão-de-obra manutenção (%)
33%35%
41%38%
42%41%43%
52%55%55%
65%
73%
67%
65%
59%62%58%59%57%
48%45%45%
35%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Ja
ne
iro
Fe
ve
rei
ro
Ma
rço Ab
ril
Ma
io
Ju
nh
o
Ju
lho
Ag
os
to
Se
tem
bro
Ou
tub
ro
No
ve
mb
ro
De
ze
mb
ro
Meses
%
Corretiva Planejada
Figure 10 - Horas de Manutenção corretiva X Planejada - Fonte: dados da empresa 
horas manutenção
3724,95
2207,3
4435,5
3967,14
5100,42
4594,43
4944,88
5997,976070,96
6845,78
6742,68
6779,23
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Ja
ne
iro
Fe
ve
rei
ro
Ma
rço Ab
ril
Ma
io
Ju
nh
o
Ju
lho
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os
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ve
mb
ro
De
ze
mb
ro
Meses
ho
ra
s 
de
 m
an
ut
en
çã
o
Corretiva (H.)
Figure 11 - Horas de manutenção corretiva - Fonte: dados da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V) A figura 13 apresenta o número de máquinas em que a parada da máquina por motivo de 
manutenção está entre o primeiro ou o segundo maior motivo de parada das máquinas 
gargalos controladas pelo IROG – Índice de Rendimento Operacional Global. Pode-se 
observar que em janeiro, fevereiro e março os números foram 3, 2 e 1 respectivamente de 
máquinas que apresentavam a manutenção como o primeiro ou segundo maior motivo de 
parada de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O artigo buscou apresentar as principais características de um sistema de manutenção para um 
ambiente de produção enxuta e da teoria das restrições. Os autores procuraram expor as 
 Nº Máq. Paradas por manutenção no IROG (em prim eiro e segundo) / Nº de 
máquinas monitoradas
(m eta: m anutenção em prim eiro e segundo no IROG = zero)
53
46
38
1
3
2
2,2
7,9
3,8
0
10
20
30
40
50
60
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Meses
Q
ua
nt
. m
áq
ui
na
s
Pe
rc
en
tu
al
TOTAL DE MAQ. COM IROG
TOTAL DE MAQ. MANUT. PRINCIPAL CAUSA
PERCENTUAL
Figure 13 - Máquinas com paradas de manutenção X Máquinas com 
IROG - Fonte: empresa
4,00
2,00
1,00 1,00
3,00
1,00 1,00
1,86
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Ja
n
Fe
v
Ma
r
Ab
r
Ma
i
Mé
dia
MESES
Figure 12 - Aderência ao plano de manutenção - Fonte: dados da empresa 
principais definições e passos de implementação da MANUTENÇÃO PUXADA em termos 
do que realmente é importante quando se trata da Gestão da Manutenção das máquinas e 
equipamentos de produção. 
Buscar a melhoria do resultado operacional da empresa a partir de uma maior eficiência de 
todo o sistema de produção assim como conservar o parque de fabricação a um custo 
compatível, foi o que estimulou os autores a desenhar e implementar esse sistema de 
manutenção. 
É possível observar pelo estudo que uma vez que o setor de produção tenha disponível uma 
quantidade de horas de máquina parada superior a necessária para implementação da sua 
manutenção preventiva, pode-se pensar na utilização da MANUTENÇÃO PUXADA. 
Partindo da premissa de que o mercado brasileiro pode estar avançando para uma combinação 
de lotes de produção cada vez menores de uma quantidade maior de variedade, os resultados 
obtidos pelo trabalho apontam para uma reflexão da utilização da MANUTENÇÃO 
PUXADA como alternativa de implementação dos planos de manutenção sem utilização de 
horas produtivas por manutenção. O estudo oferece aos engenheiros de manutenção uma nova 
possibilidade de se pensar o planejamento das atividades de manutenção. 
Dessa forma, os autores suportam a hipótese de que pela aplicação da MANUTENÇÃO 
PUXADA de maneira eficiente os setores de produção e as empresas podem alcançar seus 
objetivos estratégicos e, estar assim, melhor preparados para lidar com os constantes desafios 
de um mercado competitivo. 
Por fim, o estudo enfatiza que a adoção de um modelo de sistema de manutenção que utilize a 
MANUTENÇÃO PUXADA aponta para uma gestão mais eficaz das máquinas e 
equipamentos do setor produtivo. Para que isto possa ser feito, é necessário que além de 
identificar todas as restrições do sistema produtivo e disponibilizar os recursos materiais 
necessários para a transformação, os gestores “padrinhos” sejam tratados como atores 
importantes desse processo. Pois assim, a empresa pode buscar um melhor resultado 
econômico-financeiro. 
 
8 REFERÊNCIAS 
ANTUNES, J. (1998) – Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração 
da Produção: Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das 
Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção de Sistemas de Produção com Estoque 
Zero, Dissertação de Doutorado no PPGA/UFRGS, Porto Alegre. 
COX III, James F.; SPENCER, Michael S. Manual de Teoria das Restrições. Porto Alegre: 
Bookman, 2002. 
DIAS, S. L. V. Análise Histórica da Trajetória de Alinhamento dos Sistemas de: 
Produção, Custo e Indicadores de Desempenho. Tese (Doutorado em Programa de 
Engenharia de Produção). Rio de Janeiro: UFRJ, 2005 
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção – Mais do que simplesmente Just-In-Time. 
Caxias do Sul: Editora da Universidade de Caxias do Sul, 1996. 
GOLDRATT, E. M. & COX, J. F. A Meta. São Paulo: Editora Educator, 1994. 
McMULLEN, Thomas B. Theory of constrains (TOC) management system. Boca Raton: 
APICS/St. Lucie Press, 1998. 
RODRIGUES, Luis Henrique. Apresentação e análise crítica da Tecnologia da Produção 
Otimizada (Optimized Production Technology - OPT) e da Teoria das Restrições 
(Theory of Constrains - TOC). In: Encontro Anual da ANPAD, 14., Anais... Florianópolis: 
1990.