Livro Gestão por Competência e do Conhecimento

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2015
Gestão por CompetênCia
e do ConheCimento
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa
Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Jerusa Betina Schroeder
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa
Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Jerusa Betina Schroeder
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 
 658.3
 C837g Costa, Daniele de Lourdes Curto da 
 
 Gestão por competência e do conhecimento/ Daniele 
 de Lourdes Curto da Costa, Daniele Cristine Maske, Jerusa Betina 
 Schroeder. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 
 187 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-899-5
 1.Administração de Pessoal – Administração de Recursos Humanos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
III
apresentação
Olá Acadêmico(a)!
A disciplina de Gestão por Competência e do Conhecimento é muito 
importante no atual contexto em que as organizações estão inseridas. Como 
temos uma competitividade muito alta no mercado em termos de produtos, 
o que pode distinguir as organizações são os talentos que as mesmas 
empregam. Para tanto, é preciso compreender quais são as competências 
organizacionais que podem levar a empresa a ter um diferencial e quais as 
competências individuais necessárias para que o objetivo seja alcançado. 
Além disso, hoje estamos na Era da Informação e do Conhecimento 
e se torna necessário compreender estes conceitos dentro do ambiente 
organizacional e como o conhecimento pode influenciar a gestão das 
organizações e das pessoas.
Assim, nesta disciplina trabalharemos conceitos importantes para o 
gestor de pessoas: as Competências e o Conhecimento.
Vamos iniciar apresentando um breve histórico sobre a gestão por 
competência, apresentando a você o conceito, sua origem, desenvolvimento, 
e a base do CHA, que são: conhecimento, habilidades e atitudes. 
Destaca-se ainda, as competências em nível individual e 
organizacional. No que se refere às competências em nível individual, vamos 
relacionar as habilidades e conhecimentos dos profissionais que podem levar 
ao desenvolvimento de uma competência. Já as organizacionais que são 
conhecidas como competências essenciais e que podem levar a organização 
a um diferencial competitivo. Sendo que para isso, as organizações devem 
utilizar de um conjunto de estratégias envolvendo recursos e capacidades 
orientados para o mercado e para a satisfação das necessidades de seus clientes.
Trabalharemos, também, o conceito de seleção por competência, 
pois partimos do princípio de que a organização somente terá a gestão 
por competência inserida em sua gestão organizacional, se o processo de 
competência ocorrer desde a seleção das pessoas.
Para tanto, vamos apresentar a você o modelo de mapeamento de 
competências, para que seja possível, a partir desse levantamento, alinhar os 
gap’s com as competências individuais para que sejam buscadas na seleção 
de pessoas e/ou desenvolvidas nos colaboradores das organizações. Neste 
sentido, vamos identificar as etapas de seleção por competências e, por fim, 
conhecer como ocorre a certificação.
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Para finalizar, abordaremos a gestão do conhecimento, tratando seus 
conceitos básicos, evolução e distinção entre os conceitos de conhecimento, 
aprendizagem e capital intelectual.
Desde já fazemos votos de uma ótima jornada de estudos e reflexões!
Bons estudos!
Prof.ª MSc Daniele Cristine Maske
Prof.ª MSc Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Prof.ª MSc Jerusa Betina Schroeder
V
VI
VII
UNIDADE 1 – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.......... 1
TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................................................... 3
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 9
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ....................... 17
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 17
2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA ...................................................................... 17
2.1 CONCEITO DE GESTÃO ............................................................................................................... 18
2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ................................................................................................. 20
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE ........................................... 24
2.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? ............................................................................... 34
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 38
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 43
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 44
TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL .....45
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 45
2 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ................... 45
2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ................................................................................................. 46
2.1.1 Tipologias de competências individuais ............................................................................. 47
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................................................49
2.2.1 Tipologias de competências organizacionais ..................................................................... 52
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 58
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62
TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA ...................................................................... 63
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 63
2 REFLEXÃO CRÍTICA ........................................................................................................................... 63
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 68
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 72
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 73
UNIDADE 2 – MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................ 75
TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................... 77
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 77
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO ...... 77
sumário
VIII
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 79
3 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ......................... 81
4 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................. 84
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 85
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 86
TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA 
FUNÇÃO .......................................................................................................................87
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 87
2 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................ 87
3 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL ............................................................................................ 89
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................104
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................105
TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................107
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................107
2 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ...................................................................107
3 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................................108
4 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA ..............................................................................................113
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................115
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................120
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................121
TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ....................................................................123
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................123
2 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS .........................................................123
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................126
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................127
UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................................................129
TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .....................131
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................131
2 CONCEITOS GERAIS .......................................................................................................................132
3 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .........................................................................136
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................137
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................142
LEITURA COMPLEMENTAR II .........................................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................145
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................146
TÓPICO 2 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ..................................................................147
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................147
2 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ......................................................................................147
3 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL ....................................155
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM 
CONJUNTO DOS CONCEITOS .....................................................................................................156
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................161
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................162
IX
TÓPICO 3 – MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL .....................................163
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................163
2 CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................................................164
2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL ...........................................................................................168
3 MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ..........................................................172
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................180
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................181AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................182
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................183
X
1
UNIDADE 1
ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
 A partir desta unidade, você será capaz de:
• descrever a perspectiva histórica da gestão por competências;
• relacionar os principais conceitos da gestão por competências;
• debater o conceito de competência individual e organizacional;
• apresentar as tipologias de competências individuais e organizacionais;
• expressar uma reflexão crítica sobre o tema.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles você 
encontrará o resumo do conteúdo e as autoatividades que reforçarão o seu 
aprendizado.
TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR
 COMPETÊNCIAS
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR 
 COMPETÊNCIAS
TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E
 ORGANIZACIONAL
TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Você já ouviu falar em gestão por competências? Este é um assunto de 
grande importância, e que se torna cada vez mais necessário para as organizações 
no mundo moderno, pois este tema tem relação direta em escolher a pessoa 
correta para determinado cargo em uma empresa.
Para começarmos a entender do que se trata a gestão por competências, 
temos um longo caminho pela frente. Iniciaremos a abordagem do tema 
falando da sua origem. Perceberemos que a gestão por competências e sua 
aplicação nas organizações é recente, datando das décadas de 1960 e 1970. 
É a partir deste momento que iniciaremos o resgate histórico sobre o tema, 
chegando até os dias atuais.
A partir do estudo deste tópico, portanto, você verá como surgiu a gestão 
por competências no contexto organizacional, como iniciou sua aplicação neste 
contexto e também começará a entender o real conceito do tema dentro das 
organizações.
2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O termo competência, no final da Idade Média, era associado exclusivamente 
à linguagem jurídica. Estava relacionado a uma capacidade atribuída a uma 
pessoa ou instituição para apreciar e avaliar determinados assuntos. De acordo 
com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 176),
[...] os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era 
competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. 
Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre 
a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado 
assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado 
de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar 
determinado trabalho.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
4
Nos anos 60 e 70 podemos iniciar um resgate histórico sobre o tema 
já voltado mais para a realidade organizacional. Nos anos 1960 o conceito 
de competência foi utilizado junto ao conceito de remuneração, pela Procter 
& Gamble nos Estados Unidos, e nos anos 1970 outras empresas passaram 
a aplicar o termo junto às suas estratégias organizacionais e políticas 
de recompensas para seus colaboradores. Em 1979 a Shell implantou a 
remuneração por competências para todos os seus funcionários, e a partir daí 
houve grande crescimento na aplicação do termo (RUZZARIN; PRATES DO 
AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).
Outro estudioso que não podemos deixar de mencionar aqui, que 
contribuiu grandiosamente com a gestão por competências na década de 70, é o 
famoso psicólogo americano David McClelland.
UNI
Você já deve ter ouvido falar de McClelland, não é? Ele se tornou muito 
conhecido com a sua teoria das necessidades, que aborda sobre a motivação humana. Nessa 
teoria, McClelland afirma que as pessoas possuem três necessidades para serem motivadas 
no trabalho: necessidade de realização, necessidade de afiliação e necessidade de poder. 
Você pode compreender melhor cada uma dessas necessidades acessando: <http://www.
portal-gestao.com/item/7391-teoria-das-necessidades-de-mcclelland.html>.
Em 1973 ele publicou o artigo intitulado “Testing for competence rather 
than for intelligence” (Selecionando por competências e não pelo QI), e em seus 
estudos ele percebeu que existia uma baixa relação entre o QI das pessoas e seu 
desempenho nas organizações. Foi a partir daí que se tentou compreender de 
maneira diferente o perfil das pessoas, incluindo o termo competências.
Nesse contexto, McClelland expõe que “a compreensão dos padrões de 
sucesso de alguém não se dá pelo ‘visível’ do comportamento, e sim pelo que 
‘está por detrás’ dele” (BRUNO, 2005, p. 77). Com isso ele quer dizer que não 
apenas os aspectos tangíveis, que são avaliados, por exemplo, através de testes 
para identificar o QI das pessoas, mas também os aspectos intangíveis, como 
habilidades e atitudes das pessoas, influenciam no desempenho no trabalho. 
Diante desse fato, McClelland sugere uma mudança na compreensão e avaliação 
da conduta humana. De acordo com Bruno (2005, p. 77),
A mudança aponta para a necessidade de redefinição dos indicadores 
de sucesso para o que ele (McClelland) passa a chamar de competências, 
e o processo avaliativo precisa ser um processo dinâmico, de interação 
com a pessoa, um processo que capte as pessoas “em ação”. Só então 
entenderemos o que as pessoas fazem e por que fazem. Só então 
entenderemos quais são os recursos que elas usam para obter bons 
resultados.
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
5
A partir da década de 1980 o conceito de remuneração por competências, 
adotado por algumas empresas nas décadas de 60 e 70, se difundiu em diversos 
setores, várias empresas se interessaram pelo tema e adotaram seu conceito. É a 
partir daqui que se passa também a fazer uso do termo Gestão por Competências 
e que pesquisadores passam a se interessar pelo tema (RUZZARIN; PRATES DO 
AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).
Um dos pesquisadores dessa época, muito citado quando vamos procurar 
entender a origem da gestão por competências, é Richard Boyatizis. Segundo 
Wood e Payne (1998, apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010), ele foi um dos 
primeiros a utilizar o termo “competências” no contexto organizacional, em seu 
livro The Competent Manager: a Model for Effective Performance, de 1982 (que pode 
ser traduzido como: O gerente competente: um modelo para um desempenho 
eficaz), no qual iniciou um debate sobre o tema.
O modelo de Boyatizis apresenta 21 atributos que, segundo ele, são 
essenciais na concepção de um perfil ideal de gestor. O quadro a seguir sintetiza 
estas 21 características:
QUADRO 1 – AS 21 COMPETÊNCIAS DE BOYATIZIS
Metas e gestão pela ação
1. Orientação eficiente
2. Produtividade
3. Diagnóstico e uso de conceitos
4. Preocupação com impactos (proativo)
Liderança
5. Autoconfiança
6. Uso de apresentações orais
7. Pensamento lógico
8. Conceitualização
Recursos humanos
9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
11. Gestão de grupo
12. Autoavaliação e senso crítico
Direção de subordinados
13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
Foco em outros clusters
16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupação com relacionamentos próximos
Conhecimento especializado 20. Memória21. Conhecimento especializado
FONTE: Wood e Payne (1998 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 179)
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
6
Ainda vale ressaltar que nos anos 70 e 80 a avaliação por competências 
se tornou um processo bastante difundido em consultorias de seleção, afirma 
Bruno (2005). O mesmo autor ainda descreve sobre a evolução do uso do termo 
competências, descrevendo quena década de 90 o marco foi a criação do termo 
core competence (competências centrais) pelos estudiosos Hamel e Prahalad, 
que passou a ser adotado no âmbito dos negócios. A ideia desses estudiosos é 
de que as empresas, para serem competitivas, precisavam focar nos aspectos 
mais essenciais, no caso as competências centrais, que passam a ser foco das 
preocupações na área da gestão. Diante disso, as empresas passam a concentrar 
seus esforços nas competências organizacionais e passam a buscar também as 
competências dos indivíduos que nelas trabalham, ou seja, buscam por modelos 
de gestão por competências também na gestão das pessoas (BRUNO, 2005).
Mesmo após vários anos, na década de 90 muitas pesquisas sobre o 
tema competências ainda estavam relacionadas exclusivamente à remuneração. 
E é nesta década que no Brasil temos os primeiros indícios da aplicação da 
remuneração por competências e de sua discussão nas universidades. Veja o que 
expõem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 22):
No Brasil, esse conceito só passa a ser discutido nas universidades 
nos anos 90, e em 1993/1994 a Adubos Trevo, DuPont e Copesul 
são percebidas como pioneiras na implantação de um sistema de 
remuneração baseado em competências e habilidades. A primeira, por 
exemplo, buscou romper com o seu modelo tradicional de compensação 
do trabalho, verificando que o mesmo havia “caducado” frente aos 
novos paradigmas impostos pelo mercado. Esta última, ousou e 
inovou ao amparar o seu processo de reengenharia organizacional 
nessas novas tendências.
Nos dias atuais, o tema gestão por competências é bastante discutido mundo 
afora e no Brasil, sendo destaque nas organizações que buscam por excelência 
e procuram ser cada vez mais competitivas no mercado global. O conceito de 
competência, apesar de ser hoje um dos mais empregados, é também bastante 
ambíguo dentro da administração, pois são diversos os conceitos e aplicações nas 
organizações e academia que encontramos descritos na literatura (RUZZARIN; 
PRATES DO AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006). Isso ocorre pois, ao longo dos 
anos, diversos estudiosos, de diferentes países, passaram a estudar o conceito e 
a aplicação das competências, e apresentaram diferentes aspectos sobre o tema 
que, conforme podemos verificar no Quadro 2, apresentam aspectos contraditórios 
(VELDE, 1996 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010). Vejamos os exemplos:
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
7
QUADRO 2 - DIFERENTES ASPECTOS SOBRE COMPETÊNCIAS
Estudiosos Aspectos
Boyatizis Junior (1982); Spencer e 
Spencer (1993); Hipólito (2000)
Desenvolvimento de conceitos, 
habilidades e atitudes (formação).
Moscovici (1994); Magalhães e Rocha 
(1997); Zarifian (2001) Capacitação (aptidão).
Sparrow e Bognanno (1994); Cravino 
(1997); Perrenoud (1998); Fleury e 
Fleury (2000)
Práticas de trabalho, capacidade de 
mobilizar recursos, fato que a diferencia 
do conceito de potencial (ação).
Boyatizis (1982); Parry (1996); Ruas 
(1999); Davis (2000)
Busca de melhores desempenhos 
(resultados).
Bruce (1996)
Processo de aprendizagem individual 
cuja responsabilidade maior deve 
ser atribuída ao próprio indivíduo 
(autodesenvolvimento).
Sandberg (1996) Relacionamento com outras pessoas (interação).
FONTE: Adaptado de Bitencourt e Barbosa (2010, p. 183)
UNI
Faça uma breve pesquisa no Google para conhecer alguns desses autores 
citados e entender melhor suas teorias. Independente da área de estudos deles, uma leitura 
extra é sempre um aprendizado a mais que se leva para a vida toda.
Isso ocorre, pois o debate sobre esse tema é ainda muito recente; vimos que 
na área da gestão iniciou nas décadas de 1960/1970. Por isso, afirmam Ruzzarin, 
Prates do Amaral e Simionovschi (2006) que ainda há muito o que aprender 
sobre o conceito de competências para aplicá-lo aos diversos processos de RH 
e da organização como um todo no novo ambiente em que estamos inseridos 
na atualidade. Como os estudos sobre o tema ainda estão em andamento, e não 
finalizarão tão cedo, podemos dizer que não existe modelo certo ou errado, mas 
existem diferentes modelos, com diferentes abordagens. Por isso, conforme 
estabelecem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 21), “... ao 
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
8
se optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações dediquem-
se a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito 
alinhando-a à sua realidade”.
Você conseguiu notar a diferença de entendimento sobre o tema entre 
os diversos autores? Reafirmamos aqui que não existe uma abordagem certa 
e outras erradas, pois, dependendo do ponto de vista e do objeto de estudo 
desses autores, eles formaram o seu conceito. E todos esses conceitos foram 
levados em consideração para se chegar aos conceitos mais aplicados dentro 
do contexto organizacional, nos dias atuais. Vejam que alguns autores focam na 
competência relacionada à formação do indivíduo, outros focam nas aptidões, no 
autodesenvolvimento ou, ainda, na capacidade de interação com outras pessoas. 
Mais adiante, quando estudarmos os conceitos mais aplicados na atualidade, 
vocês perceberão que todos estes aspectos, direta ou indiretamente, estão 
associados com o conceito de competência no contexto organizacional.
UNI
E você, já conseguiu conceber um conceito de competência com o que 
estudamos até agora? Não se surpreenda se achar difícil, pois ainda temos muito a estudar. 
Porém, fica o desafio: escreva um conceito seu agora, e ao finalizar os estudos dessa unidade, 
formule um novo conceito para verificar o quanto avançou no tema.
Para finalizar este tópico vamos, neste momento, fazer uma apreciação 
do texto de Oderich (2005), que trata de um fragmento de um capítulo do livro 
“Aprendizagem organizacional e competências”. Este trecho traz informações 
que já abordamos neste tópico, sobre a evolução do conceito, e também já inicia 
a discussão do assunto que veremos a seguir, sobre o conceito de competência. 
Boa leitura!
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
9
COMPETÊNCIAS: NOÇÕES E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
A busca por indivíduos capacitados não é recente; na época em que se 
utilizava o princípio taylorista, já se procurava selecionar indivíduos preparados 
e/ou treiná-los, apesar de haver apenas a preocupação com as habilidades técnicas 
relacionadas ao trabalho. Com as novas teorias advindas pelas pressões e pela 
complexidade das relações de trabalho, como a Teoria das Relações Humanas, 
aspectos sociais e comportamentais do trabalho passaram a ser considerados.
Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos programas estruturados 
para supervisores, como o TWI – Training Within Industry, introduzido no Brasil 
na década de 1950, que envolvia os seguintes cursos: ensino correto de um 
trabalho, relações humanas no trabalho, métodos de trabalho e desenvolvimento 
de programas de treinamento. Passou-se a requerer, das pessoas em cargos de 
chefia, habilidades interpessoais, para um melhor clima organizacional. “Tratava-
se, entretanto, do desenvolvimento de habilidades e não de competências sociais, 
que agregassem valor à organização” (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 59).
A abordagem sociotécnica, surgida na Europa na década de 1960, 
superava as preocupações de caráter humanista, buscando a visão de um sistema 
integrado. Após essa abordagem, temos o Modelo Japonês, nos anos 1980, e a 
visão estratégica da empresa faz-se mais presente. Finalmente, os anos 1990, 
com os novos desafios, “levaram ao alinhamento definitivo das políticas de 
gestão de Recursos Humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática 
organizacional o conceito de competência, como base no modelo para se gerenciar 
pessoas”. (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 64).
A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem 
jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição 
para apreciar e julgar certasquestões. Por extensão, o termo passou a designar o 
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de 
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser usado para qualificar o indivíduo 
capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Henri Pestalozzi (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999), pedagogo suíço, 
idealizou a educação como desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico 
das capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das 
mãos e do coração (head, hand and heart), ou seja, na vida intelectual, técnica e 
moral da pessoa. A partir disto, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) 
construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: knowledge, 
know-how e attitudes, ou seja, conhecimento (informação, saber o quê, saber o 
porquê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer, 
identidade, determinação), dimensões estas interdependentes e necessárias a 
determinado propósito.
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
10
Atualmente, o significado de competências tem ganhado força a partir 
dos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995) -, em especial o livro Competindo pelo 
Futuro -, que passam a propagar o conceito das core competencies, que, segundo os 
autores, “são as portas para as oportunidades futuras” (p. 228).
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias 
que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, 
diferente do de sua concorrência, que só são desenvolvidas com o apoio direto da 
empresa e com a soma de forças entre unidades de negócios. Para ser considerada 
uma competência específica de uma organização, é preciso que haja valor 
percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e que gere capacidade 
de expansão (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Green (1999, p. 43) afirma que “os 
sistemas de RH voltados para as competências têm que estar relacionados aos 
cargos/trabalho e devem refletir competências essenciais, capacidades, valores 
essenciais e prioridades”. As competências organizacionais são desenvolvidas 
coletivamente dentro da organização, com a premissa do desenvolvimento de 
competências individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre 
inicia pelo indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional.
O desenvolvimento das competências individuais, portanto, não leva 
necessariamente às competências organizacionais; é necessário haver um 
direcionamento e as condições para que tal ocorra. As competências organizacionais 
geram mais valor para a organização, devendo haver essa perspectiva coletiva 
no desenvolvimento das competências. Nessa linha de análise de resultados, 
Fleury e Fleury (2000b, p. 2) afirmam que “as competências devem agregar valor 
econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.
Scott B. Parry (1996) é um autor que questiona se os traços de personalidade, 
os valores e os estilos devem ser considerados competências, dividindo-as em 
soft competencies, que incluiriam os traços de personalidade, estilos e valores, e 
hard competencies, que seriam as habilidades exigidas para um trabalho específico. 
Já Neri (1999) entende que o conceito de competências trouxe uma nova forma 
de administrar recursos humanos, pois é uma “junção da vertente educacional, 
voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na 
identificação e no desenvolvimento das competências organizacionais a fim de 
que as empresas obtenham competitividade” (p. 19).
As competências estão em diferentes níveis organizacionais; há os níveis 
estratégico (dimensão corporativa), funcional (dimensão das áreas ou grupos da 
empresa) e gerencial (dimensão da atividade gerencial). A partir das competências 
essenciais, que estão no nível estratégico, diretamente ligadas à missão e à visão 
da empresa e são coletivas, desenvolvem-se as competências funcionais, também 
coletivas e relacionadas à missão específica da área funcional. Decorrentes destas, 
no nível gerencial, temos as competências gerenciais, individuais e relacionadas 
ao desempenho da gerência.
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
11
Segundo Boterf (1999), esses conhecimentos, habilidades e atitudes que 
constituem as competências são recursos de competências, pois são essenciais 
para o desenvolvimento das mesmas. O autor apresenta o desdobramento desses 
recursos de competências como: conhecimento (gerais e teóricos, operacionais e 
sobre o ambiente), saber-fazer (operacional, experiencial e relacional cognitivo), 
atitudes (atributos pessoais e relacionais) e recursos do ambiente (sistemas de 
informação e banco de dados). Esses recursos mobilizados geram o desempenho.
(...) A competência não se reduz ao saber, tampouco ao saber-fazer, 
mas sim à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos 
e capacidades numa condição particular, onde se colocam recursos 
e restrições próprias à situação específica. Alguém pode conhecer 
métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter 
desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode 
não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua 
atividade. (...) A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos 
recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização desses 
recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação 
(RUAS, 1999, p. 4).
Destaca-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado 
para um conceito dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma 
visão moderna do conceito de competência, que é concretizada na atitude, na 
capacidade de saber agir mobilizando conhecimentos e habilidades. Portanto, 
segundo Ruas (2000b, p. 6), a “competência gerencial é a capacidade de mobilizar, 
integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim 
de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”. 
Dentro do tríplice aspecto das competências (CHA – Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes) da linha francesa de estudos, há diferentes adoções quanto ao último 
aspecto, sendo utilizado atitudes, atributos, valores, entre outros termos. 
Kanaane (1995, p. 59) define atitude como “uma reação avaliativa, 
apreendida e consolidada no decorrer da experiência de vida do indivíduo”. 
O autor sustenta que a atitude tem componentes básicos, presentes em sua 
formação: componente afetivo-emocional, componente cognitivo, componente 
comportamental e componente volitivo, sendo este último constituído de 
motivações, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.
O principal a ser considerado para este estudo é a representação desse 
aspecto, que evoluiu do saber ser para o saber ser/agir, ou seja, de uma concepção 
que contemplava o potencial para a ação para uma que contempla a ação, o 
desempenho propriamente dito. Conforme Ruas (2000b), temos os recursos de 
competências gerenciais:
• Recursos Associados à Categoria Conhecimento (saber): podem ser divididos 
em conhecimentos do ambiente, que muitas vezes estão em bancos de dados, 
como conhecimentos sociais, sobre a cultura e as atividades da organização, 
sobre produtos e processos; conhecimentos gerais e teóricos, que englobam 
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
12
conceitos, conhecimentos disciplinares e aplicados; e conhecimentos 
operacionais, que é saber como agir ou como funciona (não necessariamente 
agir ou fazer funcionar).
• Recursos Associados à Categoria Habilidades (saber fazer): englobam o que é 
aprendido pela experiência, a experiência profissional associada sob a forma 
de habilidades.
• Recursos Associados à Categoria Atributos (saber ser/agir): predominam o 
implícito e o subentendido. Temos, em primeiro, os atributos profissionais 
(tácitos), que se constroem a partir da experiência profissional e permitem 
percepções que transcendem os processos formais e as normase procedimentos 
específicos; a seguir, os atributos pessoais, cada vez mais valorizados, em 
termos de gestão contemporânea, e que podem se subdividir em intrínsecos 
(disposição, iniciativa, saber ouvir, responsabilidade, autoconfiança, 
imaginação, abertura à mudança) e relacionais (capacidade de atuar em grupo, 
de negociar e se comunicar).
Referências Bibliográficas:
BOTERF, Guy Le. Compétence et navigation professionalle. Paris: Éditions 
d´Organisation, 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Desenvolvendo competências em diferentes arranjos empresariais: o caso 
da indústria brasileira de plástico. In: Anais... do 24 ENANPAD, Florianópolis: 
2000b.
GREEN, P. C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular 
sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1999.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 8. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
KANAANE, R. O comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao 
século XXI. São Paulo: Atlas, 1995.
NERI, A. (Org.) Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São Paulo: 
Papirus, 1999.
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
13
NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. Como as 
organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1997.
PARRY, S. B. The quest for competence. Training, July, p. 48-54, 1996.
RUAS, R. L. A problemática do desenvolvimento de competências e a contribuição 
da aprendizagem organizacional. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL 
COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO. São Paulo, ago. 1999.
_____. Elementos de referência para a gestão das competências gerenciais. Porto 
Alegre: PPGA, 2000b. n. 4, Mimeo.
FONTE: ODERICH, Cecília. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de 
desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique 
(org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto 
Alegre: Bookmann, 2005.
14
 Nesse tópico, você aprendeu que: 
• A gestão por competências é um tema recente dentro do ambiente 
organizacional, datando da década de 1960.
• O primeiro registro do tema acontece nos Estados Unidos, associado ao conceito 
de remuneração.
• McClelland contribuiu para os estudos sobre o tema na década de 1970, 
afirmando que a seleção de pessoas não deve ser feita apenas pelo QI (aspectos 
tangíveis), mas também pelos aspectos intangíveis (competências).
• A partir da década de 1980 o conceito se difunde por diversas organizações e 
setores.
• Na década de 1990 temos os primeiros indícios da aplicação do tema no Brasil 
dentro das organizações e em discussões dentro das universidades.
• Na atualidade, o tema é destaque em todas as organizações que buscam a 
excelência e a vantagem competitiva.
RESUMO DO TÓPICO 1
15
1 Descreva os principais acontecimentos no âmbito da gestão por competências 
nos seguintes períodos:
a) Década de 1960 
b) Década de 1970
c) Década de 1980
d) Década de 1990
AUTOATIVIDADE
16
17
TÓPICO 2
PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Para entender o conceito do termo gestão por competências precisamos, 
inicialmente, ter bem claros alguns outros conceitos, por isso iniciaremos este 
tópico falando sobre o conceito de gestão e de competência.
O significado de gestão você já deve ter estudado em outras disciplinas, 
mas o de competência, que é essencial para o entendimento deste conteúdo, 
abordaremos de maneira mais aprofundada. Dessa forma, estudaremos o conceito 
do CHA: conhecimento, habilidade e atitude, que são os três componentes da 
competência.
Com o entendimento desses conceitos você perceberá que o conceito 
de competência dentro das organizações é um pouco diferente do que estamos 
habituados a usar no dia a dia, e estará preparado para entender o termo Gestão 
por Competências. Dessa forma, a finalização desse tópico será o conceito de 
gestão por competência.
2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA
Em todas as áreas de conhecimento somos surpreendidos constantemente 
com novos termos, que na grande maioria das vezes estão relacionados a 
novas pesquisas e inovações na área. Podemos observar isso nas diversas áreas 
relacionadas à gestão. A gestão por competências é um clássico exemplo dessas 
inovações, que com o passar dos anos passou a ser estudada por diversos 
pesquisadores e adotada por diversas empresas. Com o avanço dos estudos 
sobre a gestão por competências surgiram diversos conceitos que foram sendo 
aprimorados ao longo dos anos.
Agora que já entendemos onde, como e quando surgiu o termo Gestão por 
Competências, chegou o momento de estudarmos a sua definição sob o enfoque de 
diversos autores. Para isso, vamos iniciar este tópico definindo brevemente o que 
significa o termo GESTÃO, e em seguida vamos definir o termo COMPETÊNCIA. 
Entendendo o que significam gestão e competência, entenderemos facilmente o 
que é a gestão por competências.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
18
2.1 CONCEITO DE GESTÃO
Se você der uma olhada em algum dicionário, encontrará que a palavra 
gestão significa o “ato de gerir”, e aparece também como sinônimo de direção 
e administração. Portanto, aqui usaremos muito a palavra administração como 
sinônimo de gestão, uma vez que na maior parte dos livros acadêmicos é este o 
termo utilizado.
Existe, como para qualquer outro conceito, uma infinidade de conceitos 
para a palavra administração ou gestão. Vamos explorar aqui alguns conceitos 
mais importantes, pois não é nosso objetivo o aprofundamento nesse tema, mas 
sim, apenas a assimilação do termo para o posterior entendimento do conceito de 
gestão por competências, que é nosso foco de estudos.
Para iniciar a compreensão do termo, Chiavenato (2011) esclarece que a 
palavra administração deriva do latim ad + minister, onde ad significa direção 
ou tendência para alguma coisa e minister significa subordinação ou obediência. 
Dessa maneira, o autor explica que a palavra expressava “aquele que realiza 
uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 12). Porém, com o passar do tempo a palavra sofreu 
muitas transformações, modificando radicalmente seu significado original 
surgido do latim.
Dessa forma, um dos conceitos atuais para administração/gestão que 
Chiavenato (2010, p. 12) propõe é:
A tarefa da administração passou a ser a de definir os objetivos da 
organização e transformá-los em ação organizacional por meio do 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a 
fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação 
e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente 
concorrencial e complexo.
Outro conceito que nos ajuda a explicar o que é gestão é o proposto por 
Daft (2010, p. 6), que diz: “Administração é o atingimento de metas organizacionais 
de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança 
e controle dos recursos organizacionais”. Complementando esse conceito, 
Stoner e Freeman (1995, p. 5) descrevem a administração como “...o processo de 
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da 
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os 
objetivos estabelecidos”. 
Percebam que neste último conceito são enfatizados os recursos humanos 
(membros da organização), que são essenciais para que o processo de gestão 
ocorra em qualquer ambiente, tanto que Stoner e Freeman (1995, p. 5) citam 
que a administração já foi conceituada como “a arte de fazer coisas através das 
pessoas”, ou seja, “os administradores alcançam os objetivos das organizações 
conseguindo que outros realizem as tarefas necessárias”.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
19
Outroponto importante, do qual não podemos esquecer, que foi abordado 
nestas duas últimas definições e que certamente você irá observar na grande 
parte da literatura sobre o assunto, é o fato de a administração/gestão ser um 
processo. Processo é uma maneira sistemática, ordenada de fazer as coisas. Neste 
caso, a administração é o processo de planejar, organizar, liderar (ou direcionar) 
e controlar os recursos organizacionais (humanos e não humanos) para alcançar o 
objetivo final (lucro) de maneira eficiente e eficaz. Quando você fizer mais leituras 
sobre o tema, irá perceber que o planejamento, a organização, liderança e controle 
também são chamados de funções da administração.
UNI
Você lembra quais são os recursos organizacionais de que uma empresa 
dispõe? As organizações são compostas por recursos humanos e não humanos. Os recursos 
humanos, como o próprio termo já elucida, são as pessoas que nela trabalham. Já os recursos 
não humanos são diversos, entre eles podemos citar: os insumos, a tecnologia, os recursos 
financeiros, o tempo, a estrutura, as máquinas, a informação, entre outros.
Para relembrar brevemente o objetivo de cada uma dessas funções da 
administração, veja a figura a seguir:
FIGURA 1 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
FONTE: A autora
PLANEJAR ORGANIZAR
CONTROLAR LIDERAR ouDIRECIONAR
• Pensar antecipadamente nos
 objetivos e ações.
• Determinar objetivos para
 alcançar resultados futuros.
• Visualizar o futuro e estabelecer
 ações hoje para enfrentar os
 desafios de amanhã.
• Monitoramento e manutenção
 dos objetivos propostos.
• Avaliar o desempenho, dar 
 feedback e executar ações
 corretivas.
• Dirigir, influenciar e motivar as
 pessoas a realizarem as tarefas.
• Orientar as pessoas na execução
 dos trabalhos para que os
 objetivos sejam alcançados.
• Os administradores ajudam os
 empregados a dar o melhor de si.
• Arranjar e distribuir as tarefas
 para as pessoas, equipes e 
 departamentos.
• Estabelecer autoridades e os
 recursos necessários para que os 
 objetivos sejam atingidos pelos 
 integrantes da organização.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
20
Essas quatro funções da administração são interligadas e formam um ciclo, 
ou seja, “o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente 
relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas” (STONER; 
FREEMAN, 1995, p. 7). Isso quer dizer que essas funções não acontecem de 
uma maneira linear, ou seja, primeiro o planejamento, depois a organização, a 
liderança e o controle. Essas ações são cíclicas, quando se finaliza o processo ele 
inicia novamente, e ainda podem acontecer também simultaneamente.
2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Antes de entendermos efetivamente o que significa o termo Gestão por 
Competências, ainda falta entendermos qual a definição da palavra competência. 
Competência é uma palavra que você provavelmente já usou no seu dia a dia. Em 
algum momento você já deve ter usado ou ouvido alguém falar: “Fulano é muito 
competente no que faz”, ou o oposto, “Ciclano é um incompetente para fazer este 
tipo de serviço”. Competência, lembra Maturo (2005, p. 210), “...é uma palavra do 
senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu 
oposto não apenas implica negação dessa capacidade, mas também guarda um 
sentimento pejorativo, depreciativo”.
Maturo (2005) ainda explica que a palavra competência pode trazer 
alguma confusão entre o seu uso comum e seu uso técnico, por isso é importante 
entender muito bem o seu verdadeiro conceito.
Quando temos dúvidas sobre o significado de alguma palavra, o 
primeiro lugar ao qual recorremos é o dicionário, certo? Por isso gosto de iniciar 
o entendimento dos conceitos, buscando a palavra competência em alguns 
dicionários. A autora Maturo (2005, p. 210-211) faz esta mesma pesquisa, portanto 
vamos aproveitar o que ela pesquisou em alguns dicionários:
Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa:
1. Capacidade legal, que um funcionário ou um tribunal tem, de apreciar 
ou julgar um pleito ou questão; 2. Faculdade para apreciar e resolver qualquer 
assunto; 3. Aptidão, idoneidade; 4. Presunção de igualdade; 5. Concorrência, 
confronto; 6. Conflito, luta, oposição.
Antônimo (acepções 1, 2 e 3): incompetência.
Dicionário Universal da Língua Portuguesa:
Idoneidade; aptidão; capacidade; luta; conflito; oposição; confronto; 
concorrência; poder; capacidade que um falante de uma língua possui de 
produzir e compreender enunciados nunca antes ouvidos ou realizados; 
faculdade legal de um funcionário ou tribunal para apreciar ou julgar certos 
pleitos e questões; qualidade de quem é capaz de apreciar e julgar certo assunto.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
21
Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa:
1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para 
apreciar e julgar certos pleitos ou questões; 2. Qualidade de quem é capaz 
de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, 
habilidade, aptidão, idoneidade; 3. Oposição, conflito, luta.
Dictionnaire.com:
Direito de julgar ou decidir de certas matérias conferidas pelo 
conhecimento exaustivo ou habilidade reconhecida no domínio julgado.
Dictionnaire de l´Académie Française:
Diz-se, por extensão da aptidão de uma pessoa julgar uma obra, falar 
sabiamente sobre uma matéria etc. “Aquilo não é da vossa competência”; “Esta 
pergunta está completamente fora da sua competência”.
Dictionary.com:
O estado ou a qualidade de adequadamente ou bem qualificado; 
habilidade. Uma escala específica da habilidade, do conhecimento.
Merriam-Webster OnLine:
Suficiência para as necessidades e as conveniências da vida; a qualidade 
ou o estado de ser competente; o conhecimento que permite a uma pessoa falar 
e compreender uma língua.
Cambridge Dictionary:
Habilidade de fazer algo a um nível que seja aceitável. “Sua competência 
como professora é inquestionável”.
Percebemos nessas definições que existem algumas diferenças e algumas 
similaridades. Você conseguiu perceber quais são os aspectos que mais se 
repetem nesses conceitos obtidos em alguns dicionários? Não? Leia novamente, 
com bastante atenção, e tente fazer esse exercício de extrair as palavras que mais 
se repetem nesse conceito.
Algumas palavras que precisamos gravar desses conceitos e que mais 
adiante iremos retomar são: conhecimento, habilidade e atitude.
Antes de falar sobre estas palavras, vamos agora analisar alguns 
conceitos de competência elaborados por pesquisadores e estudiosos da gestão 
por competências. Dessa maneira já podemos começar a entender melhor uma 
definição técnica para a palavra, ou seja, qual o significado para a palavra 
competência dentro do termo gestão por competências.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
22
Bitencourt e Barbosa (2010) fizeram um amplo estudo sobre este conceito 
e sua evolução ao longo dos anos. Notaram que existem diferentes perspectivas e 
ênfases nesses conceitos, muitas vezes até contraditórias. Porém, vamos observar 
nos conceitos e ênfases apresentados no Quadro 3 que se destacam, da mesma 
maneira que nas definições encontradas nos dicionários, as palavras (e outras 
relacionadas a estas): conhecimento, habilidade e atitude.
Vejamos os diversos conceitos levantados por Bitencourt e Barbosa (2010):
Autor Conceito Ênfase
Boyatizis (1982)
“Competências são aspectos 
verdadeiros ligados à natureza 
humana. São comportamentos 
observáveis que determinam, 
em grande parte, o retorno da 
organização”. 
Formação, 
comportamento, 
resultado.
Boog (1991)
“Competência é a qualidade de quem 
é capaz de apreciar e resolver certo 
assunto, fazer determinada coisa; 
significa capacidade, habilidade, 
aptidão e idoneidade”. 
Aptidão, valores e 
formação.
Spencer Jr. e 
Spencer (1993)
“A competência refere-se a 
características intrínsecas ao indivíduo 
que influencia e serve de referencial 
paraseu desempenho no ambiente de 
trabalho”.
Formação e resultado.
Moscovici (1994)
“O desenvolvimento de competências 
compreende os aspectos intelectuais 
inatos e adquiridos, conhecimentos, 
capacidades, experiência, maturidade. 
Uma pessoa competente executa ações 
adequadas e hábeis em seus afazeres, 
em sua área de atividade”.
Aptidão e ação
Parry (1996)
“Um agrupamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes correlacionados 
que afeta parte considerável 
da atividade de alguém, que se 
relaciona com o desempenho, que 
pode ser medido segundo padrões 
preestabelecidos e que pode ser 
melhorado por meio de treinamento e 
desenvolvimento”.
Resultado, formação.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
23
Durand (1998)
“Conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
interdependentes e necessárias 
à consecução de determinado 
propósito”.
Formação e resultado.
Dutra e Silva (1998)
“Capacidade da pessoa gerar 
resultados dentro dos objetivos 
estratégicos e organizacionais 
da empresa, traduzindo-se 
pelo mapeamento do resultado 
esperado (output) e do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para o seu alcance (input)”.
Aptidão, resultado, 
formação.
Becker, Huselid e 
Ulrich (2001)
“Competências referem-se a 
conhecimentos individuais, 
habilidades ou características de 
personalidade que influenciam 
diretamente o desempenho das 
pessoas”.
Formação e 
desempenho.
FONTE: Adaptado de Bitencourt (2001 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 180-181)
Conseguiram identificar as palavras-chave nessas concepções? Já 
entenderam por que o grande foco nas palavras conhecimento, habilidade e 
atitude? 
Uma das teorias mais adotadas para tentar entender a palavra competência 
é de que competência seria a soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
que um indivíduo possui.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
24
FIGURA 2 – SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO
HABILIDADE
ATITUDE
FONTE: A autora
Em diversas literaturas vamos encontrar que a soma dessas três dimensões 
- conhecimento+habilidade+atitude - também é conhecida por CHA ou árvore 
das competências. 
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE
No início desta unidade já falamos muito do pesquisador Boyatizis, 
que fez diversas pesquisas sobre o que seriam as competências. Foi a partir dos 
estudos de Boyatizis, na década de 1980, que
o conceito de competência é pensado como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto 
desempenho, na medida em que há o pressuposto de que os melhores 
desempenhos estão fundamentados não somente na inteligência, mas 
também na personalidade das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 
apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 190). 
Além disso, outra abordagem que encontramos na literatura para 
explicar as competências, também baseada no CHA, é a árvore de competências. 
Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que a finalidade dessa abordagem é 
esclarecer como as competências podem ser constituídas a partir da combinação 
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Eles descrevem que
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
25
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade 
e técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo 
resultados positivos; o tronco e os galhos correspondem ao 
conhecimento – referem-se ao conjunto de informações que a pessoa 
armazena e utiliza, quando necessário, e a raiz corresponde às atitudes 
– ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no 
decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir 
e implicam o grau de comprometimento com o trabalho. (OLIVEIRA; 
SANTOS LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
Na Figura 3 fica muito bem ilustrado o conceito que lemos anteriormente.
FIGURA 3 – ÁRVORE DE COMPETÊNCIAS
Habilidades (saber fazer): São a copa e 
os frutos de uma árvore, quanto mais se aplica 
os conhecimentos, mais ramificada e com 
frutos fica a nossa árvore de competências. 
É aquilo que a pessoa sabe executar, ou seja, 
os conhecimentos que cada um possui e 
sabe aplicar, por exemplo, idiomas, práticas 
de trabalho, negociação, planejamento etc.
Conhecimentos (saberes): Representados 
pelo tronco e pelos galhos de uma árvore, ou seja, 
quanto mais se aprende mais a árvore cresce. 
Consistem na bagagem cognitiva que cada pessoa 
tem, por exemplo, formação escolar, cursos 
de aperfeiçoamento, saber procedimentos etc.
Atitudes (saber ser): São as raízes de 
uma árvore. Caso cortemos a raiz de uma 
árvore, ela morre. Assim também são as 
nossas atitudes, elas que permitem (ou não) 
que tenhamos disponibilidade e motivação 
para aprender. São os valores, princípios e 
comportamentos de cada pessoa, que podem 
ou não ser favoráveis a um bom desempenho.
FONTE: Adaptado de RIGGENBACH, Deborah. Disponível em: <http://
comportamentohumanonotrabalho.com/2014/05/competencia-2-seja-protagonista/>. Acesso 
em: 31 jan. 2015.
Agora que já entendemos de uma maneira geral o que são os conhecimentos, 
habilidades e atitudes, vamos aprofundar um pouco mais cada uma dessas três 
dimensões.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
26
O conhecimento é sinônimo de SABER. Conhecimento se adquire nos 
estudos, desde o dia em que aprendemos a ler e escrever, até quando finalizamos 
nossa graduação e entramos num processo de aprendizagem contínua. Uma pós-
graduação, um curso de idiomas, um curso técnico ou um treinamento na empresa 
na qual trabalhamos são algumas maneiras de adquirir novos conhecimentos. 
Também adquirimos conhecimentos ao ler um livro ou um artigo, ao assistir a um 
documentário e no dia a dia do nosso trabalho.
Segundo Chiavenato (2011), o conhecimento é, nos dias atuais, o recurso 
mais importante nas organizações. Todos os recursos são importantes nas 
empresas, precisamos usá-los conjuntamente, mas o conhecimento ficou na 
dianteira. E você, saberia responder onde fica “estocado” o conhecimento? Ele 
está na cabeça das pessoas. Por isso Chiavenato (2011, p. 562) enfatiza que
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento 
na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os 
recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana 
que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado 
pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho 
e lazer.
Mas por que o conhecimento, as pessoas, o capital intelectual, são tão 
importantes para as organizações na atualidade? O mundo mudou e continua 
mudando. Uma dessas mudanças é o volume e a velocidade das informações, 
que acontece principalmente devido às novas tecnologias, como, por exemplo, 
a internet. Você mesmo já deve ter feito uma pesquisa no Google e se deparado 
com milhares de resultados para esta busca, não é? É neste ambiente repleto de 
informações que chegam do mundo todo que as empresas precisam sobreviver 
e se destacar. E como elas conseguem isso? Somente com pessoas amplamente 
qualificadas, que possuem amplo conhecimento em sua área de atuação.
Chiavenato (2011, p. 563) diz que existe uma urgência no conhecimento 
devido a cinco principais fatores:
1. Intensidade do conhecimento. O aumento do conteúdo de conhecimento 
incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de 
produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está se tornando mais 
importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza, 
capital e trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do 
conhecimento para melhorar seus produtos, serviços, processos, reduzir 
seus tempos de ciclos etc.
2. Obsolescência do conhecimento. Ao mesmo tempo em que a intensidade 
do conhecimento está aumentando nas organizações, também estamos 
experimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns 
conhecimentos específicos, que se tornam rapidamente ultrapassados e 
obsoletos.No passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam 
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
27
cargos durante todo o seu tempo de trabalho e a sua carreira e conhecimento 
se associavam indissoluvelmente a esses cargos. Atualmente, o trabalho 
das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para 
sobreviver. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento 
gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas 
pessoas.
3. Conexões globais. Estamos experimentando um aumento da velocidade e 
compreensão do tempo, especialmente na internet. O tempo significa que os 
ciclos são medidos em meses e não mais em anos. Por meio da internet temos 
um mundo conectado. O conceito de “aldeia global” de Marshall McLuhan 
tornou-se realidade. A internet elimina demoras em todos os níveis – entre 
trabalhadores, entre trabalhadores e gerentes, entre negócios e consumidores, 
entre parceiros e fornecedores de organizações etc.
4. Aumento da produtividade no trabalho. As pressões da concorrência global 
fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os 
negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que 
devem ser competitivos. Em consequência, a melhoria e o aumento da 
produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho estão se 
tornando o principal desafio dos negócios no século XXI.
5. Foco no crescimento. A razão pela qual a produtividade do conhecimento 
está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser o termo do 
crescimento na equação dos negócios. Redução de custos e aumento da 
produtividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está 
sendo o objetivo global a ser perseguido. Por essa razão, o conhecimento 
está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações.
Estas cinco particularidades descritas por Chiavenato certamente nos 
fazem entender a importância de estar aprendendo coisas novas constantemente. 
Somente pessoas preparadas e detentoras de um bom volume de informações 
de qualidade, globais e que contribuam para a expansão e competitividade das 
organizações, é que terão essa competência – o conhecimento – devidamente 
desenvolvida. Cramigna (2007, p. 123) explica muito bem a importância de estar 
sempre atento às mudanças do mercado:
Hoje, quem acompanha os movimentos do mercado atua com um 
pé no presente e outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O 
tempo não para... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver além 
das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas demandas 
do mercado e buscar fontes de pesquisa são comportamentos que 
tornam a caminhada pessoal mais divertida e rica.
Para finalizar essa reflexão, a autora ainda esclarece que “quanto mais 
conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos 
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
28
permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em 
microintervalos de tempo” (CRAMIGNA, 2007, p. 123).
Concluindo, Chiavenato (2011, p. 5) sintetiza que “o conhecimento é 
necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional”. Ele 
precisa estar somado com as duas outras competências, a habilidade e a atitude.
Então vamos continuar nossos estudos entendendo o que significa a nossa 
segunda competência, a habilidade. Habilidade é sinônimo de SABER FAZER, 
é a capacidade técnica para realizar determinada atividade, é colocar a teoria na 
prática. É, conforme Cramigna (2007, p. 123), “usar o conhecimento de forma 
adequada”, ou seja, produzir algum resultado com o conhecimento que possui. 
Cramigna complementa ainda que
Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm 
dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e 
ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser 
demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa 
demonstrar que é bom por meio de ações. De nada adianta colecionar 
cursos, leituras e informações em geral se estes não são úteis e não 
trazem benefício algum para a coletividade na qual o profissional está 
inserido. (CRAMIGNA, 2007, p. 123-124)
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade 
“está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso 
produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-las em 
uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico”. Já Queiroz 
(2008, p. 22) explica que habilidade “é a dimensão prática que desenvolvemos 
na medida em que empregamos o conhecimento adquirido”. E para Katz (1955, 
apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) “uma habilidade é a capacidade de transformar 
conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado”.
Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) propôs três tipos de habilidades 
que são essenciais para qualquer administrador ou gerente. Porém, nos tempos 
atuais, tenho certeza de que essas habilidades não são essenciais apenas aos 
administradores e gerentes bem-sucedidos, mas para qualquer profissional que 
está em busca de uma boa colocação no mercado de trabalho. Essas três habilidades 
são a técnica, a humana e a conceitual. Daft (2010) e Chiavenato (2011) fazem um 
compilado dos estudos de Katz sobre essas habilidades. Vejamos:
A habilidade técnica é a compreensão e a proficiência no desempenho 
de tarefas específicas. Ela inclui o domínio de métodos, técnicas e equipamentos 
envolvidos em funções específicas, tais como engenharia, manufatura ou 
finanças. Habilidade técnica também inclui conhecimento especializado, 
capacidade analítica, e o uso competente de ferramentas e técnicas para resolver 
problemas naquela disciplina específica.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
29
Já as habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho com as 
pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. 
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver 
conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a 
interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, 
o encorajamento da participação, sem medo ou receios e o envolvimento das 
pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com 
pessoas e por meio de pessoas.
Por último, a habilidade conceitual envolve a visão da organização ou 
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e 
conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais 
está apto a compreender as funções da organização, complementá-las entre 
si, entender como a organização se relaciona com seu ambiente e como as 
mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades 
conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico 
das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. 
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e 
que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e 
perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.
FONTE: Katz (1955, apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) e Katz (1974, apud DAFT, 2010, p. 10-11)
A combinação desses três tipos de habilidades é muito importante para 
qualquer profissional. Dependendo do nível organizacional no qual se trabalha 
– operacional, intermediário ou institucional –, a necessidade de cada uma 
dessas habilidades muda. Quando trabalhamos no nível operacional, existe 
maior necessidade de habilidades técnicas. À medida que subimos na pirâmide 
organizacional e chegamos ao nível institucional, a habilidade conceitual deve 
ser mais presente. Perceba a distribuição dessas habilidades na Figura 4.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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FIGURA 4 – DISTRIBUIÇÃO DAS HABILIDADES POR NÍVEL HIERÁRQUICO
Execução das operações Fazer e executar
Nível
operacional
Nível
intermediárioNível
institucional
Habilidades 
técnicas
Habilidades 
humanas
Habilidades 
conceituais
(manuseio de
coisas físicas)
(relacionamento
interpessoal)
(ideias e conceitos 
abstratos)
FONTE: ULTRA SOLUÇÕES EMPRESARIAIS. Disponível em: <http://ultrasolucoesempresariais.
blogspot.com.br/2012/07/habilidades-necessarias-para-o-sucesso.html>. Acesso em: 2 fev. 2015
Esta figura deixa bem claro que no nível operacional há necessidade de 
muitas habilidades técnicas, algumas habilidades humanas e pouca habilidade 
conceitual. Já no nível intermediário, chamado também de nível tático, existe 
praticamente um equilíbrio entre os três tipos de habilidades, sendo um pouco mais 
necessárias as habilidades humanas. E no nível institucional ou estratégico, no qual 
se concentra a alta direção da empresa, a habilidade conceitual é a mais requerida, 
seguida das habilidades humanas, e necessária pouca habilidade técnica.
Percebam que apesar das habilidades requeridas em cada nível da pirâmide 
organizacional serem diferentes, todas as habilidades são requeridas em todos os 
níveis, mesmo que num grau bastante reduzido. Por isso, independente do nosso 
cargo, precisamos possuir os três tipos de habilidades e saber como equilibrá-las.
E para finalizar, vamos falar um pouco sobre atitude. Atitude é o 
QUERER FAZER. Está relacionada com a ação, com a proatividade e iniciativa. 
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) explicam que a atitude “refere-se a 
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são estados complexos 
do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas e eventos, 
determinando a escolha de um curso de ação pessoal”. Com isso eles querem dizer 
que a escolha por fazer ou não fazer algo, a ação, tem relação com a motivação 
que as pessoas possuem em determinado ambiente, ou seja, pessoas que se 
sentem motivadas em seu trabalho estão mais propensas a ter e usar esta última 
competência, a atitude. Queiroz (2008, p. 22) complementa bem essa explicação, 
descrevendo a atitude como “a predisposição pessoal em fazer ou não alguma 
ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos e habilidades”.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
31
Já Chiavenato (2011, p. 5-6) nos traz um conceito bastante completo sobre 
o termo, dizendo que ele significa:
o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que 
se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer 
as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de 
levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar 
e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o 
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de 
trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças.
Daft (2010, p. 639) nos explica que a atitude “é uma avaliação – positiva ou 
negativa – que predispõe uma pessoa a agir de determinada maneira”. E, nos dias 
atuais, as empresas querem descobrir cada vez mais cedo como as pessoas irão se 
comportar frente a determinadas situações, pois as atitudes “determinam o nível 
de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento 
com os objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, com os resultados 
maximizados” (CRAMIGNA, 2007, p. 122).
Entender as atitudes dos colaboradores é muito importante, pois elas 
refletem como as pessoas compreendem o ambiente de trabalho, como reagem ao 
seu cargo/trabalho diário e como elas se relacionam com os outros. E as empresas 
estão cada vez mais interessadas em indivíduos que possuem reações positivas. 
Em estudos descobriu-se que a característica mais comum das pessoas que estão 
ocupando cargos no topo das organizações é o otimismo. Elas são mais positivas, 
saudáveis, eficazes, produtivas e conseguem enxergar oportunidades onde 
outros enxergam problemas (DAFT, 2010). Outras atitudes importantes listadas 
por Cramigna (2007, p. 122-123), e que segundo a autora fazem a diferença, são:
• Sensibilidade interpessoal (qualidade no contato com os pares, 
clientes e fornecedores internos e externos);
• Energia e iniciativa para resolver problemas;
• Disponibilidade para ouvir;
• Disponibilidade para receber feedback (dos pares, liderados e líderes);
• Interesse e curiosidade;
• Tenacidade, persistência;
• Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e 
receptiva a inovações;
• Postura positiva que demonstre dinamismo;
• Integridade e bom senso no trato com as pessoas;
• Compartilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com 
reconhecimento público das contribuições;
• Senso de honestidade e ética nos negócios;
• Compromisso com resultados;
• Senso de orientação para metas;
• Automotivação e autocontrole;
• Busca permanente de desenvolvimento.
Para nos tornarmos gestores, colaboradores de alto desempenho ou 
mesmo para aumentar nossa empregabilidade, é importante conhecermos e 
entendermos quais são os três componentes das atitudes. Daft (2010, p. 640) nos 
explica muito bem esses três elementos:
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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Os cientistas do comportamento consideram as atitudes como tendo 
três componentes: cognição (pensamentos), afeto (sentimentos) e 
comportamento. O componente cognitivo de uma atitude inclui as 
crenças, opiniões e informações inerentes à pessoa sobre o objeto da 
atitude, tais como o conhecimento que o trabalho envolve e as opiniões 
sobre capacidades pessoais. O componente afetivo são as emoções ou 
os sentimentos sobre o objeto da atitude, deleitar-se com um trabalho 
agradável ou odiá-lo. O componente comportamental de uma atitude 
é a intenção da pessoa de se comportar de certa maneira em relação ao 
objeto da atitude. 
A Figura 5 ilustra os três componentes de uma atitude positiva em relação 
ao trabalho.
FIGURA 5 – COMPONENTES DA ATITUDE
Afetivo... Sentimentos...
"Eu amo meu trabalho."
Comportamental... Intenção de agir...
"Vou chegar cedo ao trabalho com um
sorriso no rosto."
"Meu trabalho é
interessante."
Cognitivo... Pensamentos...
FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 641)
O elemento cognitivo é o pensamento consciente de que “Meu trabalho 
é interessante e desafiador”. O elemento afetivo é o sentimento de que “Eu 
amo meu trabalho”. Esses elementos, por sua vez, estão relacionados com o 
componente comportamental – um empregado pode chegar ao trabalho cedo 
porque está feliz com ele.
Para finalizar nossos estudos sobre as competências (CHA – conhecimento, 
habilidade e atitude), vamos entender mais uma abordagem bem importante. 
As competências anteriormente estudadas podem ainda ser divididas em 
competências técnicas e competências comportamentais.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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As competências técnicas são aquelas que os profissionais precisam para 
desempenhar seu papel. Já as competências comportamentais são aquelas que 
tornam o profissional mais competitivo no mercado de trabalho e que efetivamente 
impactam no resultado final. É o diferencial competitivo.
Dessa maneira, as competências técnicas são o conhecimento e as 
habilidades (o saber e o saber fazer) e a competência comportamental é a atitude 
(querer fazer). Veja na Figura 6 o resumo final do que aprendemos neste tópico.
FIGURA 6 – RESUMO DO CHA
COMPETÊNCIA 
= CHA
CONHECIMENTO
= SABER
HABILIDADE
= SABER FAZER
ATITUDE
= QUERO FAZER
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
COMPETÊNCIA
COMPORTAMENTAL
FONTE: A autora
Agora que finalizamos este tópico e compreendemos melhor o que são 
os conhecimentos, habilidades e atitudes, quero sugerir duas atividades que 
certamente ajudarão no desenvolvimento de suas competências.
Para a primeira atividade, baseie-se na Árvore de Competências (Figura 
3). Desenhe uma árvore em uma folha de papel, e ao lado da copa, tronco e raízes, 
relacione os seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Após finalizada esta 
primeira parte, desenhe novamente uma árvore e descreva os conhecimentos,