TCC - Engenharia de Produção

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UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO 
BEATRIZ RIBEIRO 
JHON EVERTON 
MARISA SANTOS 
THAÍS LEITE 
 
 
 
 
 
 
LEAN MANUFACTURING: APLICAÇÃO NA ÁREA DE SERVIÇOS 
DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA NO RAMO DE 
ELEVADORES EM SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2017 
 
 
 
 BEATRIZ RIBEIRO 
JHON EVERTON 
MARISA SANTOS 
THAÍS LEITE 
 
 
 
 
 
 
 
LEAN MANUFACTURING: APLICAÇÃO NA ÁREA DE SERVIÇOS 
DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA NO RAMO DE 
ELEVADORES EM SÃO PAULO 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso de 
Engenharia de Produção da Universidade 
Cidade de São Paulo, como requisito 
parcial para obtenção do diploma de 
graduação. 
 
 
 
Orientador: 
João Carlos Correa 
 
 
São Paulo 
2017 
 
 
 
BEATRIZ RIBEIRO 
JHON EVERTON 
MARISA SANTOS 
THAÍS LEITE 
 
 
 
 
 
 
 
LEAN MANUFACTURING: APLICAÇÃO NA ÁREA DE SERVIÇOS 
DE MANUTENÇÃO EM UMA EMPRESA NO RAMO DE 
ELEVADORES EM SÃO PAULO 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso de 
Engenharia de Produção da Universidade 
Cidade de São Paulo, como requisito 
parcial para obtenção do diploma de 
graduação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2017 
 
 
AGRADECIMENTO(S) 
 
 Agradecemos a Deus, pois sem ele não teríamos forças para essa longa 
jornada, aos nossos pais, amigos e professores pela paciência na orientação e 
incentivo que tornaram possível a conclusão deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 Este trabalho mostra um estudo comparativo realizado durante a 
implantação de uma nova filosofia em uma das unidades de São Paulo de uma 
empresa de serviços no ramo de elevadores. Identifica atividades improdutivas 
e sem valor agregado. Explana o que é o Lean Manufacturing para entender 
como é possível melhorar o desempenho da unidade implantando essa nova 
filosofia. E detalha como é feito o uso de ferramentas utilizadas para essa 
implantação. 
 
Palavras Chaves: Lean Manufacturing; empresa de serviços; estudo 
comparativo; elevadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This work shows a comparative study carried out during the implementation of a 
new philosophy in one of the units in São Paulo of a service company in the 
field of elevators. Identifies unproductive and non-value-added activities. 
Explains Lean Manufacturing to understand how it is possible to improve the 
performance of the unit by implementing this new philosophy. And details how 
the tools were used for this deployment. 
 
KEYWORDS: Lean Manufacturing; company services; comparative study; lifts. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - A matriz de processos de serviços ................................................. 32 
Quadro 2 - Critérios de operações para operações de serviços. ..................... 37 
Quadro 3 - Administração de Serviços. ............................................................ 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - Fluxo de contratação ........................................................................ 49 
Figura 2 - Análise de satisfação do cliente. ...................................................... 52 
Figura 3 - Variações entre defeitos .................................................................. 53 
Figura 4 - Gestão sem gerenciamento diário. .................................................. 56 
Figura 5 - Gestão com gerenciamento diário. .................................................. 56 
Figura 6 - Manutenção Preventiva. .................................................................. 61 
Figura 7 – Chamados. ...................................................................................... 61 
Figura 8 - TAC. ................................................................................................. 61 
Figura 9 - Rechamados .................................................................................... 62 
Figura 10 - Elevadores parados ....................................................................... 64 
Figura 11 - Elevadores doentes ....................................................................... 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Desdobramento de estratégias ....................................................... 58 
Tabela 2 - Gerenciamento Diário. .................................................................... 59 
Tabela 3 - Rechamados por técnicos ............................................................... 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
Anexo A ............................................................................................................ 76 
Anexo B ............................................................................................................ 85 
Anexo C ........................................................................................................... 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 13 
OBJETIVO GERAL ................................................................................ 14 
OBJETIVO ESPECÍFICO ...................................................................... 15 
METODOLOGIA .................................................................................... 15 
1 MANUTENÇÃO ............................................................................... 16 
1.1 Conceito .................................................................................... 18 
1.2 Tipos de manutenção ................................................................ 19 
1.2.1 Manutenção corretiva ........................................................... 19 
1.2.2 Manutenção corretiva planejada .......................................... 20 
1.2.3 Manutenção corretiva não planejada ................................... 20 
1.2.4 Manutenção preventiva ........................................................ 21 
1.2.5 Manutenção preditiva ........................................................... 22 
2 FERRAMENTAS LEAN APLICADAS A MANUTENÇÃO ................. 23 
2.1 A origem da TPM (Manutenção Produtiva Total) ...................... 23 
2.2 Objetivos da TPM ...................................................................... 24 
2.3 Mantenabilidade ........................................................................ 24 
2.4 Manutenção autônoma .............................................................. 25 
2.5 Motivo para se aplicar filosofia Lean numa Indústria ................. 25 
2.6 Melhorias com a filosofia TPM .................................................. 25 
2.7 Perdas a eliminar com o TPM ................................................... 26 
3 EXCELÊNCIA EM QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE27 
3.1 Qualidade .................................................................................. 27 
3.2 Satisfação do cliente ................................................................. 27 
3.3 Qualidade no atendimento ........................................................ 28 
3.4 Clima organizacional ................................................................. 28 
3.5 Motivação dos colaboradores .................................................... 29 
3.6 Treinamento .............................................................................. 30 
4 SERVIÇO ......................................................................................... 31 
4.1 A natureza dos serviços............................................................ 31 
4.2 Classificação dos serviços ........................................................ 32 
4.3 Pacote de serviços .................................................................... 33 
4.4 A importância dos serviços na economia .................................. 34 
4.5 A nova economia ....................................................................... 35 
 
 
4.6 Estratégia em Serviços .............................................................. 36 
4.7 Objetivos da estratégia de operações ....................................... 36 
4.8 Entendendo o ambiente competitivo dos serviços .................... 37 
4.9 Ganhando clientes no mercado ................................................. 39 
5 LEAN MANUFACTURING ............................................................... 42 
5.1 As Origens do Lean ................................................................... 48 
6 A EMPRESA .................................................................................... 49 
6.1 Thyssenkrupp Elevadores ......................................................... 49 
6.1.1 Thyssenkrupp Jabaquara ..................................................... 50 
6.2 Lei regulamentadora em São Paulo .......................................... 50 
7 ESTUDO DE CASO ......................................................................... 52 
8 LEAN MANUFACTURING NA THYSSENKRUPP ........................... 55 
8.1 A implantação ............................................................................ 57 
8.2 Manutenção Preventiva ............................................................. 60 
8.3 Os rechamados ......................................................................... 62 
8.4 Elevadores Parados .................................................................. 63 
8.5 Elevadores doentes ................................................................... 64 
CONCLUSÃO ........................................................................................ 66 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 67 
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 68 
ANEXO(S) ............................................................................................. 75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
INTRODUÇÃO 
 
 O aumento da competição global e a busca da excelência operacional é 
um dos requisitos para qualquer organização no mundo atual dos negócios. 
Por este motivo, novas maneiras de prestar serviços estão sendo adotadas. 
Embora a empresa cujo o estudo foi realizado, Thyssenkrupp seja consolidada 
no mercado mundial de serviços no segmento de elevadores desde 1945, 
ainda almeja excelência. 
 Na busca de condições para essa excelência e ascensão no mercado 
altamente competitivo das empresas prestadoras de manutenção de 
elevadores, notou-se que boa parte dos chamados de uma unidade aconteciam 
por conta de uma manutenção preventiva feita incorretamente, gerando uma 
perda significativa de clientes. 
Para diminuir o índice de solicitações de manutenção, foi adotada a 
filosofia Lean Manufacturing, objeto de estudo deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
OBJETIVO GERAL 
 
Implantar a filosofia Lean Manufacturing nos processos de prestação de 
serviços de manutenção de elevadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Reduzir os desperdícios, padronizar o processo na manutenção de 
elevadores e diminuir a quantidade de chamados de manutenção corretiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA 
 
16 
 
Primeiro foi feito um levantamento de dados em relação ao alto índice de 
chamados de manutenção corretiva. Segundo estes dados, a manutenção era 
feita de forma desordenada sendo prejudicial para o processo produtivo. 
 
Em seguida, foi realizado uma análise do estudo do assunto proposto, com 
pesquisas à livros, dissertações, artigos, internet e/ou utilização de outros 
recursos. Nesta etapa, contou-se com o auxílio do orientador, de professores e 
de profissionais da própria empresa. 
 
Paralelamente à análise do estudo proposto, foi feito o acompanhado da 
implantação do Lean Manufacturing diretamente na empresa em que foi 
realizado o estudo de caso. Através desta filosofia, um maior enfoque foi dado 
ao processo de manutenção preventiva e atendimento ao cliente, descrevendo 
as etapas da padronização do processo e relatando a aplicação das 
ferramentas de melhoria contínua 5S, GD e PDCA. 
 
 
Finalmente, foram tecidas conclusões sobre o tema em questão e acerca das 
melhorias proporcionadas pela ferramenta no processo em destaque. 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 MANUTENÇÃO 
 
 A manutenção sempre esteve presente no dia-a-dia do homem, desde os 
17 
 
cuidados com a própria moradia até reparos em veículos, mesmo que sem 
complexidade. Os primeiros registros de manutenção datam do século X, 
quando os vikings dependiam fortemente da manutenção para manter seus 
navios em perfeitas condições para as batalhas (PASCOLI apud SILVA, 2004). 
 De acordo com Tavares (1987), a história da manutenção caminha com o 
desenvolvimento técnico-industrial da humanidade. A manutenção tinha 
importância secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação até 
1914. Mas, com o advento da primeira guerra mundial e a implantação da 
produção em série, instituída por Ford, as empresas sentiram necessidade de 
criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas no menor tempo 
possível. Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico 
era de execução da manutenção, conhecida hoje como corretiva. 
 A primeira geração abrange o período antes da segunda guerra mundial, 
quando a indústria era pouco mecanizada. Nesse período a manutenção era, 
fundamentalmente, corretiva, ou seja, o conserto era feito após a falha. Devido 
a conjuntura econômica da época, a produtividade não era prioritária. Logo, 
não era necessária uma manutenção sistematizada (PINTO; XAVIER, 1999). 
 Na segunda geração, que vai desde a segunda guerra mundial até os anos 
60, houve forte aumento da mecanização, bem como da complexidade das 
instalações industriais. Novas técnicas de manutenção começaram a serem 
utilizados, como computadores grandes e lentos, sistemas manuais de 
planejamento e controle do trabalho e monitoração por tempo. Neste período 
surgiu o conceito de manutenção preventiva, pois se evidenciou a necessidade 
de maior disponibilidade e confiabilidade, na busca de produtividade. A 
indústria estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. 
Com isso se conquistou maior vida útil do equipamento. (PINTO; XAVIER, 
1999). 
 A terceira geração surgiu a partir da década de 70. Neste período o 
crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que 
confiabilidade e disponibilidade tornaram-se pontos chave em setores tão 
distintos como o transporte, os serviços quanto à saúde, processamento de 
dados, telecomunicações e gerenciamento de edificações. 
 
 De 1970 até aos dias de hoje, com o aumento da indústria e a expansão 
18 
 
dos computadores - que até então eram constituídos por enormes caixas do 
tamanho de uma casa - a manutenção passou a estar inserida nos processos 
mais sofisticados, não só utilizada para reparação das máquinas, mas também, 
para antecipar-se às falhas e determinar os melhores e mais econômicos 
períodos para a execução de manutenção preventiva. (PINTO; XAVIER, 1999). 
 No início dos anos setenta com a tecnologia existente e com o 
desenvolvimento dos computadores, melhorou-se e modificou-se a 
manutenção. Nos anos setenta apareceu a manutenção preventiva condicionada que 
consiste em executar a manutenção só quando existe a necessidade. Trata-
se de uma manutenção preventiva, subordinada a um tipo de acontecimento 
predeterminado. 
 Nos anos oitenta, no Japão, apareceu a manutenção produtiva total 
conhecida pela sigla TPM, método de gestão que identifica e elimina perdas 
existentes nos processos produtivos. 
 Nos anos noventa apareceu a gestão produtiva total, que é uma 
ferramenta de gestão na eliminação das perdas industriais. 
 No ano dois mil apareceu a e-Maintenance, é a aplicação do TIC 
(informação e comunicação de tecnologias) na indústria dentro da estratégia 
de manutenção. (PINTO; XAVIER, 1999). 
1.1 Conceito 
 
 Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) - NBR 
5462/1994, "manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e 
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a 'manter' ou 'recolocar' 
um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida". 
Baseando-se pelo dicionário a manutenção pode ser definida como "o conjunto 
de cuidados e procedimentos técnicos necessários ao bom funcionamento e 
também ao reparo de máquinas, equipamentos, peças, moldes, estampos, 
ferramentas e instalações". A palavra é derivada do latim manus tenere, que 
significa "manter o que se tem". 
 Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as 
19 
 
organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) 
 Para Mishawka e Olmedo (1993), manutenção é o conjunto de atividades e 
recursos aplicados aos sistemas ou equipamentos, visando garantir a 
consecução de sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, de 
qualidade, de prazos, de custos e de vida úteis adequados. 
 Já Tavares (1987), define manutenção como todas as ações necessárias 
para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer 
de acordo com uma condição especificada. 
 
1.2 Tipos de manutenção 
 
 Segundo Viana (2002), os tipos de manutenção são as formas de 
encaminhar as intervenções nos instrumentos de produção, ou seja, nos 
equipamentos que compõem uma determinada planta. Os tipos de manutenção 
são: corretiva, preventiva, preditiva e manutenção produtiva total (conhecida 
pela sigla TPM - Total Produtive Maintenance). 
 
 Atualmente a gestão da manutenção utiliza a série de normas da ISO 
(sigla do inglês International Organization for Standardization -Organização 
Internacional para Padronização), a ISO 55000. 
 
1.2.1 Manutenção corretiva 
 
 De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) NBR 
5462/1994, "Manutenção corretiva é aquela efetuada após a ocorrência de uma 
pane e é destinada a recolocar um item em condições de executar uma função 
requerida". 
 
 “Segundo Almeida (2015), manutenção corretiva é um conjunto de 
procedimentos que são executados com a finalidade de atender imediatamente 
a produção, ou seja, a máquina ou equipamento que parou”. 
 
 Dessa forma, pode-se verificar que a principal função da manutenção 
corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um 
20 
 
determinado equipamento ou sistema. E baseado nisto, a manutenção 
corretiva se divide em: planejada ou não planejada. 
 
1.2.2 Manutenção corretiva planejada 
 
 Quando a manutenção é preparada. Ocorre, por exemplo, pela decisão 
gerencial de operar até a falha ou em função de um acompanhamento 
preditivo. Otani e Machado (2008, p. 4) apontam que “pelo seu próprio nome 
23 planejado, indica que tudo o que é planejado, tende a ficar mais barato, 
mais seguro e mais rápido”. 
 
Poucas plantas industriais usam uma filosofia 
verdadeira de gerência por manutenção corretiva. Em 
quase todos os casos, as plantas industriais realizam 
tarefas preventivas básicas, como lubrificação e 
ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de 
manutenção corretiva. (ALMEIDA 2000, p. 2). 
 
 Entretanto, o mais importante, segundo Almeida (2000), é que ao adotar 
esse tipo de filosofia, as máquinas e equipamentos da planta não são 
revisados e não passam por grandes reparos até a falha. Esse tipo de gerência 
de manutenção, apesar de simples, pode requerer custos altíssimos, 
associados a: estoque de peças sobressalentes, trabalho extra, custo 
ociosidade de máquina e baixa disponibilidade de produção. E os custos 
tendem a aumentar ainda mais caso o tempo de reação se prolongue, seja por 
falha da equipe de manutenção, seja por falta de peça de reposição. 
(...) O resultado líquido deste tipo reativo de gerência 
de manutenção é o maior custo de manutenção e 
menor disponibilidade de maquinaria de processo. A 
análise dos custos de manutenção indica que um 
reparo realizado no modo corretivo-reativo terá em 
média um custo cerca de 3 vezes maior que quando o 
mesmo reparo for feito dentro de um modo 
programado ou preventivo (ALMEIDA, 2000, p. 2) 
1.2.3 Manutenção corretiva não planejada 
 
 A correção da falha ou do desempenho abaixo do esperado é realizada 
21 
 
sempre após a ocorrência do fato, sem acompanhamento ou planejamento 
anterior, aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de 
produção, já que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos, muitas 
vezes irreversíveis (OTANI; MACHADO, 2008). 
 
1.2.4 Manutenção preventiva 
 
 Segundo Paulo Samuel de Almeida, a manutenção preventiva foi 
desenvolvida para evitar os prejuízos causados por paradas imprevistas e 
evitar que defeitos de pequeno impacto causem danos maiores nas máquinas. 
A manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas 
por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação das 
instalações) em intervalos pré-agendados. 
 De acordo com Almeida (2000, p.3) “todos os programas de gerência de 
manutenção preventiva assumem que as máquinas degradarão com um 
quadro típico de sua classificação em particular”. Ou seja, os reparos e 
recondicionamentos de máquinas, na maioria das empresas, são planejados a 
partir de estatísticas, sendo a mais largamente usada a curva do tempo médio 
para falha. 
 O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, é basear-se em 
estatísticas para programação de paradas sem, no entanto, avaliar as variáveis 
específicas da planta que afetam diretamente a vida operacional normal da 
maquinaria. Almeida (2000, p.3) cita 24 como exemplo que “o tempo médio 
entre as falhas não será o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando 
com água e bombeando polpas abrasivas de minério”. Tais generalizações são 
as principais responsáveis pelos dois problemas mais comuns ao se adotar a 
manutenção preventiva: reparos desnecessários ou bastante antecipados e 
falhas inesperadas (ALMEIDA, 2000). 
 No primeiro caso, adota-se um horizonte temporal conservador, sendo o 
reparo realizado muito antes do necessário, desperdiçando peças e trabalho. 
Já no segundo caso, o mais crítico, apesar dos esforços para prevenir a falha, 
esta acabou acontecendo, associando gastos preventivos aos corretivos que, 
conforme mostrado anteriormente, são bem maiores. Antes de examinar as 
diversas abordagens para a manutenção, é o valioso considerar de forma 
22 
 
sistemática. (ALMEIDA, 2000). 
 
1.2.5 Manutenção preditiva 
 
 Manutenção que permite garantir a qualidade de serviço desejada, com 
base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se meios de 
supervisão centralizados ou de amostragem para reduzir ao mínimo a 
manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva (ABNT-NBR-
5462/1994). 
 Manutenção preditiva é um método de administração da manutenção 
desenvolvido com a finalidade de verificar reais condições das peças e dos 
componentes de uma determinada máquina, equipamento ou instalação e,com 
isso, acompanhar os fenômenos decorrentes dos efeitos e planejar uma 
operação de manutenção corretiva para saná-lo (ALMEIDA, 2015) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
2 FERRAMENTAS LEAN APLICADAS A MANUTENÇÃO 
 
2.1 A origem da TPM (Manutenção Produtiva Total) 
 
 A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi 
introduzida no Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava 
apenas com o conceito corretivo, isto é, reparar após a falha do equipamento. 
Isso representava um custo e um obstáculo para a melhoria da qualidade. Toa 
Nenryo Kogyo (em 1951) foi a primeira indústria japonesa a aplicar e obter os 
melhores efeitos do conceito de manutenção preventiva. São dessa época as 
primeiras discussões a respeito da importância da mantenabilidade e suas 
consequências para o trabalho de manutenção (PEREIRA, 2011). 
 Com o término da Segunda Guerra Mundial, empresas japonesas criaram 
várias ferramentas administrativas para reestruturar sua infraestrutura, suas 
finanças e, acima de tudo, gerar empregos para o povo. Surge, então, uma 
modalidade de manutenção que tinha como modelo as manutenções 
preventiva e preditiva e contava também com a capacitação dos operadores de 
máquina para participarem de maneira ativa em procedimentos de 
manutenção, visando ao aproveitamento máximo da mão de obra. 
 Foi desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela 
sigla TPM. Esse conceito inclui um programa de treinamento para os 
operadores, que passam a auxiliar no monitoramento da máquina no exercício 
das atividades (pratica de manutenção preditiva) e executam operações de 
manutenção que não exigem muito domínio, como troca de filtro de óleo 
(prática de manutenção preventiva), (ALMEIDA, 2015). 
 Segundo Ribeiro, (2007), traduzindo TPM para a língua inglesa Total 
Productive Maintenance. 
Total – quer dizer que todos os colaboradores são envolvidos em todas as 
atividades com o objetivo de eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas 
(desperdícios). 
Productive – as ações são realizadas enquanto a produção é contínua, os 
problemas para a produção são minimizados. 
Maintenance – mantém uma boa condição dos equipamentos reparando, 
limpando e lubrificando. 
 
24 
 
 Com estes procedimentos consegue-se aumentar a produção e 
simultaneamente levantar a moral e a satisfação no trabalho dos 
colaboradores. Os tempos de paragem para a manutenção são planeados com 
o processo produtivo e em conjunto encontra-se o tempo ideal para se parar a 
produção e proceder-se à manutenção dos equipamentos. Desta forma 
pretende-se transformar ou reduzir ao mínimo possível à manutenção de 
urgência (manutenção corretiva). 
 Consegue-se evitar gastos desnecessários, normais num ambiente 
constante de mudança econômica, produzir bens sem reduzir a qualidade dos 
mesmos, reduzir custos e produzir mais quantidade em menos tempo. Os 
produtos entregues aos clientes não contêm defeitos (RIBEIRO, 2007). 
2.2 Objetivos da TPM 
 
 Segundo Almeida (2015), o principal objetivo da TPM é a melhoria da 
estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, 
ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos 
(aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimentos, 
habilidades e atitudes). A meta a ser alcançada é o rendimento operacional 
global. 
Algumas melhorias que devem ser adotadas: 
 Motivar e capacitar os operadores de manutenção constantes no 
programa, de forma voluntária. 
 Criar um programa de treinamento para os mecânicos se tornarem 
capazes de executar a manutenção em sistemas mecânicos e 
eletrônicos 
 Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos 
existentes, a fim de melhorar seu rendimento. 
2.3 Mantenabilidade 
 
 É a medida do grau de facilidade para se fazer o reparo em um 
equipamento, quando este é realizado, de acordo com os procedimentos 
definidos (PEREIRA, 2011). 
25 
 
2.4 Manutenção autônoma 
 
 A Nippon Denso KK (empresa fornecedora de componentes à Toyota), que 
então já seguia a manutenção preventiva, adicionou a manutenção autônoma, 
designada por ser realizada pelos próprios trabalhadores dos equipamentos 
(ROBINSON; GINDER, 1995). 
 
 Segundo Seiichi Nakajima o fundador do TPM cita de uma forma simples 
que a “Manutenção Produtiva Total é levada a cabo por todos os trabalhadores 
em pequenas atividades de grupo”. De acordo com os princípios da filosofia 
TPM, a responsabilidade pela otimização dos equipamentos não reside apenas 
no departamento de manutenção, mas em todos os trabalhadores. 
2.5 Motivo para se aplicar filosofia Lean numa Indústria 
 
 Segundo Suzuki (1992), a adoção de uma abordagem de ciclo de vida na 
melhoria do desempenho global dos equipamentos de produção, prolonga a 
vida dos equipamentos. A melhoria da produtividade é alcançada através de 
colaboradores altamente motivados, resultado do alargamento das suas 
responsabilidades. 
 
 Qualquer que seja o seu ramo de atividade, o método Lean Manufacturing 
(Manufatura Enxuta) é o caminho comprovado para a melhoria da qualidade, a 
redução dos custos e dos prazos (PEREIRA, 2011). 
2.6 Melhorias com a filosofia TPM 
 
 A implementação do TPM acabou por trazer mais-valias para indústria, 
assim se mostra nos pontos seguintes (NAKASATO, 1994): 
 Aumento da confiança entre todos os trabalhadores 
 Locais de trabalho mais, limpos, arrumados, organizados, e atrativos. 
 Mudança favorável na atitude dos trabalhadores. 
 Alcançar objetivos através do trabalho em equipe. 
 Expansão horizontal de um novo conceito em todas as áreas da 
organização. 
 Troca de conhecimentos e experiências. 
26 
 
 Os trabalhadores ficam com um sentimento de posse relativamente aos 
equipamentos. 
2.7 Perdas a eliminar com o TPM 
 
Identificam-se vários tipos de perdas existentes numa indústria: 
 Perda por quebras - Quantidade de itens que deixam de ser produzidos 
porque o equipamento quebrou. Caso tivesse sido realizada a 
manutenção preventiva, provavelmente esse problema não ocorreria. 
 Perdas por mudança de produto - Perdas por pausa devido à 
necessidade de mudança de produto. Em geral é necessário afinar-se 
os equipamentos para o novo produto. 
 Perdas por pequenas paradas - Quantidade de itens que deixam de ser 
produzidos devido a paradas no processo para pequenos ajustes. 
 Perdas por quebra de velocidade - Resulta da diminuição da velocidade 
de processamento relativamente à velocidade nominal. O tempo de ciclo 
irá aumentar, refletindo-se por menor produção por unidade de tempo. 
 Perdas por produtos com defeitos - Perdas originadas pela detecção de 
produtos sem qualidade. Pode ser consequência de uma má afinação do 
equipamento ou desgaste nas ferramentas. 
 Perdas com start-up - É a quantidade de itens perdidos, quando o 
processo ainda não entrou em regime (quando é identificado problema 
com os insumos, o que impede sua entrada no processo e gera sua 
perda). 
 
 
 As perdas definem: 
 
 As perdas 1 e 2 definem o índice de disponibilidade do equipamento; 
 As perdas 3 e 4 definem o índice de eficiência do equipamento; 
 As perdas 5 e 6 definem o índice de qualidade do equipamento. 
27 
 
3 EXCELÊNCIA EM QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE 
 
3.1 Qualidade 
 
 A norma ISO 8402-94 estabelece a qualidade como "conjunto das 
características de uma entidade que lhe conferem a aptidão para satisfazer 
necessidades expressas e implícitas". A norma ISO 9000:2000, por sua vez, a 
explica assim: "aptidão de um conjunto de características intrínsecas para 
satisfazer exigências". 
 
 Segundo Jenkis, (1971) “Qualidade é o grau de ajuste de um produto a 
demanda que pretende satisfazer”. Completando o pensamento, Juran e 
Gryna,(1991) completam o pensamento dizendo “Qualidade é a adequação ao 
uso”. 
 
 Ainda existe um vinculo entre os colaboradores da organização e a 
comunidade ao seu redor que são levados em conta no quesito qualidade. A 
qualidade começa a acontecer antes de qualquer processo e deve ser bem 
planejada, viabilizando assim a descoberta de defeitos caso eles ocorram. 
 
 
 
Assim entende-se que a qualidade relacione-se diretamente com 
satisfação. 
 
3.2 Satisfação do cliente 
 
 Satisfazer o cliente é se atentar a suas necessidades O consumidor sabe 
identificar o produto que melhor lhe servirá. Com base nisto, segundo 
Karsaklian (2004), o consumidor tem uma personalidade que faz com que ele 
sinta um maior interesse por um produto do que outros, e também cresce 
algumas ações que podem ser positivas e negativas em relação aos produtos. 
 
 
28 
 
 Santos (1995, p 31) Ressalta que “as organizações precisam analisar 
continuamente, quem são os clientes, quais suas expectativas e o como estes 
podem ser satisfeitos, da melhor maneira possível”. 
 
3.3 Qualidade no atendimento 
 
 O atendimento ao cliente é a ação de atender alguém, mas engloba muitos 
fatores, incluindo a rapidez, a conveniência, o local ou ambiente físico, os 
produtos de qualidade, está diretamente ligado aos negócios que uma 
organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. Ele 
estabelece dessa forma uma relação de dependência entre o atendente, a 
organização e o cliente (CARVALHO, 1999). 
 
3.4 Clima organizacional 
 
 O clima organizacional é um dos princípios essenciais na convivência entre 
os líderes e seus liderados que pode intervir na qualidade do atendimento ao 
cliente. 
 
Quando as pessoas percebem que o seu trabalho e reconhecido, 
tornam-se mais produtivas e engajadas nos objetivos da empresa. O 
ambiente da empresa deve prover condições para que esse 
reconhecimento seja entendido como uma necessidade 
organizacional, criando um clima favorável para a formulação de 
estratégicas internas orientadas para o cliente externo, fator crítico do 
sucesso numa época de grandes desafios pela conquista do 
consumidor. (FIDELIS,BANDOV, 2007,p. 27) 
 
 O relacionamento entre empresas e clientes externos passa a valer na 
dinâmica de funcionamento interno das organizações, o que é apontado como 
uma possibilidade para o sucesso. A satisfação das expectativas das pessoas 
que adicionam seus quadros baseia-se no fato de que para atender bem um 
cliente, o funcionário tem de poder e querer fazê-lo. 
 
O clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a 
respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou 
negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. Sentimentos 
negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho. 
Sentimentos positivos exercem impacto positivo. (MAXIMIANO, 2000, 
p.260). 
 
29 
 
 O clima organizacional é uma causa muito importante na motivação de 
pessoas, fazendo com que as mesmas se vejam motivadas no desempenho de 
suas atividades, ou não, contudo, o administrador deverá utilizar de vários 
instrumentos para criar um ambiente produtivo e harmonioso, dentre elas, está 
à ferramenta do saber ouvir, identificar problemas que venham a interferir no 
andamento do cotidiano. 
 
O clima organizacional refere-se as relações humanas dentro do 
trabalho, que contribuem para a insatisfação ou insatisfação com o 
trabalho (...). Estar atento ao clima organizacional é buscar 
alternativas para que a insatisfação não ocorra e a produtividade 
continue. (FIDELIS,BANDOV, 2007,p. 142,143) 
 
 Ainda assim, observa-se que em um clima propício, as pessoas tendem a 
se sentirem valorizadas e motivadas a cumprirem seus deveres, trabalhem 
mais satisfeitas refletindo diretamente na qualidade do atendimento prestados 
pelos colaboradores. 
3.5 Motivação dos colaboradores 
 
 A qualidade do desempenho das atividades depende de quão motivado 
está o colaborador, pois se tratando de comportamento, a motivação pode ser 
conceituada como esforço e apego exercido pela pessoa para fazer alguma 
coisa, por isso estar motivado são um das principais razões que contribuem no 
desempenho das tarefas (CHIAVENATO, 1993). 
 
 Kotler e Keller (2006, p. 183) referem-se a três princípios motivacionais 
para uma boa estratégia de marketing no auxilio da análise do consumidor. 
Sobre a teoria de Freud dizem: “as forças psicológicas que formam o 
comportamento dos indivíduos são basicamente inconscientes e que ninguém 
chega a entender por completo as próprias motivações”. Entende-se que são 
vários os motivos que estimulam as emoções, por isso o profissional de 
marketing deve criar mecanismos a fim de passar a mensagem de apelo do 
produto de forma que consiga tocar os pontos motivacionais. 
 
Motivação abrange as causas ou motivos que produzem 
determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da 
administração, pessoa motivada usualmente significa 
alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar 
30 
 
uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. KOTLER 
KELLER (2006, p. 183). 
3.6 Treinamento 
 
 Para Fidelis e Banov (2007, p. 86) “Treinar tem sentido de qualificar, suprir 
crises profissionais, capacitar a pessoa para desempenhar tarefas especificas 
do cargo que ocupa (...)”. Conclui-se que treinamento é um processo que visa 
instruir reciclar e suprir necessidades profissionais. 
 
 A diferença entre treinamento e desenvolvimento pode ser constatada 
através de quatro sentidos que são: o que é aprendido, como é aprendido, 
como ocorre à aprendizagem e quando ela acontece, onde: 
 
O treinamento é um processo educacional de curto prazo com 
procedimentos sistemáticos que utiliza procedimentos sistemáticos e 
organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem 
conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Por 
outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo 
prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o 
pessoal gerencial aprende conhecimentos conceituais e teóricos para 
propósitos genéricos. CHIAVENATO (2009, p. 40) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
4 SERVIÇO 
 
 Fitzsimmons e Fitzsimmons, (2000). Um serviço é uma experiência 
perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o 
papel de coprodutor. 
 
 Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou 
menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em 
interações entre consumidores e empregados de serviços e/ou recursos físicos 
ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos como 
soluções para problemas do consumidor. GRONROOS, Christian. Service 
Management and Marketing. Lexington Books, Mass. (1990, p. 27, apud 
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 26). 
 
4.1 A natureza dos serviços 
 
 Uma análise da natureza dos serviços começa com a percepção de que 
um serviço consiste de um pacote de benefícios implícitos e explícitos, 
executado dentro de instalações de suporte e utilizando-se de bens 
facilitadores. Estas múltiplas dimensões de um serviço são fundamentais para 
o projeto e controle de um sistema de atendimento. As características 
diferenciadoras das operações de serviços são discutidas e as implicações 
para o gerenciamento são evidenciadas. 
 
 Com base nestas características, o papel do gerente de serviços é visto a 
partir de uma perspectiva de sistema aberto. Isto é, o gerente de serviços deve 
lidar com um ambiente em que os clientes estão presentes no sistema de 
atendimento. Os gerentes de serviços, que frequentemente operam como 
centro de lucros, precisam se adequar uma prestação de serviços que seja tão 
eficiente quanto efetiva. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000) 
 
 Uma operação de serviços é mais bem-definidaem termos residuais: isto 
é, o que ela não é em vez do que é. Formalmente, o governo dos Estados 
Unidos define o setor de serviços como residual, ou seja, desvinculado na 
32 
 
agricultura ou do setor industrial. (Para alguns, isso também significa 
desvinculá-los do setor público.) Tipicamente, portanto, o setor de serviços 
inclui a hotelaria, restaurantes e lojas de manutenção e consertos em geral; a 
área de entretenimento com suas salas de cinema e parques de diversões; a 
área da saúde com seus hospitais e consultórios médicos; o setor de serviços 
profissionais, que inclui áreas como engenharia, assessoria jurídica e 
contabilidade, os setores educacional, financeiro, imobiliário e de seguros; o 
comércio atacadista e varejista, e os transportes em geral. (ROGER, 1999) 
 
4.2 Classificação dos serviços 
 
 
Quadro 1 - A matriz de processos de serviços. (SCHMENNER, 1986, p.25) 
 
 
 O eixo horizontal mede o grau de intensidade de trabalho, que é definido 
como a proporção entre o custo do trabalho e o custo do capital. Assim, 
serviços que exigem muito capital, como empresas aéreas e hospitais, 
aparecem no alto da tabela, por causa dos altos investimentos em instalações 
e equipamentos em relação aos custos de trabalho. Serviços de trabalho 
intenso, como escolas e assistência jurídica, figuram nas linhas de baixo, 
porque seus custos de trabalho são altos em relação às suas necessidades de 
capital. 
 O eixo vertical mede o grau de interação do cliente e de personalização, 
uma variável de marketing que descreve a capacidade do cliente de interferir 
33 
 
pessoalmente na natureza do serviço que está sendo prestado. Uma pequena 
interação entre o consumidor e o prestador de serviços é necessária quando o 
serviço é padronizado ao invés de personalizado. (FITZSIMMONS & 
FITZSIMMONS, 2000) 
4.3 Pacote de serviços 
 
 O pacote de serviços é definido como um conjunto de mercadorias e 
serviços que são fornecidos em um ambiente. Este conjunto consiste das 
seguintes características: 
 
 Instalações de apoio: representam recursos físicos que devem estar 
disponíveis antes de se oferecer um serviço. Exemplos: campos de golfe, 
estações de esqui, hospitais e aviões. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 
2000) São as instalações nas quais o serviço vai ser prestado e os 
equipamentos utilizados para prestar o serviço. Num cabeleireiro as instalações 
de apoio seriam o prédio, incluindo sua decoração, o estacionamento, os 
espelhos, as pias nas quais se lavam os cabelos dos clientes, os secadores de 
cabelo, entre outros. As instalações de apoio são evidências físicas e, como tal, 
são consideradas pelos clientes na avaliação do serviço; ainda que possam 
não representar a parte fundamental do serviço, seu aspecto, caso 
inadequado, pode comprometer a avaliação do cliente. (GIANESI, CORRÊA, 
1996) 
 
 Bens facilitadores: o material adquirido ou consumido pelo comprador, 
ou os itens fornecidos pelo cliente. Exemplo: cursos de golfe, esqui, itens de 
alimentação, substituição de autopeças, documentos legais e suprimentos 
médicos. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). São os itens físicos 
fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no processo de 
prestação do serviço. Numa viagem aérea, os bens facilitadores seriam a 
comida e a bebida servidas, as revistas e os jornais oferecidos a bordo, entre 
outros. Os bens facilitadores também são evidências físicas do serviço e, 
portanto, chamam a atenção do cliente. (GIANESI, CORRÊA, 1996) 
 
34 
 
 Serviços explícitos: benefícios facilmente sentidos pelo cliente, ou 
características essenciais ou intrínsecas dos serviços. Exemplo: a ausência de 
dor após a restauração de um dente. Um automóvel rodando suavemente após 
um conserto e o tempo de resposta dos bombeiros a um chamado. 
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). São as principais (embora este 
conceito seja questionável em alguns casos) razões para a prestação do 
serviço. São também chamados de benefícios sensoriais, pois são claramente 
percebidos pelos sentidos. No caso da linha aérea, trata-se do transporte e da 
pontualidade com que ele ocorre. Num cabeleireiro, é a lavagem, o corte, o 
penteado e a tintura dos cabelos. (GIANESI, CORRÊA, 1996) 
 
 Serviços implícitos: Benefícios psicológicos que o cliente pode sentir 
apenas vagamente, ou características extrínsecas dos serviços. Exemplo: 
saber que está sendo atendido por profissionais formados em universidades de 
prestígio nacional, a privacidade de um escritório de empréstimos e a 
despreocupação ao usar uma oficina que garante os reparos. (FITZSIMMONS 
& FITZSIMMONS, 2000) São os serviços normalmente considerados como 
acessórios (embora em muitas situações sejam decisivos para a escolha do 
cliente) no pacote. São também chamados de benefícios psicológicos, muitas 
vezes não identificados prontamente pelo cliente. Numa linha aérea, a 
sensação de conforto e segurança, a cortesia e amabilidade da tripulação, o 
ambiente interno, os outros passageiros e outros aspectos que possam causar 
benefícios psicológicos ao cliente. (GIANESI, CORRÊA, 1996) 
 
 Todas estas características são notadas pelo cliente e formam a base para 
a sua percepção do serviço. É importante que o gerente de serviços ofereça ao 
cliente uma experiência que seja condizente com o pacote de serviços 
desejado. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). 
 
4.4 A importância dos serviços na economia 
 
 A importância das atividades de serviços em nossa sociedade pode ser 
demonstrada, por um lado, pela posição que ocupam na economia, seja 
através da participação no Produto Interno Bruto, seja na geração de 
35 
 
empregos, e pela análise das tendências e transformações que a economia 
mundial está experimentando. Alguns fatores que propiciam o aumento da 
demanda por serviços são: 
 
 Desejo de melhor qualidade de vida; 
 
 A urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, 
por exemplo); 
 
 Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou 
idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; 
 
 Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher 
no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 
 
 Aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidade mais 
ampla de serviços; 
 
 Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das 
telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda 
criado serviços completamente novos. 
4.5 A nova economia 
 
 Nova economia é um termo crescentemente usado por gestores e 
acadêmicos em vários países do mundo para refletir a nova realidade encarada 
por eles, em termos de: globalização acelerada, novíssimas tecnologias 
(incluído aí, mas não exclusivamente, a tecnologia da informação), em que os 
principais produtos e ativos são principalmente intelectuais (intensivos em 
informação e conhecimento), mais que físicos. Muitas vezes, o que se vê é a 
discussão em torno dessas novíssimas tecnologias centrar-se nas tecnologias 
baseadas na internet. Entretanto, o escopo da discussão é muito mais amplo. 
Inclui desenvolvimento de software crescentemente sofisticado e customizado, 
telecomunicações que possibilitam transmissões de informações com riqueza, 
velocidade e interatividade nunca antes vistas (os fluxos beiram o imediato), o 
36 
 
que permite novas formas de produção e distribuição de produtos na indústria 
de entretenimento, uma indústria que floresce e tende a crescer no futuro, 
motivadas por aumentos de produtividade industrial, o que aparentemente 
pode refletir em jornadas menores de trabalho e mais tempo livre. Além disso, 
o aumento da população fará com que mais e mais pessoas tenham maior 
porção de tempo para gastar em atividades de entretenimento, tanto enquanto 
sua vida profissional ativa decorrer (com jornadas menores), como em seuperíodo de aposentadoria. (CORRÊA; CAON, 2002). 
4.6 Estratégia em Serviços 
 
 As maiorias das empresas de serviços competem em um ambiente 
econômico em geral composto por grande número de pequenas e médias 
empresas, a maioria delas de propriedade privada. Naturalmente, grandes 
empresas de serviços, como companhias aéreas e hospitais, também existem. 
Neste tipo de ambiente econômico, nenhuma empresa tem fatia significativa do 
mercado; portanto nenhuma empresa pode dominar uma área de atividade 
(com exceção dos serviços do governo, televisão a cabo e serviços como água, 
esgoto e energia). Entretanto, desde a desregulamentação de vários tipos de 
atividades, nos anos 80, tem havido a consolidação de algumas de serviços, 
particularmente em relação às empresas aéreas e instituições financeiras. Em 
qualquer caso, é necessário um entendimento completo das dimensões 
competitivas e das limitações das atividades antes que uma empresa comece a 
formular sua estratégia de serviços. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000) 
4.7 Objetivos da estratégia de operações 
 
 Os objetivos da estratégia de operações referem-se aos critérios 
competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades 
e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir 
excelência. Entenda-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a 
concorrência naqueles critérios. Esses critérios competitivos devem refletir os 
fatores que determinam a satisfação do cliente, ou em outras palavras, a 
qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. (FITZSIMMONS & 
FITZSIMMONS, 2000) 
 
37 
 
 
 
Quadro 2 - Critérios de operações para operações de serviços. 
(FITZSIMMONS,FITZSIMMONS,2000). 
4.8 Entendendo o ambiente competitivo dos serviços 
 
 As competições entre as empresas de serviços ocorrem em um ambiente 
econômico de dificuldades, e há muitas razões para este quadro: 
 
 Relativamente poucas barreiras à entrada de competidores: Inovações 
em serviços não são patenteáveis, e, na maioria dos casos, os serviços não 
necessitam de grandes investimentos de capital. Assim, inovações podem ser 
facilmente copiadas por competidores. Entretanto, existem outros tipos de 
barreiras à entrada, como construir um hotel na melhor praia de uma ilha (por 
exemplo, o Club Med localizado em Moorea, na Polinésia Francesa). 
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000) 
 
 Oportunidades mínimas para economias de escala: Devido ao processo 
simultâneo de produção e consumo, o cliente precisa se deslocar até a sede da 
empresa de serviços, ou o prestador do serviço deve deslocar-se até o cliente. 
A necessidade de deslocamento físico limitada a área de mercado e, como 
resultado disso, o escoamento dos serviços ocorre em pequena escala. 
Empresas com franquias podem realizar algumas economias de escala 
dividindo os custos de compras e de propaganda: em outros casos, as 
38 
 
comunicações eletrônicas podem substituir os deslocamentos físicos (por 
exemplo, pedidos por telefone). 
 
 Flutuações erráticas das vendas: A demanda de serviços varia em 
função da hora do dia e do dia da semana (e, às vezes, sazonalmente), com 
chegadas aleatórias de clientes. 
 
 Desvantagem de parte ao negociar com compradores ou fornecedores: 
O pequeno porte de muitas empresas de serviços as coloca em desvantagem 
ao negociar com poderosos vendedores ou fornecedores. Existem muitas 
exceções, entretanto, tais como a McDonald’s comprando carne e a Marriot* 
comprando colchões. (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000) 
 
 Substituição de produtos: Produtos inovadores podem substituir serviços 
(por exemplo, o teste de gravidez feito em casa). Assim, as empresas de 
serviços precisam observar não apenas os outros competidores na área de 
serviços mas, também, antecipar inovações em produtos capazes de tornar os 
seus serviços obsoletos. 
 
 Fidelidade dos clientes: Organizar empresas usando serviços 
personalizados cria uma base de clientes fiéis, o que se torna uma barreira à 
entrada de novos serviços. Por exemplo, uma empresa fornecedora de material 
hospitalar pode colocar os seus próprios terminais de computador para pedidos 
nas instalações dos clientes. Estes terminais facilitam a solicitação dos pedidos 
e contribuem para eliminar a concorrência. 
 
 Barreiras à saída: Empresas de serviços marginais podem continuar a 
operar, mesmo com lucros baixos ou inexistentes. Por exemplo, uma empresa 
privada pode ter como objetivo, tais como lojas de antiguidades e lojas de 
equipamentos de mergulho, podem ter no hobby ou no lado romântico a plena 
satisfação dos seus donos, o que compensa a baixa lucratividade. Assim, os 
competidores motivados pelo lucro encontrariam dificuldades para afastar 
essas empresas do mercado. 
 
39 
 
 Em todas as atividades de serviços, existem empresas que superaram as 
dificuldades competitivas e prosperaram. Por exemplo, a McDonald’s alcançou 
uma posição dominante na indústria de fast-food pela superação de muitas das 
dificuldades listadas anteriormente. Novos empreendimentos, entretanto, 
devem desenvolver uma estratégia de serviços adequada às características 
competitivas de suas respectivas atividades. 
4.9 Ganhando clientes no mercado 
 
 Dependendo da competição e das necessidades pessoais, os clientes 
selecionam um prestador de serviços usando os critérios listados aqui. Esta 
listagem não pretende ser completa, pois a própria inclusão de uma nova 
dimensão por uma empresa representa uma tentativa de envolver-se em uma 
estratégia de diferenciação. Por exemplo, a criação do programa “AAdvantage” 
para passageiros frequentes pela American Airlines foi uma tentativa de inserir 
a dimensão “fidelidade do cliente” à competição entre as empresas aéreas. 
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). 
 
Quadro 3 - Administração de Serviços. 
 (FITZSIMMONS,FITZSIMMONS,2000). 
 
 
 Disponibilidade: O uso de caixas eletrônicas pelos bancos criou uma 
disponibilidade de 24 horas para alguns serviços bancários (isto é, serviços 
além do tradicional “horário bancário”). O uso de números telefônicos 0800 
(discagem gratuita) por muitas empresas de serviços facilita o acesso após o 
horário normal de funcionamento. 
40 
 
 
 Conveniência: a localização do serviço define a conveniência para os 
clientes que precisam se deslocar até lá. Postos de gasolina, restaurante fast-
food e lavagens a seco são exemplos de serviços que devem selecionar a 
localização em ruas movimentadas para serem bem-sucedidos. 
 
 Confiabilidade: Uma vez que o dedetizador acabou o seu trabalho, em 
quanto tempo os insetos retornarão? A maior reclamação a respeito de 
manutenção de automóveis é com a incapacidade de solucionar o problema na 
primeira visita. Para empresas aéreas, o cumprimento de horários é uma 
estatística coletada pela FAA*. 
 
 Personalização: você está sendo tratado como um indivíduo? Os hotéis, 
por exemplo, descobriram que seus clientes respondem satisfatoriamente ao 
serem cumprimentados pelos seus nomes. O grau de personalização permitido 
na prestação de serviços, por menor que ele seja, pode ser percebido como 
mais personalizado. 
 
 Preço: competir em preço não é tão eficaz em serviços quando em 
produtos, pela dificuldade de comparar os custos dos serviços de forma 
objetiva. Pode ser fácil comparar custos no atendimento de serviços rotineiros, 
tais como troca de óleo, mas, em serviços profissionais, a competição em 
preço pode ser considerada contraproducente porque, muitas vezes, é vista 
como uma substituta da qualidade. 
 
 Qualidade: a qualidade dos serviços é uma função da relação entre as 
expectativas prévias dos clientes e as suas percepções durante e após a 
respectiva prestação. Ao contrário da qualidade de um produto, a qualidade de 
um serviço é julgada pelo processo de atendimento e pelos resultados. 
 
 Reputação: A incertezana escolha de um prestador de serviços é muitas 
vezes resolvida em conversas com outras pessoas a respeito de suas 
experiências antes da decisão ser tomada. Ao contrário do que ocorre com um 
produto, uma má experiência com um serviço não pode ser devolvida ou 
41 
 
trocada por um modelo diferente. A propaganda “boca-a-boca” positiva é a 
forma de publicidade mais eficaz. 
 
 Rapidez: Para serviços de emergência, tais como combate a incêndios e 
proteção policial, o tempo de resposta é o principal critério de desempenho. Em 
outros serviços, a espera pode ser compensada pela recepção de serviços 
mais personalizados, bem como por taxas reduzidas. (FITZSIMMONS & 
FITZSIMMONS, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
5 LEAN MANUFACTURING 
 
 O Lean Manufacturing é chamado também de filosofia que busca eliminar 
desperdícios, melhorando a produção de forma a atender as necessidades do 
cliente ao menor prazo possível, na mais alta qualidade e o mais baixo custo, 
aumentando a eficiência e a eficácia, eliminando os principais problemas 
industriais como; a superprodução, gargalos, ou inventários 
desnecessários, isto é, excluir totalmente o que não tem valor para o cliente e 
imprimir velocidade à empresa. 
 A filosofia visa à redução de sete tipos de desperdícios que segundo 
Taiichi Ohno são, defeitos, excesso de produção de mercadorias 
desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou 
consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário, transporte 
desnecessário e espera. 
 O conceito deste se revelou pelo mundo e várias são as definições desta 
filosofia, conforme apresentadas abaixo: 
 A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir 
custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário 
e na quantidade requerida (OHNO, 1997). 
 A busca de uma tecnologia de produção que 
utilize a menor quantidade de equipamentos e mão 
de obra para produzir bens sem defeitos no menor 
tempo possível, com o mínimo de unidades 
intermediárias, entendendo como desperdício todo e 
qualquer elemento que não contribua para o 
atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos 
pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de 
esforços concentrados da administração, pesquisa e 
desenvolvimento, produção, distribuição e todos os 
departamentos da companhia (SHINOHARA, 1988). 
 Há de conferir o máximo número de funções e responsabilidades a todos 
os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um 
sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema 
identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz (WOMACK,1992). 
43 
 
 A produção enxuta estabelece a vantagem da produção artesanal, 
evitando o alto custo, com a produção em massa, evitando a inflexibilidade. 
Para atingir esses objetivos de produção, a gerência reúne equipes de 
trabalhadores com várias competências em cada nível da organização, para 
trabalharem ao lado de máquinas, produzindo grandes quantidades de bens 
com variedades de escolha. A produção é enxuta porque usa menos de tudo 
se comparada com a produção em massa, menos esforço humano na fábrica, 
espaço físico menor, menor investimento em equipamentos. 
 Algumas ferramentas são usadas para colocar em prática os princípios do 
LeanThinking como; Kaizen, Gestão visual, PDCA, Os 5S e o Lead Time. 
 Masaaki Imai, afirma que as pessoas podem melhorar continuamente no 
desenvolvimento de suas atividades. Ainda conforme o autor, o trabalho 
coletivo deve prevalecer sobre o individual; o ser humano é visto como um dos 
bens mais valiosos de uma organização, e que deve ser incentivado a 
direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da 
empresa. (WOMACK,1992).” 
 Ainda conforme, Masaaki Imai, todos os colaboradores devem estar 
envolvidos, de gestores do topo até pessoal de base. Acredita-se que o esforço 
principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e de um estilo de 
trabalho diferente por parte das pessoas, é baseado em uma estratégia barata; 
sem investimentos significativos, sem a necessidade de se aplicar somas 
astronômicas em tecnologias e consultores. Pode ser aplicado em qualquer 
lugar e não somente dentro da cultura japonesa. Apoia-se no princípio de uma 
gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos e valores, 
tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. 
 A Gestão Visual busca mostrar informação devida em locais apropriados, 
com o objetivo de melhorar a eficiência do processo, garantir a correta 
execução, ou distribuir a informação de forma mais efetiva, que pode ser feito, 
por exemplo, meio de painéis de produção semanal, com problemas 
detectados, ações, datas, responsáveis pela execução, indicadores de 
qualidade, com os objetivos da organização e seus resultados, e ou por editais 
com os valores, a missão e a visão da empresa, entre outros. 
44 
 
 Todo processo de uma empresa é formado por várias ações que por meio 
dos recursos oferecidos pela instituição se transformam em produtos ou 
serviços para os clientes, com a utilização do PDCA, cada processo realizado 
origina-se em um novo processo até que o produto ou serviço chegue ao 
cliente. Com isso, o ciclo está constantemente se renovando e melhorando, 
pois cada etapa do processo é analisada. 
 
 O método PDCA, que significa Plan, Do, Check, Action (Planejar, Fazer, 
Verificar e Agir), foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, com o 
objetivo de garantir que a empresa organizasse seus processos, não 
importando a sua natureza. Quando William Edward Deming, especialista em 
gestão de qualidade, espalhou o conceito pelo mundo, o ciclo PDCA ficou 
conhecido também como ‘Ciclo Deming’. 
Com esse ciclo cada processo da empresa passa por quatro fases; 
 Primeira: Planejar, nesta fase são definidos os objetivos de cada processo 
até chegar ao produto serviço finais requeridos pelo cliente, levando em 
consideração a política da empresa Baseado nesta política, o planejamento 
deve ser composto pelos seguintes passos: 
 
• Identificação do Problema 
• Estabelecimento de Metas 
• Análise do Fenômeno 
• Análise do Processo 
• Plano de Ação 
 
 Segunda: Fazer, quando o plano será executado, assim os indivíduos que 
participarem da implantação do ciclo PDCA deverão realizar treinamentos de 
acordo com o método. Cada processo é realizado, conforme aquilo que foi 
definido na primeira fase. Assim são coletados dados para uma análise 
posterior. 
 Terceira: Checar, os processos são analisados através de ferramentas 
próprias, para verificar se cada processo cumpre aquilo que foi proposto no 
45 
 
planejamento. É nessa fase que poderão ser encontrados erros ou falhas no 
processo. 
 Quarta: Agir, de acordo com o resultado na etapa ‘checar’, serão 
observados as falhas nos processos e se os objetivos foram atingidos, caso 
não forem, estes devem ser melhorados e as etapas se reiniciam. 
 Os 5S, Seu nome provém de palavras que, em Japonês, começam com a 
letra “S”: 
Seiri(Senso de Utilização), Seiton(Senso de Organização), 
Seiso(Senso de Limpeza), Seiketsu(Senso de Saúde e Segurança), S 
hitsuke(Senso de Auto-disciplina), que colocam-se em prática por; 
Seiri = Saber diferenciar o útil do inútil, somente a quantidade certa deve estar 
disponível e ainda diferenciar o que tem uso diário do que tem uso esporádico. 
 
Seiton = Uitilizar a forma mais adequada de organização, de modo que todos 
os objetos possam ser encontrados, retirados e recolocados em seus devidos 
lugares, cada coisa deve estar em seu lugar, cada coisa tem que ter seu único 
e exclusivo lugar. 
 
Seiso = Manter sempre limpo todo o ambiente de trabalho, o que está visívele 
o que não está, além dos locais de fácil e difícil acesso, e também ajudar a 
conservar limpos os locais de uso comum sem deixar de estar atento às 
normas de segurança ao executar as atividades. 
 
Seiketsu = Cuidar da própria saúde, manter higiene pessoal, hábitos saudáveis 
e eliminar os prejudiciais. Respeitar as regras de segurança, zelando pela sua 
segurança e do outro. 
 
Shitsuke = Empenhar-se na busca da satisfação dos 4 itens anteriores, sempre 
Obedecer os regulamentos da empresa, trabalhando em equipe, respeitando 
os outros colaboradores e suas opiniões, buscando assim a melhoria 
constantemente. Criar rotina das melhorias alcançadas e zelar pelo ambiente 
de trabalho. 
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 Um termo bastante usado e de suma importância é o Lead time, 
ferramenta importantíssima para execução da filosofia Lean. Entende-se por 
lead time um intervalo de tempo compreendido entre o início e o término de 
uma atividade. Como já mencionado na filosofia Lean, todas as informações 
são processadas, conhecendo assim as necessidades dos clientes, da 
empresa e também dos fornecedores. No processamento dessas informações, 
um dos dados relevantes é o lead time. 
 O lead time é um componente do planejamento e constitui-se em uma 
informação primordial no processo de atendimento ao cliente. O tempo, é um 
dos fatores de maior relevância, pois é determinante na elaboração do custo. 
No mercado competitivo, ser mais rápido é o que todos buscam. 
 A área comercial, por exemplo, precisa saber quando o cliente necessita 
ser atendido; conhecer o lead time de fabricação para com precisão determinar 
o prazo de atendimento que satisfaça a necessidade do cliente e o lead time de 
suprimento dos fornecedores para praticar o just in time. 
 Já na área de Compras, as pessoas envolvidas nos processos devem 
saber claramente qual é o intervalo de tempo para comprar os materiais 
necessários para a sua produção, desde a emissão do pedido até realmente o 
material estar a sua disposição para uso. (WOMACK,1992).” 
 Na produção, o lead time é o intervalo de tempo necessário para que o 
material passe pela fabricação, do primeiro até o último processo e estar pronto 
para outra etapa. Ou ainda, o lead time de entrega, intervalo de tempo 
necessário desde o momento que o cliente adquiriu a mercadoria até realmente 
tê-las em mãos. E assim por diante. O conhecimento do lead time, garante que 
a empresa seja mais rápida e alcance estabilidade nos processos e consiga 
introduzir o trabalho padronizado (TP), em busca da excelência. 
 A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo foco é 
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de 
desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de 
trabalho, bem com o tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais 
são: 
 Otimização e a Integração do sistema de manufatura: é preciso integrar 
todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimização do 
sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que não agrega valor 
47 
 
envolvido no processo produtivo, seja educado e treinado para aceitar a 
responsabilidade do produto, é desperdício e precisa ser eliminado. A 
integração e otimização de um sistema de manufatura é um processo contínuo 
de redução do número de etapas estanques, necessárias para completar um 
processo em particular; 
 Qualidade: o sistema puxado precisa e exige um ambiente produtivo 
que forneça produtos com qualidade. Cada processo de produção deve passar 
produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser 
assegurada ao longo de todo o processo. A Manufatura Enxuta exige que cada 
pessoa dar-se pelo nível de qualidade do seu trabalho; 
 Flexibilidade do processo: é minimizar os fatores de restrição na 
produção. Ser flexível é a capacidade de obter materiais rapidamente e de 
preparar um processo de produção em curto espaço de tempo e a custo 
mínimo, ou seja, é ser capaz de suportar variações na demanda; 
 Produção de acordo com a demanda: A empresa tem que organizar sua 
produção de acordo com os pedidos dos clientes, pois são eles a razão de ser 
de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os clientes não querem. 
Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os compromissos 
é o elo final que permite que as empresas fabricantes individuais se juntem em 
um processo industrial contínuo. Os fornecedores, clientes e funcionários 
precisam de uma posição clara da alta administração de que a empresa 
pretende permanecer competitiva no mercado. Planejar para manter os 
compromissos é um processo de determinar as etapas necessárias para 
atender aos planos de entrega, níveis de qualidade e margens de lucro; 
 Redução do custo de produção: é o objetivo mais evidente e factível com a 
implementação da Manufatura Enxuta, que declara “guerra” ao desperdício e 
busca de forma determinada e contínua a redução dos custos do processo de 
manufatura como um todo. Todos os objetivos acima foram estabelecidos 
visando ampliar a capacidade de produção de uma empresa para que ela 
possa competir neste cenário globalizado. As metas colocadas pela Produção 
Enxuta em relação aos vários problemas de produção são: zero defeitos; 
tempo zero de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra 
48 
 
zero lote unitário (uma peça) e lead time zero. Dessa forma, a essência do 
Sistema Toyota de Produção é a busca incessante da eliminação de toda e 
qualquer perda. Na Toyota se conhece esse princípio como “princípio do não-
custo”. Pela lógica tradicional, o preço era estabelecido pela empresa em que 
se somava o custo de produção ao lucro estimado (Preço = Custo + Lucro). 
Entretanto, com a concorrência cada vez mais acirrada e os consumidores 
cada vez mais exigentes, o preço passa a ser determinado pelo mercado 
(Preço –Custo = Lucro). Analisando a segunda fórmula, chega-se a conclusão 
que a única maneira de se aumentar ou manter o lucro é reduzindo-se os 
custos. Para eliminação destes desperdícios e alcance das metas 
estabelecidas a Produção Enxuta lança mão de um conjunto de técnicas e 
ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapa do Fluxo de Valor (VSM 
- Value Stream Mapping), dentre outras. 
 De acordo com o Lean Institute Brasil, nos últimos anos, o número de 
empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando 
significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No entanto, a 
adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura 
da organização e, o que não é algo fácil de ser alcançado. O fato de a empresa 
utilizar ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno 
sucesso na implementação do Lean Manufacturing. 
5.1 As Origens do Lean 
 
O conceito do lean manufacturing, ou Sistema Toyota de Produção 
(também conhecido como Produção Just-in-Time), surgiu do sistema Toyota 
Sakichi Toyoda (1867-1930), fundado na Toyoda Teares (Toyoda Automatic 
Loom), inicio , em 1924, o primeiro tear automatizado em que, além de fazer as 
trocas automaticamente, também parava a produção, caso o fio arrebentasse. 
Esse é o conceito jidoka (capacidade do equipamento parar e sinalizar em caso 
de problema), que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. 
(WOMACK,1992 
 
 
 
 
49 
 
6 A EMPRESA 
 
 
 A thyssenKrupp Elevadores é uma empresa do Grupo thyssenkrupp, 
holding com sede na Alemanha. O Grupo é um dos líderes mundiais no 
segmento de elevadores. Sua produção é descentralizada com fábricas na 
Europa, Ásia e América. 
6.1 Thyssenkrupp Elevadores 
 
 ThyssenKrupp Elevadores foi fundada em 4 de fevereiro de 1945, na 
cidade de Porto Alegre (RS), pelo Sr. Danilo Lopes. Chama-se Nogueira Lopes 
Cia Ltda. e era dedicado à fabricação de relógios-ponto. Após três anos, a 
companhia passoua representar a Elevadores Bandeirantes de São 
Paulo, iniciando suas atividades na área. Em 1964 assumiu a denominação de 
Elevadores Sur S/A Indústria e Comércio. Um ano depois, com o aumento da 
produção, transferiu-se para Guaíba (RS). Entre 1974 e 1977, a empresa 
esteve associada à Fujitec Company Ltda., fabricante japonesa de elevadores. 
Esse período foi marcado por grande evolução tecnológica. A partir de 1977, a 
organização passou a ter representatividade nacional com abertura de filiais 
nas principais capitais do país, aumentando sua atuação na área 
de assistência técnica. Em 1999 a companhia foi adquirida pelo grupo. Em 
setembro de 1999, a companhia foi adquirida pelo grupo alemão Thyssenkrupp 
e recebeu o nome de Thyssen Sûr Elevadores e Tecnologia. No inicio de 2002, 
a empresa passou a chamar-se ThyssenKrupp Elevadores S/A, fazendo parte 
do grupo Thyssenkrupp AG, multinacional alemã que atua em mais de 80 
países com negócios nas áreas de Aço, Bens de Capital e Serviços, 
distribuídos em cinco segmentos de atuação: aço, aço inox, tecnologias, 
elevadores e serviços. 
 
 
 
 
 
 Figura 1 - Fluxo de contratação (ThyssenKrupp (2017) 
Solicitação 
de serviço 
Analise / 
fabricação 
Prestação do 
serviço 
50 
 
 
6.1.1 Thyssenkrupp Jabaquara 
 
 A Thyssenkrup em São Paulo é divida em unidades estrategicamente 
posicionadas das regiões da grande metrópole; Tatuapé, Barra Funda, Norte, 
Santo Amaro, Jabaquara, além das, Unidade Vip (Atende clientes que 
necessitam de amparo em tempo integral) e Unidade Especiais (Atende órgãos 
públicos). 
 
 A unidade Jabaquara é responsável por 2000 equipamentos na Zona Sul 
da Cidade, atendidos por quatro equipes sub alocadas por proximidade para 
responder por em média 500 desses equipamentos. Cada equipe é constituída 
por um gestor, um consultor de serviços, um consultor técnico, 3 técnicos de 
manutenção corretiva, 6 técnicos de manutenção preventiva e um plantonista 
noturno designado para fazer a atendimento de emergência de todos os 
equipamentos da unidade . Conforme é possível verificar no anexo 
(Thyssenkrupp, 2016 ) 
6.2 Lei regulamentadora em São Paulo 
 
 A manutenção preventiva de elevadores, bem como a corretiva, dar-se-ão 
não apenas por interesse do cliente ou da prestadora de serviços mas por 
exigências regulamentadas e conferidas por lei, conforme decretou em sessão 
de 26 de agosto de 1987, o então Prefeito do Município de São Paulo, Jânio 
Quadros. A lei 10.348, de 4 de setembro de 1987, estabelece normas de 
instalação e conservação dos elevadores assim como de outros aparelhos de 
transporte, como escadas rolantes, elevadores de carga ou planos inclinados. 
Logo todos os elevadores da cidade são fiscalizados pela Prefeitura Municipal 
de São Paulo. 
 Para instalação, é necessário alvará expedido pela Prefeitura Municipal de 
São Paulo que fornece uma chapa de identificação que deve ser afixada em 
local visível como prova do registro do aparelho. 
 A lei exige da empresa conservadora, certificado de registro da Prefeitura 
Municipal de São Paulo de acordo com o decreto 33.948, a existência de 
plantão 24 horas, muito importante para o caso de ocorrências inesperadas, 
tais como pessoas reclusas no interior dos elevadores. A lei obriga, ainda, a 
51 
 
manutenção periódica mensal, devendo ser substituídos pelas empresas, sob 
sua responsabilidade, componentes originais ou equivalentes, apresentando 
certificado de qualidade. 
 A empresa que faz a manutenção dos elevadores é obrigada ainda a 
apresentar anualmente ao CONTRU (Departamento de Controle de Uso de 
Imóveis), o Relatório de Inspeção Anual (RIA) nos termos do parágrafo único 
do artigo 9º da lei 10.348, de 4 de setembro de 1987 e artigo 3º - ítem 4 e artigo 
6º, parágrafo único da lei 12.751, de 4 de novembro de 1998. 
 O não cumprimento da lei sujeitará a empresa conservadora à multa 
estabelecida no inciso VI do artigo 14 da lei 10.348/87 para cada elevador, e 
até perda de concessão para exercício da atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
7 ESTUDO DE CASO 
 
 Em meio a um cenário cada vez mais competitivo, a eficiência e qualidade 
na prestação de serviços é o que mantém a sobrevivência das empresas no 
mercado. O foco no atendimento cada vez mais próximo a perfeição é o 
objetivo, mas nem sempre alcançado pela maioria das empresas que ao tentar 
agradar o cliente, não consegue enxergar o que realmente agrega valor ao 
serviço prestado. 
 Um estudo feito pela thyssenKrupp elevadores em São Paulo 
mostrou que 60% dos seus clientes estavam insatisfeitos o processo de 
manutenção. Sendo que 26% dessa insatisfação é com o TAC (Tempo de 
Atendimento ao Cliente), que é de no máximo 2 horas, 20% com a qualidade 
do serviço prestado e 14% com o tempo de resolução dos problemas, 
conforme o gráfico; 
 
 
 
Figura 2 - Análise de satisfação do cliente (Thyssenkrupp,2016). 
 
 A partir desses dados foi feita uma analise dos processos de manutenção 
preventiva e corretiva, e foi possível notar falhas durante a execução do 
serviço, principalmente na manutenção preventiva, que quando mal executada 
gera chamados excessivos baixando a qualidade do serviço, uma vez que o 
número de chamados sai do controle o tempo de atendimento aumenta, pois a 
capacidade produtiva de cada técnico da corretiva é de 8 à 10 chamados por 
dia, com essa quantidade de chamados para cada técnico, é possível atender o 
JUL/2016 
SATISFEITOS 
TAC 
QUALIDADE 
TEMPO DE RESOLUÇÃO 
53 
 
cliente dentro do TAC, porém, esse número aumenta quando a manutenção 
preventiva não é bem executada, o que gera diversos defeitos. 
 
 O diagrama de pareto mostra variações entre os defeitos mais recorrentes, 
cerca de 60% dos chamados são provenientes de defeitos relacionadas a porta 
de cabina e pavimentos, defeitos esses que poderiam ter sido evitados com 
uma manutenção preventiva eficiente; 
 
 
Figura 3 - Variações entre defeitos (Thyssenkrupp,2016) 
 
 A falta de padronização e de treinamento para execução de algumas 
atividades básicas como, limpeza, ajuste e lubrificação de partes move são 
também, alguns dos problemas detectados na manutenção preventiva. Sem a 
devida orientação de como ou quando realizar determinadas tarefas, o técnico 
pode acabar optando por fazer serviços desnecessários como, por exemplo, a 
lubrificação e ajuste de freio que é feito a cada 6 meses e leva em média 2 
horas para ser executada, no caso dela ter sido realizada há 4 meses, o tempo 
de execução na tarefa repetida poderia ter sido investido em outro serviço, 
evitando atrasos e novos chamados. Como, cada técnico de manutenção 
preventiva tem cerca de 100 O.S. (Ordem de serviço) para ser executada no 
mês, se o técnico utiliza o mesmo tempo previsto na manutenção realizando 
54 
 
uma tarefa necessária, e em uma tarefa desnecessária acaba por cometer 
atrasos, dessa forma alguns clientes acabam não sendo atendidos dentro do 
prazo estipulado de 30 dias. Na tentativa de evitar esses atrasos e atender 
suas O.S. do mês ou semana e garantir que o cliente seja atendido, o técnico 
preventivo diminui o tempo de execução das manutenções posteriores o que 
gera baixa qualidade e aumenta a incapacidade produtiva do técnico corretivo 
de atender chamados. 
 A manutenção corretiva é muito importante para a satisfação do cliente, 
nela é possível notar a qualidade e agilidade do serviço prestado, obviamente o 
cliente espera que seu equipamento nunca pare, mas se isso ocorrer ele tem 
expectativa de ser atendido no menor tempo possível, porém com manutenção 
preventiva mal executada, fora do prazo de atendimento, chamados 
excessivos, técnicos de corretiva que não conseguem atender o TAC