Modulo Liderança e Empreendedorismo

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LIDERANÇA E 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Eder Luis Santana 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMES 
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda. 
 
William Oliveira 
Presidente 
 
Reinaldo Borba 
Diretor de Novos Negócios 
 
Jussiara Gonzaga 
Gerente Técnica do NEaD 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DIDÁTICO 
 
Israel Dantas 
Coord. de Produção de Material Didático 
 
 
 
Produção Acadêmica Produção Técnica 
Eder Luis Santana | Autor(a) 
 
Priscila Almeida | Revisão de Texto 
Airá Manuel Santana dos Santos | Revisão de Texto 
 
Imagens 
Corbis/Image100/Imagemsource 
 
 
 
© 2016 by IMES 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida 
ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, tampouco poderá ser utilizado 
qualquer tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem a prévia autorização, por escrito, do 
Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda. 
 
2016 
Direitos exclusivos cedidos ao Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 LIDERANÇA: DA TEORIA À PRÁTICA ..........................................................................................9 
1.1 TEMA 1. LIDERANÇA .........................................................................................................................11 
1.1.1 CONTEÚDO 1. O líder e suas práticas ...........................................................................................11 
1.1.2 CONTEÚDO 2. Tipos de liderança e a formação de equipes ........................................................19 
1.1.3 CONTEÚDO 3. Influenciar e comunicar: dois desafios do líder ...................................................25 
1.1.4 CONTEÚDO 4. Motivação e liderança ...........................................................................................33 
ATIVIDADES COMPLEMENTARES ...........................................................................................................40 
EXERCÍCIOS PROPOSTOS ........................................................................................................................41 
CONSTRUINDO CONHECIMENTO ...........................................................................................................44 
1.2 TEMA 2. O LÍDER E OS DESAFIOS DA CONTEMPORANEIDADE .........................................................45 
1.2.1 CONTEÚDO 1. Liderança para diversidade ...................................................................................45 
1.2.2 CONTEÚDO 2. O líder em organizações públicas e privadas .......................................................54 
1.2.3 CONTEÚDO 3. O líder e diferentes tipos de empresas ................................................................57 
1.2.4 CONTEÚDO 4. O que se espera do líder nos próximos anos .......................................................63 
ATIVIDADES COMPLEMENTARES ...........................................................................................................68 
EXERCÍCIOS PROPOSTOS ........................................................................................................................69 
CONSTRUINDO CONHECIMENTO ...........................................................................................................73 
2 EMPREENDEDORISMO ........................................................................................................... 75 
2.1 TEMA 3. HISTÓRIA E CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO ...........................................................77 
2.1.1 CONTEÚDO 1. Empreendedorismo no Brasil ...............................................................................77 
2.1.2 CONTEÚDO 2. Conceitos de empreendedorismo ........................................................................82 
2.1.3 CONTEÚDO 3. Causas do empreendedorismo .............................................................................86 
2.1.4 CONTEÚDO 4. O empreendedor e o desenvolvimento econômico ............................................91 
ATIVIDADES COMPLEMENTARES ...........................................................................................................97 
EXERCÍCIOS PROPOSTOS ........................................................................................................................98 
CONSTRUINDO CONHECIMENTO .........................................................................................................102 
2.2 TEMA 4. EMPREENDEDOR NA PRÁTICA .........................................................................................103 
2.2.1 CONTEÚDO 1. Empreendedor e o mundo dos negócios ............................................................103 
2.2.2 CONTEÚDO 2. O poder do marketing no empreendedorismo ..................................................109 
2.2.3 CONTEÚDO 3. Finanças, orçamentos e desempenho dos negócios ..........................................113 
2.2.4 CONTEÚDO 4. Modelo de plano de negócio ..............................................................................116 
ATIVIDADES COMPLEMENTARES .........................................................................................................123 
EXERCÍCIOS PROPOSTOS ......................................................................................................................124 
CONSTRUINDO CONHECIMENTO .........................................................................................................129 
GABARITO DAS QUESTÕES ...................................................................................................................129 
GLOSSÁRIO ............................................................................................................................... 131 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 134 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
Nada mais contemporâneo do que discutir liderança e empreendedorismo no ensino 
superior. E melhor ainda é quando existe, à disposição dos alunos, um material que consegue 
reunir as principais ideias da área de conhecimento sem levar o leitor a uma leitura enfadonha 
e repleta de termos técnicos que pouco estimula o modelo de aluno do século XXI. O passeio 
pelo universo da liderança e do empreendedorismo está compilado nesta obra em dois blocos 
temáticos. 
O primeiro bloco é focado em liderança. No tema 01, os alunos conseguem identificar as 
características principais do líder, quais são suas práticas de sucesso no mercado e como deve 
proceder para formar equipes de sucesso. É um convite à prática diária da liderança, já que ser 
líder vai além de estar no mercado de trabalho. As lideranças estão em todas as partes, é só 
você observar! 
O tom do livro entra no universo desafiador ao focar na importância da comunicação e 
do poder de influência do líder. É um deleite a todos os alunos que precisam aprimorar suas 
ferramentas comunicacionais e persuasivas. O mesmo vale para o âmbito da motivação, que 
exige amplo conhecimento das necessidades humanas. 
O autor passeia por temas atuais e que devem nortear o pensamento de todos os líderes, 
independentemente da faixa etária. O tema 02, intitulado O líder e os desafios da contempo-
raneidade, começa analisando os desafios da liderança na diversidade, com foco no papel das 
mulheres e nos desafios da liderança que envolve pessoas de diferentes idades. 
A essa altura o aluno já percebe como os desafios da liderança são enormes, mas é preci-
so conhecer o mercado de trabalho. Por isso, é disponibilizado qual o papel dos líderes em 
organizações públicas e privadas, além dos tipos de empresas e o que se espera da liderança 
nos próximos anos. É uma eficaz compilação de tudo que um futuro líder precisa para iniciar 
seus passos no empreendedorismo,assunto que norteia o bloco temático 02 do módulo. 
E quando o assunto é empreendedorismo, o material consegue apresentar a origem des-
se termo e qual o seu contexto de consolidação no Brasil. Além disso, há uma preocupação em 
buscar o conceito contemporâneo de empreendedorismo, sem esquecer de pontuar as causas 
que o fazem ser tão importante nos dias atuais. Isso envolve ainda compreender o papel do 
empreendedor no desenvolvimento econômico do país. 
Por fim, a obra traz um modelo do plano de negócio, um documento crucial no plane-
jamento de qualquer empreendedor. São detalhados os itens do projeto e como é importante 
tê-los bem definidos antes de iniciar o processo de instalação do negócio próprio. 
 
 
Vale a pena acompanhar! 
 
Luciana Ribeiro, especialista em criação de imagem pelo Senac – SP, atua como docente e 
possui 10 anos de experiência acadêmica em Comunicação e Design. Há 15 anos desenvolve ativi-
dades no setor de varejo de moda. 
 
 
1 
LIDERANÇA: DA TEORIA À PRÁTICA 
BLOCO 
TEMÁTICO 
 
 
 
 
LIDERANÇA: DA TEORIA À PRÁTICA 
1.1 
TEMA 1. 
LIDERANÇA 
1.1.1 
CONTEÚDO 1. 
O LÍDER E SUAS PRÁTICAS 
Convivemos com líderes em todos os ambientes. Na escola, universidade, na família, 
nos espaços religiosos, no ambiente político e, é claro, no mercado de trabalho. Mas, afinal, 
como saber o que é um líder? Como identificá-lo entre tantos indivíduos que circulam nos 
ambientes que frequentamos? A resposta é simples: o líder será aquele que tem a capacidade 
de influenciar o grupo para desenvolver ações que gerem resultados almejados. 
 
Figura 1 – O LÍDER 
Fonte: Elaboração Própria 
 
O líder tem influência, cativa, desenvolve competências e habilidades para exercer um 
papel estratégico diante dos liderados. E, acima de tudo, sabe como gerenciar conflitos em 
qualquer ambiente, afinal, é preciso manter rotinas produtivas adequadas até que se chegue à 
meta desejada. Como explica McCauley (2011, p.02), a liderança “é uma ferramenta criada 
para nos assessorar” no seguinte dilema humano: 
11 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Como fazer os indivíduos trabalharem em conjunto para gerar resultados coletivos. 
Seja uma equipe unida para criar um produto novo, uma comunidade que se esforça 
para manter a segurança dos bairros ou uma grande organização que trabalha para 
aumentar o valor do acionista, o sucesso é mais provável de acontecer se todos 
estiverem caminhando na mesma direção, coordenando o trabalho, e motivados 
para colocar o grupo acima dos interesses individuais. (MCCAULEY, 2011, p.02) 
 
Desse modo, vale a pena colocarmos em prática desde já esse aprendizado. Pense em 
sua sala de aula, na sua família, no trabalho e em outros locais que você frequenta. Quais 
são as pessoas que têm esse perfil de líder? Que ações comprovam que essa pessoa é um lí-
der? Leve os exemplos do seu cotidiano para o debate sobre liderança com colegas e pro-
fessores. 
Diante do desafio de influenciar um grupo para trabalhar unido na busca de resultados, 
existem algumas características que potencializam o perfil de líder capaz de desenvolver traba-
lhos eficazes. Vamos conferir alguns princípios básicos que, segundo artigo publicado pela 
Revista Exame, servem de estratégias cruciais para o sucesso do líder. São elas: 
1) Líder é diferente de chefe: enquanto o primeiro está dentro das características que es-
tudamos anteriormente, o chefe será aquele que apenas executa tarefas e emite ordens. No 
cargo de chefia está o profissional que delega funções a partir do cargo que ocupa, impondo 
suas decisões com base no poder adquirido pela posição de comando. É crucial ser líder e as-
sumir as rédeas da equipe de modo planejado, e não vestir a camisa de chefe e apenas dar or-
dens. 
2) Assume responsabilidades: o bom gestor encara problemas e busca meios de solucio-
nar com liderança e trabalho em equipe. O líder comprometido não deixará situações de risco 
em aberto, e evita ao máximo deixar que liderados assumam as rédeas da resolução dos casos 
sem o devido acompanhamento. 
3) Entende de tecnologia: você não precisa ser especialista em todos os detalhes do uni-
verso da informática, mas é crucial enquanto líder que saiba gerenciar redes sociais e outras 
ferramentas tecnológicas. Lidar com tecnologias pode beneficiar a produtividade de seus lide-
rados e, por consequência, a própria organização. 
4) Líder é um exemplo: o líder não deve ser impulsivo e precisa se portar de modo ético 
e transparente. Seu comportamento precisa servir de exemplo entre os liderados. Para liderar 
o coletivo, o líder entende a necessidade de manter seu estilo de vida dentro dos padrões que o 
tornam um fiel seguidor das ações justas e corretas. Portanto, o líder é, acima de tudo, a pes-
soa digna de ser seguida pelos seus liderados. 
 
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LUCIANA RIBEIRO 
 
 
5) Sabe pedir ajuda: ser líder não significa que sabemos tudo. E nas horas de dúvidas e 
incertezas devemos reconhecer as potencialidades dos membros da nossa equipe. Um líder 
sabe reconhecer suas vulnerabilidades, além de ser maduro suficiente para se desculpar quan-
do comete erros. 
 
Figura 2 – SUCESSO DO LÍDER 
Fonte: <http://pixabay.com>. 
 
6) Acredita no potencial do grupo: o gestor sabe que é eficaz, em momentos estratégicos, 
ouvir o grupo antes de tomar decisões. Isso porque nem sempre será fácil tomar as decisões 
corretas sem o apoio dos liderados. 
7) Toma decisões: o líder não apenas resolve problemas como tem potencial para tomar 
decisões. Trabalha de modo proativo e busca sempre ideias com potencial transformador na 
instituição. 
8) Sabe reconhecer méritos: estar à frente de um grupo traz a responsabilidade de lidar 
com diferentes perfis de liderados. Reconhecer o trabalho eficaz do outro está dentro das atri-
buições do líder, além de ampliar a motivação de todos que compartilham do desejo de suces-
so da equipe. 
9) Oferece feedback: para garantir a continuidade dos trabalhos, o gestor precisa valori-
zar os momentos com sua equipe. Oferece feedbacks e se reúne com os liderados para analisar 
o andamento das ações, além de pensar em estratégias de otimização das atividades. 
10) Reconhece limites pessoais: o líder entende que cada liderado tem sua individuali-
dade. É preciso respeitar os limites e não ser invasivo. O bom gestor sabe como suprir as ex-
pectativas dos seus liderados e respeita as dinâmicas existentes entre cargos de comando e de 
setor operacional. 
 
 
 
13 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
O texto na íntegra sobre características fundamentais de um líder de sucesso pode ser 
acessado no endereço eletrônico: 
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/as-10-caracteristicas-fundamentais-de-um-
lider-de-sucesso.> 
Aproveite para navegar pelo site e busque mais textos sobre liderança e empreendedo-
rismo. 
 
Figura 3 – CARACTERÍSTICAS DO LÍDER DE SUCESSO 
Fonte: Elaboração Própria 
 
Agora que identificamos algumas características que formam um bom líder, vamos 
compreender a dinâmica de algumas práticas que são cruciais para o comportamento que re-
meta à liderança eficaz. Existem cinco práticas e 10 compromissos que, segundo KOUZES; 
POSNER (2011, p.26), “estão disponíveis para qualquer um que aceite o desafio da liderança”. 
Os autores lembram que ser líder está diretamente ligado ao comportamento do indivíduo. 
Confira! 
Prática 01: Definir o caminho 
Significa que o líder precisa traçar sua conduta de modo que demonstre sempre com-
prometimento, ética, bons valores e ações coerentes. É a prática que envolve a construção de 
 
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sua história como um exemplo a ser seguido dentro do grupo. “Modelar o caminho significa 
conquistar o direito e o respeito para liderar através de participação e da ação direta. As pesso-
as seguem primeiro uma pessoa e, então, o plano”. (KOUZES; POSNER, 2011, p.27) 
Prática 02: Inspirar uma visão compartilhada 
Representa a capacidadede entusiasmar os liderados e mobilizar para que as metas se-
jam alcançadas. Isso envolve o diálogo amplo com o coletivo, expondo sonhos, desejos e as 
pretensões de resultados futuros que o líder espera. “Para isso, os líderes precisam conhecer 
seus liderados e falar sua língua. As pessoas precisam acreditar que seus líderes entendem suas 
necessidades e priorizam seus interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo”. 
(KOUZES; POSNER, 2011, p.28) 
Prática 03: Desafiar o processo 
O processo de liderança envolve também traçar metas para ir além do que está colocado 
na realidade. Se, por exemplo, a meta dos gestores de uma empresa é vender 100 peças de um 
automóvel, o líder proativo buscará estratégias para inovar, crescer e melhorar as rotinas pro-
dutivas de modo que seja possível alcançar vendas acima das 100 unidades. Essa prática en-
volve ainda analisar os riscos ao assumir desafios, além de buscar aprendizado mesmo quando 
as estratégias não forem exitosas. “Os líderes são aprendizes. Eles aprendem com seus fracas-
sos e também com seus sucessos, e tornam possível que os outros façam o mesmo”. 
(KOUZES; POSNER, 2011, p.30). 
Prática 04: Capacitar as pessoas a agir 
O líder não quer subordinados, ele busca colaboradores/parceiros que se sintam capazes 
e comprometidos com o projeto no qual o grupo está envolvido. É o uso constante do prono-
me “nós”, ao invés do “eu”, com o trabalho em equipe colocado em primeiro plano. É a estra-
tégia de fortalecer cada indivíduo para solidificar a unidade do grupo. “A liderança autêntica 
é baseada na confiança, e quanto mais as pessoas confiam em seu líder e umas nas outras, mais 
se arriscam, fazem mudanças e mantêm a organização e o movimento vivo”. (KOUZES; 
POSNER, 2011, p.31) 
Prática 05: Encorajar o coração 
O líder tem consciência das dificuldades cotidianas. Por isso, busca meios de incentivar 
seus liderados e reconhecer suas contribuições nas ações. É função do líder buscar o meio 
adequado de valorizar quem contribui para o sucesso do grupo, sempre mostrando apreço 
pelo esforço do outro. “Reconhecer as contribuições das pessoas pode ser algo feito individu-
almente ou em grupo. O reconhecimento pode ser feito com gestos notáveis ou ações sim-
ples”. (KOUZES; POSNER, 2011, p.32) 
 
 
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LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Revisando! 
As 5 práticas e os 10 compromissos da liderança 
 
 
PRÁTICAS COMPROMISSOS 
Definir o caminho 1. Esclarecer os valores ao encontrar sua voz e 
afirmar ideais compartilhados. 
2. Dar o exemplo, alinhando ações com valores 
compartilhados. 
Inspirar uma visão compartilhada 3. Visualizar o futuro imaginando possibilidades 
empolgantes e enobrecedoras. 
4. Mobilizar os outros para uma visão comum, 
apelando para as aspirações compartilhadas. 
Desafiar o processo 5. Buscar oportunidades, aproveitando a iniciati-
va, e buscar, externamente, formas inovadoras de me-
lhorar. 
6. Experimentar e assumir riscos ao gerar cons-
tantemente pequenas vitórias e aprender com a experi-
ência. 
Capacitar pessoas a agir 7. Promover a colaboração através da construção 
de confiança e a promoção de relacionamentos. 
8. Fortalecer os outros, aumentando a autode-
terminação e o desenvolvimento de competências. 
Encorajar o coração 9. Reconhecer as contribuições, mostrando apre-
ço pela excelência individual. 
10. Comemorar os valores e as vitórias mediante 
a criação de um espírito de comunidade. 
 
Tabela 1 – AS 5 PRÁTICAS E OS 10 COMPROMISSOS DA LIDERANÇA 
Fonte: Elaboração a partir de Kouzes e Posner (2007). 
 
 
 
ARTIGO 
Três lições para apreender com Gandhi, Mandela e Luther King 
Camila Pati, de EXAME.com* 
 
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LUCIANA RIBEIRO 
 
 
 
Um dos exemplos deixados por três dos mais importantes líderes mundiais do século 
passado, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela e Martin Luther King, é, certamente, a capacida-
de de influenciar pessoas sem ter, necessariamente, autoridade sobre elas. 
Característica fundamental para quem deseja liderar desde equipes pequenas no traba-
lho até grandes grupos de pessoas, a capacidade de influência é o que leva alguém a promover 
grandes mudanças para atingir resultados. 
Investigar como estes três ícones mundiais conseguiram mobilizar multidões em prol de 
uma causa, em situações e momentos distintos, foi uma das “missões” que João Marcelo Fur-
lan, CEO da Enora Leaders, levou na bagagem ao ter a oportunidade de viajar para Índia, 
África do Sul e Estados Unidos em 2014. 
“Quis determinar padrões de comportamento em comum entre eles, entender as sua ati-
tudes”, diz Furlan. Com a imersão na vida dos três líderes, Furlan identificou três aspectos que 
se repetiram ao longo de suas trajetórias e que podem servir de fonte de inspiração no campo 
profissional: 
1. Uma ampla visão de mudanças 
Tanto Gandhi quanto Mandela e Luther King enxergavam (e desenhavam mudanças) 
muito à frente de seu tempo. “Quando Mandela foi preso disse aos seus familiares que tempos 
difíceis viriam, mas enxergava que o fim do Apartheid era um futuro possível, e essa visão 
positiva o ajudou a suportar 27 anos de prisão”, diz Furlan. 
O discurso “Eu Tenho um Sonho”, de Martin Luther King, diz Furlan, também explicita 
a sua ampla visão de mudança: “eu tenho um sonho que um dia nas colinas vermelhas da Ge-
órgia, os filhos dos descendentes de escravos e os filhos dos descendentes dos donos de escra-
vos poderão se sentar junto à mesa da fraternidade”, disse Luther King. Essa era a imagem que 
ele projetava para o futuro. 
Dentro da realidade profissional, vale refletir sobre qual o objetivo a ser alcançado e 
acreditar nas grandes mudanças positivas que o tornarão uma realidade. “Faço esse exercício 
com meus alunos, e peço para desenharem uma imagem clara do que seria o sucesso em suas 
áreas de atuação, na visão deles”, diz Furlan. 
Que mudança objetiva determinaria o sucesso na sua carreira, da sua equipe ou da sua 
empresa? Defina qual e acredite nela, indica Furlan. 
2. Perseverança (mesmo sob as condições mais adversas) 
Em 1906, Gandhi passou a usar o termo SATYAGRAHA ou “insistência na verdade” 
para definir sua crença e abordagem da não violência com o objetivo de superar a ocupação 
britânica. “A persistência é a base da não violência”, diz Furlan. 
17 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Essa atitude, diz Furlan, influenciou e permeou a atuação de Mandela (que conheceu 
Gandhi, pessoalmente) e Luther King (viajou à Índia para estudar os seus métodos). 
Citando David Ulrich, no livro “Sustentabilidade da Liderança”, Furlan explica o que 
significa a persistência para um líder: “é superar barreiras em curto e médio prazo, em prol do 
objetivo em longo prazo”. 
Grandes mudanças podem levar a grandes dificuldades, diz Furlan, mas mantenha-se 
firme, indica o CEO da Enora Leaders. A trajetória de Steve Jobs também é um exemplo. “Ele 
não abriu mão de seus valores e ideias, foi demitido da sua própria empresa e quando voltou 
foi quando a Apple teve seu grande sucesso”, diz. 
3. Integridade e humildade 
Integridade era uma virtude que se repetia nos três líderes. Além disso, suas trajetórias 
materializaram os exemplos de humildade e fraternidade que quiseram transmitir às pessoas, 
diz Furlan. 
Ele conta que Gandhi costumava lavar os pés dos doentes, atitude símbolo de sua hu-
mildade. Seus seguidores se identificaram com estes valores, o que explica, em parte, sua 
enorme capacidade de influência. 
“Um líder não cria barreiras entre ele e as pessoas”, diz Furlan. A lição-chave aqui, diz 
ele, é perceber que pessoas seguem o que parece ser “o certo” para elas, desde que exista hu-
mildade na forma de liderar. 
 
*Camila Pati é a jornalista responsável pelo canal carreira de exame.com. 
 
Fonte: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/3-licoes-para-apreender-com-gandhi-mandela-e-luther-king> 
 
 
 
 
 
 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
1.1.2 
CONTEÚDO 2. 
TIPOS DE LIDERANÇA E A FORMAÇÃODE EQUIPES 
O estilo de liderança é determinado pelo modo como o líder conduz os liderados. Nessa 
etapa do nosso estudo, vamos começar analisando três tipos de liderança que foram detalha-
dos por Chiavenato (2012): a autocrática, a liberal e a democrática. Um líder pode apresentar 
características das três classificações, mas o importante é saber utilizar cada tipo de liderança 
da maneira mais coerente com a situação que se apresenta. 
A primeira delas é a liderança autocrática. A palavra autocrática deriva de autocracia, 
que significa um modelo de governo onde as regras são impostas a partir de um governante 
tido como representante máximo do poder. Desse modo, Chiavenato (2012, p.72) nos ensina 
que esse tipo de liderança é reconhecida pela condução "coercitiva e impositiva das pessoas: o 
líder dá ordens e espera o seu cumprimento". Esse uso da autoridade está quase sempre atre-
lado ao cargo do líder, utilizado como status para disseminação de um discurso que formaliza 
os espaços de dominação em relação aos cumpridores de ordens. 
Revisando! 
Liderança autocrática: 
- Baseada em ordens que devem ser cumpridas. 
- O cargo do líder é crucial como símbolo de seu poder. 
- Liderados são coagidos a desenvolver tarefas a partir das regras impostas pelo líder. 
O segundo tipo de liderança é a liberal, caracterizada pela "extrema liberalidade com re-
lação às pessoas: o líder apenas sugere e não tem qualquer ascendência sobre as pessoas". 
(CHIAVENATO, 2012, p.172) Assim, o líder abre espaço para que as pessoas desempenhem 
suas funções sem cobrança ou ação de coordenação, o que tende a ser prejudicial para o alcan-
ce de metas. A liderança liberal pressupõe uma ênfase tanto no líder com nos liderados, que 
precisam estar muito focados nas tarefas para não deixarem de lado importantes aspectos da 
produtividade que deveriam ser, justamente, observados pelo líder. 
Revisando! 
Liderança liberal: 
- Baseada na liberdade de ação dos liderados. 
- Líder pouco exerce seu poder e deixa que liderados tomem decisões. 
- Liderados se sentem pouco ou nada cobrados pelo líder. 
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LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
Figura 4 – PENSE SOBRE OS TRES TIPOS DE LIDERANÇA 
Fonte: Elaboração Própria 
 
A terceira modalidade de liderança é a democrática. Tido como mais adequada do que 
as duas modalidades vistas anteriormente, esse modelo é conhecido pela capacidade do líder 
para expor ao grupo a real situação em que se encontram, além de apresentar quais os objeti-
vos pretendidos para melhorar a situação. O gestor tem sagacidade em seus atos, traça as al-
ternativas e discute as melhores estratégias de ação com o coletivo. “Os subordinados têm, 
então, plenas condições de participar ativamente nas decisões a respeito do seu trabalho, mas 
dentro da panorâmica traçada pelo líder”. (CHIAVENATO, 2012, p.172) 
 
Revisando! 
Liderança democrática: 
- Baseada na capacidade de diálogo entre líder e liderados. 
- Líder mantém compromisso de apresentar ao grupo os desafios e metas a serem al-
cançadas. 
- Liderados sabem que podem participar das decisões. 
Em paralelo aos tipos de liderança que vimos no início deste tema, existe outra área im-
portante nessa área de conhecimento que é capacidade de formar equipes de trabalho. Inde-
pendente do tipo de liderança que exerça, o gestor precisa ter o potencial de unificar pessoas 
em torno de metas em comum. O papel do líder na construção de um time envolve cinco as-
pectos fundamentais, de acordo com Lencioni (2011). São eles: estabelecer a confiança, exigir 
o debate, buscar clareza e finalização dos processos, enfrentar questões difíceis e, por fim, fo-
car em resultados coletivos. 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
Vamos desbravar cada um desses itens para que, ao final deste capítulo, você tenha con-
teúdo suficiente para compreender quais os tipos de liderança e qual a função do líder na for-
mação do grupo. Vamos lá! 
 
>> Estabelecer a confiança baseada em vulnerabilidades 
É crucial na formação de uma equipe a relação de confiança entre líderes e liderados. 
Porém, esse relacionamento precisa levar em consideração as vulnerabilidades do grupo, que 
precisam ser trabalhadas de modo a fortalecer a base de atuação. Por isso, o líder deve com-
preender que por melhor que seja um núcleo de colaboradores, sempre haverá fragilidades 
que precisam ser trabalhadas a favor da solidificação das estruturas que fortalecem o time. 
O primeiro passo – e o mais importante – na construção de uma equipe coesa e 
funcional é estabelecer a confiança, e não falamos de qualquer tipo de confiança. O 
trabalho em equipe deve ser construído sobre uma base sólida de confiança 
fundamentada em vulnerabilidades. (LENCIONI, 2011, p.40) 
O desafio, neste caso, é compreender que o líder precisa ser confiante o suficiente para 
não ter medo de demonstrar suas fragilidades e tampouco de expor as fragilidades do grupo. 
Isso inclui admitir erros, saber quando é necessário pedir desculpas, buscar ajuda nas horas 
certas e, acima de tudo, reconhecer quando colaboradores estão aptos a desenvolver tarefas de 
ampla responsabilidade. 
 
>> Enfrentar conflitos sem medo 
O fortalecimento de uma equipe passa também pela capacidade de gerenciar conflitos 
sem medo e jamais utilizar a famosa estratégia de varrer os problemas para debaixo do tapete. 
O líder precisa identificar os problemas da sua equipe e, de imediato, buscar meios de soluci-
oná-los. Isso porque a tendência é que, sem a devida resolução, a celeuma se torne ainda pior 
com o passar do tempo. Portanto, ser proativo é crucial. 
Um dos maiores inibidores do trabalho em equipe entre as equipes de executivos é o 
medo do conflito, que deriva de duas preocupações distintas. Por um lado, muitos 
executivos fazem de tudo para evitar o conflito entre suas equipes, pois temem 
perder o controle do grupo e que alguém fique com o orgulho arranhado no 
processo. Por outro lado, os outros evitam o conflito porque o veem como 
desperdício de tempo. (LENCIONI, 2011, p.40) 
Para fugir dessa barreira produtiva, o autor defende a necessidade de tornar os conflitos 
produtivos e exercer a capacidade de identificar quando a harmonia da equipe é algo artificial, 
e não natural. Sendo assim, o líder buscará sempre os pontos conflituosos como espaços que 
21 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
precisam ser preenchidos dentro da dinâmica de trabalho estabelecida junto aos seus lidera-
dos. 
 
>> Buscar clareza e finalização dos processos 
As informações precisam circular de modo claro entre a equipe. E deve-se buscar meios 
de garantir que todos os integrantes tenham comprometimento com as responsabilidades 
assumidas a partir dessas informações. Se uma empresa, por exemplo, decide cortar os custos 
diários de produção, é preciso que o líder apresente o motivo que leva a esse corte e quais são 
as ações tomadas para que a iniciativa funcione. Isso significa dialogar e ter maturidade para 
pensar no coletivo, e não em demandas individualizadas. 
Para tornar-se uma equipe coesa, um grupo de líderes tem de aprender a 
comprometer-se com decisões quando há menos informação disponível do que seria 
ideal e quando o consenso natural não surge. Como as informações ideais e o 
consenso natural são raros, a capacidade de comprometer-se torna-se um dos 
comportamentos mais críticos de uma equipe. (LENCIONI, 2011, P.42) 
Esse compromisso pressupõe que a presença do líder é uma constante entre os lidera-
dos. Não se deve ter medo dos conflitos e tampouco de encarar os diferentes posicionamentos 
que podem surgir entre os liderados. O que importa é garantir que, ao final do processo, o 
time esteja unido em torno de compromissos que são firmados durante o processo de diálogo 
estabelecido. 
 
>> Enfrentar questões difíceis 
Quando algo prejudica o trabalho da equipe, o líder precisa ter maturidade para identi-
ficar problema, buscar os responsáveis e sanar o conflito. Não adianta assumir a culpaou criar 
desculpas para continuar a rotina como se nada estivesse acontecendo, pois isso tende a am-
pliar as dificuldades de relacionamento entre os liderados. Quanto mais forte e comprometida 
a equipe, mais chance o líder tem de enfrentar as questões difíceis. 
Equipes excepcionais não esperam que o líder lembre aos integrantes quando não 
estão se esforçando o suficiente. Como não falta clareza sobre o que todos se 
comprometeram a fazer, eles se sentem à vontade para chamar atenção um do outro 
para as ações e comportamentos que não contribuem para a probabilidade de 
sucesso. As equipes menos eficazes costumam relatar os comportamentos 
inaceitáveis para o líder do grupo ou, pior ainda, fazem fofoca. Esses 
comportamentos não são apenas destrutivos para moral da equipe, são também 
ineficientes e permitem que problemas de fácil solução durem mais do que 
deveriam. (LENCIONI, 2011, P.43) 
Fica claro, então, que o líder não deve temer o enfrentamento de questões difíceis que 
estão relacionadas com seu grupo de liderados. E os comportamentos são mais fáceis de ser 
 
22 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
identificados à medida que existem regras claras entre a equipe, ou seja, quanto mais direcio-
nado é o time, melhor será o código de conduta que balizará as ações desses indivíduos dentro 
do coletivo. 
 
>> Focar em resultados coletivos 
A meta é coletiva, os trabalhos são desenvolvidos em conjunto e a liderança é exercida a 
partir da existência de liderados. Logo, o maior equívoco do líder na formação do seu time é 
supervalorizar as vitórias individuais em detrimento da construção do grupo. Deve-se medir o 
sucesso justamente pelo que foi atingido após o esforço do coletivo. 
Os líderes comprometidos com a construção de uma equipe devem ter tolerância 
zero para o foco no comportamento individual. A teoria é mais fácil que a prática 
quando se considera o tamanho dos egos presentes em uma equipe de liderança, e 
essa talvez seja a razão pela qual um líder que tenta montar uma equipe realmente 
coesa faria bem se selecionasse integrantes com egos pequenos. (LENCIONI, 2011, 
p.43) 
Seguindo essa linha de raciocínio, é importante observamos que o líder constrói uma 
equipe e, desse modo, precisa valorizar a produção dessa equipe. Um time, por mais talentos 
que tenha, precisa pensar como equipe, e não como indivíduos que brilham isoladamente di-
ante da competência. É preciso manter o olhar acostumado a observar as relações humanas 
dentro da seguinte máxima: somos mais fortes quando estamos unidos! 
 
Figura 5 – DEVERES DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO DA EQUIPE 
Fonte: Elaboração Própria 
 
23 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
ARTIGO 
Os líderes que as empresas brasileiras precisam 
César Souza* 
 
Fala-se muito que o tripé da sustentabilidade das empresas é baseado em três pilares: o 
econômico-financeiro, o social e o ambiental. Mas, no meu entender, falta, contudo, pelo me-
nos mais um importante pilar: a capacidade de desenvolver líderes em todos os níveis, não 
apenas no topo. Ou seja, a sobrevivência e perpetuidade das empresas é diretamente propor-
cional à sua capacidade de desenvolver líderes de qualidade, além de oferecer produtos e ser-
viços de excelência. 
E o assunto liderança vem definitivamente tirando o sono dos presidentes das empresas. 
Em pesquisa realizada pelo Grupo Empreenda, 71% das empresas dizem não terem líderes 
suficientes, em quantidade e qualidade, para garantir a execução estratégica das empresas nos 
próximos anos. O estudo mostra também que as empresas não acreditam que seus modelos de 
gestão estejam adequados: 27% das organizações acredita ser preciso reinventar o modelo atu-
al e mais de 70% dizem necessitar, ao menos, fazer algum ajuste. 
Mas afinal qual é o termômetro para saber se o desempenho da liderança está adequado 
à organização? Basta observar se há clientes insatisfeitos, baixa retenção de colaboradores, 
parceiros desconfiados ou acionistas apreensivos com os resultados. Estes são os principais 
indícios que mostram que uma empresa está engessada por velhos paradigmas. Estes sinto-
mas ocorrem pois ainda vemos algumas empresas sendo dirigidas pelo “espelho retrovisor”, 
quer dizer, tentando reaplicar soluções que deram certo no passado mas que não mais se ajus-
tam ao cenário atual. 
É importante também ter em mente que no futuro serão necessários líderes em quanti-
dade muito maiores que no passado. Para se manterem competitivas as empresas precisam de 
cada vez mais de líderes em todos os níveis. A disponibilidade de líderes eficazes – não de 
simples gerentes eficientes – para “empresariar” produtos, áreas geográficas, mercados ou 
projetos passou a ser um dos maiores fatores para distinguir empresas vencedoras. 
As empresas necessitam de líderes em todos os seus centros de resultados, inclusive nas 
áreas funcionais que precisam de espírito mais empreendedor e menos burocrático. As vence-
doras serão aquelas que souberem montar verdadeiras Fábricas de Líderes, fortalecendo a lide-
rança e arquitetando condições para que a liderança se manifeste também em outras pessoas. 
Nesta corrida contra o tempo, o líder da atualidade deve compartilhar sua causa com a 
equipe, conduzindo e engajando-a para que encontre as respostas necessárias para conquistá-
la. As equipes – principalmente as formadas pela geração Y – anseiam cada vez mais aprender 
algo novo do que simplesmente executar o que o chefe pede. Aliás, a palavra “chefe” remete 
 
24 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
também a alguém que só ordena a execução, sem engajar ou desenvolver – algo extremamente 
ultrapassado. 
Dessa forma, engana-se quem pensa que um líder é basicamente um gestor de pessoas e 
resultados. É muito mais do isso. É também um gestor de clientes, parceiros, processos e sis-
temas, independente da área em que atue na companhia. E, claro, é alguém que deve dissemi-
nar os valores e cultura da empresa, com coerência entre o que faz e fala. 
Há ainda um último aspecto pouco explorado pelos líderes corporativos e que faz toda a 
diferença. É o autogerenciamento, a maneira como um líder gerencia seu tempo, se autode-
senvolve, como aplica sua inteligência emocional e equilibra todas as dimensões da vida (saú-
de, amigos, família, vida espiritual e em comunidade). 
Existe um preconceito de que se preocupar com essas coisas possa tirar o foco e o tempo 
do trabalho. Mas o que importa não é trabalhar mais, e sim melhor. Quando um líder exercita 
sua autogestão, oxigena seu cérebro. Quando está com amigos, recebe conhecimentos e assi-
mila referências que não estão dentro do seu dia a dia na organização. Quando trabalha em 
uma comunidade, sente-se bem consigo mesmo. O sucesso está no equilíbrio. 
Enfim, o que falta no comando das empresas não são competências técnicas, pois estas 
são possíveis de serem construídas, aprendidas ou complementadas com o conhecimento de 
outras pessoas. O que falta de fato são líderes que não tenham receio de perder o poder ao 
desenvolverem sucessores e sejam hábeis para construir pontes (e não paredes) entre todos os 
envolvidos na conquista da sua causa, do seu propósito. 
* César Souza é consultor e presidente-fundador do Grupo Empreenda. Foi eleito pelo Fórum Econômico Mundial um dos 200 líderes 
globais do amanhã e apontado pela Revista Você Rh como um dos 8 entre os melhores experts mundiais em gestão de pessoas. 
Fonte: <http://www.fiesp.com.br/indices-pesquisas-e-publicacoes/artigo-os-lideres-que-empresas-brasileiras-precisam/> 
1.1.3 
CONTEÚDO 3. 
INFLUENCIAR E COMUNICAR: DOIS DESAFIOS DO LÍDER 
Exercer a capacidade de influenciar na liderança está diretamente ligado à comunicação. 
Por isso, influenciar e comunicar são duas palavras que precisam estar na lista de prioridades 
de qualquer líder. Ao longo deste tema, vamos focar nessas duas habilidades cruciais à lide-
rança eficaz, sempre levando em consideração que a interação do líder acontece em diversas 
esferas da sociabilidade.Em uma empresa, por exemplo, é preciso lidar com liderados, forne-
cedores, diretores e presidentes, além de clientes e consumidores em potencial. 
Vamos começar pela capacidade de influenciar pessoas. O líder desenvolve essa habili-
dade a partir de duas perspectivas. A primeira delas é a influência que vem atrelada à autori-
dade formal, já que um pedido ou comando torna-se suficiente para influenciar, à medida que 
o gestor ocupa posição de poder. Já o líder informal ocupa essa posição sem necessariamente 
estar ligado a cargos, o que dificulta a influência em relação ao coletivo. 
25 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Toda tentativa de influenciar parte de um emissor de mensagem. Esse emissor precisa 
escolher um meio de transmitir sua mensagem. Caso não utilize a comunicação face a face, a 
solução é partir para a comunicação mediada por meio de elementos como telefone, e-mail ou 
alguma outra plataforma de comunicação. E, por fim, existe o receptor da mensagem, que, 
neste caso, chamaremos de pessoa-alvo. O poder do líder está em influenciar a pessoa-alvo de 
que suas decisões são melhores para o grupo, deixando claro quais são as metas a serem atin-
gidas a partir das suas ações. 
 
Figura 6 – FLUXO DE COMUNICAÇÃO 
Fonte: Elaboração Própria 
 
Baseando-se nas ideias de Yukl (2011), podemos afirmar que resposta da pessoa-alvo é 
crucial para perceber se houve sucesso na tentativa do líder de influenciar. O resultado dessa 
ação pode ser identificado de três maneiras. São elas: 
1) Sucesso na influência: quando a pessoa-alvo concorda 100% com o líder e assume 
compromisso no cumprimento da solicitação. Percebe-se, nesse tipo de situação, o esforço 
consistente para realizar a tarefa. 
2) Meio sucesso na influência: quando a pessoa-alvo está aberta a resolver a situação, 
mas há pouco entusiasmo em atender a solicitação do líder. Esse resultado pode ser fruto de 
uma não aceitação da atitude do líder, mas o liderado sabe que existem objetivos coletivos que 
precisam ser atingidos e identifica coerência na ação. 
3) Fracasso na influência: quando a pessoa-alvo está decidida a não executar a tarefa. Es-
sa relação pode acontecer de diversas maneiras, seja com tentativa de convencer o líder a de-
sistir da ideia ou buscar meios de sabotar a ação. 
 
26 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
 
Figura 7 – INFLUÊNCIA DO LÍDER 
Fonte: <http://www.4freephotos.com/>. 
 
Os estudiosos ligados à pesquisa sobre liderança desenvolveram diversos trabalhos sobre 
estratégias de influência e como essa modalidade de conhecimento se aplica no mundo dos 
negócios. Para nossa metodologia de aprendizado, é válido trabalhar com 11 táticas proativas 
de influência sistematizadas de modo didático por Yukl (2011). 
As 11 táticas proativas de influência 
● Persuasão racional; 
● Apelos inspiradores; 
● Consulta; 
● Colaboração; 
● Fornecimento de informações; 
● Troca; 
● Adulação; 
● Apelos pessoais; 
● Legitimação; 
● Pressão; 
● Formação de coligações. 
Tática 01: Persuasão racional 
São utilizados argumentos lógicos e racionais para apresentar como a solicitação é viável 
para atingir a tarefa. O diálogo é crucial, com apresentação detalhada dos motivos que levam à 
escolha da ação, além de comparar com outras opções de ações que não teriam tanta eficácia 
se fossem aplicadas. 
Tática 02: Apelos inspiradores 
27 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
É o uso não de argumentos lógicos e racionais, mas de iniciativas que despertem entusi-
asmo e comprometimento a partir do despertar de emoções do receptor. Está muito ligada à 
capacidade de comunicação do líder, que convence o liderado a ser alguém útil e com capaci-
dade de realizar algo excepcional caso desenvolva bem a solicitação do líder. 
Tática 03: Consulta 
Envolve consultar previamente a pessoa ou o grupo para buscar meios de chegar a um 
objetivo. Isso cria um envolvimento com a meta a ser alcançada e aproxima ainda mais o time. 
Porém, compete ao líder compilar, identificar estratégias que foram apreciadas com um mí-
nimo de consenso e traçar o roteiro de trabalho a partir das opiniões das discussões. 
Tática 04: Colaboração 
Está ligada à oferta de fornecimento de recursos ou assistência necessária caso a pessoa 
que irá executar o pedido aceite a proposta. Por exemplo: enviamos novos materiais de traba-
lho para uma equipe que está disposta a atuar em esquema de hora-extra em um momento 
difícil na empresa. Não é uma troca de favores, e sim, um esforço conjunto para se atingir me-
tas que tendem a beneficiar ambos os lados. 
Tática 05: Fornecimento de informações 
É apresentado à pessoa-alvo como a solicitação ou proposta pode beneficiar o indivíduo 
e o grupo. Quando o diálogo envolve pessoas não ligadas ao time do líder, essa tática precisa 
ser planejada de modo a apresentar como as ações estratégicas podem beneficiar o receptor da 
mensagem. 
Tática 06: Troca 
Envolve especialmente a tática de influenciar pessoas que estão indiferentes ou relutan-
tes em atender pedidos. Consiste em oferecer uma recompensa direta para que a meta seja 
alcançada, que pode ser desde algo tangível ou apenas a garantir de que uma troca de favores 
foi estabelecida para o futuro. É preciso ter cautela com essa tática, pois o liderado pode exigir, 
no futuro, uma recompensa que seja fora do padrão ético ou inviável de ser conseguido. 
Tática 07: Adulação 
Tentativa de fazer com que a pessoas passe a nutrir sentimentos positivos em relação ao 
líder. O ato de adular pode acontecer de modo plural: desde um elogio e execução de favores 
até o excesso de simpatia. É preciso ter cautela com a adulação, pois se for identificada como 
atitude de falsidade pode gerar conflitos na equipe. É uma tática pouco útil para uma tentativa 
de influência imediata, mas pode surtir efeito em ações de longo prazo para melhorar o relaci-
onamento com pessoas de difícil trato na empresa. 
Tática 08: Apelos pessoais 
 
28 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
É atrelado ao pedido fincado na amizade ou que remete à bondade e generosidade do 
receptor da mensagem. Pode-se, por exemplo, solicitar algo como amigo (não como gestor), 
deixando claro que a ajuda é crucial para o andamento do trabalho. Essa tática de influência 
está muito ligada a aspectos pessoas e não de trabalho. É necessário ficar atento, pois dificil-
mente surtirá efeito se for aplicada com alguém que não está, de fato, ligada ao emissor da 
mensagem. 
Tática 09: Legitimação 
Essa tática está vinculada com a autoridade que o emissor da mensagem possui, geral-
mente por conta de um cargo ou posição que ocupa. Geralmente, é utilizada para um pedido 
fora do comum. Por exemplo: o gestor da empresa precisa encontrar com possíveis investido-
res, mas seu carro acaba de quebrar no meio do caminho para a reunião. Seu colaborador aca-
ba de vê-lo no meio da rua e vai ajudá-lo. Antes mesmo de contar o que houve, o gestor solici-
ta ao funcionário que lhe dê uma carona emergencial e que pode ajudar no futuro da 
companhia. 
Tática 10: Pressão 
É a tática mais agressiva de todas, envolve o uso de advertências e ameaças para induzir 
a pessoa-alvo a cumprir a solicitação. O problema é que o uso da pressão quase nunca resulta-
rá no comprometimento e ainda pode gerar conflitos na equipe. Entretanto, pode ser crucial 
em assuntos ligados a áreas delicadas como regras de segurança e práticas éticas que precisam 
ser seguidas no ambiente de trabalho. Ainda assim, há meios mais tranquilos de utilizar essa 
tática, como execução de lembretes e solicitações persistentes para que a ação seja efetuada. 
Tática 11: Construção de coligações 
Ação construída a partir da filiação de pessoas que se juntam na missão de influenciar 
alguém. Os coligados nesse processo podem ser outros líderes, liderados ou pessoas ligadas à 
pessoa-alvo. É possível, por exemplo, citar nomes de indivíduos que apoiam a proposta ou 
pedir que outros emissores expliquem a solidez do projeto.O apoiador nessa empreitada por, 
inclusive, utilizar as táticas explicadas acima para convencer a pessoa-alvo a aceitar a missão 
solicitada. 
Atenção! 
As estratégias 01, 02, 03 e 04 são tidas como táticas essenciais. Isso significa que possu-
em maior capacidade de mobilizar o comprometimento da pessoa-alvo. As outras sete tá-
ticas apresentadas são menos eficazes para fomentar o comprometimento, porém, podem 
ser úteis para fortalecer a obediência. Algo interessante é que as táticas menos eficazes po-
dem ser utilizadas em consonância com as essenciais, valorizando ainda mais o potencial 
de influência dos líderes. 
29 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
Quadro de dicas! 
- Uma tentativa de influência tem mais chance de dar certo se você combinar táticas 
diferentes. A persuasão racional, por exemplo, é muito flexível e pode ser combinada com 
boa parte das demais. 
- As táticas essenciais, quando utilizadas de modo compartilhado, podem ser armas 
poderosas para influenciar pessoas. 
- A tática de influência deve ser escolhida de acordo com o resultado que se espera ob-
ter e seguindo o modelo de pessoa-alvo envolvida. 
- A autoridade e o poder têm ligação direta com a capacidade de influenciar. Portanto, 
o líder precisa ser estratégico para manter a confiança do time ao utilizar essas táticas. 
- Estratégias de influência precisam ser pensadas sem perder de vista os aspectos éticos 
e legais. Seja um líder proativo e lembre-se: você precisa ser um exemplo aos seus lidera-
dos. 
Agora que temos a noção de como é complexo o processo de influenciar pessoas, en-
tramos em outra ferramenta crucial à liderança: o ato de comunicar. É pela comunicação que 
a liderança se estrutura, e sem um processo comunicacional eficiente, nem as estratégias liga-
das à influência conseguem ser aplicadas de modo primoroso. Como explica Booher (2011, 
p.73), a “comunicação torna a liderança possível”. 
Os governos não podem liderar. A tecnologia não pode liderar. A estratégia não 
pode liderar. Somente as pessoas podem colocar todas essas coisas em movimento 
através de sua comunicação. Os líderes direcionam a ação com suas vidas e seus 
lábios: mensagens claras, com foco, persuasivas, relevantes e memoráveis. 
(BOOHER, 2011, p.55) 
Se você pretende ser um líder no mercado de trabalho e pouco entende de comunicação, 
o passo inicial é conhecer os meios de comunicação e compreender como eles podem ser utili-
zados a seu favor. As redes sociais, por exemplo, são canais fortes de interação com o público. 
Por meio do Facebook, Twitter, Instagram e outras redes é possível saber o que o público tem 
a dizer e quais os anseios. A partir daí, compete ao líder traçar meios de suprir essa necessida-
de. 
Booher (2011) explica que a função do líder é observar as mensagens e observar tendên-
cias, temas importantes e opiniões massificadas. A partir desse olhar é possível, por exemplo, 
conduzir os trabalhos da equipe e/ou propor melhorias que levarão à construção de uma ima-
gem mais positiva em relação a empresa. E o líder precisa garantir que todas as vozes sejam 
ouvidas, e não apenas a de pessoas que estejam em um nível hierárquico acima do seu. 
 
30 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
 
Figura 8 – O LÍDER E O AMBIENTE VIRTUAL 
Fonte: <http://www.4freephotos.com/>. 
 
Para além do ambiente virtual, o líder precisa aprender a se comunicar de modo simples 
e objetivo. A quantidade de mensagens que circulam nas redes aumenta de modo vertiginoso, 
portanto, a comunicação de uma empresa aos seus colaboradores precisa de um filtro (o lí-
der), que será responsável por facilitar a compreensão dos contextos e assegurar que a mensa-
gem chegue com maior agilidade aos colaboradores. 
Existe uma regra no Jornalismo que organiza as informações sempre da mais importan-
te para a menos importante. Observe, por exemplo, como as notícias em jornais e revistas co-
meçam do fato em si, sendo conduzidas em seguida para o contexto da história. O mesmo se 
aplica a comunicação ligada à liderança. É preciso ir direto ao assunto com objetividade e 
ponto de vista bem definidos na mensagem transmitida. 
E se sua mensagem for negativa? Escolha ser direto. Seja qual for a conversa, 
anúncio, problema ou situação difícil – mecanismos defensivos, imaturidade 
emocional, mau desempenho, medo de perder talentos, medo de admitir erros 
pessoais, clientes insatisfeitos – a comunicação honesta pode levar à mudança. 
(BOOHER, 2011, p.65) 
Dentro do contexto da comunicação, existem três regras essenciais da persuasão que 
precisam ser seguidas: o argumento lógico, a emoção e a demonstração de caráter. Como ar-
gumento lógico entende-se a capacidade de articular os aspectos transmitidos. Já a emoção 
está ligada ao potencial de, por meio da comunicação, envolver as emoções dos receptores da 
mensagem. Por fim, a demonstração de caráter trará sua vontade de agir de modo transparen-
te e dentro de padrões éticos. 
 
 
ARTIGO 
Quer se comunicar melhor? Aprenda a ouvir 
Conor Neill*, da VOCÊ RH. 
31 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
Um de meus primeiros mentores me disse: “Nunca confunda uma circular com a reali-
dade”. Como jovem ingênuo de 22 anos, eu supunha que o pessoal de meu escritório compar-
tilharia as informações de modo aberto e transparente a fim de atingir o objetivo comum da 
companhia. Precisei de várias semanas para encarar a realidade — na ̃o e ́ possível eliminar a 
poli ́tica das interações humanas. 
Trabalhei em 13 empresas distintas, em quatro continentes, e em todas elas havia uma 
grande diferença entre o que diziam as regras do “como deve ser feito” e do que era realmente 
feito. Na verdade, esse problema ocorre na ̃o só nas companhias mas também entre casais, fa-
mi ́lias, times esportivos, pais e escolas etc. Há um desafio de entendimento quase em todos os 
a ̂mbitos que requerem aça ̃o coordenada. 
Por que é tão difícil a comunicaça ̃o? O fato é que nós julgamos a nós mesmos por nossas 
intenções, enquanto os outros nos julgam por nossas ações. Quando eu dou algum conselho a 
um colega, mes­mo que a intença ̃o seja facilitar seu trabalho, ele reage com irritação, pois con-
sidera que estou criticando seu jeito de fazer. 
Essa é a essência do que e ́ difícil na comunicaça ̃o: no ́s vemos as ações e ouvimos as pala-
vras do outro. O empresário que chega 8 minutos atrasado a uma reunião e depois proclama a 
importa ̂ncia “de respeitar os colegas” se mostra incoerente. Sua aça ̃o diz muito mais do que 
suas palavras. 
Quando um líder de uma empresa me pede ajuda para a comunicação de sua liderança, 
eu me concentro em suas atitudes. Sua agenda demonstra que ele realmente leva em conta as 
pessoas que diz ser importantes? Se não for assim, primeiro devemos resolver isso. 
Uma comunicação de confiança tem menos a ver com “quanto você diz” e mais a ver 
com “quanto você ouve”. Não é a quantidade de informação que cria a confiança corporativa, 
mas, sim, quanto a organização sente que as pessoas estão ouvindo e atendendo o que está́ 
sendo comunicado. 
Nós acreditamos em pessoas reais, não em atores. Confiamos no individuo quando suas 
ações são coerentes com as palavras que diz. Nenhuma circular consegue esconder uma reali-
dade que não aparece como mensagem por direito próprio. Como disse Mahatma Gandhi 
uma vez: “Minha vida é a minha mensagem”. 
 
*Conor Neill é professor de comportamento organizacional no IESE Business School – Universidade de Navarra (Espanha). Possui e gerencia 
três empresas. É bachareu em Psicologia e Inteligência Artificial pela Universidade de Nottingham (Reino Unido), e completou um MBA 
bilíngüe no IESE Business School – Universidade de Navarra (Espanha). 
 
Fonte: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/37/noticias/quer-se-comunicar-melhor-aprenda-a-ouvir> 
 
32 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
1.1.4 
CONTEÚDO 4. 
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
 
Figura 9 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇAFonte: Elaboração Própria 
 
Precisamos o tempo todo de motivação. É a partir da motivação que atingimos objeti-
vos, buscamos novas conquistas e temos a certeza que o trabalho, ações desenvolvidas podem 
trazer resultados satisfatórios. No caso do líder, é graça a motivação constante que se torna 
possível manter acesa a capacidade de influenciar pessoas e estabelecer processos de comuni-
cação que facilitem o trabalho em equipe. A motivação e a liderança andam de mãos dadas. 
Chiavenato (2012) explica que para compreender a motivação é necessário analisar o 
comportamento do ser humano. Isso porque a motivação tem relação direta com a pluralida-
de que gira em torno das necessidades dos indivíduos. O segredo do líder é justamente identi-
ficar fatores motivacionais que ampliem o potencial produtivo de sua equipe, mantendo seu 
suporte na gerência das ações enquanto líder e, acima de tudo, como cidadão que compreende 
as necessidades dos liderados. 
A motivação diz respeito à dinâmica do comportamento das pessoas. Motivar 
significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar rumo a determinada 
direção. A motivação está intimamente relacionada com as necessidades pessoais. 
Assim, as necessidades direcionam o comportamento daqueles que procuram 
satisfazer carências pessoais. Tudo o que leva a alguma satisfação dessas necessidades 
motiva o comportamento, isto é, provoca as atitudes das pessoas. (CHIAVENATO, 
2012, p.172) 
33 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Vamos compreender agora, com base na obra de Chiavenato (2012)1, como estão divi-
didas as necessidades básicas do ser humano que culminam com a motivação. Por isso, vamos 
nos debruçar sobre um aspecto da teoria das necessidades, que explica como as pessoas agem 
nas diversas situações a partir de estados de carência. 
● Necessidades fisiológicas: são as mais básicas de todas, afinal, os humanos precisam 
comer, dormir, utilizar vestimentas, se locomover etc. Somente com essas garantias 
asseguradas começamos a despertar para outras necessidades. 
● Necessidade de segurança: os indivíduos passam a se preocupar com perigos reais e 
potenciais que podem impedir seu desenvolvimento. Daí surge o medo de perder o 
emprego, de ter controle emocional, de adquirir bens que melhorem a qualidade de 
vida, dentre outros. 
● Necessidades sociais: se tornam o mais perfeito exemplo da necessidade de socializa-
ção dos indivíduos. Surge o desejo de conseguir o amor, amizades e colegas de traba-
lho e estudo. É a vontade de estar integrado em um grupo. 
● Necessidades de estima: após a realização das necessidades citadas anteriormente, 
surge a cobrança pela criação do autoconceito, da autoestima e autoconfiança, ou se-
ja, o indivíduo começa a sentir a urgência de se ver e se avaliar dentro do contexto 
social no qual está inserido. 
● Necessidades de autorrealização: no topo das necessidades, depois que todas as de-
mais estão minimamente resolvidas, emerge a necessidade de ser algo. É quando uti-
lizamos nosso potencial individual para criar, desenvolver ações e conquistar um es-
paço que chamaremos de nosso. 
Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritária sobre as demais. 
Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada pessoa as necessidades que lhes 
são mais importantes e levá-las à satisfação por meio do trabalho. Algumas pessoas 
dão maior importância à segurança e à estabilidade no trabalho, enquanto outras 
enfatizam o ambiente humano. Algumas preferem o reconhecimento pelo que fazem 
e outras ambicionam o poder. Porém, quase sempre o alcance de certos objetivos 
pessoais (objetivos finais) é conseguido por meio de objetivos intermediários. 
Quando objetivos intermediários alavancam a concretização de objetivos finais, diz-
se que eles têm elevada instrumentalidade. Se a cenoura mata a fome (objetivo final), 
o propósito é consegui-la (objetivo intermediário). Se o dinheiro (objetivo 
intermediário) traz segurança pessoal (objetivo final), ele é utilizado como 
instrumento para alcançar seus objetivos pessoais. O empreendedor precisa levar em 
conta todos esses aspectos da motivação humana. (CHIAVENATO, 2012, p.174) 
1 A teoria das necessidades citada por Chiavenato (2012) é baseada em um modelo criado em 1943 pelo pesquisador Abraham Maslow, 
citado por diversos autores por conta do seu célebre livro A Teoria da Motivação Humana. 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
 
No mercado de trabalho, o líder precisa compreender que o liderado está sempre agindo 
para atingir metas pessoais determinadas por suas necessidades. Os colaboradores seguirão 
melhor as diretrizes do trabalho à medida que estiverem sendo conduzidos para o objetivo 
que almejam. Por isso é tão importante conhecer o perfil daqueles que integram nossa equipe, 
pois o verdadeiro líder também precisa gerenciar as expectativas e frustrações dos parceiros 
que estão ao seu lado. 
É uma troca constante: de um lado temos o líder, em parceria com a empresa, oferecen-
do oportunidades. Do outro, o funcionário que investe tempo e dedicação para uma melhor 
produtividade. Sendo assim, o meio de conquistar pessoas e transformá-las em parceiras no 
mundo dos negócios “é estimular seu comportamento para que deem o melhor de si mesmas 
em troca de incentivos que signifiquem, para elas, um excelente retorno do seu investimento 
pessoal”. (CHIAVENATO, 2012, 175) 
 
 
Figura 10 – A PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW E SUAS IMPLICAÇÕES 
Fonte: <http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=458> 
 
 
 
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LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Dica! 
A motivação de uma pessoa depende de dois tipos de fatores: 
 
1) Fatores internos = estão ligados às questões mais abstratas de cada indivíduo, como 
a personalidade, o potencial de aprendizado, os valores, emoções e os estilos de vida. O lí-
der precisa ficar atento, pois os fatores internos oscilam muito entre os colaboradores. Pa-
ra alguns funcionários, por exemplo, o reconhecimento por um trabalho bem feito vai 
além de gratificações financeiras. É preciso identificar a necessidade de motivar a partir 
das expectativas emocionais. 
 
2) Fatores externos = são mais fáceis de trabalhar, pois estão ligados às recompensas, 
punições e fatores ligados à coesão do trabalho em grupo. Um aumento na gratificação, 
por exemplo, serve de motivação para muitos colaboradores ampliarem a produtividade. 
Envolve também fatores ambientais, como o relacionamento com a família e amigo, ou 
mudanças de funções e de locais de trabalho. Enfim, são situações que eclodem e geram 
novas pressões no local de trabalho. 
 
Você Sabia? 
>>Há empresas que motivam seus funcionários com medalhas ou fotos que apresen-
tam o funcionário com boa produtividade. Ou seja, nem sempre o dinheiro é o motivador 
principal. 
>>A diferença entre chefe e líder fica evidente no âmbito da motivação e como são 
identificadas as necessidades pessoais. 
>>O líder identifica as particularidades de seus liderados. Ele adere a estratégias que 
incluem recompensas diferenciadas. Tem facilidade em abordar questões relacionadas a 
emoções e sentimentos. 
>>O chefe acredita que tudo se resolve na remuneração e pouco (ou nada) se preocupa 
com fatores internos dos seus funcionários. 
Outro ponto importante entre as teorias das necessidades, segundo Maximiano (2000), é 
o fato de que o trabalho pode satisfazer boa parte das necessidades, “desde as necessidades de 
sobrevivência até as de auto-realização, dependendo de cada pessoa, cada grupo e cada situa-
ção de trabalho”. (MAXIMIANO, 2000, p.353) Porém, outras necessidades serão criadas a 
partir das relações dentro do próprio universo de trabalho. 
Portanto, não necessariamente seremos mais motivados ao trabalho pelo fato de termos 
nossas necessidades atendidas. Dessa relação vem o conceito de necessidades instrumentais e 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
terminais.Segundo Maximiano (2000), as instrumentais são aquelas que levam à resolução de 
outras necessidades. Por exemplo, o trabalho leva ao salário, que é o instrumento para com-
prar comida e satisfazer a necessidade básica da alimentação. 
Já a necessidades terminais acabam se satisfazendo de modo natural. A necessidade so-
cial de ter colegas de trabalho, por exemplo, costuma ser resolvida à medida que o indivíduo 
permite que outros colaboradores se aproximem. Abre-se, nesse caso, a possibilidade de novas 
amizades, não necessariamente sendo uma questão resolvida por conta do trabalho. É sua so-
ciabilidade que definirá o processo, e não o ato de trabalhar em si. 
Maximiano (2000) nos ensina ainda que, quando as necessidades não são atendidas, o 
sentimento de frustração é inevitável. E essa sensação pode servir de impulso para outras 
ações e comportamentos que podem prejudicar o ambiente de trabalho. O líder precisa com-
preender esses processos ligados à dinâmica das relações humanos e administrar liderados que 
demonstrem comportamentos ligados à frustração. Os principais comportamentos são a re-
signação e apatia. 
 
 
● Resignação: quando uma pessoa ou o grupo se abate pela frustração e acaba em es-
tado de desânimo. Nesse contexto é comum ouvir frases como “não temos mais saída”, 
“vamos desistir”, “é assim que tem que ser” ou “não adianta continuar trabalhando em ci-
ma disso”. É comum a resignação estar associada à apatia, desmotivação, depressão e de-
sinteresse pelas metas da equipe. 
● Agressão: expressa por meio dos ataques verbais e físicos, a agressão está ligada à 
hostilidade. Podem ser identificadas ações nesse sentido por meio de palavrões, chutes nas 
portas e paredes, arremessos de objetos pelo escritório, enfim, quando há o descarrega-
mento da frustração em um exemplo ligado à ira. Não raro a agressão é voltada para al-
guém de nível hierárquico inferior, quando o indivíduo frustrado não pode externalizar 
sua raiva contra o gestor. 
Além de tudo que foi pontuado ao longo desta temática, existem outros motivos inter-
nos e externos que podem ser associados à motivação. No caso dos motivos internos, temos as 
aptidões e habilidades dos indivíduos. 
Fique ligado! 
As aptidões são as habilidades em potencial, já as habilidades são as aptidões que se 
desenvolveram. Esses dois itens resultam em boa parte do que o indivíduo consegue fazer. 
37 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
Por exemplo, há inúmeras aptidões como a capacidade de lidar com número, o tino musi-
cal, a capacidade de emocionar com a palavra escrita etc. Porém, essas aptidões tornam-se 
habilidades à medida que são aprimoradas, e isso envolve questões culturais, sociais, fami-
liares e educacionais. 
E você? Faça uma relação das suas aptidões e cite quais já podem ser consideradas ha-
bilidades! 
Vamos passar agora para os motivos externos e como eles influenciam na motivação. 
Maximiano (2000, p.357) nos ensina que os motivos externos estão ligados a “estímulos e in-
centivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a ne-
cessidade, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcança-
da”. 
Entre os motivos externos que afetam o desempenho estão o trabalho e as condições de 
trabalho. Por exemplo, é o desafio proposto pelo gerente de vendas, a possibilidade de aumen-
to salarial e a chance de ganhar prêmios pela produtividade. Todos são fatores externos que 
alteram amplamente o desempenho. Ligada a essa perspectiva temos a teoria dos dois fatores2, 
que Maximiano (2000) classifica como um dos mais influentes estudos sobre a motivação para 
o trabalho. 
 Essa teoria, a partir de análises de casos, indica que os aspectos mais satisfatórios para 
os colaboradores estão relacionados ao conteúdo do trabalho, ou seja, a execução da tarefa em 
si. Entre esses aspectos estão a realização de atividades importantes, o exercício de tarefas com 
responsabilidade e a possibilidade de crescimento profissional. Por serem fatores de motiva-
ção, esses argumentos foram batizados de fatores intrínsecos ou fatores M. 
Em contrapartida, os aspectos insatisfatórios estão mais atrelados ao contexto do traba-
lho, às condições relacionadas ao que é executado. Dentre esses aspectos estão o modelo de 
supervisão, o salário, as políticas de administração, as condições físicas e de segurança do tra-
balho, além das relações pessoais. Logo, esses itens foram batizados de fatores extrínsecos ou 
fatores H (higiênicos). 
Explicando! 
Desse modo, a teoria dos dois fatores explica que, dentro de um contexto de trabalho, 
apenas os fatores intrínsecos são capazes de produzir satisfação com o trabalho. Ou seja, 
apenas o trabalho em si e fatores ligados à sua execução direta podem satisfazer o colabo-
rador. Já os fatores extrínsecos reduzem a satisfação e/ou influenciam o estado de satisfa-
2 A teoria dos dois fatores é trabalhada pelo autor a partir da visão dos pesquisadores Frederick Herzberg, Bernard Mausner e Barbara 
Snyderman, autores do livro: A motivação para o trabalho. 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
 
ção gerado pelo trabalho em si. Assim, para que haja motivação é necessário que a pessoa 
esteja satisfeita com o trabalho, tendo a capacidade de exercitar habilidades ou desenvolver 
aptidões, sendo levado em conta sempre que o ambiente laboral é insuficiente para levar à 
satisfação. 
Resumo do tema 01 
Vimos neste tema quais são as características básicas de um líder e percebemos como a 
liderança é exercida pelos indivíduos com capacidade de influenciar o grupo para desenvolver 
ações que gerem resultados almejados. É crucial compreender que líder e chefe possuem dife-
renças, além de que existem tipos de liderança específicos para o trabalho de formação de 
equipes. Aprendemos ainda que comunicar e influenciar são duas palavras importantes no 
comportamento do líder, sendo necessário compreender esses dois processos antes de execu-
tá-los junto aos liderados. Por fim, entendemos como a motivação é crucial nesse fluxo de 
trabalho, pois o líder eficaz precisa saber o melhor meio de motivar os que estão sob sua coor-
denação. Para isso, é crucial observar as necessidades das pessoas. 
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LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
ATIVIDADES COMPLEMENTARES 
Estudo de caso 
Jorge Brito, 37 anos, acaba de assumir a gestão de uma empresa. Está sob sua responsa-
bilidade liderar sete colaboradores. No primeiro contato com a equipe, Jorge se depara com 
funcionários desmotivados e cheios de mágoas em relação ao chefe anterior, demitido uma 
semana antes de ele assumir a função. Apesar de possuir as características básicas do líder, 
Jorge fica apreensivo diante do cenário que encontra e percebe que precisa agir rápido para 
reverter o quadro e transformar os cabisbaixos trabalhadores em parceiros. 
Antecedentes/Contexto 
O desafio de Jorge foi assumido em uma empresa de call center, onde existem outros 
gestores motivando suas equipes e focados na missão de bater metas. Todos os colaboradores 
do seu time são jovens entre 18 e 25 anos, trabalham seis horas por dia e fazem faculdade no 
turno oposto ao trabalho. Os diretores da empresa deixaram claro que todos precisam ser 
mantidos no time por, pelo menos, alguns meses, ou seja, Jorge tem que iniciar seu trabalho 
sem mexer na equipe. 
O problema 
Jorge precisa utilizar as competências de líder para reverter o quadro diante dos funcio-
nários que encontra na empresa. Ao longo de dois dias ele conversou com os sete liderados e 
ouviu relatos desanimadores. Dentre eles o caso de uma jovem estudante de direito. Ela disse 
ter sofrido assédio moral quando o chefe anterior a chamou de incompetente na frente de 
toda a equipe. O mesmo trauma foi relatado por um estudante de comunicação, desmotivado 
depois de ter recebido gritos por conta de uma venda não efetuada. 
Quais são as características de líder que Jorgedeve apresentar? 
Diante de funcionários desmotivados e traumatizados com o chefe anterior, Jorge deci-
de estruturar um plano de ação que precisa ser executado em curto prazo. Ele decide apresen-
tar cinco itens que devem mostrar como o bom andamento do trabalho depende da motivação 
de todos. É preciso agora planejar essas ações e dividi-las de acordo com as práticas de lide-
rança capazes de levar a um trabalho eficaz. 
 
 
 
 
 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIOS PROPOSTOS 
 
QUESTÃO 01 
Enade 2009 
Leia o texto: 
Durante sua atividade profissional, os administradores precisam tomar inúmeras deci-
sões que envolvem riscos com impacto no desempenho de suas organizações. Fazem-no num 
contexto em que não dispõem de informações suficientes e têm restrições de recursos e de 
tempo para coletar mais informações para apoiar o seu processo decisório. Além disso, possu-
em limitações cognitivas que impedem alcançar uma solução ótima para os problemas que 
enfrentam. 
Com base no texto, é CORRETO afirmar que os administradores tomam decisões num 
contexto de racionalidade. 
a) Instrumental. 
b) Legal. 
c) Limitada. 
d) Plena. 
e) Técnica. 
 
QUESTÃO 02 
Enade 2009 
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus lidera-
dos na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos 
organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teori-
as motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços 
dos liderados. 
É CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, 
que 
a) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa 
com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. 
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LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpreta-
ções e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho. 
c) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acre-
ditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o gru-
po. 
d) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu in-
tuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais. 
e) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por 
atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais. 
QUESTÃO 03 
Enade 2009 
Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração entre todos os fun-
cionários para atingir as metas estipuladas, o gerente do Restaurante Paladar Exótico decidiu 
aplicar um Plano de Incentivo de Grupo, por meio de bonificações à sua equipe de funcioná-
rios. 
Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de Grupo? 
a) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da 
equipe de funcionários. 
b) Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar 
na realização das suas atividades. 
c) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência 
deles. 
d) Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do 
restaurante forem atingidas ou superadas. 
e) Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas indivi-
duais. 
 
QUESTÃO 04 
Enade 2006 
Dentre os pilotos que compõem o quadro da Cia. Aérea Lunar, alguns têm demonstrado 
desempenho acima da média. Para esses, o Departamento de Recursos Humanos (RH) resol-
veu estabelecer um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da 
Companhia. Celso, Analista de RH, fez um levantamento das diferentes estratégias para re-
compensar esse grupo de pilotos. 
 
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EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
Quais das estratégias de recompensa relacionadas abaixo são mais indicadas para esse 
caso? 
a) Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização 
empresarial, aliadas ao tempo de serviço no cargo. 
b) Aquelas que atingem indivíduos de desempenho acima do esperado, sem que o 
tempo de serviço seja levado em conta. 
c) Aquelas que contemplam resultados globais, perceptíveis porém impossíveis de 
serem quantificados. 
d) Aquelas que contemplam resultados setoriais, perceptíveis porém impossíveis de 
serem quantificados. 
e) Aquelas que se referem aos indivíduos de desempenho acima do esperado e que 
trabalham há mais tempo na empresa. 
 
 
QUESTÃO 05 
Enade 2006 
Desde o início de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades 
mais desafiadoras do Administrador era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. 
Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nesta 
situação, no Brasil, pode-se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser: 
 
a) Programadas, ocorrendo raras decisões não programadas. 
b) Concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo. 
c) Condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio. 
d) Tomadas com base na racionalidade plena. 
e) Arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
CONSTRUINDO CONHECIMENTO 
 
Jobs (2013) 
Vale a pena conhecer a história de Steve Jobs 
(Ashton Kutcher), que será sempre lembrado por ter 
sido um dos maiores líderes no ramo de tecnologia. O 
filme mostra sua trajetória de vida: de hippie sem foco 
nos estudos até a carreira de sucesso à frente de uma 
das maiores empresas do mundo. Jobs ficou conheci-
do pela personalidade forte e por não se incomodar 
em passar por cima dos outros para atingir suas me-
tas. O filme é uma ótima ferramenta para refletirmos 
sobre as diferentes qualidades que cercam um líder, 
além de levantar questões éticas sobre a condução do 
processo de liderança. 
 
 
 
Fonte: <http://www.joreviews.com/blog/2013/08/16/jobs-movie-review/>. 
 
 
O Último Rei da Escócia (2006) 
Nicholas Garrigan (James McAvoy) é um médi-
co escocês recém-formado que vai para Uganda, na 
África, em busca de aventura em um país onde a po-
pulação precise das suas habilidades médicas. Logo 
após sua chegada, ele conhece o líder recém-
empossado do país Idi Amin (Forest Whitaker), que 
passa a ter o novo médico como seu liderado de confi-
ança. A oportunidade, no entanto, mostrará que nem 
todo líder é pacífico, e o médico se depara com um dos 
mais terríveis ditadores da África. É possível identifi-
car como nem toda liderança é positiva. 
 
 
 
 
Fonte: <http://www.adorocinema.com.br>. 
 
44 
EDER LUIS SANTANA 
LUCIANA RIBEIRO 
 
 
1.2 
TEMA 2. 
O LÍDER E OS DESAFIOS DA CONTEMPORANEIDADE 
1.2.1 
CONTEÚDO 1. 
LIDERANÇA PARA DIVERSIDADE 
 
 
A palavra diversidade está ligada à pluralidade dos indivíduos. A sociedade é formada 
por pessoas de culturas diferentes, religiões diversas e núcleos familiares com diferentes estru-
turas. E, acima de tudo, lidamos com as desigualdades socioeconômicas que são fatores im-
portantes na trajetória e na formação dos profissionais. Um líder precisa estar atento à diver-
sidade. É necessário lidar com as diferenças, evitando ao máximo que seus liderados sofram 
impactos negativos por discriminação religiosa, étnica, de gênero e orientação sexual, ou 
qualquer outro tipo de preconceito. 
No âmbito da liderança e diversidade, o trabalho aparece como um fator de inclusão. Is-
so significa reunir liderados comprometidos com as metas e que, além disso, tenham o poten-
cial de trazer diferentes perspectivas, habilidades, experiências e visões de sociedade. É pela 
diversidade também que mostramos a liderança em sua completude, ou seja, aplicamos nosso 
potencial de influenciar o grupo mesmo que esse grupo seja um exemplo de pluralidade de 
pensamentos. Seguindo essa lógica, ganha a empresa, se fortalece o líder e contribuímos para 
uma sociedade que valoriza