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pareto, melhoria contínua, ISO, 
EVA e outros processos ou metodologias de qualidade. A empresa faz uso dessas ferramentas para 
impor a qualidade necessária para satisfazer os desejos e necessidades dos seus clientes e consumi-
dores. Uma ferramenta ou processo de interiorizar essas necessidades ou desejos é o quality function 
deployment (QFD), ou desdobramento da função qualidade, um sistema que traduz as necessidades 
do cliente em exigências para a empresa, na cadeia de suprimentos ou valor, em cada estágio do 
ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa de mercado inicial e o planejamento até a 
engenharia, a produção, as vendas e a distribuição. Este é um modelo de marketing na sua concepção 
mais correta.
Atividades
Proponho fazermos juntos uma reflexão a respeito do conhecimento apresentado. Sugiro que 
primeiro você responda às questões por escrito e depois leia e analise o texto novamente, comparan-
do-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas estão contidas no texto.
1. O que é a produção na empresa? 
2. Descreva o sistema de produção da empresa. 
3. Que tipos de parceria são estabelecidos pela cadeia de suprimentos? 
4. O que é um produto em sua concepção geral? 
“Qualidade é quando nossos 
clientes voltam e nossos produtos 
não.” (Lema do Grupo Siemens).
142 Produção e serviços
5. O que é um produto em sua concepção específica, diferente de serviços e direitos?
6. O que é um serviço em sua concepção específica?
7. O que é um direito em sua concepção específica?
8. Como são definidos os níveis de produto?
9. De que trata a gestão da produção e operações?
10. Explique o que significa o lema do Grupo Siemens: “qualidade é quando nossos clientes voltam e 
nossos produtos, não.”
11. Em que consiste o QFD? 
Mitos, realidades e verdades
Sobre produção e serviços existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro 
em que isto aparece de forma sintetizada:
Mito é a representação de fatos distorcidos.::
Realidade é aquilo que existe efetivamente, independentemente de ser bom ou ruim.::
Verdade é a coisa verdadeira ou certa, o que estamos propondo nesta disciplina.::
Vejamos que mitos, realidades e verdades encontramos em relação aos temas estudados:
Produção e serviços
Mitos Realidades Verdades
A produção é tudo. Quanto mais 
se produzir, mais se vende: a 
produtividade é a chave. Se há 
um produto (ou serviço) e a em-
presa o considera bom, então 
vende, e tudo bem.
Este mito é o mais arraigado de 
todos. Grande parte das empre-
sas procedem de acordo com o 
mito. Como a demanda é cres-
cente e maior que a oferta, dá 
certo. Até o fim...
A produção constitui um macro-
processo de transformação que 
adiciona valor a insumos (entra-
das) para produzir bens e servi-
ços (saídas). A gestão da produ-
ção e operações trata de fazer 
isso bem.
Produção e serviços 143
Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura dos livros Manual de Gestão Empresarial, de Sergio Bulgacov e Administração, de 
Richard Daft.
Referências
BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
CÔRTE REAL, Mauro. Gestão Empresarial: conceitos e funções. Canoas: Editora da Ulbra, 2005.
CUNNIGHAM, Michael J. Parcerias Inovadoras: o novo código genético dos negócios. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.
DAFT, Richard. Administração. São Paulo: Thomsom, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
KRAKAUER, John. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Makron Books,2003.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing & gestão. São Paulo: Saraiva, 2004.
MAGRETA, Joan. O que É Gerenciar e Administrar? Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MIRSHAWKA, Victor; MIRSHAWKA JR., Victor. QFD: a vez do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1994.
NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999.
WARD, Michael. 50 Técnicas Essenciais da Administração. São Paulo: Nobel, 1998.
144 Produção e serviços
Resumo
Podemos considerar que:
:: gestão é a realização dos objetivos organizacionais de uma forma efi-
caz e eficiente, utilizando recursos e funções essenciais de gestão;
:: vivemos o milênio da gestão empreendedora – empreendedor é 
alguém que está engajado num empreendimento, identifica uma 
necessidade, reconhece uma oportunidade, parte para a ação, corre 
riscos e obtém resultados;
:: passamos de organizações estruturadas e estáveis para organizações 
em estruturação e instáveis por causa de e por meio do aprendizado 
contínuo – as organizações que aprendem;
:: para gerir com sucesso, são utilizadas as funções essenciais de gestão 
– obter e gerir informações, comunicar, planejar, organizar, liderar e 
controlar;
:: uma ferramenta de controle excelente é o PDCA (planejar, fazer, che-
car e corrigir) e o giro do ciclo do PDCA leva à melhoria contínua;
:: dentre as funções operacionais, o marketing se sobressai por tratar 
das relações com o mercado, razão de ser da própria empresa;
:: o composto de marketing é formado pelos 4 Ps (produto, distribui-
ção, preço e comunicação), que são as ferramentas do marketing;
:: os produtos ou serviços se estabelecem em cinco níveis principais 
– benefício central, produto básico, produto esperado, produto am-
pliado e produto potencial;
146 Contextualização da gestão no milênio
:: o cenário consiste em uma descrição de uma possível situação am-
biental futura, que possa influenciar a organização, em descrições 
sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que 
os conectam às situações de origem;
:: cenários são as descrições de prováveis realidades futuras, considera-
das a situação atual e as tendências já evidenciadas, e representam si-
tuações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa;
:: o método da análise de cenários futuros foi desenvolvido a partir da 
compreensão de que ele não deveria se basear em uma probabilida-
de única, de modo que são utilizados três cenários ou visões – um 
mais otimista, um mais pessimista e entre eles, um mais provável (re-
alista), todos sendo associados ao tempo;
:: a abordagem contingencial salienta que não existe uma forma úni-
ca e melhor para a organização alcançar seus variados objetivos em 
contextos ambientais também variados;
:: diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais 
e diferentes planos para alcançar diferentes objetivos – cada situação 
requer um diferente modelo de organização e de ação;
:: com um sentido mais restrito, os chamados planos de contingência 
definem respostas que a empresa deve adotar em caso de emergên-
cias ou contratempos devidos a fatores incontroláveis;
:: em verdade, a visão contingencial ou relativista indica que não há 
nada de absoluto nas organizações – tudo é relativo, tudo depende e 
tudo é interdependente (sistêmico);
:: para gerar crescimento do valor, é preciso reinventar a concepção do 
negócio, o que está relacionado ao cliente e à lucratividade, e tam-
bém à criatividade, à criação de um modelo de negócio singular, pois 
a melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.
Contextualização da gestão no milênio 147
Contextualização 
da gestão no milênio
Empresas que fazem as coisas acontece-
rem, empresas de ação, empresas de resultado, 
empresas de sucesso, empresas vencedoras, 
empresas feitas para durar: isso não é fácil, não 
é “de graça”. As empresas que fazem as coisas 
acontecerem são aquelas que têm uma boa 
gestão, que praticam uma boa gestão. E o que 
é uma boa gestão? O que é uma boa gestão no 
milênio atual?
Contextualização
Peter Drucker (apud MAGRETTA, 2002, p. 11), possivelmente o mais importante consultor da his-
tória das organizações, afirmou sobre negócios que:
Vistos de fora, os negócios podem parecer um jogo de azar aparentemente ilógico que qualquer idiota pode vencer, 
desde que seja implacável. Mas é assim, naturalmente,

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